ZARZĄDZANIE KADRAMI

1)Strategie personalne:

Zarządzanie zasobami ludzkimi jest ściśle powiązane z zarządzaniem strategicznym. Etapem wstępnym opracowania strategii jest analiza strategiczna obejmująca otoczenie dalsze, bliższe oraz wnętrze przedsiębiorstwa.

Przykładową procedurą badania otoczenia dalszego przedsiębiorstwa jest analiza PEST obejmująca uwarunkowania:

-P- polityczno-prawne (ustawodawstwo, polityka podatkowa, deficyt budżetowy)

-E- ekonomiczne (wzrost gospodarczy, poziom rozwoju)

-S- społeczno-kulturowe

-T- techniczno-technologiczne

PEST (polityka, ekonomia, społeczne, techniczne)

Najczęściej stosowaną metodą badania otoczenia bliższego przedsiębiorstwa jest analiza 5-ciu sit (analiza Portera). Określa ona okazje i zagrożenia pojawiające się w obszarach:

-konkurencji w wewnątrz sektora

-możliwości i ograniczeń pojawiania się nowych konkurentów

-zagrożeń ze strony produktów substytucyjnych

-relacji z dostawcami

-realizacji z odbiorcami

Do identyfikacji pozycji strategicznej przedsiębiorstwa na rynku często wykorzystywana jest analiza SWOT określająca szansę i zagrożenia pojawiające się w otoczeniu (na które przedsiębiorstwo nie ma wpływu) oraz silne i słabe strony przedsiębiorstwa na tle konkurencji. Analiza SWOT jest wykorzystywana do określenia podstawowych decyzji strategicznych przedsiębiorstwa.

Analiza zewnętrzna Analiza wewnętrzna

(Otoczenie)

szanse i zagrożenia silne i słabe strony

Decyzje strategiczne

-produkcja

-marketing

-B+R (badania+rozwój)

-finanse

-personel

Zasoby ludzkie wpływają na kształt strategii na poziomie organizacji i strategii kierowania obszarami funkcjonalnymi.

Na zasoby ludzkie składają się:

-wykształcenie

-doświadczenie

-inteligencja pracowników

-sieć stosunków międzyludzkich i umiejętności porozumiewania się

Strategia personalna jest świadomym wyborem długookresowych celów i zasad postępowania w sferze zarządzania zasobami ludzkimi. Stanowi ona ciąg decyzji umożliwiających uzyskania przewagi konkurencyjnej przez odpowiednie kierowanie i zapewnienie pracownikom rozwoju odpowiednich umiejętności.

Strategia personalna jest stworzona w czterech etapach obejmujących:

-analizę strategiczną personelu

-określenie strategii personalnej na podstawie strategii przedsiębiorstwa i analizy strategicznej personelu

-ustalenie substrategii personalnej (planowania, rekrutacji, doboru, rozwoju, zwalniania, motywowania itp.)

-wytwarzanie zmian personalnych i ich contraliny

Analiza strategiczna personelu jest definiowana jako zbiór metod i technik diagnozujących obecną i prognozowaną sytuację dotyczącą stanu osobowego wewnątrz przedsiębiorstwa i sytuacji na otaczającym jej rynku pracy. Analiza stanu osobowego organizacji dotyczy wewnętrznego rynku pracy i określana jest także jako przegląd zasobów ludzkich. Należy tu zwrócić uwagę na:

-rynek wewnętrzny i zewnętrzny przedsiębiorstw

-badania struktury

Np. analiza wieku (kto ma iść na emeryturę)czy mamy ich kim zastąpić.

Wewnątrz przedsiębiorstwa następuje analiza rynku pracy czyli dostosowanie popytu do podaży na pracowników (specjalistów np. informatycy)

Przykłady analizy portfelowej zasobów ludzkich

I przekrój

Przyszły potencjał

Należy umiarkowanie Narybek Specjaliści Należy

inwestować najwyższej klasy ich zatrudniać

Bez oczekiwań siła fachowcy bazowi pracownicy

Niefachowców

Aktualna zdolność do pracy

II przekrój

Produkty i kompetencje załogi

produkty

II gr. do

zwolnienia

Przyszłe fachowcy ci są pewni pracy

Nowe kłopoty jutra

Obecne aktualne fachowcy

Kłopoty potrzebni dziś

I gr. do

zwolnienia małe duże kompetencje

III przekrój

Obecne osiągnięcia

Żywiciele duże osiągnięcia i duża atrakcyjność

(fachowiec na rynku zawodu

Duże ale nie ma gdzie gwiazdy

Znaleźć pracy)

Kłopoty (bez nadzieje

Małe perspektyw) (absolwenci)

Mała duża Atrakcyjność rynkowa zawodu

IV przekrój

Efekty pracy

Wysoki solidni najlepsi

Pracownicy pracownicy

Pracownicy pracownicy

Niski mało problematyczni

przydatni

Niewyk. Niski wysoki potencjał pracy

Mocne i słabe strony personelu.

