Analiza SWOT

SWOT - jedna z najpopularniejszych heurystycznych technik analitycznych, służąca do porządkowania informacji. Bywa stosowana we wszystkich obszarach planowania strategicznego jako uniwersalne narzędzie pierwszego etapu analizy strategicznej. W ekonomii jest stosowana do analizy wewnętrznego i zewnętrznego środowiska danej organizacji, przedsiębiorstwa, analizy danego projektu, rozwiązania biznesowego itp.

Etapy badania:

1.Wyróżnienie istotnych czynników dotyczących poszczególnych segmentów makrootoczenia (tworzenie listy kontrolnej, dyskusja między członkami zespołu badawczego- korekta lub uzupełnienie listy).

2.Ustalenie wpływu każdego z czynników na funkcjonowanie organizacji (które z czynników opisujących poszczególne segmenty otoczenia oddziałują na organizację, które są szczególnie istotne obecnie, które będą ważne w ciągu następnych kilku lat?- sporządzenie zestawienia czynników wg siły ich oddziaływania na organizację (hierarchia oraz dynamika zmian)). Analizę prowadzimy pod kątem wyodrębnienia szans i zagrożeń, silnych i słabych stron organizacji.

3.Określenie relacji między organizacją a makrootoczeniem, formułowanie wniosków strategicznych, dodatkowa analiza- jakie skutki mogą wywołać w organizacji, pomocne przy opracowaniu prognoz rozwojowych oraz określaniu misji i celów organizacji).

Diagram analizy SWOT

Technika analityczna SWOT polega na posegregowaniu posiadanych informacji o danej sprawie na cztery grupy (cztery kategorie czynników strategicznych):

1. S (Strengths) - mocne strony: wszystko to co stanowi atut, przewagę, zaletę analizowanej organizacji, czyli to co pomaga realizować określone cele.

2. W (Weaknesses) - słabe strony: wszystko to co stanowi słabość, barierę, wadę analizowanej organizacji, wszystkie trudności w realizacji celów.

3. O (Opportunities) - szanse: wszystko to co stwarza dla analizowanej organizacji szansę korzystnej zmiany,

4. T (Threats) - zagrożenia: wszystko to co stwarza dla analizowanej organizacji niebezpieczeństwo zmiany niekorzystnej.

Wreszcie - informacja, która nie może być poprawnie zakwalifikowana do żadnej z wymienionych grup, jest w dalszej analizie pomijana jako nieistotna strategicznie.

Informacja strategiczna, posegregowana według opisanych kryteriów na cztery grupy, jest następnie zapisywana w czterodzielnej macierzy strategicznej, w której lewa połowa zawiera dwie kategorie czynników pozytywnych a prawa - dwie kategorie czynników negatywnych. Natomiast w piśmiennictwie istnieją co najmniej trzy ujęcia, wyjaśniające czym różni się górna połowa macierzy od dolnej (a więc mocne strony od szans, a słabe strony od zagrożeń).

• W niektórych wykładniach mówi się: mocne strony i słabe strony, to czynniki wewnętrzne, szanse i zagrożenia — to czynniki zewnętrzne;

• W innej interpretacji: mocne strony i słabe strony to cechy stanu obecnego, a szanse i zagrożenia, to spodziewane zjawiska przyszłe.

• Wreszcie u niektórych autorów: mocne strony i słabe strony to czynniki zależne od nas (te, na które mamy wpływ planistyczny i zarządczy), a szanse i zagrożenia, to czynniki obiektywne, na które nie mamy bezpośredniego wpływu sprawczego.

Analiza SWOT daje wartościowy rezultat analityczny przy zastosowaniu każdego z trzech wymienionych ujęć, pod warunkiem, że jest ono stosowane konsekwentnie i świadomie. Jednak najczęstszym błędem w praktyce stosowania techniki SWOT jest mieszanie trzech ujęć (np. zapisanie jakiejś przewagi w obszarze szans na podstawie tego, że jest ona czynnikiem zewnętrznym, a potem odczytywanie jej z macierzy SWOT, jako czynnika przyszłego (który dopiero pojawi się), lub - jako czynnika na który nie mamy wpływu sprawczego. Stąd postulat otwartego i jednoznacznego deklarowania kryteriów rozróżnienia wertykalnego na wstępie przeprowadzanej analizy.

W popularnych ujęciach mikroekonomicznych dwa pierwsze obszary odnoszą się najczęściej do środowiska wewnętrznego i zawierają najistotniejsze w danym przedsiębiorstwie elementy, np. silna marka (S), czy słabe zaplecze kapitałowe (W). Natomiast dwa ostatnie odnoszą się analogicznie do środowiska zewnętrznego, np. otwarcie wspólnego rynku międzynarodowego (O) lub pojawienie się konkurencyjnych produktów nowej generacji (T).

