JAKOŚĆ - ogół cech produktu lub usługi, które stanowią o jego lub jej zdolności do zaspokojenia wyraźnie określonych lub przewidywanych potrzeb. /norma ISO 8402, 1986/

KROKI NA DRODZE EWOLUCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ:

- kontrola jakości - sprawdzanie, mierzenie lub testowanie jednej lub więcej charakterystyk produktu i odnoszenie wyników do wyspecjalizowanych wymagań w celu potwierdzenia zgodności. Produkty niezgodne ze specyfikacjami są odrzucane lub poprawiane.

- sterowanie jakością - położenie takiego samego nacisku na kontrolę, ale włączenie dodatkowo do systemu pracowników i stworzenie sprzężeń zwrotnych pomiędzy wynikami kontroli a produktem. Na podstawie wyników kontroli proces jest modyfikowany w celu otrzymania produktów zgodnych ze specyfikacjami.

- zapewnienie jakości - prowadzenie systematycznych i zaplanowanych działań prowadzących do wytwarzania produktów zgodnych ze specyfikacjami.

- ZPJ - zastosowanie procedur zarządzania jakością do wszystkich zagadnień związanych z zarządzaniem, w tym także do ustalenia polityki, strategii, struktury organizacyjnej.

CECHY TRADYCYJNEGO PODEJŚCIA DO ZPJ:

- odpowiedzialność za jakość jest nałożona na wydzielone komórki organizacyjne

- zarządzanie jakością jest wyodrębnione jako oddzielna strefa

- główny nacisk jest kładziony na wykrywanie wad

- wysmukła struktura organizacyjna wprowadza podział na niezależne wydziały i sekcje o wyodrębnionych zadaniach

- wszystkie decyzje są podejmowane przez kadrę kierowniczą, a nie przez pracowników operacyjnych

- płaca, a nie satysfakcja z wykonywanej pracy stanowi główny czynnik motywacyjny

- panuje przekonanie, że rynki zbytu są bezpieczne, a jakość odpowiednia

CECHY NOWOCZESNEGO PODEJŚCIA DO ZPJ:

- w zapewnienie jakości zaangażowani są wszyscy pracownicy

- kontrola jakości, wykrywanie i usuwanie wad SA działaniami nieefektywnymi, kosztownymi i oznaczają stratę czasu

- główny nacisk położony jest na zapobieganie problemom

- liczba poziomów w strukturach organizacyjnych przedsiębiorstwa jest ograniczona

- kadra kierownicza inicjuje, wspiera i organizuje działania na rzecz podniesienia jakości

- zaangażowanie i poczucie współodpowiedzialności dostarczają satysfakcję z pracy i zwiększają motywację

- zbierana jest obszerna wiedza o oczekiwaniach i wymaganiach klientów

ZMIANĘ STRATEGII FIRMY NALEŻY ZACZĄĆ OD:

- zdefiniowania swoich klientów

- ocenić co zawiera oferta dla różnych klientów

- zastanowić się czego chcą klienci z poszczególnych grup o jak ich wymagania pasują do tego co zawiera oferta

- pilnie wysłuchiwać, co klienci mają do powiedzenia

- przyjąć punkt widzenia klienta, np. stosując tzw. cykl jego aktywności

- tyle samo uwagi poświęcać klientom zewnętrznym jak i wewnętrznym

PODSTAWOWE ELEMENTY SYSTEMU ZBIERANIA INFORMACJI:

- zażalenia i reklamacje

- rozmowy z pracownikami mającymi bezpośredni kontakt z klientem

- sprawny wewnętrzny system przekazywania informacji kadrze kierowniczej

- nieformalne wypytywanie klientów

- śledzenie opinii, które są publikowane w środkach masowego przekazu

- organizowanie tzw. grup obsługi klienta, które przyczyniają się do rozpowszechniania wiedzy o kliencie wśród pracowników (i kierownictwa) nie mających z nim bezpośredniej styczności

- badania rynkowe podejmowane samodzielnie lub zlecane wyspecjalizowanym firmom

JAKOŚĆ USŁUGI MOŻNA POPRAWIĆ POPRZEZ:

- stałe kontakty z klientami i dokładne ocenianie tego, czego naprawdę oczekuje, a nie tego co my zamierzamy im oferować

- przyjęcie i regularne monitorowanie wymiernych ocen jakości obsługi (tzw. miar jakości)

- stałe prowadzenie oceny działalności w porównaniu ze standardami wewnętrznymi oraz z wynikami osiąganymi przez konkurencję

- właściwą identyfikację priorytetowych obszarów, w których działalność można poprawić

- wdrażanie w całym przedsiębiorstwie postawy zorientowanej na klienta

- dbałość o kulturę obsługi

- myślenie o prowadzonej działalności bardziej w kategoriach korzyści odnoszonych przez klienta niż w kontekście dostarczania określonych produktów i usług

- stałe i konsekwentne poszukiwanie możliwości poprawy jakości obsługi klienta

ELEMENTY DECYDUJĄCE O POWODZENIU:

- zaangażowanie kadry kierowniczej ujawniające się w konkretnych decyzjach i postawach

- objęcie zasięgiem całej organizacji

- powszechna świadomość nadrzędności wymagań klienta

- nacisk na eliminowanie przyczyn powstawania braków

- skupienie się na kosztach jakości

- ciągła poprawa

PRZYCZYNY POWSTAWANIA KOSZTÓW NISKIEJ JAKOŚCI:

- wady widoczne - wady nienaprawialne, poprawki, zwroty od klientów

- wady ukryte - reklamacje klientów, roszczenia klientów, nadgodziny, zaległości płatnicze, zmarnowany wysiłek i nakład, opóźnienia, zwiększone zapasy, nadmierny potencjał, utrata lojalności klientów, utrata potencjalnych klientów

KLASYFIKACJA KOSZTÓW JAKOŚCI:

- zapobieganie, czyli zapewnienie, że pójdzie dobrze

- kontrolowanie, czyli stwierdzenie, czy poszło dobrze

- pokrywanie strat, jeżeli poszło źle

WEWNĘTRZNE STRATY Z POWODU NISKIEJ JAKOŚCI:

- koszty wycofania produktów

- koszty poprawek i powtarzanych procesów

- koszty zwiększonych zapasów

ZEWNĘTRZNE STRATY Z POWODU NISKIEJ JAKOŚCI:

- koszty poprawy na życzenie klienta

- koszty reklamacji i zażaleń

- koszty odpowiedzialności finansowej

KOSZTY OCENY JAKOŚCI:

- koszty kontroli

- koszty inspekcji

- koszty auditów

KOSZTY ZAPOBIEGANIA:

- koszty opracowywania specyfikacji produktów i usług

- koszty planowania jakości

- koszty systemu zapewnienia jakości

- koszty szkolenia

CYKL POPRAWY PACA WG DEMINGA:

- WPROWADZENIE - ustalić standardy aby zapopobiec nowym wystąpieniom, wprowadzić lub zmienić procedury, zbadać inne pokrewne problemy

- PLANOWANIE - wyróżnienie zagadnienia, określić aktualny stan, przeanalizować przyczyny na podstawie zebranych danych, zbudować plan działania

- REALIZACJA - zrealizować plan działania

- WERYFIKACJA - zbadać rezultaty, zmierzyć poprawkę, potwierdzić usunięcie głównych przyczyn

SYSTEMY ZARZĄDZANIA ŚRODOWISKIEM:

SZŚ - jego podstawowym celem jest zmniejszanie oddziaływania na środowisko oraz poinformowania społeczności lokalnej o podjętych działaniach. SZŚ jest częścią ogólnego systemu zarządzania gminą, który obejmuje:

- strukturę organizacyjną

- planowanie

- odpowiedzialność

- zasady postępowania, procedury, procesy potrzebne do sprawowania, wdrażania, realizacji, utrzymania oraz monitorowania polityki środowiskowej

SZŚ można zbudować w sposób sformalizowany (BS7750, EMAS, ISO 14000) i niesformalizowany (inne systemy, mechanizmy wspomagające)

EMAS - nie odnosi się bezpośrednio do usług czy urzędów, jednakże w art. 14 sygnalizuje możliwość zastosowania w jednostkach administracji publicznej.

