Pojęcie pracy kierowniczej.
Podstawowa definicja określa kierowników jako planistów, organizatorów, przywódców i kontrolerów. W rzeczywistości wachlarz ról odgrywanych przez menedżerów jest znacznie większy, a wszystko tylko po to, by poprowadzić organizację do wykonania jej ustalonych celów. Przy rozważaniu pojęcia pracy kierowniczej zrozumiemy czym są menedżerowie.
Kierownicy pracują z ludźmi i przez ludzi.
Pojęcie ludzie należy rozumieć bardzo ogólnie - są to nie tylko podwładni, lecz także inni kierownicy organizacji, w tym przełożeni, klienci, dostawcy, odbiorcy, przedstawiciele związków zawodowych itd. Należy więc rozumieć, że kierownicy pracują z każdym podmiotem na każdym szczeblu wewnątrz oraz na zewnątrz organizacji, aby przyczynić się do osiągnięcia celów jednostki lub całej organizacji oraz dla ustalenia długofalowych celów i zapobiegania sposobów ich realizacji, a także po to, by wzajemnie dostarczać sobie dokładnych informacji, potrzebnych do wykonywania zadań.
Kierownicy są odpowiedzialni oraz ponoszą odpowiedzialność.
Kierownicy mają obowiązek dopilnować, by określone zadania były wykonywane skutecznie. Zazwyczaj ocenianie kierowników polega na tym, że ocenia się ich na podstawie tego, jak zapewniają realizację tych zadań. Kierownicy są także odpowiedzialni za działania ich podwładnych. Powodzenie lub niepowodzenie podwładnego jest bezpośrednim odbiciem powodzenia, niepowodzenia kierownika.
Wszyscy członkowie organizacji, także nie będący kierownikami, są odpowiedzialni za swoje zadania. Różnica polega na tym, że kierownicy są odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność nie tylko za prace własną lecz także za prace innych.
Mając do dyspozycji podwładnych i inne zasoby mogą uzyskać więcej niż „niekierownicy”, którzy mogą polegać jedynie na własnych wysiłkach. Oznacza to, że od kierowników oczekuje się większych osiągnięć służących organizacji. Oczywiście występuje tu element ryzyka. Konieczność realizacji większych zadań wiąże się bowiem z koniecznością polegania na tych, którzy wykonują te prace bezpośrednio. Kierownicy bardzo często odczuwają niepokój związany z ta odpowiedzialnością za cele, które często wymykają się spod kontroli.
Kierownicy doprowadzają do równowagi między konkurencyjnymi celami i ustalają priorytety.
W dowolnym momencie każdy kierownik stoi wobec wielu organizacyjnych celów, problemów i potrzeb, współzawodniczących o czas i zasoby kierownika (zarówno ludzkie, jak i materialne). Ze względu na to, że zasoby te są zawsze ograniczone, kierownik musi doprowadzić do równowagi między różnymi celami i potrzebami. Wielu kierowników ustala zadania w kolejności ich ważności, tzn. ważne zadania są wykonywane natychmiast a mniej ważne są wykonywane później. W ten sposób menedżer efektywnie zarządza własnym czasem.
1.2 Cechy charakterystyczne pracy kierowniczej.
Zarządzanie w praktyce okazuje się być trudne, wymagające i bardzo specyficzne. Menedżerowie - praktycy zarządzania - mają ogromny udział pomagając grupom ludzkim - organizacjom - w osiągnięciu efektywności i wydajności. Można więc powiedzieć, że kierownicy nie wykonują pracy w zwykłym sensie. Zamiast tego spełniają w organizacjach specyficzne funkcje, dzięki którym odgrywają ważne role oraz wykorzystują trzy podstawowe umiejętności. Skuteczność kierowników oceniana jest nie poprzez ich własne działania, lecz poprzez dokonania organizacji. Można więc powiedzieć, że kierownicy ponoszą odpowiedzialność za organizację jako całość. Jedną z charakterystycznych cech pracy kierowniczej jest to, że wybierają oni metody i techniki odpowiednie w stosunku do wymagań danej sytuacji.
Zasady dotyczące pracy kierowników.
Praca menedżerów jest specyficznie różna.