Szanse i zagrożenia rynku zewnętrznego i wewnętrznego. Identyfikacja mocnych i słabych stron zasobów ludzkich w stosunku do konkurencji odbywa się na podstawie następujących elementów:

1.Określenie zapotrzebowania na pracowników- umiejętność zapobiegania niedoborom i nadwyżką zatrudnienia. Jakość prognoz dotyczących popytu na pracę. Jakość informacji uzyskiwanych ze szczebla wykonawczego dotyczących popytu na pracę, dokładność informacji w dokumentach firmy itp.

2.Rekrutacja i dobór- jakość decyzji dotyczących alternatyw rekrutacji i selekcji, rynki pozyskiwania personelu, skuteczność w przyciąganiu odpowiednich osób, dopasowanie metod selekcji do potrzeb firmy, umiejętność rekrutacji i doboru, umiejętność korzystania z pośredników na rynku pracy, wykorzystywanie wyników badań rynku pracy itp.

3.Rozwój- umiejętność określania potrzeb szkolenia, ciągłość obsady kluczowych stanowisk w firmie, umiejętność korzystania ze ścieżek awansu, umiejętność łączenia awansu stanowiskowego i płacowego, jakość szkoleń mierzona zmianą zachowań pracowników.

4.Zmniejszanie zatrudnienia- jakość decyzji dotyczących alternatyw zwolnień , jakość prognoz dotyczących zwolnień, dostosowanie tempa zwolnień do sytuacji firmy, trafność identyfikujących zwalnianych, skuteczność marketingu redukcyjnego, jakość komunikowania się, zdolność do kierowania konfliktem itp.

5.Ocenianie- unikanie konfliktów wywołanych sprzecznością ocen, trafność wyboru koncepcji oceniania, trafność wyboru częstotliwości oceniania i podmiotów oceniających, umiejętność wykorzystywania wyników oceny.

6.Motywowanie- unikanie konfliktów motywacyjnych, umiejętność hierarchizowania celów oddziaływania na pracowników, trafność doboru środków i instrumentów motywowania, spełnianie przez system motywacyjny jego marketingowych funkcji itp.

7.Komunikowanie się- adekwatność ilości i jakości informacji do strategii firmy, jakość wykorzystywanej techniki informatycznej, efektywność i skuteczność komunikowania się

8.Kształtowanie kultury organizacyjnej- stopień wspomagania przez kulturę organizacyjną, realizacji strategii firmy, sposoby modyfikacji kultury organizacyjnej

9.Kształtowanie kosztów pracy- adekwatność poziomu i struktury kosztów pracy do strategii firmy, umiejętność reagowania na zmianę cen rynkowych w pracy, umiejętność przesuwania różnych elementów kosztów pracy, jakość prognozowania kosztów pracy w firmie.

Identyfikacja szans i zagrożeń w otoczeniu

1)Potencjalne szanse- dostępność wykwalifikowanych pracobiorców, niskie wynagrodzenia, możliwość ekspansji na nowe rynki pracy, odpowiednia struktura wiekowa, zasilanie rynku przez nowe roczniki, brak barier utrudniających szybką wymianę pracowników, możliwość korzystania z pośredników na rynku pracy, możliwość korzystania z leasingu pracowniczego, skuteczność komunikowania z potencjalnymi pracobiorcami, monitorowanie rynku pracy, korzystny wizerunek firmy na rynku pracy.

2)Potencjalne zagrożenia- odwerbowywanie specjalistów przez konkurentów, mała podaż pracy, niedostosowanie kwalifikacyjne pracobiorców do potrzeb firmy, wzrost aspiracji płacowych, wzrost siły przetargowej związków zawodowych, niedostosowanie profili kształcenia w szkołach do potrzeb firmy, przemieszczanie się siły roboczej na sąsiadujące rynki lokalne, zmiana strategii rozwoju regionu, utrata pozycji rynkowej, niekorzystny wizerunek firmy na rynku pracy

Proces kadrowy- to systematyczna procedura służąca zapewnieniu organizacji właściwych ludzi na właściwe stanowiska we właściwym czasie.

