Grupa społeczna, grupa w której dwie lub więcej osób współdziała ze sobą oraz współzależny od siebie w tym sensie, że w zaspakajaniu potrzeb i osiąganiu celów musi na sobie polegać.
Typy grup
Grupy funkcjonalne
Grupy zadaniowe.
Grupy nieformalne albo grupy interesu.
Powody, dla których ludzie łączą się w grupy nieformalne lub grupy interesu :
Przyciąganie interpersonalne..
Działania grupowe..
Cele grupowe.
Zaspakajanie potrzeb (afiliacji).
Korzyści instrumentalne.
Etapy rozwoju grupy
Wzajemna akceptacja.
Komunikacja i podejmowanie decyzji
Motywacja i wydajność.
Kontrola i organizacja.
Cechy dojrzałych grup
Struktura ról :
Struktura ról wyłania się w kilku fazach. Proces rozpoczyna się, kiedy członkowie grupy oczekują przyjęcia przez jednostkę pewnej roli - jest to rola oczekiwana. Oczekiwana rola zostaje przetłumaczona na rolę wysyłaną - są to wiadomości i wskazówki, których używają członkowie grupy dla komunikowania jednostce roli oczekiwanej. Rola spostrzegana to odbierane przez jednostkę znaczenie roli wysyłanej. Wreszcie rola odgrywana, to rola jaką jednostka faktycznie odgrywa. Rola odgrywana z kolei wpływa na przyszłe oczekiwania grupy wobec jednostki.
Kiedy pojawiają się zakłócenia, jednostki mogą doświadczać niejasności ról, konfliktu lub przeciążenia.
Niejasność roli
Konflikt ról.
Przeciążenie roli.
Normy zachowań.
Spójność wewnętrzna.
Czynniki zwiększające spoistość grupy :
Konkurencja międzygrupowa..
Osobiste przyciąganie..
Korzystna ocena.
Zgodność co do celów.
Interakcje.
Przywództwo nieformalne.
Zjawisko facylitacji społecznej
Zjawisko próżniactwa społecznego
Czynniki warunkujące efektywność grupowego i indywidualnego
podejmowania decyzji :
Typ zadania :
Zadanie addytywne :
Zadanie koniunktywne :
Zadanie dysjunktywne :
Strata ponoszona w toku procesu : każdy rodzaj współdziałania w grupie, który utrudnia rozwiązanie problemu.
Niepowodzenie w dzieleniu się unikatową informacją, znaną tylko jednej osobie.
Myślenie grupowe, rodzaj myślenia, w którym dążenie do zachowania grupowej spójności i solidarności jest ważniejsze od realistycznego liczenia się z faktami.
Warunki sprzyjające wystąpieniu myślenia grupowego :
Duża spójność grupy :
Izolacja grupy :;
Autorytarny przywódca : przywódca;
Silny stres :
Słabo wypracowane sposoby podejmowania decyzji :.
Symptomy myślenia grupowego :
Złudzenie odporności na ataki :
Przekonanie o moralnych racjach grupy : „Bóg jest z nami”;
Stereotypowe spostrzeganie przeciwników : (w sposób uproszczony);
Autocenzura : ludzie dobrowolnie odrzucają przeciwne poglądy, aby nie „torpedować samych siebie”;
Ukierunkowany nacisk na dysydentów, aby podporządkowali się większości : jeżeli ludzie wyrażają inne opinie, wywierany jest na nich nacisk w celu upodobnienia ich do większości;
Złudzenie jednomyślności :
Strażnicy jednomyślności :
Konsekwencje myślenia grupowego :
Niespełna analiza alternatywnych poglądów :
Mało realistycznie ujmuje ryzykowność preferowanego rozwiązania;
Opiera się na niepełnej informacji;
Nie przygotowuje planów działania na wypadek niepowodzenia.
