Dochodowość segmentu małych i średnich przedsiębiorstw dla banków a zarządzanie relacjami z klientami (CRM)

Przemysław Kulawczuk, Uniwersystet Gdański, Wydział Ekonomiczny

1. Wdrażanie systemów monitoringu dochodowości klientów z segmentu MSP w polskich bankach

Problematyka dochodowości segmentu MSP dla banków jest w polskiej literaturze ekonomicznej zagadnieniem nowym. Do tej pory zagadnienie opłacalności poszczególnych segmentów dla banków było rozwiązywane praktycznie w ramach opracowań oprogramowania wspomagającego zarządzanie relacjami z klientami (Customer Relationship Management - CRM) w poszczególnych bankach. Dla uporządkowania relacji z klientami, poddawano ich segmentacji według wartości przychodów, ale także wyodrębniano grupy celowe charakteryzujące się wysoką dochodowością, grupy o akceptowanej dochodowości, oraz grupy o nieakceptowanej opłacalności, które w praktyce wielu banków były eliminowane z obsługi. Spektakularnym przykładem zastosowania tego typu rozwiązań były działania BIG Banku Gdańskiego S.A., podjęte jeszcze w 1999 roku, polegające na dużych podwyżkach opłat dla drobnych klientów (prawdopodobnie nieopłacalnych), które doprowadziły do ich ogromnego odpływu. Było to pierwsze wielkie „czyszczenie portfela” zaobserwowane w polskiej bankowości.

Zapoczątkowane przez BIG BG S.A. „działania czyszczące” były potem kontynuowane z większym lub mniejszym nasileniem przez inne banki w Polsce, jednak prowadzono je znacznie delikatniej dla zachowania reputacji wśród klientów. W efekcie dochodziło do poruszających „wędrówek przedsiębiorstw” z banku do banku aż wreszcie trafiały one do swojego banku docelowego. Te „wędrówki ludów” były silną oznaką sterowania bankami w oparciu o oceny dochodowości klientów.

Dochodowość segmentu MSP dla banków jest zagadnieniem z zakresu zarządzania relacjami z klientami i każdy bank posiada własne rozwiązania informatyczno zarządcze, pomagające ocenić opłacalność zarówno tego segmentu jak i istniejących w nim grup. Dla zrozumienia problemów związanych z istniejącym oprogramowaniem warto zapoznać się ze zdaniem specjalistów informatycznych.

Jak pisze Marek Górski „Ważna jest nie tylko znajomość obecnego salda klienta, ale jego zachowanie w przeszłości. Aby przewidzieć jego dochodowość, należy wiedzieć, co robił dotychczas, z jakich produktów korzystał i czy dla uzyskania niektórych usług nie idzie do konkurencji. Systemy operacyjne nie mają wszystkich potrzebnych informacji, bo dane w nich są nadpisywane (np. salda). Dla potrzeb analizy danych historycznych należy je gromadzić w oddzielnej bazie wielowymiarowej - tu jest miejsce dla tzw. hurtowni danych.”

Jak twierdzi dalej M. Górski „dzięki takiemu systemowi możliwe są działania takie jak analiza klienta w wymiarze czasowym - do tego potrzeba ogromnych ilości informacji. Ich analizą zajmują się już na świecie systemy klasy sieci neuronowych - jeśli działają one na odpowiednio dużej próbce, potrafią wykryć statystycznie ważące powiązania pomiędzy charakterystykami klienta a dochodem, który przynosi on dla banku. Mogą to być powiązania o charakterze socjo-demograficznym (przykładowo: możemy odkryć, że klienci z określonej dzielnicy lepiej spłacają kredyty, lub biorą większe i dlatego generują większy dochód). Potrzebne są dane na temat wieku, zatrudnienia, regularności spłat i wysokości rat. Przydają się nawet takie informacje, jak liczba dzieci czy marka posiadanego samochodu. Na tej podstawie opracowuje się tzw. karty scoringowe (Balanced Scorecard) - charakterystyki, które mogą być wyliczone automatycznie przez system. Jeśli analiza próbki została przeprowadzona rzetelnie, to można sobie wyobrazić sytuację, w której klient ubiegający się o kredyt odpowiada na szereg pytań na formularzu elektronicznym, a po zakończeniu ankiety system sam decyduje o tym, czy przydzielić kredyt, czy nie.”

Wśród największych wdrożeń systemów CRM w ciągu ostatnich 3 lat (wartych powyżej 30 mln USD) można znaleźć pakiety: ICBS firmy Fiserv (wdrożenia: BŚ, BZ, BIG Bank Millenium, WBK), Profile firmy Sanchez (BPH, Kredyt Bank, PBK) oraz Systematics firmy Alltel (Pekao SA)

Reasumując można przyjąć, że zasadnicze zręby systemów zarządzania relacjami z klientami dostarczone zostały przez zagraniczne firmy specjalizujące się w opracowywaniu oprogramowania wspomagającego zarządzanie. Systemy te dają jednak poszczególnym bankom dużą swobodę w zakresie określania kryteriów segmentacji klientów, szczegółowych zasad zaliczania klientów do określonych grup oraz procedur związanych z obsługą relacji w poszczególnych grupach klientów. Zasadniczym czynnikiem decydującym o zaliczeniu klientów z sektora MSP do poszczególnych grup (preferowana, akceptowana i do eliminacji) była w Polsce, według obserwacji autora, dochodowość klientów (zyskowność). Praktycy CRM przeciwstawiają jej tzw. ostateczną wartość klienta.

Jak pisze Mohanbir Sawhney: „Najczęściej spotykaną miarą wartości klienta jest tzw. Ostateczna Wartość Klienta, czyli spodziewany przychód wygenerowany przez owego klienta w całym okresie kontaktów z firmą. Kłopot w tym, że mało która z dużych firm ma pojęcie o aktualnym poziomie wpływów od poszczególnych klientów, o prognozach na przyszłość nie wspominając. Bywają klienci kupujący wiele różnych produktów od wielu różnych działów firmy, które są tak samodzielne i poodgradzane od siebie, że nie sposób pozbierać od nich wiarygodne dane ilustrujące całkowitą wartość jakiegoś pojedynczego klienta. Na przykład firma Procter & Gamble ustaliła, że wielka liczba gospodarstw domowych wydaje niemal połowę swoich pieniędzy przeznaczonych na pakowane dobra konsumpcyjne na jej towary. Niestety, P&G nie ma pojęcia, kto konkretnie i co kupuje, bowiem firma zorganizowana jest wokół marek towarów a nie poszczególnych klientów. Nawet jeśli pokusimy się o ustalenie wspomnianej Ostatecznej Wartości Klienta, możemy po drodze przeoczyć jeden ważny element całej sytuacji. Otóż ową wartość klienta mierzymy na podstawie obecnych przychodów z transakcji zawieranych z danym klientem, nie zwracając przy tym uwagi na jego potencjał, na to, ile ów klient ewentualnie mógłby u nas kupować.”

