Kultura Organizacyjna

• Istota kultury, rodzaje, uwarunkowania

• Funkcje kultury organizacyjnej

• Różnorodność kultury jako element przewagi konkurencyjnej

1. Istota, elementy oraz uwarunkowania kultury organizacyjnej

Definicji kultury jest chyba tyle, ilu jej uczestników. Każdy ma swoje wyobrażenie o tym, czym jest kultura i w czym się przejawia. Wśród badaczy także nie ma jednoznaczności. Warto przypomnieć ogólne rozumienie kultury - jako całokształtu materialnego i duchowego dorobku ludzkości, który jest gromadzony, utrwalany oraz wzbogacany w ciągu jej dziejów i przekazywany z pokolenia na pokolenie. Definicja kultury organizacyjnej nie osiągnęła stadium określoności i bezdyskusyjnej jednoznaczności. Można wyróżnić przynajmniej trzy podejścia, w ramach których konstruowane są szczegółowe definicje kultury organizacyjnej.

1. Kultura to coś, co organizacja ma. Kultura jest pewnym podsystemem organizacji, jej

częścią składową. Organizacja ma strukturę, zasoby, dostawców i odbiorców. Ma

również kulturę.

2. Organizacja jest kulturą. Każda organizacja jest pewną unikalną konfiguracją zjawisk

i procesów. Organizacja nie tyle istnieje statycznie, ile — dynamicznie —"dzieje się"

w pewien określony sposób. Jest procesem tworzącym swoją historię, scenariusz

i swoją przyszłość.

3. Kultura organizacyjna to pojęcie, pozwalające sprawniej i trafniej opisywać

i analizować werbalnie funkcjonowanie organizacji. Kultury organizacyjnej nikt

nigdy nie dotknął, ale możemy to pojęcie zdefiniować i dzięki temu zwiększyć

komunikatywność i trafność tekstów opisujących organizacje.

Definicje:

• J.Przybyła - „System wartości, norm, symboli, typowych dla danej organizacji, rozwijających się w danym czasie, w wyniku którego powstają wzory postępowania dla całej instytucji oraz odpowiednia hierarchia wartości.”

• M. Czerska - „Zbiór norm społecznych i systemów wartości, które są stymulatorami zachowań członków instytucji istotnych dla realizacji określonego celu.”

• G. Hofstede określa kulturę jako zbiorowe zaprogramowanie umysłu, które odróżnia członków jednej grupy lub kategorii ludzi od innej. Zaprogramowanie może być częściowo wspólne dla grup ludzi, częściowo unikatowe, charakterystyczne dla danej jednostki. Autor wyróżnia trzy główne sposoby zaprogramowania umysłu: uniwersalny, kolektywny i unikatowy:

• Poziom uniwersalny zaprogramowania umysłu obejmuje potrzeby bezpieczeństwa, społeczne, uznania i samorealizacji. Poziom ten jest identyczny dla wszystkich ludzi. Najprawdopodobniej potrzeby te są przekazywane genetycznie.

• Poziom kolektywny zaprogramowania umysłu jest wspólny dla grup społecznych: narodów, mieszkańców konkretnego regionu, przedstawicieli określonej profesji czy organizacji. Jest wyuczony, nabyty. Jest programem przekazywanym przez „starych” uczestników „nowym” oraz z pokolenia na pokolenie. Sprzyja identyfikacji z grupą i zapewnia jej spójność. Jest tym, co „odpowiada” za odrębność grupy pod względem jej otoczenia.

• Poziom indywidualny jest charakterystyczny dla jednostki ludzkiej i obejmuje jej osobowość. Program jest w tym przypadku unikatowy - nie ma bowiem dwóch identycznych osób. Jest także w pewnym stopniu uwarunkowany genetycznie.

Można przyjąć, iż drugi z wymienionych poziomów zaprogramowania umysłu odpowiada istocie kultury organizacyjnej, którą można określić jako zbiorowe zaprogramowanie umysłu, odróżniające członków jednej organizacji od drugiej, przy tym pozostaje pod wpływem dwóch pozostałych poziomów.

Najpowszechniej używana definicja kultury organizacji została zaproponowana przez Edgara H. Scheina. Według niego kultura organizacji jest to zbiór dominujących wartości i norm postępowania, charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowany założeniami co do natury rzeczywistości, przejawiający się poprzez artefakty. Kultura organizacyjna jest to „osobowość” konkretnego przedsiębiorstwa, urzędu czy organizacji. Przejawia się w zachowaniach i reakcjach jednostek i grup społecznych, w ich sądach i postawach, w sposobie rozwiązywania problemów, zorganizowania hal produkcyjnych i biur, w wyposażeniu i estetyce wnętrz. Kultura organizacyjna jest wszechobecna: jest częścią każdego menedżera, sztabowca, pracownika wykonawczego - ich umysłów i serc. Jest nieodłącznym elementem stosunków międzyludzkich, jest obecna w całej organizacji i poszczególnych jej częściach.