Konflikty w organizacjach
Konflikt - wszelkie zetknięcie się sprzecznych dążeń, niezgodności interesów, poglądów, antagonizm, kolizja, spor, zatarg
Konflikt to niezgoda pomiędzy kilkoma osobami lub grupami
Przyczyny konfliktów w organizacjach:
Współzależność:
Różnice celów:
Konkurencja o zasoby:
Dynamika interpersonalna:
Rodzaje konfliktów
Kryterium- podmiot biorący udział w konflikcie:
konflikt indywidualny-wewnętrzny
konflikt miedzyludzki-indywidualny
konflikty międzygrupowe
konflikty miedzyorganizacyjne
Kryterium: treść konfliktu
Konflikt w zakresie wartości
Konflikt przekonań
Konflikt interesów
Stałe elementy konfliktów interpersonalnych:
Co najmniej dwie strony konfliktu
Przedmiot konfliktu
Przeciwstawne działanie konfliktów
Wrogość we wzajemnych stosunkach
Duże zaangażowane emocjonalnie stron biorących udział w konflikcie
Konieczność rozwiązania problemu konfliktowego oraz kto i jak ma tę sytuacje rozwiązać
Współzawodnictwo
Współpraca
Zarządzanie przez konflikt zakłada, że pozytywne funkcje konfliktu można wykorzystać w celu doskonalenia zarządzania
Pozytywne funkcje konfliktu:
Funkcja sygnalizacyjna -Funkcja twórcza - polega na stworzeniu warunków do uświadomienia członkom organizacji problemów, jakie przeżywa organizacja, celem zachęcenia ich do poszukiwania nowych i lepszych rozwiązań
Funkcja motywacyjna -
Metody kierowania konfliktem:
stymulowanie konfliktu
ograniczenie lub tłamszenie konfliktu, rozwiązywanie konfliktu
:
wprowadzenie ludzi z zewnątrz:
postępowanie wbrew regułom
zmiana struktury organizacyjnej
zachęcanie do współzawodnictwa
wybór odpowiednich kierowników
Metody ograniczenia, tłamszenia
wymuszanie
łagodzenie
unik
zasada większości
Metody rozwiązywania konfliktu:
kompromis
Formy kompromisu:
Arbitraż
Rozstrzygniecie losowe
Odniesienie się do przepisów
Przekupienie
Integrujące rozwiązanie problemów
Formy:
Uzgodnienie: spotkanie aby wspólnie rozwiązać problem
Konfrontacje
Odniesienie się do celów wyższego rzędu
Mediacje
Negocjacje
Problemy w Organizacji
Praca menedżera: poszukiwanie i rozwiązywanie problemów
Źródła problemów:
* Pracownicy
* otoczenie zewnętrzne
* funkcja zarządzania
PROBLEM ≠ ZADANIE
Typowe sytuacje problemowe w firmie
Problem istnieje wówczas, gdy mamy do czynienia z różnicą pomiędzy warunkami oczekiwanymi (jak np. planem, celem czy normą) a warunkami rzeczywistymi
(problem niebezpieczeństwa) (problem szansy)
Klasyfikacja problemów
Kryterium złożoności
Problemy płaskie:
Problemy złożone:
Problemy bardzo złożone:
Kryterium ilości możliwych rozwiązań
Konwergencyjne
Dywergencyjne
Kryterium charakterystyki problemów
Problemy dewiacyjne (dysfunkcji)
Problemy optymalizacyjne
Problemy innowacyjne (twórcze) -
Skuteczne rozwiązywanie problemów:
Rozpoznanie problemu.
Określenie priorytetu w rozwiązaniu problemu.
Postawa kierownika wobec problemu (mniej ważne problem do podwładnych)
Stojąc wobec określonego problemu każdy menedżer powinien zadać sobie następujące pytania:
Czy sytuacja poznana jest problemem? O jakiego rodzaju problem chodzi? Gdzie on występuje? Kiedy się pojawił? Jaki jest jego zasięg?
Czy ten problem różni się od innych (podobnych)? W jakich sprawach (sferze) występuje i czy firma miała takie problemy w przeszłości?
Czy łatwo można sobie poradzić z tym problemem?