Obserwacje Sawhney'a dotyczące wyceny klienta, opartej na bieżącej dochodowości klientów można ująć w 5 zasadniczych elementów, które decydują o rzeczywistej wartości klienta:

1. Całkowita wartość relacji klientów z firmą,

2. Możliwa do uzyskania wartość tych relacji

3. Zysk osiągany w ramach relacji

4. Wiedza, jaką mogą przynieść kontakty firmy z klientem,

5. Wpływ, jaki dany klient może wywrzeć na innych klientów.

Inni ekonomiści, np. Tom Richebacher zwracają uwagę na fakt, iż typowym błędem zarządzania w bankach jest odzwierciedlanie w systemach CRM tylko tradycyjnych reguł rachunkowości lub też pomijanie zagadnienia lojalności klienta - np. Mike Wiley oraz nie traktowanie relacji z klientem jako wartości na całe życie - por np. Ralph Harrison. W rezultacie rozpatruje się tylko bieżącą dochodowość klientów i na jej podstawie podejmuje decyzje w zakresie przyporządkowania klientów do określonych grup w zakresie dochodowości. Linia krytyki wobec banków zarysowana przez wskazanych powyżej autorów

sprowadza się do stwierdzenia, że budowanie systemu zarządzania relacjami z klientami tylko wokół czysto rachunkowej zyskowności klientów pomija rzeczywistą wartość klientów, którą szacować można w oparciu o cały okres jego kontaktów z bankiem: przeszłych, obecnych i potencjalnych.

Jak podaje Marek Szczepaniec, na podstawie przeprowadzonych w roku 1999 badań firmy Ernst and Young na próbie 125 instytucji finansowych z 20 krajów wynikało, że w 1999 roku 25% z nich prowadziło segmentację według zyskowności. W chwili obecnej możliwości oceny klientów według kryterium zyskowności posiadają wszystkie ważniejsze banki komercyjne w Polsce. Z reguły wprowadzenie takiego systemu wywołuje „konwulsje” w banku („godzina prawdy”) połączone z chęcią natychmiastowego pozbycia się klientów „generujących straty”. W efekcie bank podejmuje nerwowe ruchy cenowe lub w zakresie obsługi, chcąc zniechęcić część istniejących klientów do pozostania w banku. Trudno o gorsze wzorce działania.

2. Praktyczne stosowanie systemów CRM w praktyce polskich banków w odniesieniu do segmentu MSP w ocenie audytorów zewnętrznych. Banki Pawłowa kontra Banki Cyklu Życia Klienta

Polsko-Amerykańska Fundacja Doradztwa dla Małych Przedsiębiorstw wspólnie z partnerami prowadzi, począwszy od 1999 roku, konkurs „Bank Przyjazny dla Przedsiębiorców”, którego zasadniczym celem jest promowanie wśród przedsiębiorców banków posiadających ofertę dopasowaną do potrzeb segmentu MSP oraz stosujących wyróżniające się rozwiązania z zakresu obsługi tego sektora. W ciągu 5 lat przez konkurs przewinęło się ponad 50 banków, zarówno komercyjnych jak i spółdzielczych, odbyto audyty konkursowe w ponad 600 oddziałach bankowych, przeanalizowano kilkanaście tysięcy ankiet przedsiębiorców na temat oceny działalności banków. Szczególnie dogłębnie rozpatrywana w konkursie jest kwestia relacji klientów z segmentu MSP z bankami. Zagadanie dochodowości klientów przejawia się w ocenach tego konkursu od samego początku. Wydaje się, że na podstawie dotychczasowych doświadczeń konkursowych można sformułować pewne spostrzeżenia, które pomogą bankom lepiej ustawić systemy CRM, zapewniając długookresową opłacalność relacji z klientami z sektora MSP.

Uczestnicząc w procedurach konkursowych od 5 lat można odnieść wrażenie, że przywołane w punkcie 1 krytyczne oceny zagranicznych specjalistów bankowego CRM odnoszące się do kwestii oceny dochodowości klientów znajdują swoje pełne potwierdzenie wśród czołówki polskich banków komercyjnych. W szczególności można zaobserwować pewien schemat postępowania wobec sektora MSP wywołany uproszczonym spojrzeniem na dochodowość klienta. Schemat ten w tej pracy nazwano schematem Banku Pawłowa i posiada on charakter behawioralny.

Schemat Banku Pawłowa

Aby jasno wytłumaczyć zasadę tego schematu myślenia proponuję posłużyć się przykładem życiowym. Mam 2-letniego przyjacielskiego psa labradora płci męskiej z którym 2-3 razy dziennie wychodzę na spacer do lasu. Wychodząc zabieram z sobą przysmaki, najczęściej psie herbatniki, które wkładam do kieszeni, w której trzymam też klucze od domu. Aby dostać herbatnika pies jest nauczony usiąść, wyciągnąć łapę i szczeknąć (pies musi poprosić). Ilekroć wkładam rękę po herbatnika do kieszeni z kluczami powstaje mechaniczny hałas. Kilkakrotnie jednak zapomniałem herbatników i bezwiednie sięgałem do kieszeni aby ich poszukać. Pies na dźwięk zgrzytających kluczy zawsze przybiegał licząc, ze dostanie nagrodę. Pies skojarzył, że „klucze” = „przysmak”. Teraz aby zapanować nad psem, wystarczy, że potrząsnę tylko kluczami a pies przybiega, siada i podaje łapę. Jak się domagam to jeszcze szczeknie. Nie umniejszając mojego pełnego szacunku do bankowców zajmujących się finansowaniem MSP, czasami odnoszę wrażenie, że niektórzy postępują tak jak mój pies.