Komponenty i uwarunkowania kultury organizacyjnej

Najbardziej widocznym przejawem kultury są artefakty - sztuczne twory danej kultury, wśród których można wyróżnić :

• artefakty językowe (język, mity, legendy)

• artefakty behawioralne (rytuały, ceremonie, zwyczaje)

• artefakty fizyczne (wystrój wnętrza, sztuka, meble, technologia, inne przed-mioty materialne).

Nieco głębszym poziomem kultury są normy i wartości obowiązujące w danej organizacji. Są trwalsze od artefaktów i znacznie trudniej jest je „obserwować”. Zasadniczo dzielą się one na dwie kategorie: deklarowane i przestrzegane. Te pierwsze są na ogół stosunkowo łatwo zauważalne dla innych np. obserwatora, badacza. Ludzie po prostu otwarcie głoszą, co jest dla organizacji ważne, co się uważa za godne pochwały, a co za złe lub naganne. Te drugie uchwycić jest trudno. Ludzie nie zawsze postępują zgodnie z tym, co głoszą, czasami nawet zachowują się zupełnie odwrotnie w stosunku do tego, co mówią. Badacz może to jednak uchwycić, wyciągając wnioski z nieformalnych rozmów, przeprowadzając bardziej wnikliwe wywiady i testy.

Najgłębszym a jednocześnie najtrwalszym i najtrudniejszym do rozszyfrowania poziomem kultury organizacyjnej są podstawowe założenia kulturowe. Założenia są fundamentem, na którym spoczywa cały „gmach” kultury. Ich obserwacja jest niezmiernie trudna, podobnie jak interpretacja. Założenia kulturowe dzielimy umownie w zależności od tego, czego dotyczą. Są to więc :

• założenia dotyczące natury rzeczywistości i prawdy - założenie to nakazuje zastanowić się, co stanowi podwalinę w organizacji. Czy jest to tradycja, czy są to autorytety, którym się ufa? Czy należy kierować się wiedzą, czy zająć stanowisko pragmatyczne i podjęcie decyzji uzależnić od wyników prób? Co to jest prawda? Czy jest obiektywna?

• założenia dotyczące natury czasu - jaki horyzont czasowy jest w firmie ważny- czy jest to orientacja na przeszłość, na teraźniejszość, czy na przyszłość? W jaki sposób jest wykorzystywany czas w firmie?

• założenia dotyczące natury przestrzeni - jaką odległość powinni zachowywać ludzie, żeby nie naruszać „swojej przestrzeni”? W jaki sposób używać mowy ciała, jak ją interpretować?

• założenia dotyczące natury człowieka - jest to założenie dotyczące ogólnych cech ludzkiego charakteru. Czy ludzie są dobrzy czy źli z natury? Czy są przewidywalni? Czy pracownicy tendencyjnie stronią od pracy, czy też chętnie przejmują odpowiedzialność i odczuwają przyjemność z pracy? Czy pracownicy są zdolni do rozwijania się czy też są określani przez predyspozycje?

• założenia dotyczące natury ludzkich działań - założenie to dotyczy zwłaszcza wyobrażeń o aktywności w pracy. Jaki jest pożądany stopień aktywności - pracownicy powinni być bierni czy aktywni?

• założenia dotyczące natury relacji międzyludzkich - odnoszą się do wyobrażeń o prawidłowym uporządkowaniu stosunków społecznych formalnych i nieformalnych. Jaki jest właściwy sposób dystrybucji władzy? W jaki sposób ludzie powinni zwracać się do siebie? Czy ważniejsza jest współpraca czy konkurencja, praca grupowa czy indywidualna? W jaki sposób powinno się podchodzić do konfliktów?

• założenia dotyczące natury otoczenia - dotyczą postrzegania otoczenia przez organizację. Decyzja o wyborze strategii jest ściśle związana ze sposobem pojmowania otoczenia. Jak kształtują się relacje pomiędzy organizacją a otoczeniem - czy możemy kontrolować otoczenie, czy organizacja musi się do niego dostosować, czy powinna się mu podporządkować?