GŁÓWNE ELEMENTY JAKIE NALEŻY POSIADAĆ ABY UCZESTNICZYĆ W EMAS:

- przyjęcie polityki ochrony środowiska, która oprócz zobowiązania do zgodności z prawem musi zawierać zobowiązania do ciągłej poprawy

- przeprowadzenie przeglądu środowiskowego

- określenie celów i programów działań w oparciu o wyniki przeglądu

- weryfikacja raportu środowisk, polityki celów programu, systemu zarządzania i auditów przez akredytowaną instytucję

- zatwierdzenie uczestnictwa gminy w programie EMAS przez odpowiednią instytucję

ETAPY WDROŻENIA SZŚ WG NORMY EMAS:

1) przegląd środowiska

2) system ochrony środowiska - polityka, cele, programy; audio; organizacja i pracownicy; wdrożenie SZŚ

3) oświadczenie środowiskowe

Ocena przez niezawisłą instytucję

ISO 14000 - standardowy SZŚ, opisany w normach serii ISO 14000 obejmuje podstawowe działalności urzędu gminy związane z jego wpływem na środowisko, takie jak:

- polityka ekologiczna, cele i prognozy

- organizacja i kadry

- efekty środowiskowe

- kontrole operacyjne

- zapis do dokumentacji zarządzania ekologicznego

- autiuty ekologiczne

ETAPY WDROŻENIA SZŚ WG NORMY ISO 14000:

- działania przygotowawcze, deklaracja kierownictwa

- wstępny przegląd środowiska

- opracowanie polityki środowiskowej

- wdrażanie polityki środowiskowej

- monitoring i ocena postępu

- auditowanie wewnętrzne i przeglądy środowiskowe

- komunikacja środowiskowa

EMAS I ISO 14000:

MAS to instrument realizacji polityki ekologicznej Unii Europejskiej. Wymagania systemu EMAS są zbieżne z określonymi w normie ISO 14000. System EMAS spełnia jeden z postulatów polityki ekologicznej UE oraz Agendy 21, a mianowicie zasadę szerokiego informowania mieszkańców o przedsięwzięciach związanych z ochroną środowiska. Wymóg ten realizowany jest w postaci raportów oceniających skutki oddziaływania różnych przedsięwzięć na środowisko. Różnice pomiędzy EMAS MAS ISO 14000 nie są duże. Przy wdrażaniu EMAS trzeba sporządzić raport, w którym należy ujawnić stopień, w jakim gminy wraz z podległymi mu przedsiębiorstwami zanieczyszczają środowisko.

EFEKTY WDROŻENIA SZŚ W GMINIE:

- wspomaganie wszelkich działań związanych z ochroną środowiska zgodnie z obowiązującymi normami oraz potrzebami społeczno - ekonomicznymi

- wzrost świadomości ekologicznej mieszkańców oraz turystów

- akceptacja działań gminy ze strony turystów i mieszkańców

- ustalenie odpowiedzialności za gminną ochronę środowiska

- możliwość udowodnienia postrzeganych przepisów prawnych

STANDARDY JAKOŚCIOWE - są kryteriami, dzięki którym jakość jest dokładnie określona.

FUNKCJE STANDARDÓW JAKOŚCIOWYCH:

- dla pracowników informacji turystycznych są określoną miarą i pomocą w codziennej pracy z klientem

- dla turystów oznaczają większą przejrzystość oferowanych usług, dzięki nim są w stanie ocenić oferowaną im jakość

Koncepcja łańcucha wartości sformułowana została przez Michaela Portera i wywodzi się z podejścia do biznesu jako systemu zastosowanego przez firmę konsultingową McKinsey & Co. Zauważono, że wszystkie przedsięwzięcia rynkowe są pewnymi sekwencjami działań.