Zadania i usługi wykonywane przez menedżerów są specyficznie różne od tych, które wykonują inni członkowie organizacji.
Menedżerowie planują, organizują, zatrudniają, kierują i kontrolują.
Wykonując swoja pracę, menedżerowie spełniają w organizacji specyficzne funkcje.
Menedżerowie odgrywają kluczowe role i wykorzystują trzy podstawowe umiejętności (konceptualne, interpersonalne i techniczne).
Menedżerowie odgrywają w organizacji trzy ważne role oraz wykorzystują trzy podstawowe umiejętności.
Menedżerowie oceniani są na podstawie rezultatów osiągniętych z dostępnych zasobów.
Skuteczność kierowników oceniana jest w świetle rezultatów osiąganych na rzecz organizacji, poprzez wykorzystywanie dostępnych zasobów.
Działania menedżerów kierowane są przez dynamikę każdej sytuacji.
Skuteczni kierownicy dostrzegają różnice pomiędzy poszczególnymi sytuacjami i wykorzystują metody, których odpowiedniość zależna jest od dominujących czynników każdej sytuacji.
Menedżerowie nie pracują nad dostarczanymi produktami czy usługami ani rękami, ani umysłami. Nie produkują niczego innego, oprócz zarządzania.
Zarządzanie jest procesem uzyskiwania, rozmieszczania i stosowania szeregu różnorodnych istotnych zasobów dla wsparcia celów organizacji. Jednym z najbardziej istotnych zasobów organizacji są jej pracownicy. Kierownicy poświęcają znaczną część swoich wysiłków na planowanie, kierowanie oraz kontrolę pracy wykonywanej przez te zasoby ludzkie. Jedną z istotnych różnic pomiędzy kierownikami a innymi członkami organizacji jest to, że menedżerowie kierują raczej pracą innych podmiotów, niż wykonują samą pracę. Nie oznacza to, że menedżerowie nie przykładają ręki do pracy, kiedy instruują, nauczają czy udzielają wskazówek. Nie jest to jednak własny wysiłek produkcyjny samych kierowników, ale rozwijanie umiejętności ich pracowników.
Menedżerowie zajmują różne stanowiska. Określenia tych stanowisk mogą wprowadzić w błąd, chociaż w ramach każdej organizacji ich celem jest ukazywanie, w którym miejscu hierarchii jest dany kierownik. Menedżerowie u szczytu hierarchii, czy piramidy, na ogół nazywani są „menedżerami wyższego szczebla”. Wśród określeń tych stanowisk są prezes, dyrektor generalny i wiceprezes. Menedżerowie na dole hierarchii są zwykle określani jako „menedżerowie pierwszego (najniższego) szczebla”. Wśród tych stanowisk na ogół spotykanym jest stanowisko „kontrolera”. Natomiast menadżerowie z najliczniejszej grupy (leżącej między górą a dołem) nazywani są „kierownikami średniego szczebla”. Nazwy ich stanowisk będą najbardziej różnorodne, ale za to na ogół połączone z opisem funkcyjnym lub działowym.
Trzeba zwrócić uwagę, iż kierownicy czy pracownicy nadzoru często podlegają bezpośrednio kierownikom wyższego i średniego szczebla. Wówczas menedżerowie wyższego szczebla kierują pracą nie tylko innych pracowników, ale i innych menedżerów. Pracownicy nadzoru na ogół kierują pracą wyłącznie pracowników szeregowych.
Generalnie, menedżerowie muszą rozróżniać zarządzanie, na które powinni poświęcać swój czas i energię, od innych zadań, których powinni unikać. Kiedy menedżerowie wykonują pracę poza zarządzaniem, organizacja najprawdopodobniej, w dłuższym okresie, będzie na tym traciła.
Menedżerowie nie tylko kierują pracą innych ale i odpowiadają za nią, co sprawia że bardziej się angażują w wykonywane zadania. Każdy kierownik odpowiada przed tym, który znajduje się nad nim w hierarchii organizacji, ponieważ pośrednio lub bezpośrednio wywiera wpływ na wykonujących pracę. Taki system „rozliczania” podwładnych z wykonywanych zadań jest jedynym logicznym systemem, który sprzyja rozwojowi organizacji.