Opisane wyżej podstawowe założenia powstają najczęściej w sposób nieświadomy i nieplanowany, nie są izolowane, lecz tworzą wspólnie wzorzec o w miarę harmonijnej postaci. Niekiedy zdarzyć się może, że założenia stanowiące podstawę danej kultury nie są do końca spójne. Schein twierdzi, że takie przypadki dotyczą zazwyczaj kultury, która nie jest do końca ukształtowana lub gdy w organizacji istnieje konflikt.

Kultura określa „nastrój” organizacji. Oczywiście, ta sama kultura wcale nie musi się rozciągać na całą organizację. Na przykład dział sprzedaży i marketingu może mieć kulturę zupełnie odmienną niż dział operacji i produkcji. Niezależnie jednak od swego charakteru, kultura jest potężnym czynnikiem w organizacjach, który może kształtować ich ogólną sprawność i długofalowe powodzenie. Firmy, którym udaje się wypracować i utrzymać silna kulturę są na ogół bardziej sprawne niż firmy, które mają z tym trudności.

2. Funkcje kultury organizacyjnej

Edgar Schein wyróżnia dwie grupy funkcji kultury organizacyjnej:

• dotyczące problemów związanych z dostosowaniem zewnętrznym,

• dotyczące problemów związanych z funkcjonowaniem wewnętrznym organizacji.

Gdy znana jest definicja i struktura kultury organizacyjnej, pojawia się pytanie

dotyczące roli kultury organizacyjnej dla organizacji, jej "wkładu" w sukcesy firmy.

Punkt wyjścia do rozważań na ten temat stanowi identyfikacją trzech podstawowych

funkcji kultury organizacyjnej. Są to:

1. funkcja integrująca

2. funkcja poznawczo—informacyjna,

3. funkcja adaptacyjna

Powyższe funkcje określane bywają nieraz mianem funkcji wewnętrznych, bowiem

wyróżnić można również:

4. funkcję zewnętrzną.

• Funkcja integrująca

Kultura organizacyjna dostarcza poczucia wspólnoty członkom organizacji.

Kultura, jak wynika z przytoczonych wcześniej definicji, to (między innymi, ale również

przede wszystkim) zespół norm i wartości podzielanych przez większość pracowników.

Pracownicy osadzeni w jednej firmie — w jednej kulturze — podobnie myślą, podobnie

rozumują, nadają podobne sensy zjawiskom, są razem i wspólnie przeżywają

(doświadczają) funkcjonowanie organizacji.

Kultura organizacyjna dzięki swej funkcji integrującej dostarcza członkom

organizacji poczucia bezpieczeństwa i stabilizacji. Jest również czynnikiem

kształtującym tożsamość organizacji. Jak wcześniej wspomniano, kultura każdej

organizacji jest kulturą specyficzną, unikalną; niepowtarzalnym splotem norm wartości,

standardów i artefaktów. Ta odrębność, dzięki trwałości i upowszechnieniu kultury, staje

się widoczna tak dla członków organizacji, jaki dla osób z zewnątrz. Tak powstaje

unikalna tożsamość firmy.

• Funkcja poznawczo—informacyjna

Kultura organizacyjna stanowi zapis pewnej wiedzy. Kultura organizacyjna powstaje

dzięki temu, że pewne wzory zachowań, sposoby rekcji, sposoby wartościowania sytuacji

pozwoliły na skuteczne radzenie sobie z rzeczywistością; zastosowanie w praktyce tej

właśnie wiedzy pozwoliło organizacji odnieść sukces. Ukształtowana w ten sposób

kultura organizacyjna — uprawomocniona sukcesem — dostarcza obowiązujących

wzorów rozumowania, nadawania sensów, wartościowania rzeczywistości. Kultura

organizacyjna determinuje też zachowania informacyjne pracowników, np. to, czy dzielą

się między sobą wiedzą, czy nie? czy wiedza fachowa ma znaczenie (wartość) czy nie

(czyli: czy fachowcy cieszą się szacunkiem i poważaniem, czy też ich znaczenie

w organizacji zależy od innych czynników)?

• Funkcja adaptacyjna

Polega na dostarczaniu przez kulturę organizacyjną wyuczonych wzorców radzenia sobie

w życiu, wypracowuje i oferuje gotowe wzorce zachowań. Pozwala przewidywać

i planować swoje życie w organizacji. Zmniejsza w ten sposób niepewność. W realiach

określonej kultury wiadomo, co jest stanem pożądanym (wartością), a także, w jaki

sposób ową stan ów osiągnąć (urzeczywistnić wartość). Efektem takiej sytuacji jest

wzrost mobilizacji do działania, a także adaptacja do specyfiki systemu zarządzania.