Etapami procesu kadrowego są:

-planowanie zasobów ludzkich

-nabór kandydatów

-dobór

-wprowadzenie do pracy

-szkolenie i doskonalenie

-ocena efektywności

-przenoszenie i odejście pracownika

Planowanie zasobów ludzkich jest określeniem koniecznym do realizacji celów polityki personalnej, opiera się ono na planach produkcji i wydajności określając ilu jest niezbędnych pracowników o określonych kwalifikacjach w danym czasie.

Zadaniem planowania zasobów ludzkich jest przewidywanie przyszłych wymagań organizacji w stosunku do personelu i przygotowanie działań, których efektem będzie eliminacja różnic między stanem obecnym a pożądanym.

Podstawowe etapy planowania zasobów ludzkich to:

1.Planowanie dla zaspokojenia przyszłych potrzeb- ilu ludzi i o jakich kwalifikacjach będzie potrzebnych aby organizacja mogła funkcjonować.

2.Planowanie dla zapewnienia równowagi w przyszłości- ilu spośród obecnie zatrudnionych będzie nadal pracować w organizacji i jak uzupełnić odejścia.

3.Planowanie rekrutacji i doboru- w jaki sposób pozyskać potrzebną liczbę pracowników.

4.Planowanie doskonalenia- jak pokierować szkoleniem i przemieszczeniami personelu by zapewnić dopływ doświadczonego i kompetentnego personelu. Celem naboru jest zebranie dostatecznie dużej grupy kandydatów i wybranie spośród nich kwalifikowanych pracowników.

Rekrutacja personelu może odbywać się na rynku wewnętrznym lub zewnętrznym.

Przedsiębiorstwa preferują zazwyczaj rynek wewnętrzny przy obsadzie wakatów realizując zasadę „awansuj przed zatrudnieniem”. Nabór na rynku wewnętrznym wiąże się ze stosunkowo niskimi kosztami, uniknięciem procedury rekrutacji i selekcji z rynku zewnętrznego, lepszą znajomością kandydatów a co za tym idzie mniejszym ryzykiem błędnej obsady stanowisk, znajomością specyfiki przedsiębiorstwa wśród kandydatów, pozytywnym wpływem na stabilizację zatrudnienia, motywację i morale personelu oraz pełniejszym wykorzystaniem kwalifikacji personelu, (umożliwienie zwrotu nakładów poniesionych na szkolenie personelu).

Niekorzystne zjawiska jakie niesie ze sobą nabór z rynku zewnętrznego to ograniczenie puli kandydatów, możliwość nasilenia konfliktów międzyludzkich, niebezpieczeństwo przeszacowania, możliwości sprostania nowym obowiązkom przez awansowanych pracowników, inercja zachowań (próby realizacji nowych zadań na bazie dotychczasowych doświadczeń zawodowych). Nawet w przedsiębiorstwie skrajnie nastawionym na rekrutację wewnętrzną pojawia się konieczność sięgnięcia do rynku zewnętrznego. Jeśli wyższe stanowiska obsadzane są w drodze awansów pojawia się efekt „falowania”- przechodzący do innej pracy wymagają zastąpienia.

Do zalet rekrutacji zewnętrznej zaliczyć można:

-rozszerzenie pola wyboru kandydatów

-zwiększenie elastyczności zatrudnienia

-podniesienie potencjału personelu przez przyjęcie nowych i kreatywnych pracowników

-wprowadzenie do przedsiębiorstwa nowych sposobów działania i ograniczenie konfliktów związanych z rywalizacją o część stanowisk.

Wady pozyskiwania pracowników na zewnętrznym rynku pracy to:

-wyższe koszty

-większe ryzyko popełnienia błędu w doborze

-konieczność działań adaptujących nowo przyjętych

-demotywujący wpływ na już zatrudnionych pracowników

Potencjalnymi metodami zastosowanymi przy naborze są:

-informacje ustne o możliwościach zatrudnienia przekazywane kanałami oficjalnymi i nieoficjalnymi np. przez własnych pracowników

-ogłoszenia wewnątrz firmy podawane na tablicy ogłoszeń, w biuletynach informacyjnych, przez radiowęzeł

-ogłoszenia w prasie codziennej, fachowych czasopismach, radiu i telewizji

-korzystanie z usług agencji doradztwa personalnego

-korzystanie z pośrednictwa powiatowych urzędów pracy

-organizowanie „otwartych drzwi”

-utrzymywanie kontaktów ze szkołami, uczelniami np. przez organizowanie targów pracy

W zależności od rodzaju stanowiska przeprowadza się rekrutację:

-ogólną- gdy celem jest przyciągnięcie personelu wykonawczego, bezpośrednio produkcyjnego w przypadku rekrutacji ogólnej stosuje się standardowe i stosunkowo proste procedury

-segmentową- służy przyciągnięciu specjalistów i kierowników. Wymaga zindywidualizowanych procedur, jest bardziej kosztowna i pracochłonna od rekrutacji ogólnej.