Aby głębiej pojąć kierowanie najlepiej je przedstawiać jako zestaw odrębnych funkcji, składających się na cały proces. Tego rodzaju opisy nazywamy modelami, były one stosowane od dziesięcioleci przez badaczy i praktyków zarządzania.
Praca kierowników odbywa się w bardzo burzliwym środowisku. Bardzo częstym zjawiskiem jej towarzyszącym jest - konflikt, zarówno pomiędzy innymi organizacjami (zjawisko konkurencji) jak i wewnątrz firmy. Często mimo, iż lider rzeczywiście stara się - konflikty pojawiają się z powodów od niego niezależnych, ale właśnie wskutek jego działań. Przyczyna tego jest oczywista, ponieważ jest ona konsekwencją pełnionej przez niego roli. Konflikty pomiędzy liderem a jego grupą powstają najczęściej z odmiennych perspektyw widzenia oraz z - pozornie - odmiennych interesów.
1.3 Podstawowe funkcje kierownicze
Kierowanie jest rzeczą złożoną i łatwiej je zrozumieć kiedy jest omawiane jako zestaw odrębnych części (funkcji) składających się na cały proces. Tego rodzaju opisy, nazywane również modelami były od dziesięcioleci stosowane przez badaczy i praktyków zarządzania. Model jest uproszczeniem rzeczywistości wykorzystywanym do przekazywania złożonych zależności za pomocą pojęć łatwych do zrozumienia.
Wydatny wpływ na rozwój zarządzania wywarł Henryk Fayol (1841-1925), z wykształcenia inż. górniczy. Fayola uważa się za założyciela tego kierunku, był pierwszym który usystematyzował zasady postępowania.
Uważał, że kierowanie nie jest sprawą osobistego talentu ale umiejętnością, której można się nauczyć. Pod warunkiem, że znane będą jego podstawowe zasady. Wcześniej uważano, że zarządzanie to dar od Boga. Fayol pierwszy zdefiniował zarządzanie za pomocą 5 funkcji zarządzania:
planowanie;
organizowanie;
rozkazywanie;
koordynowanie;
kontrolowanie.
Opracował swoją teorię w I-wszej dekadzie XX wieku, później nauka i praktyka uszczegółowiła propozycje Fayola.
Zrezygnowano z rozkazywania wprowadzając na to miejsce motywowanie, choć częściej używa się określenia przewodzenie, zrezygnowano także z oddzielnej funkcji koordynowanie uznając, że dokonuje się ona poprzez wszystkie elementy procesu zarządzania i wyodrębnianie jej nie jest potrzebne.
Te 4 funkcje: planowanie, organizowanie, motywowanie ( przewodzenie) i kontrolowanie do chwili obecnej obowiązują jako podstawowe funkcje zarządzania. Fayol uważał, że dobra praktyka zarządzanie układa się w pewne wzory, które można zdefiniować, analizować i wykorzystać.
Do innych funkcji zarządzania należą: pomoc pracownikom, szkolenia i rozwój organizacji jak i poszczególnych jednostek, pozyskiwanie pracowników (rekrutacja) i organizowanie indywidualnych ścieżek kariery, współpraca ze związkami zawodowymi, polityka płac i wynagrodzeń.
Planowanie jest wszechstronnym procesem, w którym menedżerowie formułują określone cele organizacji i sporządzają plany ich osiągnięcia. Proces planowania jest niezmiernie ważny, ponieważ cele w ten sposób ustalone ograniczają zasięg działań danej organizacji oraz jej planów. Skuteczne planowanie jest zorientowane na przyszłość oraz systematyczne. Planowanie operacyjne dostarcza ostrza dla strategicznych planów firmy, ponieważ dotyczy pochodzących z całej organizacji szczegółów na temat posiadanych zasobów, które posłużą do tworzenia określonych planów i harmonogramów.