Typowym sposobem rozumowania niektórych „wykształconych” bankowców zajmujących się finansowaniem MSP jest następujący tok myślenia: „Wszyscy oferują w zasadzie te same usługi bankowe dla przedsiębiorców. Kluczem do sukcesu jest takie ustawienie kadry aby nasze produkty zapewniały nam jak największą dochodowość. Jeżeli sprzedaż jakiś produktów nie wychodzi to trzeba ten produkt wycofać. Obok analizy produktów, dochodowa sprzedaż wymaga także analizy dochodowości klientów. Chcemy obsługiwać tylko tych klientów, którzy posiadają dochodowość dla banku. Za pomocą istniejących systemów rachunkowości jesteśmy w stanie sprawdzić aktualną dochodowość każdego klienta. Najlepiej jeżeli pozbędziemy się klientów, którzy generują nam straty lub mają zbyt niską dochodowość („niska dochodowość” = „eliminacja”, „klucze” = „przysmak”). Nie prowadzimy przecież działalności społecznej. Jeżeli nasza kadra jest za duża do obsługi zmniejszonego strumienia klientów to trzeba ją zredukować („zmniejszony strumień klientów” = „zmniejszona kadra”). Trzeba dostosować zaangażowane zasoby do uzyskiwanych efektów. Powinniśmy analizować ryzyka kredytowe. Jeżeli jakaś branża (np. budowlana) posiada zbyt duże ryzyko kredytowe to firmom z tej branży nie należy udzielać żadnych dalszych kredytów. Najlepiej też wypowiedzieć umowy firmom budowlanym („złe kredyty” = „duże ryzyko” = „natychmiastowe wycofanie się z kredytowania”). Nie chcemy aby „Centrala” nas wyrzuciła za „pakowanie” się w ryzyka.”

Ten schemat myślenia opierający się na prostych skojarzeniach, dotyczy, co jest paradoksalne, z reguły banków komercyjnych korzystających z zaawansowanego oprogramowania CRM, pozwalającego na obliczanie bieżącej opłacalności poszczególnych klientów i ich grup, a także dysponujących kadrą niemal w 100% o wyższym wykształceniu. Ludzie ci w większości marnują swoje talenty, mechanicznie odzwierciedlając sztucznie stworzone procedury przez ludzi, którzy nie mają pojęcia o małej i średniej przedsiębiorczości. Pracownikom tym nie stworzono żadnych szans aby wykazać się swoją przedsiębiorczością bankową. Jest innym paradoksem jest fakt, że problemy te nie dotyczą mniej zaawansowanych technologicznie banków spółdzielczych, w których jedynie nieduża część posiada wyszukane oprogramowanie pozwalające na bieżące liczenie dochodowości klientów.

Każde ze zdań przedstawionego wcześniej toku myślenia, chociaż pojedynczo wydaje się racjonalne, w całości tworzy fałszywy obraz. Stwierdzenie o upodabnianiu się produktów wszystkich banków przeczy zarówno tendencjom różnicowania się klientów z punktu widzenia ich zaawansowania technologicznego jak też z punktu widzenia ich potrzeb, czy chociażby miejsca w cyklu życia kontaktów klienta z bankiem. Proces różnicowania się klientów następuje i będzie następował coraz szybciej. W efekcie w miejsce typowej, standaryzowanej oferty „dla każdego” powstaje miejsce na setki wyspecjalizowanych produktów dla wielu grup klientów, zorientowanych zarówno branżowo jak też w zależności od stopnia ich rozwoju.

Przekonanie o podobieństwie oferty pozostałych banków wywołuje pesymizm związany z innowacjami produktowymi. „Nie warto myśleć o czymś nowym - wszyscy mają to samo.” Banki jeszcze 5 lat temu skłonne do wdrażania nowych produktów, a nawet eksperymentowania, teraz za wszelką ceną poszukują unifikacji w celu minimalizacji kosztów. Czyżby stara fordowska zasada o jedynym dopuszczalnym czarnym kolorze miała znowu obowiązywać? Przekonanie o podobieństwie prowadzi do bezkrytycznej akceptacji sztampy i standardu (zwłaszcza jeżeli pochodzi on z zagranicy) i zniechęca do twórczego myślenia. Dochodowość klienta liczona jako bieżąca dochodowość, pomija aspekt przyszłości oraz edukowania jednego klienta przez drugiego. Czy banki opracowują prognozy dochodowości dla swoich klientów? Czy ścieżki rozwojowe klientów danego banku są śledzone tak aby przygotować modele kariery biznesowej klienta i roli w tej karierze banku? W jakim zakresie w sukcesie biznesu klienta ma uczestniczyć bank? Czy bank potrafi skorzystać z sukcesu klienta jeżeli nie potrafi go przewidzieć? Na te pytania nie ma dobrych odpowiedzi w polskiej praktyce bankowej. Bankowcy nie interesują się przyszłością, a jedynie patrzą na szybkie efekty dochodowe. Dlatego tylko nieliczne banki komercyjne interesują się przedsiębiorcami rozpoczynającymi działalność gospodarczą.

Oparcie koncepcji grup docelowych tylko na opłacalnych klientach prowadzi do eliminacji z grupy klientów banku grup obecnie generujących straty (głownie poprzez politykę cenową). Zmniejszenie strumieni klientów wymusza restrukturyzację zatrudnienia. Dochodowi klienci przychodzą do banku i widzą szczątkową obsługę. Uciekają, ponieważ widzą, że bank się „zwija”. To z kolei znowu wymusza kolejną redukcję personelu. Pogorszenie jakości obsługi towarzyszy z reguły każdej restrukturyzacji. W efekcie dochodowi klienci obsługiwani są coraz gorzej. Bank ma coraz większe zyski. Powstaje mechanizm błędnego koła: niezadowoleni klienci - rosnący zysk - ucieczka do innych banków- spadek dochodowości- restrukturyzacja itd. Dla zwiększenia obecnych zysków trzeba jeszcze bardziej pogorszyć jakość obsługi. Banki Pawłowa wywołują frustracje klientów z sektora MSP. Ich system zaczyna sięgać dna. Niżej już się nie da zejść. W ten sposób można zmarnować niejeden dobry bank. Przeciwieństwem tego schematu jest Bank Cyklu Życia Klienta.