Pełnia użyteczności techniki SWOT ujawnia się jednak dopiero gdy poddać cztery pozornie niezależne grupy czynników analizie wzajemnych powiązań. W praktyce ćwiczenie to sprowadza się do odpowiedzi na serię pytań:

• Czy dana mocna strona pozwoli nam wykorzystać daną szansę?

• Czy dana mocna strona pozwoli nam zniwelować dane zagrożenie?

• Czy dana słaba strona ogranicza możliwość wykorzystania danej szansy?

• Czy dana słaba strona potęguje ryzyko związane z danym zagrożeniem?

Jak łatwo wywnioskować pytania i analizę można też przeprowadzić w odwrotnym kierunku, tzn. od zewnątrz do wewnątrz:

• Czy dana szansa wzmacnia daną silną stronę?

• Czy dana szansa pozwala zniwelować daną słabość?

• Czy dane zagrożenie niweluje daną silną stronę?

• Czy dane zagrożenie uwypukla daną słabość?

Zwykle oba podejścia stosuje się uzupełniająco, stąd często w literaturze mowa o analizie SWOT/TOWS.

Odpowiedzi na powyższe pytania pozwalają zidentyfikować tzw. silne powiązania, obszary problemowe w obrębie których można rozpocząć tworzenie rozwiązań, strategii cząstkowych - co czyni ze SWOT nie tylko narzędzie analityczne ale również planistyczne.

Zapisanie powiązań czynników w formie macierzy z punktami, np. 0 - brak oddziaływania, 1- słabe oddziaływanie, 2 - silne oddziaływanie:

	O1	O2	O3	O4		T1	T2	T3	T4
S1	2	1	0	2		0	0	1	0
S2	0	2	2	0		2	0	1	0
S3	0	2	0	2		0	0	0	2
S4	0	2	2	1		0	1	0	1
W1	0	1	0	1		0	2	0	1
W2	0	1	0	0		0	0	0	0
W3	0	0	1	0		0	0	2	0
W4	0	1	0	0		2	0	0	0

może prowadzić do kolejnego typu wnioskowania ze SWOT tj. wyboru odpowiedniej strategii w zależności od najsilniejszej - wykazującej najwięcej powiązań ćwiartki:

	Szanse	Zagrożenia
Siły	Strategia agresywna	Strategia konserwatywna
Słabości	Strategia konkurencyjna	Strategia defensywna

Analizę SWOT można traktować jako specyficzny schemat/algorytm wnioskowania w ramach którego korzysta się z wielu innych technik. Przykładowo do identyfikacji czynników wewnętrznych (szczególnie w przypadku przedsiębiorstw) często wykorzystuje się analizę pięciu sił Portera, a czynników zewnętrznych PEST (STEEP, PESTER)

Analiza strukturalna sektora model pięciu sił Portera

Analiza strukturalna sektora (nazywana również analizą pięciu sił Portera lub modelem pięciu sił Portera) - metoda analizy i oceny natężenia sił konkurencyjnych w sektorze ekonomicznym lub segmencie rynkowym, opracowana i opisana przez Michaela Portera w 1979 roku.

Analiza odnosi się do otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa i stosowana jest jako początkowy etap formułowania strategii konkurencji. Opiera się na modelu pięciu wzajemnie oddziałujących na siebie czynników, które występują w każdym sektorze ekonomicznym:

• Rywalizacja w sektorze

• Groźba nowych wejść

• Siła przetargowa nabywców

• Siła przetargowa dostawców

• Zagrożenie ze strony substytutów

Zgodnie z tą koncepcją istnieje bezpośrednia i odwrotna zależność pomiędzy natężeniem sił konkurencyjnych w sektorze a potencjałem rentowności tego sektora, stanowiącym o jego atrakcyjności dla działających w nim przedsiębiorstw.

Decydujące znaczenie w procesie formułowania strategii konkurencji Porter przypisuje najmocniejszym siłom, przy czym natężenie każdej z nich jest zróżnicowane w różnych sektorach i stanowi o ich indywidualnej charakterystyce.

Każda istotna zmiana dowolnej z pięciu sił zmusza przedsiębiorstwo do ponownego określenia swojej pozycji w sektorze i oceny jego atrakcyjności.

Najważniejszą zaletą modelu Portera jest usystematyzowanie i uporządkowanie sposobu patrzenia przez kierownictwo przedsiębiorstwa na sektor i otoczenie konkurencyjne. Dzięki swojej uniwersalności model może być stosowany do analizy niemal wszystkich sektorów gospodarki. Dzięki temu ocena atrakcyjności obecnych lub potencjalnych obszarów działalności przedsiębiorstwa jest zobiektywizowana, co pozwala przeprowadzać dokładniejsze porównania międzysektorowe.