Zewnętrzne funkcje kultury organizacyjnej

W treści kultury organizacyjnej zawarte są, między innymi, pewne uzgodnienia

determinujące (wpływające na) zewnętrzny wizerunek firmy. Do tych uzgodnień,

generujących zewnętrzna funkcja kultury organizacyjnej, zaliczane są przede wszystkim:

• misja firmy,

• strategia firmy, przede wszystkim obecna w postaci scenariuszy strategicznych,

• cele organizacji, wyznaczone tak, by zapewniać możliwość realizacji misji, a także

uwzględniać cele poszczególnych grup wewnątrz organizacji,

• kryteria oceny rezultatów funkcjonowania instytucji.

Poza tym, należy dostrzec wzajemne relacje między kulturą organizacyjną a kulturami

zewnętrznymi, otaczającymi organizację. Kultury te z czasem "dyfundują" — przenikają

się wzajemnie. Z jednej strony — pracownicy wnoszą wzorce kulturowe wpojone im w

procesie wychowania w rodzinie, oraz wzorce kulturowe społeczności lokalnej, z drugiej

zaś strony funkcjonowanie firmy wpływa na kulturę społeczności otaczającej tę

organizację. Znany jest m.in. tzw. efekt McDonald's polegający na tym, że

w miasteczkach, w których otworzono restaurację tej sieci — wraz z charakterystycznymi

dlań normami i standardami obsługi klienta, wyglądu — rosły oczekiwania wobec innych

usługodawców działających w tym środowisku. Można powiedzieć, że standardy

McDonalda zostały wbudowane w kulturę lokalnej społeczności, zmieniając np.

oczekiwany poziom obsługi klienta.

3. Typy kultury organizacyjnej

Kultura organizacyjna jest unikalna (specyficzna, niepowtarzalna) dla każdej organizacji. Jednak w tej różnorodności można odnaleźć pewne wzorce wspólne, a przynajmniej podobne, pozwalające na wyróżnienie pewnych charakterystycznych typów kultur. Takie typologie są bardzo podobne w praktyce, bowiem pozwalają na szybką i względnie trafną identyfikację zastanej kultury firmy. Poniżej omówione są dwie najpopularniejsze typologie kultur organizacyjnych:

• typologia T.E. Deala i A.A. Kennedy'ego

• typologia R.Harrisona i Ch. Handy'ego

Typologia T.E. Deala i A.A. Kennedy'ego

(szybkość informacji z otoczenia oraz stopień ryzyka w działalności)

• Kultura indywidualistów - ludzie nastawieni są na szybkie osiąganie sukcesów. Liczą się indywidualne umiejętności i obowiązuje agresywna postawa wobec otoczenia. Ceniona jest szybkość reakcji na sytuację pojawiające się w otoczeniu i łatwość podejmowania ryzykownych decyzji. Jest to świat indywidualistów, poszukiwani są gwiazdorzy z wielkimi ideami. W odniesieniu do otoczenia obowiązuje motto pokaż mi górę, a zdobędę ją. Wysoko cenione są działania bogate w tempo oraz wizja młodzieżowa, łatwo wyłamująca się ram. Nowi dochodzący muszą być bojowi, jeśli chcą uzyskać uznanie. Przyjazna powściągliwość czyni ich nieinteresującymi. Sukces oznacza wszystko: poważanie, dochód, władzę. Odpowiednio do tego świętuje się entuzjastycznie sukcesy. Niepowodzenia natomiast są bezlitośnie obnażane. Można szybko wspiąć się na wyżyny, ale równie szybko nisko upaść. Dozwolone jest okazywanie emocji, tylko nie wynikających z bólu. Mężczyźni i kobiety są równouprawnieni, gdyż obowiązuje motto gwiazda jest gwiazda.

Kultura hazardzistów - wykazuje skłonność do ryzyka, ale ze względu na wolniejsze tempo informacji docierających z otoczenia zawiera ona wzory bardziej systematycznej, wytężonej pracy. W kulturze tej ważne są współprac i kontakty osobiste między ludźmi. Chybione decyzje stanowią duże zagrożenie dla wielu firm. Wszystko jest skoncentrowane na podjęciu właściwej decyzji. Otoczenie jest przeważnie traktowane jako zagrożenie. Poprzez analizy i długookresowe prognozowanie próbuje się w pewnej mierze nad nim zapanować. Ufa się naukowo-technicznej racjonalności. Podstawowym rytuałem jest narada, która łączy najczęściej różne poziomy hierarchiczne, zachowując jednak ścisły porządek posiedzeń i przemówień. Perspektywa czasowa jest długoterminowa, wszystko ma być dobrze i starannie przemyślane i rozważone. Podniecenie i niepokój są niepożądane. Ideałem jest raczej osobowość stateczna, dojrzała. Jeśli ktoś pracuje 3 lata w przedsiębiorstwie, uważany jest ciągle za nowego. Karierę robi się stopniowo, nie ma błyskawicznych. Starsi panowie mają z reguły podopiecznych, którym pomagają w drodze do awansu. Bohaterami są ludzie, którzy z niewzruszonym uporem podążali za wielką ideą - w razie potrzeby we własnym piwnicznym laboratorium - nawet wtedy, gdy kierownictwo firmy dawno z tego zrezygnowało. Ubiór jest porządny i dyskretny. Język i formy obejścia bardzo uprzejme. Okazywanie emocji jest bardzo naganne.