Selekcja- jest procesem zbierania informacji o kandydatach, który ma umożliwić dokonanie wyboru kandydatów najodpowiedniejszych na dane stanowisko pracy.

Przedsiębiorstwo może potencjalnie wykorzystać następujące instrumenty (etapy) selekcji:

-formalne, podania- są wykorzystywane do wstępnej selekcji kandydatów, umożliwiają wyodrębnienie kilku grup kandydatów, to jest w największym stopniu odpowiadających wymaganiom rezerwowych, nie spełniających podstawowych oczekiwań kandydujących na inne obsadzanego stanowiska

-stanowi formalne stwierdzenie, że kandydat chce się zatrudnić, dostarcza prowadzącemu wywiad podstawowych informacji, staje się częścią informacji personalnych przedsiębiorstwa

-wstępna rozmowa z kandydatem- pracodawca sprawdza czy kandydat spełnia wymagania i porównuje go z innymi aplikującymi na stanowisko. Kandydat poznaje więcej szczegółów dotyczących pracy. Rozmowa kwalifikacyjna umożliwia ocenę ogólnej inteligencji i społecznych umiejętności kandydata (komunikowanie się, współpraca w zespole) W mniejszym stopniu określa motywacje kandydata. Etap ten najczęściej przeprowadza dział kadrowy. Prowadzący wywiad powinien zapoznać kandydata z firmą, stanowiskiem. Sprawdzić kluczowe umiejętności i kwalifikacje oraz ustalić oczekiwania między innymi finansowe kandydata.

-testowanie- może dotyczyć kwalifikacji kandydatów lub ich cech psychologicznych. Testy zmierzają do określenia umiejętności zawodowych kandydata i jego zdolności uczenia się w pracy.

Testy psychologiczne wykorzystuje się gdy:

*kandydatów jest więcej niż wakatów

*reprezentują wyrównany poziom kwalifikacji

*przedsiębiorstwo nie potrafi w inny sposób stworzyć rankingu kandydatów

*stanowisko pracy odgrywa znaczącą rolę w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa

*opracowaniem i interpretacją testów psychologicznych powinni zajmować się wyłącznie fachowcy i psycholodzy. Najczęściej stosowanymi testami psychologicznymi są testy uzgodnień, inteligencji, osobowości, projekcyjne.

-weryfikacja informacji podanych przez kandydata- sprawdzenie prawdziwości danych zawartych w życiorysie i liście motywacyjnym. Kontakt z poprzednim pracodawcą kandydata na tym etapie sprawdzane są referencje, opinie i rekomendacje.

-ostateczna rozmowa kwalifikacyjna- na podstawie wstępnej rozmowy kwalifikacyjnej wybieranych jest kilku kandydatów najbardziej odpowiadających stanowisku pracy. Ostateczna rozmowa kwalifikacyjna prowadzona jest przez kierownika któremu kandydat będzie bezpośrednio podlegał lub w jego obecności dokonywane są ostateczne ustalenia dotyczące oczekiwań każdej ze stron.

-badania lekarskie- sprawdzenie czy kandydat będzie mógł pracować na danym stanowisku. Ochrona innych pracowników przed chorobami zakaźnymi. Ochrona przedsiębiorstwa przed nieuzasadnionymi roszczeniami o odszkodowaniach.

-po przejściu wszystkich etapów selekcji kandydat otrzymuje ofertę pracy. Najistotniejszymi elementami umowy jest jej forma, elementy wynagrodzenia, warunki pracy, gwarancje zatrudnienia, świadczenia socjalne itp.

Główne wady wywiadu:

-nierównowaga sił uczestników wywiadu- prowadzący jest zwykle doświadczony i swobodny kandydat-skrępowany i napięty

-wywiady mogą skłaniać kandydatów do sztucznego zachowania się w konsekwencji ofertę może otrzymać kandydat o niższych kwalifikacjach, który odpowiada bardziej realistycznie

-skłonność prowadzących wywiad do zadawania pytań na które nie ma pożytecznych odpowiedzi

Wprowadzenie do pracy- przebieg procesu wdrażania do zadań i środowiska zawodowego wpływa na efektywność działań pracownika i jego motywacje do pozostania w przedsiębiorstwie, natężenie płynności kadr jest największe w pierwszych miesiącach zatrudnienia. Wraz z pierwszym dniem pracy rozpoczyna się zasadniczy etap adaptacji nowozatrudnionego polegający na zapoznaniu go ze specyfiką danej firmy oraz zakresem zadań i wymogami obejmowanego stanowiska. Konieczne informacje, najlepiej ująć w formie biuletynu informacyjnego, który obejmować powinien następujące zagadnienia.