Wśród istotnych wad modelu Portera wymienia się przemysłowe zorientowanie modelu, co ogranicza perspektywę analizy wyłącznie do branży. Stąd też często wysuwa się postulat pogłębienia analizy struktury sektora o analizę makrootoczenia. Dodatkowo zarzuca się Porterowi pominięcie niektórych trudno mierzalnych uwarunkowań jakościowych. Poza tym krytykuje się model za przywiązywanie nadmiernej wagi do „filozofii walki i rywalizacji” i pomijanie istotnej roli współpracy i aliansów strategicznych w budowaniu pozycji rynkowej przedsiębiorstwa.

PEST (Political, Economic, Social, Technological) - narzędzie planowania polegające na analizowaniu czynników politycznych, ekonomicznych, społecznych i technologicznych.

Metoda PEST zwana jest inaczej generalną segmentacją otoczenia. Dzieli otoczenie na: polityczno-prawne, ekonomiczne, społeczne, technologiczne i międzynarodowe.

Metoda ta służy do badania makrootoczenia organizacji. Istotą tego narzędzia jest określenie podstawowych sfer otoczenia, a więc tych obszarów, które mogą mieć kluczowy wpływ na funkcjonowanie organizacji i jej przyszłą strategię działania (analiza). Wyróżnia się otoczenie:

Polityczne

Ekonomiczne

Socjokulturowe

Technologiczne

W niektórych opracowaniach pojawia się samodzielnie czynnik środowiskowy, Environment (wtedy analiza jest określana akronimem STEEP). Czasami dodatkowo wyróżnia się jeszcze otoczenie Regulacyjne (PESTER).

Analiza SWOT Biura podróży Sun Ravel.

Czy Biuro spełnia oczekiwania klientów.

1.Wyróżnienie istotnych czynników dotyczących działalności Biura.

1.               Zakres ofert.
Duży	53%	0,6
Średni	26%	0,3
Mały	21%	0,1
2.               Ceny wycieczek.
Wysokie	33%	0,1
Średnie	18%	0,3
Niskie	49%	0,6
3.               Obsługa biura.
Uprzejma	53%	0,6
Kulturalna	26%	0,3
Niemiła	21%	0,1
4.               Obsługa przewodników.
Fachowa	70%	0,6
Słaba	16%	0,3
Nie do przyjęcia	14%	0,1
5.Różnego rodzaju rabaty i zniżki.
Duże	50%	0,6
Średnie	25%	0,3
Małe	25%	0,1
6.               Niezawodność usług.
Duża	60%	0,6
Średnia	23%	0,3
Mała	17%	0,1
7. Wygoda i komfort podróżowania.
Duża	80%	0,6
Średnia	10%	0,3
Mała	110%	0,1
8.               Popyt na usługi.
Duży	30%	0,6
Średni	50%	0,3
Mały	20%	0,1
9.               Placówki konkurencyjne.
Duży udział	10%	0,1
Średni	40%	0,3
Mały	50%	0,6
10.         Lokalizacja Biura.
Dobra	60%	0,6
Średnia	30%	0,3
Zła	10%	0,1
11.         Kwalifikacje pracowników.
Dobre	90%	0,6
Średnie	7%	0,3
Słabe	3%	0,1
12.         Promowanie Biura w prasie, TV, w internecie.
Dobre	40%	0,6
Średnie	40%	0,3
Słabe	20%	0,1
13.         Ataki terrorystyczne.
Duże zagrożenie	30%	0,1
Średnie	30%	0,3
Słabe	40%	0,6

	Ocena	Wagi	Udział
1.               Zakres ofert.	53%	60%	0,318
2.               Ceny wycieczek.	49%	60%	0,294
3.               Obsługa biura.	53%	60%	0,318
4.               Obsługa przewodników.	70%	60%	0,42
5.Różnego rodzaju rabaty i zniżki.	50%	60%	0,3
6.               Niezawodność usług.	60%	60%	0,36
7. Wygoda i komfort podróżowania.	80%	60%	0,48
8.               Popyt na usługi.	50%	30%	0,15
9.               Placówki konkurencyjne.	50%	60%	0,3
10.         Lokalizacja Biura.	60%	60%	0,36
11.         Kwalifikacje pracowników.	90%	60%	0,54
12.         Promowanie Biura w prasie, TV, w internecie.	40%	60%	0,24
13.         Ataki terrorystyczne.	40%	60%	0,24
	57%		0,332308

Zarządzanie i marketing - Wykład 9 10

---