Czy ten problem może się sam rozwiązać?
Czy ten problem musi koniecznie rozwiązać sam kierownik?
Możliwości rozwiązywania problemów zależą zasadniczo od czterech podobnych czynników:
Rodzaje rozwiązywanych problemów
Sytuacja działania, która może być deterministyczna (określenie celu jest możliwe dzięki wiedzy menedżera), probalistyczna lub nieoznaczona
Świadomość działania - na którą składa się wiedza i system wartości; im większy jest zasięg świadomości menedżera tym szerszy krąg zależności może on sobie uświadamiać i tym efektywniejsze staje się jego działanie.
Możliwości działania.
Sposób radzenia sobie z problemami:
rutynowy
twórczy
Termin „rutyna” oznacza:
5 cech twórczości (E. Nęcka)
TRAFNOŚĆ
ORYGINALNOŚĆ
NIEZWYKŁOŚĆ
KONIECZNOŚĆ
Wartości estetyczne
Schemat rozumowania według Dewey'a:
5 faz rozumowania
Przeszkoda - menedżer dążąc do celu napotyka przeszkody.
Diagnoza - zlokalizowane zostaje źródło problemu i rozwiązana jego struktura.
Hipoteza - etap formowania jednej lub wielu hipotez rozwiązania problemu
Dedukcja - zostaje podjęta próba analizy takiej konsekwentnie nasuwającej się hipotezy, która zachodzi pod warunkiem jej prawdziwości. Wykorzystuje się tutaj logikę i doświadczenie menedżera.
Weryfikacja - następuje konfrontacja przewidywanych konsekwencji z efektami. Jest to etap, w którym przeprowadzane są obserwacje i eksperymenty.
Proces twórczego myślenia ma charakter fazowy:
Preparacja - zebranie danych.
Inkubacja - poszukiwanie pomysłów.
Przełamywanie / olśnienie - narodzenie się pomysłu.
Weryfikacja - ocena i przygotowanie pomysłu do wdrożenia.
Szkolenie i doskonalenie pracowników
Określenie potrzeb szkoleniowych
Zorganizowanie szkolenia
Wdrożenie planu kształcenia oraz jego ocena
Rodzaje potrzeb szkolenia:
zadaniowo - strukturalne:
organizacyjne:
indywidualne:
Potrzeby szkoleniowe, patrząc z perspektywy przedsiębiorstwa, można podzielić na:
stałe:
tymczasowe:
Zewnętrzne źródła informacji o potrzebach szkoleniowych:
Oferty firm szkoleniowych
Programy kształcenia szkół zawodowych różnych poziomów
Programy lub plany szkoleń innych zaprzyjaźnionych organizacji
Raporty dotyczące kształcenia kadr sporządzane przez wyspecjalizowane firmy doradztwa kadrowego
Wewnętrzne źródła informacji o potrzebach szkoleniowych:
Okresowe oceny pracowników
Opisy stanowisk
Standardy kwalifikacyjne
Wywiady z pracownikami, przełożonymi i klientami
Testy wiedzy i umiejętności oraz testy psychologiczne
Obserwacja pracowników
Plan strategiczny organizacji i związane z nim plany operacyjne
Dokumentacja tworzona w poszczególnych jednostkach organizacyjnych
Strukturalne ankiety anonimowe lub jawne
Schemat badana i analizy potrzeb szkoleniowych:
Przygotowanie do badań potrzeb szkoleniowych
określenie celu
określenie zakresu
określenie profilu stanowisk
Przeprowadzenie badań w zakresie kształtowania kadr
wybór narzędzi badawczych
przeprowadzenie badań i opracowanie wyników
filtrowanie
Metody wykorzystywane w procesie rozpoznawania i identyfikacji potrzeb szkoleniowych:
opis zadań - często stanowi on podstawę decyzji szkoleniowych, technika ta jest skuteczna w odniesieniu do nowych pracowników oraz osób, które zostały przeniesione na nowe stanowiska
ocena wykonania pracy - technika ta, o charakterze typowo kontrolnym, koncentruje się na określeniu stopnia wykonania pracy przez konkretnego pracownika oraz wskazaniu przyczyn rozbieżności pomiędzy rezultatami oczekiwanymi a osiąganymi
Pozostałe metody to: obserwacja, badania ankietowe, testy wiedzy, wywiady z pracownikami
Kogo szkolić?