Opracować plany to znaczy: wyznaczyć cele i kierunki działania organizacji, ustalając co trzeba zrobić, kiedy i jak należy to zrobić oraz kto to ma zrobić. Potrzeba planowania występuje na wszystkich szczeblach organizacji i w istocie narasta na wyższych szczeblach, gdzie sa największe możliwości wywarcia wpływu na powodzenie organizacji . Kierownicy najwyższych szczebli na ogół poświęcają większość czasu, przeznaczonego na planowanie, dalszej przyszłości i strategiom całej organizacji. Kierownicy niższych szczebli zajmują się planowaniem dotyczącym głównie ich komórek oraz krótszym okresem. Różnice w zadaniach planistycznych mogą również wynikać z wielkości i celów organizacji oraz z konkretnej funkcji lub działalności kierownika.
Plany są wyznacznikiem celów organizacji i określają najlepszy sposób ich osiągnięcia. Ponadto plany umożliwiają:
uzyskanie przez organizację i przeznaczenie przez nią środków potrzebnych do realizacji jej celów,
działanie członków organizacji zgodne z przyjętymi celami i procedurami,
śledzenie i pomiar stopnia realizacji celów , co umożliwia podjęcie działań korygujących, jeśli postępy są niezadowalające.
Proces planowania składa się z kilku etapów:
Etap 1. Określenie celów. Cel najprostszego nawet planu lub projektu powinień być zgodny z celami przedsięwzięcia jako całości.
Etap 2. Ocena sytuacji. Przed przejściem do rozwinięcie procedury w kierunku realizacji celu, muszą zostać ocenione wszystkie uwarunkowania, które mogą wywierać wpływ na plan. Ocena taka uwzględnia dwa kierunki: na zewnątrz oraz wewnątrz organizacji.
Etap 3. Ustalanie procedury. Plan musi ustalić nie tylko zadania do wykonania i metody, jakimi zostanie to zrealizowane, ale także porządek w jakim zadania te będą spełniane.
Etap 4. Ustalenie harmonogramu pracy. Mozę się to wydać zbyteczne lub podane w złej kolejności, jako że terminy są już brane pod uwagę przy określaniu celów. Czas wyznaczony w określeniu celu ma wpływ na wybór metod stosowanych przy ustalaniu procedury; metody te , jak i dostępność zasobów niezbędnych dla przeprowadzenia danej procedury, będą miały wpływ na termin końcowy oraz na terminy pośrednie (proceduralne). W konsekwencji należy uznać, że ustalanie terminów ostatecznych i harmonogramów będzie pewnego rodzaju kompromisem.
Etap 5. Przypisanie odpowiedzialności. Wybrana osoba (lub zespół) musi ponosić odpowiedzialność za, oraz mieć władzę i kontrolę nad planami i zasobami, a także musi odpowiadać za rezultaty. Co więcej w podobny sposób należy przypisać odpowiedzialność, władzę i kontrolę przy każdym elemencie w danej sekwencji planu.
Etap 6. Sprawdzenie planu z punktu widzenia wykonywalności i kosztów. Krok ten stanowi ostateczny przegląd planu, przed przekazaniem go do realizacji. W tej fazie planowania sporządzony plan jest najpierw oceniany w celu stwierdzenia, że zawiera zasoby konieczne do jego realizacji, bierze pod uwagę prawdopodobny wpływ nie kontrolowanych warunków zewnętrznych oraz zawiera wszystkie elementy poprzednich pięciu etapów.
Wykonywalność planu powinna być dodatkowo realistycznie sprawdzona z punktu widzenia rzeczywisty możliwości organizacji. Plany dobrze wyglądające na papierze mogą zawieść w praktyce, dlatego ważne jest aby były one przewidziane do realizacji przez kompetentnych i silnie umotywowanych ludzi.
Plany, które ujmują w ramy szeroki obraz namalowany w określeniu misji nazywane są planami strategicznymi. Ich horyzont planowania na ogół wynosi pięć lat lub więcej. Ze swej natury są one koncepcyjne, wykładają raczej generalne kierunki niż szczegółowe harmonogramy.
Plany, które koncentrują się na celach krótkoterminowych, nazywane są „planami taktycznymi” lub planami operacyjnymi. Na ogół ich horyzont czasowy mieści się w okresie jednego roku lub mniej. Niektóre organizacje wprowadzają rozróżnienie „planów operacyjnych” i „programów operacyjnych, stosując to drugie określenie do planu o szerszym zakresie i - być może dłuższym terminie. Większość planów operacyjnych jest „jednorazowych”.