Schemat Banku Cyklu Życia Klienta

Jest kwestią bezsporną, że kontakty klienta z bankiem można ująć w formie pewnego cyklu, obejmującego proces: 1) zapoznawania się z bankiem, 2) wstępnego sondowania, 3) korzystania w mniejszym zakresie z usług banku, oraz 4) pełnej współpracy. Likwidacja działalności biznesowej powoduje: 5) zakończenie współpracy i cyklu - klient znika. Każdej z faz życia klienta bankowego można przyporządkować określony poziom dochodowości klienta dla banku. Można w uproszczeniu przyjąć, że w dwóch pierwszych fazach relacje z klientem generują deficyt, dopiero w trzeciej fazie powstaje opłacalność, czwarta jest najbardziej dochodowa i wreszcie likwidacja działalności klienta znowu wprowadza deficyt. W efekcie na pięć faz cyklu życia klienta bankowego tylko dwie bezsprzecznie są opłacalne z punktu widzenia bieżącej dochodowości. Obserwacje te można zmieścić na wykresie, na którym umieszczono również cykl życia przedsiębiorstwa. Na osi pionowej oznaczono wartość sprzedaży firmy oraz poziom dochodowości klienta dla banku, a na osi poziomej - czas.

Wykres 1

Cykl życia przedsiębiorstwa oraz jego dochodowość dla banku

Źródło: opracowanie własne; objaśnienia: krzywa dolna dochodowości klienta dla banku: ZB- faza zapoznawania się z bankiem, WS - wstępne sondowanie, KM - korzystanie w małym zakresie, PW - pełna współpraca, LD - likwidacja działalności; krzywa górna sprzedaż firmy: fazy S - startu, W - wzrostu, D - dojrzałości, Sch - schyłku.

Bank, który rozumie istotę cyklu życia klienta traktuje fazy niskiej opłacalności jako inwestycję w dochody z fazy pełnej współpracy w przyszłości. W efekcie bank w dwóch pierwszych fazach wychowuje sobie lojalnego klienta, w fazie trzeciej klient odbywa zasadniczą próbę, po czym jeżeli jego firma się rozwinie bank, finansując rozwój firmy, korzysta z owoców jej wzrostu. Te zależności ujęte w postaci krzywych nie są jednakże niczym nowym. Każdy rozsądny bankowiec intuicyjnie je rozumie. Aby mieć dobrego, lojalnego klienta „trzeba go sobie wychować”. Dlaczego zatem „Banki Pawłowa” dążą do eliminacji klientów, których firmy znajdują się w fazach startu i częściowo w fazie wzrostu i bezwzględnie zapewniają negatywną bieżącą dochodowość klienta? Odpowiedź jest jedna - próbują one przerzucić ciężar odpowiedzialności za bankowe wychowanie klienta na inne banki. Ich rola to „spijanie śmietanki”. Ale aby „spijać śmietankę” trzeba mieć atuty: dobre parkingi dla klientów, zindywidualizowaną obsługę bez kolejek, dobre godziny obsługi, szybkość i dobre ceny. Główny problem wielu polskich Banków Pawłowa to fakt, że one tego nie mają!

W przeciwieństwie do agresywnych Banków Pawłowa, Bank Cyklu Życia Klienta (Bank na Całe Życie) próbuje związać klienta z sobą już od najwcześniejszej młodości (np. poprzez programy systematycznego oszczędzania dla dzieci i młodzieży, kredyty dla studentów, programy wspierania systematycznego oszczędzania na założenie własnej firmy, ofertę dla przedsiębiorców rozpoczynających działalność gospodarczą. Bank tego rodzaju traktuje relacje z klientami jako nakłady niezbędne do osiągania efektów, posiada opracowane ścieżki rozwoju klienta oraz monitoruje rozwój klienta zgodnie z opracowanym modelem. Kontynuacja udanej działalności gospodarczej przechodzi często z ojca na syna, tak samo dzieci przedsiębiorców po założeniu własnego biznesu przychodzą do banku, który szanował ich ojca i tam prowadzą swój rachunek. Dla banku cyklu życia klienta takie klasyczne wartości bankowe jak zaufanie, uczciwość, dotrzymywanie słowa, lojalność klienta i banku, działanie w perspektywie długofalowej - są wartościami kluczowymi. Czy takie idealne banki w ogóle mogą zaistnieć?

Czy oznaką tego sposobu myślenia w polskiej bankowości MSP jest zainicjowanie pakietu „Harmonium Start” Banku PBH-PBK pokaże dopiero czas. Czy wyrazem tego rozumowania jest też powrót do klasycznych wartości bankowych w bankach spółdzielczych? Czy wyrazem renesansu koncepcji banku cyklu życia są modele biznesowe BRE Banku, każdy dopasowany do innej fazy cyklu życia klienta? W ocenie autora klienci z sektora MSP coraz lepiej rozpoznają prawdziwy charakter banków. Niestety, do tej pory banki sprytnie unikały prezentacji klientom kluczowych dla nich wartości biznesowych, w tym również kwestii podejścia do opłacalności klienta.

Jest kwestią oczywistą, że przedstawione skrajne modele są przerysowane, w praktyce przeważają modele pośrednie. Który model jest bardziej opłacalny w perspektywie prowadzenia biznesu bankowego?

W ocenie autora, model Banku Pawłowa, nerwowo reagującego na tymczasowy spadek opłacalności w postaci eliminacji klientów i radykalnej restrukturyzacji, jest w chwili obecnej odpowiedzią na rosnące skutki globalizacji, fuzji i przejęć oraz presji w kierunku wzrostu konkurencyjności. Reagując na presje globalizacyjne zlikwidowano w Polsce i zbudowano na nowo niejeden bank. Po drodze wypłacono miliony złotych odpraw pracowniczych oraz przeszkolono tysiące nowych pracowników. Niestety pomimo presji w kierunku obniżki kosztów, klienci muszą coraz więcej płacić za te same usługi np. przelewy bankowe, prowadzenie rachunku itd. i to przy malejącej inflacji oraz niskich wzrostach płac i przychodów firm. Nadchodzą jednak konkurenci z zagranicy. W efekcie sektor bankowy będzie musiał się dostosować do skutków globalizacji i w rezultacie - obniżyć ceny za podstawowe czynności. Sektor bankowy bardzo silnie potrzebuje nowych produktów, dopasowanych do potrzeb poszczególnych grup klientów, które miałyby duży potencjał obrotowy.