Jak szkolić?
Szkolenia wewnętrzne:
szkolenia z oderwaniem od pracy
i bez oderwania od pracy
Szkolenie z oderwaniem od pracy
Szkolenie bez oderwania od pracy (w miejscu pracy) - jest najbardziej polecaną i pozwalająca na doskonalenie swoich umiejętności bezpośrednio w trakcie pracy
Najbardziej popularne metody szkoleń na stanowisku pracy:
Trening przez pracę - jest to metoda prosta i mało kosztowna, stosowana w programach wprowadzania nowych pracowników na stanowisku pracy. Osoba szkolona może obserwować doświadczonego pracownika, a gdy sama rozwiązuje nowy problem może liczyć na rade osoby, której powierzone jest szkolenie
Rotacja stanowisk
Patronat
Kiedy stosuje się szkolenie w miejscu pracy?
szkolenie to może być stosowane jako narzędzie doraźne lub jako etap realizacji całego planu rozwoju danego pracownika
spełnia swoje funkcje w przypadku konieczności przeszkolenia jednej lub kilku osób dokooptowanych do istniejącego już zespołu
sprawdza się w przypadku pracowników, którzy przez awans zmienili zakres swoich obowiązków
Zalety:
umożliwia dostosowanie programu do poziomu umiejętności szkolonego
zapewnia elastyczność programu, dopuszcza rozwiązania ad hoc
gwarantuje skuteczną komunikację między trenerem a szkolonym
pomaga wypracować optymalna płaszczyznę porozumienia i zaufania
daje możliwość precyzyjnego monitorowania poziomu rozwoju pracownika i dostosowania się do jego tempa wzrostu
ukierunkowuje komentarz zwrotny i zwiększa jego akceptowalność
pozostawia pracownika na miejscu pracy
Decyzje
Proces podejmowania decyzji - rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych możliwości, wybór „najlepszej z nich” i wprowadzenie jej w życie
Czynniki behawioralne wpływające na decyzję:
intuicja
narastanie zaangażowania
skłonność do ryzyka
etyka indywidualna
Kryterium stopnia powtarzalności:
decyzje programowane
decyzje nieprogramowane
Modeli podejmowania decyzji jest wiele:
racjonalny (klasyczny)
proceduralny (biurokratyczny)
pragmatyczny (kompromisowy)
fundamentalistyczny
...
Normatywne podejście do podejmowania decyzji określaja sposób, w jaki menedżerowie podejmują decyzję; zakłada on logiczną i racjonalną naturę menedżerów oraz przyjmuje, że ich decyzje najlepiej służą interesom organizacji
Etapy racjonalnego podejmowania decyzji:
rozeznanie i zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej
identyfikacja alternatywnych wariantów
ocena wariantów z punktu widzenia wykonalności, wystarczalności, konsekwencji
wybór wariantu
wdrożenie wybranego wariantu
obserwacja i ocena wyników
Bariery utrudniające podejmowanie obiektywnych i racjonalnych decyzji:
Do barier, które stają na przeszkodzie podejmowanie decyzji obiektywnych należą przede wszystkim:
bariera hierarchiczna:
bariera nienaruszalności: o pewnych rzeczach się nie mówi i nie krytykuje
bariera mądrości grupowej:
bariera taktyczna
bariera pozornych kompetencji: czyli taka, która zadowoli przełożonego
bariera racjonalności
Psychospołeczne problemy kształtowania kultury organizacyjnej
Większość badaczy niezależnie od wyznawanej orientacji jest zgodna co do tego, że:
Kultura w organizacji istnieje
Każda kultura jest niepowtarzalna, unikatowa, jedyna, wyjątkowa
Kultura jest budulcem pożądanych zachowań organizacyjnych, tożsamości wewnętrznej firmy i jej wizerunku zewnętrznego
Opisowe wyróżniki kultury organizacyjnej:
Filozofia, która kieruje polityką organizacji
Wartości, które określają filozofię lub misje firmy
Klimat organizacji i nastawienie do pracy, stopień osobistej odpowiedzialności za pracę
Zwyczajowe i tradycyjne sposoby myślenia i działania
Zasady osiągania postępów w organizacji
.