Kluczowe koncepcje dotyczące procesu planowania:
Cele koncentrują działania kierownictwa.
Cele wyznaczają zadania, które wzmacniają zdolność przetrwania organizacji oraz ukierunkowują działania kierownictwa i wysiłki pracowników.
Plany stanowią mapę dla działań.
Plany strategiczne i operacyjne określają ścieżki, którymi należy dążyć do wypełnienia misji i celów organizacji.
3. Planowanie jest systematyczne.
Skuteczne planowanie jest procesem systematycznym.
4. Plany operacyjne zmieniają strategie w harmonogramy.
Wykorzystując szereg technik prognostycznych i planistycznych planowanie operacyjne przemienia strategie w określone harmonogramy.
Zarządzanie przez cele angażuje menedżerów do osiągania celów.
Zarządzanie przez cele dostarcza mechanizmu zachęcającego menedżerów do koordynowania planów osobistych i wydziałowych z celami organizacji. *(Krótki kurs zarządzania)) *3
Cechy charakterystyczne celów
Z praktycznego punktu widzenia, cele organizacji charakteryzują się następującymi cechami:
Istnieje wiele celów. Liczba celów może mieścić się w zakresie od czterech czy pięciu do kilkunastu. Cele będą odnosiły się - na ogół - do wpływów, zysków, produkcji, udziału na rynku oraz szeregu wymiernych zadań związanych z daną funkcją, dla której cele zostały wyznaczone
Organizowanie oznacza, iż menedżerowie koordynują ludzkie i materialne zasoby organizacji. Efektywność organizacji zależy od jej umiejętności gospodarowania zasobami dla osiągnięcia celów. Jest oczywiste, że im bardziej będzie zintegrowana i skoordynowana praca organizacji, tym większe będą jej efekty. Częścią pracy kierownika jest osiągnięcie takiej koordynacji. *3
Po ustaleniu celów i opracowaniu planów czy programów w realizacji kierownicy muszą zaprojektować i wdrożyć organizację, która zapewni skuteczne wykonanie tych programów. Do osiągnięcie różnych celów potrzebne będą różne rodzaje organizacji. Na przykład organizacja zamierzająca opracowywać oprogramowanie komputerów będzie znacznie różnić się od organizacji, która chce produkować obuwie. Wytwarzanie znormalizowanego wyrobu, jak obuwie wymaga sprawnej technologii linii produkcyjnej, podczas gdy do opracowania programów komputerowych potrzebne sa zespoły specjalistów - analityków systemu, projektantów oprogramowania i operatorów. Ludzie ci powinni ze sobą skutecznie współdziałać, nie można ich jednak zorganizować na zasadzie linii produkcyjnej. Jest więc oczywiste, że kierownicy muszą umieć ustalić potrzebny typ organizacji do zrealizowania danego zbioru celów oraz umieć wdrożyć oraz prowadzić taką organizację.
Przewodzenie określa sposób w jaki kierownicy kierują podwładnymi i wpływają na nich, doprowadzając do tego, by wykonywali potrzebne zadania. Przez wytworzenie odpowiedniej atmosfery ułatwiają podwładnym pełne wykorzystywanie ich możliwości i potencjału.
Biorąc pod uwagę jak wielkie znaczenie na sprawność przedsiębiorstwa ma kontakt między przełożonym a pracownikiem można odważnie stwierdzić, że funkcja ta jest jedną z najważniejszych. Dobrym tego przykładem może być fakt, iż błędy popełnione w procesie motywowania są powodem 60-80 procent niepowodzeń kierownika, a tylko 30-40 procent jest wynikiem niekompetencji merytorycznych. Przewodzenie jest zmierzaniem do realizacji określonych celów organizacji. Funkcję tę można nazwać rozmaicie: prowadzeniem, przewodzeniem, kierowaniem, motywowaniem, inicjowaniem działania i jeszcze inaczej. Bez względu na to jak byśmy ją nazwali, funkcja ta polega na powodowaniu, by członkowie organizacji postępowali w sposób, który przyczyni się do osiągnięcia ustalonych celów.