• Kultura zrównoważona - występuje tam, gdzie ryzyko działań jest niewielkie przy jednocześnie szybkim przepływie informacji z otoczenia. W kulturze tej ceniony jest spokój i racjonalność działań. Dużą rolę przypisuje się planowaniu i doświadczeniu . Częste zastosowanie mają symbole osobowe. Tutaj na pierwszym planie znajduje się orientacja na zewnątrz według dewizy otoczenie jest pełne możliwości, ty musisz je tylko wykorzystać. Ogólnie kładzie się nacisk na przyjazne i ujmujące zachowanie. W komunikacji wewnętrznej eksponowana jest nieskomplikowana współpraca w zespole. Szczególna wartość to być aktywnym. Kto jest spokojny, jest podejrzany o to, iż nic nie robi. Świętuje się wiele wesołych uroczystości, częste są odznaczenia i nagrody, jak np. sprzedawca roku lub najlepsza wystawa miesiąca. Problemy stwarzają głównie trudni klienci. Kto potrafi sprzedać eskimosom chłodziarki, ten jest bohaterem.

• Kultura rutyniarzy - występuje w warunkach małego ryzyka i wolnego przepływu informacji z otoczenia. Sprzyja to kształtowaniu wzorów stabilności i poszanowania tradycji. Ważna w kształtowaniu postaw ma standaryzacja i formalizacja.

Wszystko koncentruje się na procesie, cel ogólny odgrywa rolę podrzędną. Perfekcyjna i dyskretna realizacja zadań stoi na czele wartości. Błędów popełniać nie wolno. Wszystko jest rejestrowane, każdy najdrobniejszy zabieg jest dokumentowany. Panujące wzorce orientacji to nieufność i zabezpieczenie się. W każdej chwili trzeba się liczyć z tym, że ktoś z zewnątrz lub wewnątrz zechce wytknąć błąd i na taki wypadek trzeba być przygotowanym. Bohaterami są ludzie, którzy pracują bezbłędnie nawet wtedy, gdy okoliczności są nadzwyczaj przeciwne, np. po ciosach losu lub niesprawiedliwym traktowaniu przez kierownictwo firmy. Współżycie układa się według porządku hierarchicznego. Określa on właściwie wszystko: ubiór, krąg partnerów, sposób bycia, płace itd. Każdy pracownik wie, jakie przywileje są związane z awansem: własny telefon, wykładzina dywanowa, większe okna lub inne. Te symbole statusu są cenione wyżej niż dodatkowa korzyść finansowa. Awanse stanowią też ulubiony temat rozmów. Wokół nich permanentnie krążą plotki i knują się intrygi. Święta i imprezy nie odgrywają zbytniej roli. Ważne są jedynie jubileusze, np. 15-lecie pracy w zakładzie.

Typologia R.Harrisona i Ch. Handy'ego

Wg typologii R.Harrisona i Ch. Handy'ego wyróżnia się również cztery, lecz nieco inne

typy kultur. Poniżej przedstawiono ich charakterystykę.

• Kultura władzy

Kulturę władzy charakteryzuje brak formalnych reguł i procedur postępowania.

Zarządzanie w takiej kulturze to zarządzanie autokratyczne - silne o scentralizowanej

władzy. Polecenia wydawane przez centrum powinny być bezwarunkowo akceptowane

przez pracowników. Centrum (kierownictwo) dokonuje kontroli, której, podlegają jedynie

efekty, wyniki a nie sposób ich realizacji (sposób osiągania efektów). Występuje

najczęściej w małych firmach oraz w armii.

Zalety:

• poczucie dumy i władzy,

• wyczuwanie w porę grożących

niebezpieczeństw,

• efektywność organizacji zależy od

człowieka stojącego na jej czele.