Broszury informacyjne powinny zawierać:

-podstawowe informacje o przedsiębiorstwie- historia powstania i rozwój, struktura własnościowa, tradycje przywódcy, produkty i świadczone usługi, charakterystyka działalności, pozycja na rynku, główni klienci, partnerzy i kontrahenci.

-cele i organizacja przedsiębiorstwa- misja i cele firmy na tle branży, strategia rozwoju (ważniejsze projekty w toku) struktura organizacyjna (charakterystyka działów filii, kluczowych stanowisk, adres firmy, ważne telefony)

-struktura organizacyjna- wartości i normy, symbole (logo firmy, sposób ubierania się) rytuały (imprezy firmowe) uroczystości rocznicowe, wyjazdy integracyjne

-warunki pracy- czas pracy (organizacja i długość czasu pracy i przerw, nadgodziny, dni wolne od pracy, uprawnienie do urlopów) BHP (wymogi sanitarno-higieniczne, strefy ograniczonego wstępu, drogi ewakuacyjne) rozmieszczenie gaśnic, hydrantów, apteczek pierwszej pomocy, telefony alarmowe

-wynagrodzenie-płace (zasady wynagradzania, porozumienia płacowe, zasady przyznawania podwyżek i premii, potrącenia, formy i miejsce odbioru wypłat) kredyty pracownicze i pożyczki, kasy zapomogowe

-świadczenia dodatkowe- pozapłacowe formy wynagrodzeń ( samochód służbowy, telefon komórkowy, fundusz reprezentacyjny, świadczenia socjalne, opieka medyczna, rekreacja, kultura i sport) formy ubezpieczenia, system emerytalny

-perspektywy rozwoju zawodowego- ścieżki rozwoju kariery, szkolenia i treningi, program rozwoju pracowniczego, materialne i niematerialne nagrody za wybitne osiągnięcia, system okresowych ocen pracowniczych (założenia i organizacja przebiegu)

-stosunki interpersonalne- źródła informacji (radiowęzeł, gazetki zakładowe, tablice ogłoszeń) organizacje pracownicze i związki zawodowe (przedstawiciele, miejsce i terminy spotkań, bufety, jadalnie, kluby, parkingi, sanitariaty)

Zaletą broszur informacyjnych jest skupienie w jednym miejscu informacji o firmie, które mogą być wykorzystywane przez pracowników także w okresie poadaptacyjnym. Informatory oszczędzają czas pracowników odpowiedzialnych za wprowadzenie do firmy nowych kadr.

Szkolenie i doskonalenie

Opracowanie planu szkoleń wymaga rozpoznania potrzeb szkoleniowych przedsiębiorstwa i poszczególnych pracowników, niedostosowanie szkoleń do rzeczywistych potrzeb prowadzi do marnotrawstwa środków, rodzi frustrację i niechęć do uczestnictwa w kolejnych szkoleniach, nie pozwala na praktyczne wykorzystanie przyswojonej wiedzy i nabytych umiejętności

Źródła identyfikacji potrzeb szkoleniowych stanowią:

-plany przedsięwzięć realizowanych w przedsiębiorstwie- wdrożenie nowego produktu, systemu zapewnienia jakości, nowej technologii, wielozadaniowości na stanowiskach pracy

-plany szkoleń obligatoryjnych, przeciwpożarowych, BHP, dotyczących uprawnień zawodowych

plany zatrudnienia i wewnętrznych przemieszczeń pracowników w tym plany karier zawodowych

-analiza pracy- opisy stanowisk pracy i specyfikacje wymagań

-okresowa ocena pracowników- dane o wynikach pracy, mocnych i słabych stronach, aspiracjach i oczekiwaniach

-wywiady kwestionariuszowe i niesformalizowane z pracownikami na temat samooceny, oceny zwierzchnika lub podwładnego, postrzeganych problemów i sukcesów zawodowych oraz potrzeb szkoleniowych

-obserwowania pracowników podczas wykonywania zadań

-dokumentacja kadrowa

-dyskusje próbowe dotyczące specyficznych problemów funkcjonowania organizacji, poszukiwania ich przyczyn i sposobów rozwiązywania