Powstaje pytanie czy rozwiązaniem problemu niskiej opłacalności klientów z określonych grup nie powinno być budowanie takich modeli biznesowych, które znacząco redukują przyczyny nieopłacalności ale jednocześnie zapewniają klientom usługi na dobrym poziomie. Zamiast eliminacji problemu - budowa nowych platform i modeli biznesowych, w których z sukcesem można zarabiać na tego typu klientach o niskich przychodach jednostkowych.

3. Scenariusz zmian na polskim rynku bankowego finansowania małych i średnich przedsiębiorstw w perspektywie 5 lat

Biorąc pod uwagę istniejące tendencje na polskim rynku bankowego finansowania MSP: wąskie rozumienie dochodowości przez grupę banków zainteresowanej „spijaniem śmietanki” oraz istnienie drugiej grupy banków z których część wyznaje tradycyjną filozofię bankową, a część skłania się do przyjęcia koncepcji cyklu życia klienta jako wiodącej koncepcji biznesowej, można przyjąć, że najbliższe 5 lat będzie się charakteryzowało bardzo dużymi zmianami na rynku bankowości MSP.

Obserwacja dotychczasowego rozwoju technologicznego wskazuje, że zasadniczo wzrośnie rola bankowości internetowej i elektronicznej, powodując, że klienci będą w stanie znacznie więcej transakcji realizować samodzielnie, bez czynnego uczestnictwa pracowników bankowych. Obniży to wartość środków pozyskiwanych z czynności operacyjnych realizowanych przy pomocy operatora. Czynności automatyczne staną się normą, a czynności z asystą operatora będą dodatkowo płatne. Należy więc spodziewać się poważnych zmian w zakresie obsługi operacyjnej, w tym w szczególności likwidacji stanowisk operatorów i tworzenia stanowisk samoobsługi w bankach. Taryfy bankowe zaczną obejmować trzy poziomy: najniższy - transakcje realizowane z siedziby klienta, średni - transakcje realizowane ze stanowiska samoobsługi w banku oraz najdroższy transakcje realizowane przy asyście operatora. Wzorem zmian na rynku taryf telekomunikacyjnych można będzie spodziewać się wzrostu cen abonamentowych oraz zmniejszenia cen ujmowanych za poszczególne usługi automatyczne. Ceny z transakcji automatycznych i z punktów samoobsługi będą w coraz większym stopniu wliczane do abonamentów. Czynnikiem znacząco zwiększającym zdolność klientów do obsługi produktów automatycznie, zdalnie lub przy wykorzystaniu stanowisk samoobsługi powinno być powstanie stanowisk do edukacji klientów w bankach (komputer, doradca i czas).

Po drugie, wzrośnie rola kredytowania MSP w działalności bankowej. Obecny jego poziom należy traktować jako niski i wynikający m.in. z braku dopasowania procedur do realnych możliwości MSP oraz nadmiernej pracochłonności tych procedur w odniesieniu do prostych produktów kredytowych. Inna przyczyną jest utrzymująca się od kilku lat recesja i bardzo wysoki poziom bezrobocia, które wpływają na poziom konsumpcji, w tym zwłaszcza usług. Oddziałuje to w bezpośredni sposób na kondycję sektora MSP. Należy oczekiwać, że wraz z wstąpieniem Polski do UE nastąpi proces stopniowego wzrostu zatrudnienia i wzrostu zakresu korzystania z usług. Odbudowie będzie też podlegało budownictwo mieszkaniowe, które szczególnie silnie wpływa na stan sektora MSP. Sprzyjać temu będzie rozwój kredytu hipotecznego, w której to dziedzinie polskie banki mają bezsprzeczne osiągnięcia. Można oczekiwać, że kredytowanie MSP będzie także stymulowane poprzez zastosowanie przez NBP i nadzór bankowy instrumentów hamujących obecną dużej dynamiki kredytu kredytu konsumpcyjnego i hipotecznego, głównie poprzez ustanawianie jakościowej kontroli kredytów, czego prób jesteśmy już obecnie świadkami. Można też oczekiwać wprowadzenia formalnych wymogów współfinansowania bankowego dla projektów pomocowych, finansowanych z funduszy strukturalnych Unii Europejskiej. To rozwiązanie jest przyjęte w wielu krajach i może oznaczać powstanie dużego ssania na kredyt inwestycyjny.

Po trzecie, należy oczekiwać, że niektóre banki będą starały się kontynuować politykę „spijania śmietanki”, czyli koncentracji na najbardziej dochodowych segmentach sektora MSP, co będzie powodowało duże przemieszczenia się klientów z banku do banku. Będzie więc powstawał rynek dla nowych banków, zainteresowanych w obsłudze MSP, w tym zagranicznych. Można także przewidywać, że niektóre banki będą próbowały wdrożyć koncepcję dopasowaną do cyklu życia klienta, ale nie każdy bank będzie w stanie osiągnąć sukces finansowy w tym zakresie. W efekcie przewidywać można duże ruchy w zakresie bankowego finansowania MSP, w tym „odpuszczenia” przez część banków klientów z dwóch pierwszych faz cyklu życia klienta bankowego oraz prób budowy „lojalnościowych” koncepcji wiązania klientów z bankami. Wydaje się kwestią oczywistą, ze zasadniczo wzrośnie konkurencja na rynku klienta zamożnego z sektora MSP i w związku z tym będą spadać ceny. Pozostanie przez banki przy tej samej liczbie transakcji i klientów z pewnością zagrozi poważnie opłacalności bankowej. W efekcie banki będą postawione przed koniecznością wzrostu obrotów i zaoferowania klientom nowych produktów.