Wady:

• hamowanie rozwoju organizacji,

• łatwe uleganie zniszczeniu prze dużej

ingerencji centrum.

• Kultura ról

Kultura ról charakteryzuje się poszanowaniem reguł i zadań organizacji. Duża

rangę przypisuje się formalnym przepisom. Źródłem władzy w organizacji jest miejsce

w hierarchii organizacyjnej, a nie np. charyzma przywódcy. W tym typie kultury

organizacyjnej duże znaczenie ma komunikacja pionowa. Aktywność i inicjatywa

pracowników nie są pożądane. Występuje najczęściej w administracji publicznej,

bankach, dużych przedsiębiorstwach przemysłowych.

Zalety:

• poczucie pewności i stabilizacji,

• duża sprawność w stabilnym

otoczeniu,

Wady:

• mała zdolność przystosowawcza.

• Kultura zadań

W kulturze zadań podstawę stanowi praca zespołowa, co z kolei pociąga za sobą,

duże znaczenie specjalistów i ekspertów. Władza opiera się na kompetencji przywódcy,

natomiast kontrola wynika z mechanizmów grupy. Występuje najczęściej w służbach

marketingu, firmach konsultingowych, biurach projektowo-badawczych.

Zalety:

• szybkie reagowanie na zmiany,

• wykorzystanie w pełni twórczego

potencjału naukowego.

Wady:

• ograniczone zasoby,

• rywalizacja grupy.

• Kultura zorientowana na osobę

Kultura organizacyjna zorientowana na osobę za podstawę przyjmuje

stwierdzenie, iż organizacja służy potrzebom jednostki. Nie ma w niej mechanizmów

kontroli i hierarchii z wyjątkiem dwustronnej umowy. Daje jednostce duża swobodę

działania. Występuje najczęściej w biurach adwokackich, spółkach doradczych, luźnych

związkach artystów.

Zalety:

• motywację stanowi możliwość

sukcesu indywidualnego jednostki,

• duża swoboda jednostki.

Wady:

• nie jest łatwo kierować osobami

orientującymi się wyłącznie na siebie,

• niewielkie możliwości oddziaływania.

Niezależnie, jakie przyjmiemy kryterium, daje się zauważyć, że opisują one formy wewnętrznej integracji pracowników oraz sposoby adaptacji do rzeczywistości otaczającej ich organizację. Oznacza to, że kultura organizacyjna wywiera niezwykle istotny wpływ na funkcjonowanie organizacji oraz jej dostosowanie do wyzwań płynących z otoczenia.

Wskazane kultury organizacyjne mają istotny wpływ na zarządzanie kadrami w przedsiębiorstwie. Poprzez preferencje związane z wartościami, znajdują swoje przełożenie w motywowaniu pracowników, relacjach przełożony - podwładny, sposobach sprawowania przywództwa (style zarządzania), zbiorowych zachowaniach podwładnych, komunikowaniu w grupie, podejściu do konfliktów oraz sposobach ich rozwiązywania.

Cztery wymiary różnic kulturowego tła:

1. zasięg władzy

2. unikanie niepewności

3. indywidualizm vs. kolektywizm

4. „męskość” vs. „kobiecość”

Przykład różnic kulturowych:

organizacje japońskie	organizacje amerykańskie
nacisk na zatrudnienie obejmujące cały okres aktywności zawodowej pracownika powolny awans i ocena pracy niewyspecjalizowane ścieżki kariery oparcie kontroli organizacyjnej na wewnętrznych mechanizmach samokontroli grupowa odpowiedzialność dbałość pracodawcy o całość spraw pracownika (paternalizm)	zatrudnienie bez gwarancji czasu trwania szybki awans i ocena pracy obejmująca krótkie przedziały czasu wyspecjalizowane ścieżki kariery zewnętrzne mechanizmy kontroli organizacyjnej indywidualne podejmowanie decyzji indywidualna odpowiedzialność dbałość pracodawcy o pracownika tylko w wąskim zakresie określonym przez prawo