Metody i techniki szkolenia można podzielić na:

-realizowane na stanowisku pracy (bez odrywania od pracy) lub poza stanowiskiem pracy

-wewnętrzne (prowadzone przez własnych szkoleniowców) zewnętrzne (prowadzone przez instytucje spoza przedsiębiorstwa)

-aktywne lub pasywne

-indywidualne lub grupowe

Wśród technik szkolenia stosowanych na stanowisku pracy wyróżnia się najczęściej:

-terminowanie- pracownik uczy się pod kierunkiem doświadczonego kolegi (np. w rzemiośle)

-rotacja stanowisk- planowane przenoszenie pracowników na wybrane stanowiska w celu zapoznania ich z nowymi zadaniami, poszerzenie doświadczeń i umiejętności

powierzanie zadań zleconych- sprawdzanie pracownika w zadaniach wykraczających poza zakres obowiązków, sprawdzanie umiejętności rozwiązywania problemów

-patronat (wychowanie)- sprawowanie indywidualnej opieki nad nowo zatrudnionym lub obejmującym nowe stanowisko pracownikiem przez osobę z doświadczeniem i sukcesami zawodowymi. Umożliwia on wsparcie rozwoju zawodowego o ile przełożeni pozwalają na samodzielne rozwiązywanie problemów i nie traktują podwładnych jako zagrożenia

Techniki szkolenia poza stanowiskiem pracy, charakteryzują się zróżnicowaną aktywnością szkolonych. Najczęstsze techniki pasywne zmierzające do zapoznania z materiałem obrazującym stan wiedzy to wykład lub zadana lektura. Wśród aktywnych technik najczęściej stosuje się:

-zaprogramowany instruktaż

-techniki treningowe.

Zaprogramowany instruktaż wykorzystuje tekst lub program komputerowy umożliwiający bieżącą kontrolę efektów uczenia się i regulację tempa pracy co sprzyja motywacji do kontynuowania szkolenia. Metody treningowe są stosowane do kształtowania postaw i zachowań pracowników. Techniki treningowe wykorzystują uczenie się przez przeżywanie (doświadczenie) w celu rozwijania takich umiejętności jak:

-rozumienie siebie i innych ludzi w trakcie kontaktów z nimi

-komunikowanie się

-rozwiązywanie problemów i konfliktów międzyludzkich, udzielanie i przyjmowanie pomocy, psychologicznej, uczenie się na podstawie osobistych doświadczeń.

W zależności od spodziewanych umiejętności można zastosować trzy grupy technik treningowych:

-techniki wrażliwości

-komunikacji i interakcji

Do treningów interakcji należy:

-analiza przypadków- polega na grupowej analizie i ocenie rzeczywistych lub fikcyjnych sytuacji dotyczących funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz tworzeniu alternatywnych rozwiązań, wykorzystywane jest w treningu grupowego podejmowania decyzji.

-technika inscenizacji- polega na odgrywaniu przez uczestników szkolenia określonych ról. Co pozwala zdobyć doświadczenie w kontaktach interpersonalnych.

Ocenianie pracowników

Oceny pracowników polegają na porównywaniu osiąganych przez nich efektów pracy, zachowań, cech osobowości z założonymi wzorcami. W procesie kadrowym oceny pracowników są wykorzystywane do:

-podejmowania decyzji personalnych

-programowania rozwoju pracowników

-ustalania przedsięwzięć dla doskonalenia przedsiębiorstwa w opracowaniu systemu ocen pracowniczych można wyróżnić następujące etapy:

-wybór typu ocen

-ustalenie schematu ocen

-wybór techniki oceny

-opracowanie arkuszy ocen pracowników

-opracowanie instrukcji na interpretacji kryteriów oceny

-ustalenie procedury przeprowadzenia ocen

-przeprowadzenie ocen próbnych i ewentualna korekta dotychczasowych rozwiązań

Wśród typów ocen można wyróżnić:

-ocenę cech osobowościowych (np. psychologiczne i fizyczne, predyspozycje do wykonywania danej pracy, zdolności twórcze, dostosowawcze, kwalifikacje, odporność na stres, przebyte szkolenia);

-oceny behawioralne (przestrzeganie dyscypliny pracy, dyspozycyjność, niezawodność, operatywność, samodzielność)

-oceny wyników w pracy.

Schemat ocen obejmuje wykaz kryteriów ocen pracowników oraz ich udział w ogólnej punktacji. Schemat ocen może być zróżnicowany dla poszczególnych grup pracowniczych w zależności od celów działania jednostek organizacyjnych.