Wydaje się, że prawdziwa batalia o wpływy z sektora MSP rozegra się na polu klienta średnio zamożnego, który do tej pory stronił od kontaktów z bankami, miał o nich złą lub niechętną opinię oraz, który do tej pory z powodzeniem dawał sobie radę bez współpracy z bankiem. Pozyskanie tej grupy klientów musi jednak obejmować silny element budowy wzajemnego zaufania w relacjach klientowskich z bankiem, co wymaga czasu, kapitału ludzkiego i dużych środków finansowych. Tę grupę będzie można pozyskać do głębszej współpracy eksponując przykłady dotychczasowych sukcesów współpracy z MSP: udzielonych i spłaconych kredytów, zrealizowanych inwestycji itp. Można oceniać, że radykalnie wzrośnie wycena lojalności i uczciwości w prognozowaniu dochodowości klientów.

Reasumując, należy przyjąć, iż w okresie najbliższych 5 lat będą działać czynniki zarówno podnoszące jak i obniżając dochodowość klientów z sektora MSP. Czynniki te przedstawiono w zamieszczonej poniżej tablicy.

Tablica

Przewidywane czynniki dochodowości klientów z sektora MSP dla banków w latach 2004-2009 w Polsce

CZYNNIKI PODNOSZĄCE DOCHODOWOŚĆ KLIENTÓW Z SEKTORA MSP DLA BANKÓW

CZYNNIKI OBNIŻAJĄCE DOCHODOWOŚĆ KLIENTÓW Z SEKTORA MSP DLA BANKÓW

1.Rozwój gospodarczy spotęgowany akcesją do UE - zmiana dynamiki ilościowej, zwiększenie rentowności, spadek bezrobocia, wzrost konsumpcji itp. 2.Obniżenie podatków (dla banków i firm) oraz uproszenie wymogów formalnych prowadzenia biznesu 3.Złagodzenie wymogów formalnych finansowania MSP przez banki w Polsce (zasady tworzenia rezerw, normy ostrożnościowe) 4.Pomoc rządowa dla MSP ze strony UE i rządu i współ finansowanie ze strony banków 5.Rosnące stopniowo sukcesy w przyciąganiu zagranicznych inwestycji bezpośrednich typu greenfield 6.Zwiększenie liczby MSP tworzonych przez wykształconych ludzi, zwiększenie liczby MSP funkcjonujących w dziedzinach opartych na wiedzy i technologii 7.Zwiększające się uczestnictwo władz lokalnych i regionalnych we wspieraniu MSP (programy strukturalne UE) 8.Dostosowanie systemów CRM w bankach do polskich realiów (zmiana statycznej wyceny dochodowości na dynamiczną) 9. Upowszechnianie się programów relacji klientowskich w bankach opartych na lojalności i zaufaniu 10.Stabilizacja i spokój społeczny (w porównaniu do obecnej dużej niestabilności)

1.Rozwój procesów globalizacyjnych i zwiększająca się konkurencja ze strony banków nierezydentów 2.Wdrożenie systemów masowej obsługi pozwalających na duże redukcje kosztów - znaczące obniżenie marż 3.Wzrost kosztów płacowych pracowników bankowych 4.Wzrost części kosztów specjalnych i obciążeń społecznych banków w Polsce (np. wdrożenie przepisów w zakresie zwiększania praw konsumentów - klientów banków, ewentualne wprowadzenie obowiązkowych zadań banków w zakresie finansowania rozwoju ubogich społeczności lokalnych- wzorem USA , przekształcanie roli NBP i nadzoru bankowego na organy w większym stopniu chroniące interesy klientów i depozytariuszy kosztem właścicieli banków - wzorem wielu krajów UE). 5.Dalszy spadek inflacji i opór klientów przed podwyżkami opłat bankowych 6.Pojawienie się alternatywnych kanałów dystrybucji produktów finansowych dla MSP zlokalizowanych poza bankami (SKOK-i, firmy ubezpieczeniowe, fundusze pożyczkowe, poczta, sieci supermarketów, stacje benzynowe itp.) 7.Możliwość powołania publicznych banków rozwojowych jako dystrybutorów usług finansowych do MSP w przypadku małej aktywności banków komercyjnych i spółdzielczych.

Źródło: opracowanie własne na podstawie ocen menadżerów bankowych uczestniczących w konkursie „Bank Przyjazny dla Przedsiębiorców” oraz spostrzeżeń autora

Skutki przedstawionych powyżej czynników wpływających na dochodowość sektora MSP dla banków mogą przejawiać się ze zróżnicowanym nasileniem. Nasilenie znaczenia przedstawionych powyżej czynników dochodowości zależy od:

1. Przyczyn leżących poza bankami, skutki funkcjonowania tych czynników można prognozować metodami ekonometrycznymi,

2. Przyczyn będących w gestii banków, skutki funkcjonowania tych czynników można planować w zależności od przyjętej strategii rozwoju oraz prognoz skutków czynników z punktu 1.

W efekcie można uznać, że każdy bank może przeprowadzić oszacowanie dochodowości całego segmentu MSP w okresie planistycznym. Pojawiają się jednak zasadnicze problemy pomiarowe.

4. Problemy pomiaru zagregowanej dochodowości (zyskowności) klientów z sektora MSP dla banków

Sposoby pomiaru dochodowości klientów w systemach CRM nie są publikowane ponieważ stanowią przedmiot sprzedaży usługi firm consultingowo - informatycznych z zakresu zarządzania. Autorowi niestety nie są znane publikowane wyniki z pomiarów dochodowości klientów z systemów CRM w polskich bankach. Element ten jest jednym z najważniejszych sekretów handlowych banków (zarówno stosowany szczegółowy sposób pomiaru oraz jego wyniki). Można generalnie przyjąć, że w większości banków systemy pomiaru odzwierciedlają bieżącą opłacalność rejestrowaną za pomocą klasycznej rachunkowości. Taki system rejestruje przychody na klienta oraz za pomocą systemu wewnętrznej wyceny kosztów oblicza jednostkową zyskowność klienta dla banku. Kluczem do analizy jest zarówno rejestracja przychodów oraz kalkulacja marż zadaniowych i wynikowych poszczególnych komórek banku ujmowanych w systemie wyceny. Zasadniczym czynnikiem wpływającym na ocenę relacji z klientem z sektora MSP jest okres analizowanej dochodowości. Banki z reguły analizują dochodowość w okresach rocznych, ale w części banków pomiar posiada charakter kroczący.