E.H. Schein określa kulturę jako zespół rozsądnych reguł postępowania, odkrytych i ustanowionych i rozwijanych przez grupę służących do zmagania się z problemami wewnątrz integracji i zewnętrznym dostosowaniem, które wytyczają nowym członkom zespołu sposób myślenia i odczuwania.
Fazy kształtowania się kultury (wg Scheina)
Formowanie założeń kultury
Rozwój kultury: poszukiwanie tego co łączy a nie dzieli
Proces trwania kultury, jej docieranie się
Dojrzałość - pełna stabilizacja, silna kontrola wewnętrzna, koncentracja na utrzymaniu grupy, ale tez niechęć do nowych idei, zmian
(ewentualna) : Formowanie nowej kultury odmiennej albo zmodyfikowanej
Etapy uczenia się kultury:
Spontaniczność, bezrefleksyjność działań
Tworzenie się subkultur
Intensywny proces budowania wspólnoty pracowniczej
Przejawy kultury:
Symbolika -uznaje się:
symbolikę architektoniczną
symbole fizyczne
symbole statusu
Sposoby komunikowania się:
język - wspólne wyrażenia, skróty myślowe, wyrazy trudne do zrozumienia dla osób z zewnątrz
formuły lingwistyczne, hasła, zawołania przydomki
sposób przyjmowania interesantów, klientów
sposób odnoszenia się ludzi do siebie nawzajem
Rytuały jako sposoby przekazywania treści:
witanie się ludzi
przyjmowanie nowych do pracy
rozpoczynanie dnia pracy
obchodzenie szczególnych uroczystości: imieniny, urodziny, odejścia na emeryturę
spędzanie przerw w pracy
spędzanie wolnych dni np. pikniki firmowe
wspólne lunche, wyjazdy na wycieczki integrujące
Wartości i normy
wartości - przedmioty, stany rzeczy, sytuacje, które ludzie cenią i starają się je osiągnąć. Są bardzo stabilne i określają co słuszne i co pożądane
normy - określają do czego należy dążyć, a czego unikać. Są wyraźne artykułowane jako powinności, mają charakter obligacyjny, normy zwyczajowe, sąsiedzie.
Mity - to anegdoty, opowieści (mogą być wymyślone), które utrwaliły się mocno, mają cel socjalizacyjny, podkreślają to, co w danej organizacji jest akceptowane, uprawnione, a także to, czego ni można tolerować. Mity, legendy dowcipy umożliwiają ludziom uczestnictwo w wydarzeniach, które już minęły. Jest to symboliczne unieruchomienie czasu. W mitach tkwi zbiorowa mądrość, cenne wskazówki, porady
Tabu - to sprawy o których nie wypada mówić, działania, których wykonanie nie jest możliwe
Profile kultury organizacyjnej:
kultura zachowawcza i kultura innowacyjna
kultura kobieca i kultura męska
kultura biurokratyczna i kultura pragmatyczna
kultura silna i kultura słaba
kultura elitarna i kultura egalitarna
Kultura zachowawcza (konserwatywna)
Na plan pierwszy wybijają się normy i wartości, symbole, tradycje cenione i bronione przez uczestników organizacji. Firma orientuje się na przeszłość, przejawy kultury to: portrety założycieli, tytułowanie, ceremoniały, obrzędy, przywiązanie do ładu i porządku, ludzi cechuje silna potrzeba stabilizacji, co oznacza słabsze ambicje rozwoju, słabą motywację do osiągnięć. Rozwój jest zaprzeczeniem stabilizacji, wywołuje silny opór, torpedowanie zmian. Każda zmiana kojarzy się z pogorszeniem sytuacji, ludzie nie podejmują inicjatyw, ponieważ nie wierzą w ich sens: „jest spokój, to po co jakieś zmiany”, „zawsze tak było i było dobrze”