Można wyodrębnić np.:

-grupy kierowników zakładów, wydziałów, specjalistów, mistrzów, pracowników administracyjnych, pracowników na stanowiskach robotniczych. Najczęstszymi kryteriami oceny pracowników jest sprawność kierowania komórką, efektywność pracy, kwalifikacje, cechy osobowościowe i zachowania.

Wśród metod oceniania pracowników można wyróżnić:

-techniki rankingowe,

-techniki zorientowane na zachowania pracownicze

-techniki zorientowane na wyniki pracy

Dla zapewnienia jednolitości ocen w dużych przedsiębiorstwach opracowuje się instrukcje interpretacji poszczególnych kryteriów oceny. Jest to szczególnie ważne w czasie przeprowadzania pierwszych ocen w przedsiębiorstwie.

Błędy oceny formalnej i nieformalnej mogą wynikać z :

-zróżnicowania normy, jeśli kierownicy oceniają każdego podwładnego na podstawie innych norm i oczekiwań np.: gorliwość może być wyżej oceniana niż efektywność (nieformalna)

-uprzedzenia oceniającego- mogą to być rasy, płci, wyznania, wieku, stylu ubierania, przekonań politycznych

-różne wzorce ocen- jedni oceniają surowo inni pobłażliwie. Brak jednolitych norm ocen jest niesprawiedliwe dla pracowników, utrudnia podjęcie decyzji, których pracowników należy zatrudnić.

-efekt aureoli- ocena pracownika ze względu na jedną cechę jednolicie wysoko lub nisko z każdego punktu widzenia np.: pracownik zostający po godzinach lub lubiany

Awanse, przesunięcia i deklaracje

Możliwość awansu jest zachętą do osiągnięcia wysokiej efektywności kierowników. Pracownicy pominięci przy awansach często czują się urażeni co może wpływać na ich morale i wydajność. Awans powinien być sprawiedliwy ważne jest wyraźne wskazanie na kandydata o największych szansach a także uzasadnienie awansu z chwilą jego dokonania.

Aby awans spełniał swą funkcję motywacyjną przedsiębiorstwo musi realizować politykę awansowania opartą na pewnych zasadach, najważniejszymi z nich są:

-ustalenie ścisłych kryteriów awansowania na określone stanowiska,

-sformułowanie kryteriów awansu w regulaminie pracowniczym i poprawie ich lojalności

-konsekwentne i jawne stosowanie kryteriów awansowania

-społeczna (pracownicza) kontrola wykorzystania kryteriów awansowania

-stabilność kryteriów w długich okresach

Przesunięcia pracowników stosuje się dla poszerzenia doświadczenia jako część doskonalenia, dla uzupełnienia powstających wakatów, dla utrzymania możliwości awansowania i potrzymania zainteresowania pracą. Wielu kierowników średniego szczebla nie może awansować ze względu na ograniczoną liczbę miejsc oferowanych w zarządzie. Kierowników takich można przenieść na inne stanowiska aby utrzymać na wysokim poziomie ich motywacje i zainteresowanie pracą.

Na inne stanowiska przesuwa się też pracowników mało efektywnych, których kierownik wyższego szczebla nie chce zdegradować lub zwolnić. Jeśli kierownik jest nieefektywny należy go przenieść, skierować na szkolenie lub zwolnić. Przeniesienie może być degradacją, przesunięciem poziomym lub nawet awansem na stanowisko o bardziej imponującej nazwie lecz mniejszej odpowiedzialności. Niska efektywność nie koniecznie oznacza brak kompetencji może ona być wynikiem środowiska pracy, osobowości przełożonego lub braku możliwości awansu, przekonaniach o niesprawiedliwym traktowaniu.

Pogorszenie pozycji przedsiębiorstwa lub załamanie popytu na produkty branży wymusza po jakimś czasie redukcję personelu. Najprostszym sposobem ograniczenia podaży pracy jest redukcja pracy w godzinach nadliczbowych a najlepszym sposobem ograniczającym konieczność redukcji personelu jest zmiana modelu czasu pracy np.: wprowadzenie elastycznego czasu pracy. System ten jest do zastosowania zwłaszcza w przedsiębiorstwach dotkniętych sezonowością produkcji.

Pośrednia redukcja personelu w pierwszej kolejności bazuje na wstrzymaniu przyjęć do pracy w celu odprawy wewnętrznego rynku pracy. W dalszej kolejności dokonuje się przeniesień pracowników do filii lub zleca się zadania, które dotychczas wchodziły w zakres obowiązków zewnętrznych kooperantów i firm usługowych, jeśli w dalszym ciągu koszty pracy są zbyt wysokie przesuwa się część personelu poza przedsiębiorstwo tworząc spółki, które po usamodzielnieniu w dalszym ciągu współpracują z przedsiębiorstwem macierzystym.