Istniejące publikacje naukowe w minimalnym stopniu przedstawiają zagadnienia opłacalności czy dochodowości sektora MSP dla banków. W pracy Bankowe finansowanie małych i średnich przedsiębiorstw z 1998 przedstawiono obliczenia wartości kosztów finansowych, zapłaconych odsetek oraz tzw. pozostałych kosztów finansowych, przypadających na poszczególne grupy MSP, wyodrębnione ze względu na wielkość zatrudnienia. Badania przeprowadzono w oparciu o agregację danych statystycznych pochodzących z formularzy statystycznych GUS F02 oraz SP. Obliczenia statystyczne przeliczono następnie na 1 przedsiębiorstwo z danej grupy oraz na 1 zatrudnionego w tych grupach. Wyniki przedstawiono w układzie terytorialnym oraz według rodzajów działalności (wg. EKD). Niestety badania obejmowały okres lat 1995-1996 i nie były dalej kontynuowane. W efekcie ani sektor bankowy, ani rząd nie posiadają wiarygodnych informacji publicznych na temat zmian w dynamice poszczególnych kosztów finansowych różnych grup MSP.

Poważnym problemem w zakresie pomiaru agregatowej dochodowości segmentu MSP jest też polityka i praktyka operacyjna NBP w zakresie sprawozdawczości. Według raportu Warszawskiego Instytutu Bankowości (WIB), opracowanego na zlecenie Związku Banków Polskich w 2003 roku, w oparciu o dane NBP, w 2002 roku nastąpiło załamanie udziału przedsiębiorstw w akcji kredytowej banków w roku 2002 na rzecz gospodarstw domowych. Jak piszą autorzy raportu „Jednak zastanawiający jest tak gwałtowny wzrost należności od gospodarstw domowych przy jednoczesnym szybkim spadku należności od podmiotów gospodarczych. Wydaje się, że ważnym czynnikiem wpływającym na przedstawione wyżej wyniki sektora bankowego są zmiany wprowadzone w zasadach sprawozdawczości banków sporządzanej na potrzeby NBP. Zwłaszcza zmiana definicji gospodarstwa domowego w odniesieniu do indywidualnych przedsiębiorców zatrudniających poniżej 9 osób ma duży wpływ na zaskakujące wyniki banków w minionym roku. Warto bowiem zaznaczyć, że statystyka monetarna NBP wskazuje w tym samym okresie wyraźny, ale znacznie wolniejszy wzrost należności od gospodarstw domowych (o 8,5%), zaś należności od podmiotów gospodarczych w bankach nie zmniejszyły się, lecz wzrosły o 1,6%.”

Niedostatki systemu sprawozdawczości NBP, a zwłaszcza jej niedopasowanie do wymagań funkcjonowania Polski w UE, zwłaszcza kwestii kryteriów i racjonalności dystrybucji pomocy publicznej dla MSP, stanowią duży problem. Nie tylko nie wiadomo jakie są dynamiki zagregowanych przychodów banków od poszczególnych grup klientów z sektora MSP, ale także nie wiadomo jaka akcja kredytowa jest do nich kierowana. Według jakich więc kryteriów rząd powinien udzielać pomocy finansowej MSP, jeżeli nie ma żadnego pojęcia ile uplasowano w poszczególnych grupach MSP kredytu bankowego?

Sprawozdawczość NBP wyodrębnia przedsiębiorstwa i przedsiębiorców indywidualnych i opiera się na podziale pochodzącym jeszcze z czasów realnego socjalizmu. Podział ten pomija istnienie nowego kodeksu spółek handlowych, w tym zagadnienia form prawnych przedsiębiorstw. Według sprawozdawczości NBP nie jesteśmy w stanie powiedzieć niczego o dochodowości spółek partnerskich, akcyjnych czy z o.o. a także nie posiadających osobowości prawnej spółek jawnych dla banków. Brak możliwości sortowania danych według branż powoduje, że nie ma publicznej informacji na temat zagregowanej przychodowości grup klientów z sektora MSP w tym podziale. Podział jednostek gospodarczych według nomenklatury NBP pomija tez fakt też istnienia rekomendacji Komisji Europejskiej w sprawie definicji mikro, małych i średnich przedsiębiorstw. Brakuje punktu odniesienia - benchmarkingu dla banków, pozwalającego ocenić ich pozycję konkurencyjną w zakresie przychodowości poszczególnych grup klientów.

W efekcie banki radzą sobie posługując się danymi zagregowanymi ze sprawozdań finansowych składanych przez przedsiębiorstwa dla GUS ale dotyczy to tylko około 80—90 tysięcy firm. Sprawozdawczość NBP wpływa też na banki, które w swojej polityce przyjmują zadziwiające definicje MSP, np. o obrotach do 3,2 mln złotych (może chodzi o maksymalną granicę ryczałtu?). Definicje banków wpływają na segmentację klientów, definiowanie centrów kosztów itp. Jest celowym aby wymogi sprawozdawczości NBP odpowiadały zarówno potrzebom banków oraz wymogom statystyki publicznej. Zdaniem autora, NBP powinien prowadzić agregację danych w oparciu podziały stosowane przez GUS, zgodnie z Rekomendacją Komisji Europejskiej. Wprowadzenie zmian w sprawozdawczości banków z działalności wobec sektora niefinansowego pozwoliłoby na uzyskiwanie informacji o zagregowanej przychodowości klientów z pierwszego źródła. Należy życzliwie zachęcać NBP do zlikwidowania tego oczywistego zapóźnienia. Możliwości dużych usprawnień istnieją i wcale nie wymagają zwiększenia sprawozdawczości banków ale poprowadzenia jej inaczej. Posiadanie wiarygodnego benchamrkingu pozwoliłoby bankom na porównywanie osiąganej przez nie przychodowości czy opłacalności segmentów klientów z sektora MSP.

Należy przewidywać, że z czasem banki do pomiaru bieżącej dochodowości klientów z sektora MSP (z poszczególnych segmentów) dołączać będą prognozy tej dochodowości opracowane w koncepcji Ostatecznej Wartości Klienta, (zarysowanej na początku pracy) czyli w całym cyklu życia klienta, zdyskontowane do wartości bieżących. Według autora, dopiero wycena „aktualnej” wartości relacji z klientami zagregowanych grup MSP będzie stanowiła wartościową informację dla banków na temat opłacalności segmentów klientów z sektora MSP. Podejście takie jednak stawia przez bankami dylemat podkreślany przez praktyków „Jak przeliczyć wartość relacji z klientami na wartość aktywów banku w rozumieniu języka rachunkowości?” Na to pytanie teraz jeszcze nie ma dobrej odpowiedzi.