Planowanie i organizowanie dotyczy raczej abstrakcyjnych aspektów procesu kierowania. Funkcja przewodzenia jest bardzo konkretna; polega na bezpośredniej pracy z ludźmi.
Jednym ze sposobów motywowania jest motywowanie efektywne. Opiera się ono na założeniu o konieczności zaangażowania pracowników do współuczestnictwa w tworzeniu i realizacji celów firmy. Dzięki temu łatwiej uzyskamy pewność, że cele te zostaną w pełni zaakceptowane, a tym samym zaangażowanie osiągnie bardzo wysoki poziom. W każdej organizacji powinno następować pełne porozumienie między kierownictwem i pracownikiem co do celów i sposobów ich osiągania. W praktyce najpierw powinno się ustalić cele wraz z pracownikiem, a potem oceniać jego działalność zgodnie przyjętymi wcześniej zasadami. Cele powinny być stawiane ani powyżej, ani poniżej możliwości pracownika.
Motywowanie jest przedsięwzięciem o tyle trudnym, że jest dopiero wtedy w pełni skuteczne, jeśli opiera się na szerokiej gamie narzędzi oddziaływania, jest ono tym skuteczniejsze, w im większym stopniu odbywa się zgodnie z określonymi zasadami:
Indywidualizacja - polega na traktowaniu każdego z podwładnych w sposób odmienny
Konkretność - przejawia się w stosowaniu jednolitych dla wszystkich członków organizacji i wyraźnych (jasnych, zrozumiałych) kryteriach oceny. Zarówno kary, jak i nagrody powinny być adekwatne do czynów.
Kompleksowość - polega na stosowaniu możliwie szerokiej gamy niejednorodnych i stopniowalnych bodźców oddziałujących na sferę psychiczną i materialną podwładnego.
Naukowość - polega na doskonaleniu metod motywowania podwładnych przez pogłębianie swej wiedzy w zakresie psychologii i socjologii kierowania.
Zasada wiązania nagrody lub kary z jej przyczyną - jeżeli postwione zadanie zostanie wykonane należy dokonać jego oceny w możliwie krótkim odstępie czasu. W ocenie powinny być zawarte uwagi o niedociągnięciach, a jeśli zadanie zostało wykonane wzorowo - nagroda powinna zostać udzielona natychmiast.
Systematyczność - powinna się przejawiać w stałym zauważaniu i odnoszeniu się do dokonań podwładnego. Dostrzeganie jego pracy powinno przejawiać się w wyrażaniu opinii o jej efektach.
Nie należy karać w obecności innych. Kara powinna zostać udzielona za konkretne niedociągnięcie lub przewinienie, a podwładny powinien mieć możliwość wytłumaczenia, dlaczego doszło do niedociągnięcia. Jeśli to możliwe, należy dać mu szansę naprawienia skutków popełnionego przewinienia.
Kontrolowanie oznacza, że kierownicy starają się zapewnić to, by
organizacja zmierzała do swych celów. Jeśli jakaś część organizacji podąża w złym kierunku, kierownicy starają się wykryć tego przyczyny i poprawić sytuację.
Kierownik jest odpowiedzialny za zapewnienie, by działania członków organizacji rzeczywiście prowadziły do osiągnięcie ustalonych przez nią celów. Jest to kontrolna funkcja, składająca się z trzech głównych elementów:
określenia mierników efektywności,
pomiaru bieżącej efektywności porównania jej z wyznaczonymi miernikami,
podjęcia działań korygujących, jeśli efektywność nie odpowiada miernikom.
Za pomocą funkcji kontrolnej kierownik może utrzymać organizację na właściwym torze, nie pozwalając jej na nadmierne odchylenia od celów.
Przedstawiony model kierowania nie odzwierciedla rzeczywistości ponieważ opisane współzależności są o wiele bardziej złożone niż wynika to z tego modelu i często zacierają się różnice między funkcjami. Na przykład stwierdziliśmy, że mierniki i normy są stosowane do kontroli działań pracowników. Ustalenie takich mierników jest jednocześnie nieodłączną częścią procesu planowania. Podejmowanie za działań korygujących, które też zaliczaliśmy do działalności kontrolnej, często wiąże się z korektą planów. W praktyce, proces kierowania nie składa się z czterech odrębnych czy luźno ze sobą powiązanych zbiorów działań, lecz jest zespołem wzajemnie uzupełniających zbiorów działań, lecz jest zespołem wzajemnie uzupełniających się funkcji.