4. Kultura organizacyjna jako element przewagi konkurencyjnej

Wobec narastającej niepewności otoczenia, zmiany reguł konkurencji i budowania nowych systemów gospodarczych organizacje szukają nowych narzędzie pozwalających budować trwałą przewagę konkurencyjną. W coraz większym stopniu decyduje o tym niepowtarzalność firmy oraz sposób, w jaki jest ona postrzegana przez klientów. Jeżeli staje się podobna do konkurencji, jeżeli nie przyciąga uwagi odbiorców, może to oznaczać, że łatwo ją zastąpić i wyeliminować z rynku. Stąd też konieczne staje się ciągłe definiowanie własnej organizacji w kategoriach różnic i podobieństw do innych firm na rynku. W konsekwencji odpowiedź na pytania: kim jesteśmy, jacy jesteśmy, jakimi zasadami się kierujemy, staje się elementem gry konkurencyjnej. W tym sensie narzędziem wpierającym realizację strategii i kształtowania wizerunku firmy na rynku jest kultura organizacyjna. Zjawisko to jest teoretycznie powszechnie znane na poziomie ogólnym, ale mniej jako rozpoznane jako narzędzie, którym można się świadomie posługiwać w praktyce, co potwierdzają chociażby przypadki fuzji i przejęć, które ze strategicznego punktu widzenia powinny stać się sukcesem, a w praktyce nim nie są. Kultura organizacyjna zatem ma znaczenie służebne wobec realizacji strategii.

Trwałość kluczowej kompetencji, tj. utrzymanie przewagi konkurencyjnej w długim okresie czasu zależy od jej charakteru - im dana kluczowa kompetencja jest trudniejsza do pozyskania, tym jest trwalsza i cenniejsza z punktu widzenia danego biznesu. Kluczowa kompetencje można „kupić” poprzez koncentrację środków finansowych na badania i rozwój, inwestycje w najnowocześniejsze technologie produkcji, systemy informatyczne, strategiczne fuzje i przejęcia oraz inne działania, które zapewniają przewagę konkurencyjną. Jednak w większości przypadków zdobyta w ten sposób przewaga konkurencyjna jest krótkotrwała i wkrótce inne przedsiębiorstwa są w stanie uzyskać podobne możliwości.

Trwałym, długookresowym źródłem przewagi konkurencyjnej może i powinna być kultura organizacyjna. Jest ona wartością danego przedsiębiorstwa, która ze względu na swoją specyfikę jest praktycznie niemożliwa do odtworzenia i naśladowania. Ponadto budowanie unikalnej, silnej i funkcjonalnej kultury organizacyjnej jest trudnym i długotrwałym procesem wymagającym trwałego zaangażowania kadry zarządzającej i służb personalnych.

Kultura korporacyjna stanowi ramy kształtujące zachowania pracowników i wpływające na decyzje prowadzące do osiągania celów organizacji. Funkcje zarządzania, takie jak planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie muszą być dostosowane do kultury panującej w danej organizacji. Jeżeli nie ma zgodności między kulturą, a sposobem zarządzania, to organizacja jest narażona na poważne trudności. Także realizacja celów strategicznych jest ściśle uzależniona od możliwości i ograniczeń, jakie stwarza istniejąca kultura organizacyjna.

Poziom funkcjonalności kultury organizacyjnej określony jest poprzez stopień możliwości realizacji zaplanowanych celów strategicznych. Jeżeli przedsiębiorstwo charakteryzuje się funkcjonalną kulturą organizacyjną, to jest ona kluczowym elementem wspomagającym realizację strategii.

W przypadku zaistnienia sytuacji przeciwnej, koniecznym warunkiem realizacji planowanej strategii rozwoju jest dokonanie zmiany kultury organizacyjnej danego przedsiębiorstwa. W rzeczywistości stosunkowo rzadko korporacje mają optymalną kulturę organizacyjną, czyli strategicznie pożądany model zachowań i wartości organizacyjnych, realizacje celów określonych przez kierownictwo.

W czasach turbulentnych zmian, w których znajduje się gospodarka polska i światowa, ważnym elementem dla każdej firmy staje się uświadomienie sobie, jaką kulturą dysponuje i czy jest ona zgodna z planowanymi zmianami strategicznymi. Obecnie realizacja celów strategicznych większości przedsiębiorstw uzależniona jest od tego, w jakim stopniu postawa pracowników charakteryzuje się:

* przedsiębiorczym myśleniem i działaniem,

* synergiczną pracą zespołów,

* efektywnością pracy,

* umiejętnością wprowadzania innowacji,

* orientacja na klientów,

* gotowością do świadczenia jak najlepszych usług.

Przedstawiona argumentacja może sugerować, że właściwa kultura organizacyjna jest cudownym panaceum umożliwiającym realizację misji, wizji i celów strategicznych przedsiębiorstwa. Czy sama kultura wystarczy? Czy tradycyjne, twarde czynniki zarządzania strategicznego przestają się liczyć? Oczywiście, że nie! Technologie, kanały dystrybucji, strategie marketingowe, procesy biznesowe itp. są warunkiem koniecznym dla realizacji każdej strategii. Jednak, gdy uwaga kadry kierowniczej jest skupiona głównie na twardych elementach, organizacja zmierza do celu określoną drogą. Podobna sytuacja występuje, gdy zwraca się zbyt dużą uwagę na miękkie czynniki zarządzania - powstaje wymarzone środowisko pracy, ale brakuje osiągania rezultatów.