Zmniejszając zatrudnienie w pierwszej kolejności należy zaproponować dobrowolne zwolnienie z pracy lub wcześniejsze emerytury osobom, które mogą mieć trudności z dostosowaniem się do nowej kultury organizacji. Skierowania na wcześniejsze emerytury poprzedza analiza struktury personelu według wieku i szczebla służbowego. Po wyczerpaniu wszystkich innych możliwości ograniczenia w podaży pracy przedsiębiorstwo przechodzi do zwolnień pracowników.

Wynagrodzenia

Wynagrodzenie za pracę jest różnie definiowane w literaturze jako cena pracy, wartość siły roboczej modyfikowane prawem popytu i podaży, ekwiwalent otrzymywany przez pracownika za wykonywaną pracę, obejmujący ogół płacowych i poza płacowych korzyści materialnych.

Płace pełnią jednocześnie kilka w znacznym stopniu antagonistycznych funkcji:

-dowodowa- wynagrodzenie stanowi istotny czynnik dochodów uzyskiwanych przez większość społeczeństwa, określa stopień zaspokojenia potrzeb pracowników

-kosztowa- płace stanowią element kosztów produkcji, wpływając na ceny i poziom płac realnych. Dążenie do minimalizacji płac jako kosztu produkcji uderza w funkcję dowodową płacy

-motywacyjna- prawidłowo skonstruowany system płac motywuje pracownika do pożądanych zachowań tj. podnoszenia kwalifikacji zawodowych, podejmowania się trudniejszych prac, rozszerzania zakresu obowiązków, wzrostu efektywności i jakości pracy

-społeczna- kształtowanie w przedsiębiorstwie stosunków międzyludzkich opartych na pomocy wzajemnej, współpracy i życzliwości, zadowolenia z otrzymanego wynagrodzenia pozytywnie wpływa na ograniczenie absencji, fluktuacji, konfliktów i strajków

Wynagrodzenie składa się z:

-płacy zasadniczej określonej kategorią zaszeregowania

-premii i dodatków za osiągnięcie i przekroczenie zadań

-dodatki za określone cech i zalety pracownika (np.: dodatek stażowy)

System wynagradzania powinien spełniać następujące warunki:

-formuła naliczania wynagrodzeń powinna być prosta, zrozumiała i akceptowana przez pracowników

-pracownicy powinni dostrzegać związek między własnymi efektami pracy a efektami przedsiębiorstwa

-wynagrodzenie powinno dotyczyć efektów na które pracownik ma realny wpływ

-poziom kwalifikacji pracowników powinien odpowiadać stawką płac

-pracownik powinien mieć gwarancje, że dobre efekty pracy będą nagrodzone

-system wynagradzania powinien zapewnić zgodność interesów finansowych przedsiębiorstwa i pracowników

-przedsiębiorstwo powinno posiadać system pomiaru i oceny efektów pracy na poszczególnych stanowiskach

Formy płac stanowią metodę obliczania wysokości wynagrodzenia w sposób wiążący wynagrodzenie z pracą.

Podstawowymi formami płac są:

-czasowa forma płac- opłacanie pracy płacą zasadniczą i stałymi dodatkami np.: za staż, funkcyjnymi. Płaca zasadnicza jest określona na podstawie tabeli, nie uwzględnia się ruchomych składników płacy związanych z efektami pracy poszczególnych pracowników

-czasowo-premiowa forma płac- opiera się na płacy zasadniczej, będącej opłatą wkładu pracy oraz premiach (dodatkach) za efekty pracy

-akordowa forma płac- opłacanie pracowników proporcjonalnie do wykonywanych przez nich norm pracy. Metody obliczania płacy akordowej:

*akord czasowy

*akord ilościowy

*akord pieniężny

*akord zadaniowy

*akord zespołowy

-akordowo-premiowa forma płac- oprócz akordowego opłacania wydajności stosuje się premie za jakość, oszczędność materiału lub inne efekty pracy

-czasowo-prowizyjna forma płac- płaca zasadnicza jest uzupełniana o prowizje

-prowizyjna forma płac- pracownik pozostający w stosunku pracy musi mieć stałe wynagrodzenie równe co najmniej płacy minimalnej, resztę może stanowić prowizja

-bonusowa forma płac- duży udział ruchomej części wynagrodzenia, powiązanej z efektami pracy, najczęściej premii związanych z zyskiem

---