Porter definiuje wartość jako sumę przychodów firmy, która jest funkcją ceny oferowanego produktu i ilości sprzedanych towarów. Tak więc analiza konkurencyjności firmy powinna się opierać na wartości a nie na kosztach. Jest to korzystna sytuacja dla firmy gdy wartość przewyższa koszty, które ponosi firma oferując produkt.

Podstawowym źródłem przewagi konkurencyjnej nie jest sprawność funkcjonowania całej firmy, lecz sprawność poszczególnych rodzajów działań jakie podejmuje firma dostarczając produkt na rynek. Każda działalność (kreowanie produktu, zaopatrzenie, produkcja, dystrybucja, marketing, sprzedaż, usługi posprzedażowe) ma swój wkład w pozycję firmy na rynku. Łańcuch wartości to strumienie różnych działań podejmowanych przez organizację, gdyż to dopiero one tworzą system.

Łańcuch wartości pokazuje dodawanie wartości do produktu poczynając od zmian na wejściu systemu związanych z zakupem tego co jest potrzebne do produkcji i świadczenia usług, poprzez wykonywanie operacji wytwórczych aż po sprzedaż i usługi posprzedażowe. Na wartość firmy w poszczególnych fazach wpływają składniki wyrobu, zasoby ludzkie, technologia i informacja.

Działalność pomocnicza	Infrastruktura firmy
		Zasoby ludzkie
		Rozwój technologii
		Zakupy
Działalność podstawowa	Logistyka działań wewnętrznych	Wytwarzanie	Logistyka działań zewnętrznych	Marketing i sprzedaż	Usługi posprzedażowe

Rys.1. łańcuch wartości przedsiębiorstwa

Istnieją dwa rodzaje działalności kreującej wartość:

1. podstawowa - fizyczne wytwarzanie, sprzedaż, dostarczanie i obsługa na rynku, czyli:

1. logistyka działań wewnętrznych - magazynowanie, sortowanie, inwentaryzacja, transport, zaopatrzenie

2. wytwarzanie - operacje potrzebne do otrzymania gotowego wyrobu

3. logistyka działań zewnętrznych - transport, magazynowanie, dostarczanie produktu do nabywcy

4. marketing i sprzedaż - działania na drodze od producenta do konsumenta, czyli: promocja i reklama, badania rynkowe, określenie ceny, wybór kanałów dystrybucji i sprzedaż

5. usługi posprzedażowe - zainstalowanie wyrobu, instruowanie użytkownika oraz naprawy

2. pomocnicza:

1. infrastruktura firmy - zarządzanie, planowanie, rachunkowość, działania prawne, stosunki z otoczeniem

2. zarządzanie zasobami ludzkimi - planowanie potencjału społecznego organizacji, analiza pracy, nabór, szkolenia pracowników, ocena wyników, systemy wynagrodzenia

3. rozwój technologii - generowanie wartości w zakresie procedur i procesu wytwarzania

4. zakupy - zaopatrzenie w surowce i materiały + inne działania związane z zakupami

Działania pomocnicze towarzyszą każdej działalności podstawowej. Łańcuchy takie są potencjalnymi źródłami przewagi konkurencyjnej. Takie spojrzenie na system pozwala najlepiej określić odpowiednią strategię.

Zastosowanie łańcucha wartości:

1. Jest to narzędzie, które pomaga kierownictwu firmy przeanalizowanie kosztów poszczególnych działów, zrozumienie gdzie koszty są ponoszone a gdzie generowane zyski. Poprawne zastosowanie łańcucha wartości zwraca uwagę na stosunki pomiędzy działalnością, funkcjami, klientami a produktami oraz na koszty skoordynowanej działalności.

2. Jest to użyteczne profesjonalne narzędzie, które pozwala kierownictwo firmy wyjaśnienie tym, którzy pracują w specyficznych obszarach funkcjonalnych, gdzie dokładnie ich grupa pasuje i jaki jest dokładnie jej wkład we właściwą strategie firmy.

Łańcuch wartości / Jakość

Zysk

Zysk

Zysk

---