Kultura innowacyjna
Firma chętnie podejmuje ryzyko ze względu na zainteresowanie rozwojem, zmianą długofalową, planami. Nacisk na przyszłość, towarzyszy temu orientacja na ludzi młodych, zdolnych, dynamicznych i niepokornych. Ludzie nastawieni są na wyzwania, osiągnięcia
Kultura męska (agresywna silna)
Firma jest nastawiona na zadania a nie na zaspokajanie potrzeb pracowniczych. Ludzie są stanowczy, energiczni, czasem wykazują postawy agresywne, zwłaszcza w kontaktach z konkurencją. Najbardziej eksponowane wartości to współzawodnictwo, rywalizacja, walka
Kultura kobieca (przyjazna, wspierająca, łagodna, opiekuńcza, intuicyjna)
Kultura biurokratyczna
Firma przyjmuje reguły organizacji, nie ma dowolności zachowań. Wszystko jest regulowane przepisami, ludzie domagają się jednoznacznego określenia wymagań, nie chcą akceptować ogólnie zarysowanych ram i dowolności interpretacyjnej. Reguły wprowadzają ład, zmniejszają niepewność, istnieje dążność do ujednolicania procedur. Wszyscy pracują i zachowują się tak samo. Nie wolno łamać reguł.
Kultura pragmatyczna (użyteczna)
W firmie przywiązuje się małą wagę do szczegółowych reguł działania. Ludzie nie przejmują się nimi, a firma tego nie sankcjonuje. Stosuje się natomiast kryteria skutecznego działania, zebrania i narady są wyłącznie po to by wymienić doświadczenia i przedyskutować pomysły, ludzi cechuje skłonność do ryzyka. Kultury pragmatyczne to często kultury profesjonalne, dostrzegają dużą rolę eksperymentów, konsultantów, zorientowane są na zadania, nowe metody badania. Często wykorzystywana jest metoda „burzy mózgów” do podejmowania decyzji.
Kultura silna i słaba
Charakterystykę silnej i słabej kultury organizacji można przedstawić porównując aspekty obu kultur:
Silna |
Słaba |
- służy systemowi |
- załamanie systemu |
- niepisane normy |
- formalne reguły |
- stała struktura |
- chwiejna struktura |
- wysokie kompetencje personelu |
- niska kompetencje personelu |
- wysoki stopień zaangażowania |
- niski stopień zaangażowania |
- poczucie bycia kimś ważnym |
- poczucie „zwyczajności” |
- wysoka jakość produktu |
- poczucie wstydu za niepowodzenia |
- dzielenie odczuć z odniesionych sukcesów |
- niska jakość produktów |
|
- dzielenie odczuć z poniesionych porażek |
Kultura elitarna
Firma bazuje na absolwentach uczelni, są to zwykle renomowane placówki naukowe dostarczające co roku przymusów z określonym statusem w biznesie. Kulturę taką cechują:
szacunek dla kwalifikacji zawodowych uzyskanych w dobrych szkołach
szerokie uzasadnienie różnic w hierarchii władzy, „znaj swoje miejsce w szeregu”, „zarząd wie najlepiej”
drobiazgowa selekcja na stanowiska, nowi muszą się wykazać referencjami uzyskanymi od prawdziwych autorytetów
Kultura firmy jest rozpoznawana po bogatej symbolice: ubiór i wystrój wnętrz, oznaki, identyfikatory, rytuały, itp.
Kultura egalitarna
Firma często w przesadny sposób ukazuje brak sztywnej hierarchii władzy, równość wszystkich między sobą, nie spotykamy tu tytułowania, ludzie mówią sobie po imieniu, władza nie wydaje się być potrzebna