Równowaga w zaangażowaniu energii kadry kierowniczej i w inwestycji środków finansowych w zasoby miękkie i twarde jest najlepszą strategią, prowadząca najkrótszą drogą do osiągnięcia misji, wizji i celów strategicznych.

Optymalna kultura organizacyjna to takie środowisko pracy, w którym pracownicy są zaangażowani w wykonywanie swoich zadań, rozumieją ich sens i swoją rolę w realizacji misji ich organizacji. Kierownicy są osobami kompetentnymi, ich styl kierowania zasługuje na szacunek i zdobywa akceptacje wśród podległych im osób.

Taka atmosfera wpływa na wysoki poziom produktywności pracy większości pracowników - czyli efektywne wykorzystanie zainwestowanego w przedsiębiorstwo kapitału. Jest to szczególnie istotne w sektorze usług, gdzie najważniejszy jest klient - zaangażowani i dobrze przygotowani pracownicy są najlepszą gwarancją wysokiej jakości obsługi klientów. Ponadto satysfakcja z pracy i silna identyfikacja z firmą przynosi wysokie oszczędności (niska rotacja pracowników, mniejsze używanie zasobów firmy dla celów prywatnych, świadomość kosztowa itp.) a także stanowią doskonała podstawę do generowania i wprowadzania różnego rodzaju innowacji i programów zmian organizacyjnych.

Wszystkie wyżej wymienione czynniki są fundamentem trwałego wzrostu zarówno w wymiarze ekonomicznym jak i jakości obsługi klientów oraz rozwoju organizacji. Rezultatem tego jest trwały wzrost wartości rynkowej przedsiębiorstwa.

5. PODSUMOWANIE

1. Kultura jest zawarta, ukryta w umysłach i sercach ludzi, bo oni tworzą organizację —

są organizacją. Sama kultura nie stanowi żadnej formy bytu, który mógłby być

obserwowany bezpośrednio.

2. Kultura ma charakter wspólnego podzielania poglądów, tworzenia i nadawania

wspólnych sensów (tworząc tym samym "otoczkę znaczenia" bubble of meaning

pokrywającą wszelkie składniki rzeczywistości), reagowania i współodczuwania.

Kultura organizacyjna uwypukla to, co wspólne (a nie to, co różne), scala, jednoczy,

stabilizuje, zmniejsza niepewność. To „społeczny klej" social glue), spoiwo.

3. Kultura to całość ludzkich sposobów życia w grupach, całość stosunków

międzyludzkich, postaw, wartości, przekonań, norm, sposobów poznawania świata,

sposobów reagowania, zaspokajania potrzeb, bezpieczeństwa, pewności, komfortu

psychicznego. Wzorce stanowiące treść kultury organizacyjnej są założeniami zwykle

nie poddawanymi refleksji.

4. Kultura kształtuje się i rozwija w procesie. Jest to zjawisko o charakterze —

generalnie rzecz ujmując — bezrefleksyjnym i ewolucyjnym. Powstaje, rozwija się

i umacnia w procesie uczenia się, rozwiązywania problemów i koordynacji

wewnętrznej. Jeżeli pewien sposób działania przynosi sukcesy, to uprawomocnia

towarzyszącą mu kulturę organizacyjną.

5. Kultura organizacyjna przekazywana jest nowym członkom organizacji w procesie

społecznym (społecznego uczenia się: "socjalizacji"). Każda organizacja (czyli każda

kultura) wytwarza wiele mechanizmów służących "wychowaniu" jej nowych uczestników.

Zachowania organizacyjne

mgr Marika Szymańska

Typ organizacji

• Sytuacja rynkowa

• Branża

• Produkty i technologia

• Forma własności

Typ otoczenia

• Kultura narodowa

• System wartości społeczeństwa

• Lokalny system wartości

Cechy organizacji

• Historia

• Wielkość

• Przywództwo

• System zarządzania

• Struktura organizacyjna

Cechy uczestników

• Wartości

• Postawy

• Wykształcenie

• Wiek

• Płeć

• Doświadczenie zawodowe

• Doświadczenie życiowe

• Osobowość

• Więzi emocjonalne

Niewidoczne i nieuświadomione

Widoczne i uświadomione

Częściowo widoczne i częściowo uświadomione

ZAŁOŻENIA

NORMY I WARTOŚCI

ARTEFAKTY

---