Wnioski końcowe

1. Duży wpływ na dochodowość klientów z sektora MSP dla banków posiada strategia relacji z klientami

2. Obecne podejście banków do opłacalności zbyt silnie akcentuje bieżącą dochodowość

3. Strategia banku oparta na wąskim rozumieniu dochodowości klientów może prowadzić do „błędnego koła” ograniczania biznesu bankowego.

4. Systemy zarządzania bankiem oraz zastosowane aplikacje software'owe powinny pomagać pracownikom banków w wykazaniu się przedsiębiorczością a nie czynić z nich bezwolne instrumenty. Przedsiębiorczy pracownik ma wpływ na osiąganą dochodowość w segmencie MSP

5. Strategia „spijania śmietanki” - obsługi najbardziej dochodowych grup klientów ma wątłe podstawy w Polsce. Klienci banków z najwyższych grup dochodowych mają wysokie wymagania. Tylko nieliczni mogą je spełnić.

6. Banki ignorują statystyki podatkowe według których tylko 5% podatników płaci podatek PIT w II i III grupie a udział przedsiębiorców, którzy przeszli na opodatkowanie podatkiem liniowym w roku 2004 nie przekroczył 10%. Największą grupą klientów jest grupa o średnich „polskich” dochodach. Tylko nieliczne banki o niej pamiętają

7. Klienci potrzebują nowych: modeli i platform biznesowych, produktów, innowacji i idei bankowych a nie standaryzacji, unifikacji i uproszczeń biznesu bankowego. Tej drugiej grupy działań potrzebują banki, ale lepiej żeby klienci o tym nie wiedzieli.

8. Lojalność klientów bankowych jest wartością o rosnącej wycenie

9. W polskiej praktyce bankowości MSP pojawiają się pierwsze „banki na całe życie”

10. W perspektywie 5 najbliższych lat rynek bankowego finansowania MSP czekają poważne zmiany w związku ze zmianami strategii banków w zakresie CRM, co ma bezpośredni związek z dochodowością klientów z segmentu MSP

Bibliografia

1. Górski M. System dla bankiera, czyli trzy rodzime fenomeny, „Teleinfo” 21/2001 z 21 maja 2001

Sawhney M. Więcej niż zysk. Wartości klienta nie mierzy się jedynie ilością pieniędzy wydawanych przez niego w firmie, http://www.cxo.pl/artykuly/31567.html

2. Richebacher T., The Art of Customer profitability Analysis, http://www.destinationcrm.com/articles/default.asp?ArticleID=3038

3. Wiley M., Client Loyalty and Profitability, http://www.mnlma.org/CM/Articles/Legal%20Executive%20Brief1Q2003.pdf

4. Harrison R., The Profitability Measurement Model Currently in Use is Wrong. Why Is Customer Profitability Measurement In banking Today So badly Flawed, Grossly Misleading And Worthless, http://www.greaterchinacrm.org/eng/content_details.jsp?continued=1202&subjectid=3

5. Szczepaniec M. Marketing relacyjny jako element strategii banków komercyjnych, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2004, s. 75

6. Kulawczuk P., Bąk M., Szcześniak A., Bankowe finansowanie małych i średnich przedsiębiorstw, raport na zlecenie PFPiRMSP Projekt PL-STEP-IFE/21.

7. Banki 2002, Raport o ekonomicznej sytuacji banków, WIB, Warszawa 2002, s. 45-46

8. Commission Recommendation of 6 May 2003, concerning the definition of micro, small and medium sized enterprises (2003/361/EC).

Artykuł ten powstał w ramach projektu Instytutu Badań nad Gospodarką Rynkową pt.: Uwarunkowania rozwoju banków komercyjnych w Polsce do roku 2009, kierowanego przez prof. dr hab. Leszka Pawłowicza.

Górski M. System dla bankiera, czyli trzy rodzime fenomeny, „Teleinfo” 21/2001 z 21 maja 2001

Tamże

Sawhney M. Więcej niż zysk. Wartości klienta nie mierzy się jedynie ilością pieniędzy wydawanych przez niego w firmie, http://www.cxo.pl/artykuly/31567.html

Sawhney M., Więcej niż zysk..., wyd. cyt.

Richebacher T., The Art of Customer profitability Analysis, http://www.destinationcrm.com/articles/default.asp?ArticleID=3038

Wiley M., Client Loyalty and Profitability, http://www.mnlma.org/CM/Articles/Legal%20Executive%20Brief1Q2003.pdf

Harrison R., The Profitability Measurement Model Currently in Use is Wrong. Why Is Customer Profitability Measurement In banking Today So badly Flawed, Grossly Misleading And Worthless, http://www.greaterchinacrm.org/eng/content_details.jsp?continued=1202&subjectid=3

Szczepaniec M. Marketing relacyjny jako element strategii banków komercyjnych, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2004, s. 75

Z Krajową Izba Gospodarcza oraz Warszawskim Instytutem Bankowości

Dla mojego psa każdy dźwięk kluczy też brzmi tak samo.

Warto podkreślić, ze prowadzenie banku tego typu nie koliduje ze specjalizacją np. w zakresie branż, eksportu, technologii, itp.

Kulawczuk P., Bąk M., Szcześniak A., Bankowe finansowanie małych i średnich przedsiębiorstw, raport na zlecenie PFPiRMSP Projekt PL-STEP-IFE/21.

Banki 2002, Raport o ekonomicznej sytuacji banków, WIB, Warszawa 2002, s. 45-46

WIB podaje, na podstawie danych NBP, że udział przedsiębiorstw w należnościach od sektora niefinansowego spadł z 73,1% w roku 2001 do 58,4% w roku 2002 (odpowiednio zwiększyły się udziały gospodarstw domowych, dopełenienie do 100).

Tamże s. 46

Commission Recommendation of 6 May 2003, concerning the definition of micro, small and medium sized enterprises (2003/361/EC).

10

---