Omawiane funkcje nie muszą występować w kolejności przedstawionej w tym modelu. W istocie w każdej organizacji zachodzą rozmaite kombinacje tych działań.
Przy omawianiu funkcji kierowniczych warto też wspomnieć o zatrudnianiu. Zatrudnianie to angażowanie odpowiednich ludzi na odpowiednie stanowiska. Proces zatrudniania nadaje życie organizacji. Dostarcza ludzi, którzy będą używali swoich mięsni i umysłów dla wypełniania misji organizacji. Z tego względu wiele autorytetów uznaje ten proces za kluczowy w zarządzaniu. Aby zatrudnić odpowiednią liczbę ludzi wymagane jest planowanie i przewidywanie. Sukces przy obsadzaniu stanowisk zależy także od dokładnego określenia wymagań, jakie dane stanowisko pracy stawia przed kandydatami oraz wynagrodzenia z tym związanego. Na tej podstawie prowadzone są poszukiwania, w celu wyróżnienia grupy ludzi, spośród której najbardziej odpowiedni kandydaci mogą być wybrani i włączeni do organizacji. Proces ten jednak nie kończy się w tym momencie. Wymaga on ciągłego kierowania przemieszczaniem się pracownika w ramach organizacji lub poza nią. Takie monitorowanie wzmacniane jest poprzez programy szkolenia i rozwoju (doskonalenia) dla wszystkich pracowników, a także poprzez dokonywanie regularnej oceny osiąganych przez nich wyników.
Kluczowe zasady dotyczące procesu zatrudniania
Menedżerowie zapełniają organizację zasobami ludzkimi.
Obsadzanie organizacji personelem stanowi kluczowy proces, za pomocą którego umiejscawia się poszczególne osoby, które będą realizowały misje oraz plany organizacji. Proces ten jest w dużym stopniu poddany regulacjom prawnym, a dodatkowy wpływ wywierany jest poprzez działania związków zawodowych.
Prognozują liczby i rodzaje stanowisk pracy do obsadzenia.
Planowanie zasobów ludzkich polega na określeniu przewidywanej liczby rodzajów stanowisk pracy, jakie należy obsadzić, dokładnym ustaleniu wymagań stawianych każdej pracy oraz opracowaniu systemu wynagrodzeń według którego pracownicy będą opłacani.
Rekrutują kandydatów i dokonują selekcji pracowników.
Menedżerowie dokonują rekrutacji pracowników z dostępnych źródeł wybierają najbardziej odpowiedni personel oraz kierują jego usytuowaniem i późniejszym dalszym przemieszczaniem w ramach organizacji.
Wdrażają, szkolą i doskonalą pracowników.
Menedżerowie przeprowadzają okresowo formalną ocenę dokonań pracowników w celu zapewnienia przestrzegania norm organizacji.
Okresowo oceniają poziom wykonywanych zadań.
Menedżerowie przeprowadzają okresowo formalną ocenę dokonań pracowników w celu zapewnienia przestrzegania norm organizacji.
1.4 Podstawowe role kierownicze.
Wyniki badań na temat sposobu spędzania czasu oraz pracy przez kierowników, wnikliwie zanalizował Henry Mintzberg. Porównał je z własnymi badaniami nad działalnością pięciu naczelnych dyrektorów. Łącznie przegląd objął wszystkie rodzaje i szczeble kierowników: mistrzów produkcji, kierowników sprzedaży, administratorów, prezesów, a nawet przywódców gangów ulicznych.
Mintzberg doszedł do wniosku, że istnieje pewno podobieństwo u kierowników na wszystkich szczeblach. Wszyscy mają władzę formalną nad swoimi jednostkami organizacyjnymi, a ich pozycja jest wynikiem tej władzy. Powoduje ona, że wszyscy kierownicy wchodzą w stosunki międzyludzkie z podwładnymi i z kolegami oraz przełożonymi i dostarczają kierownikom informacji, które wykorzystują przy podejmowaniu decyzji. Te różne aspekty pracy kierownika powodują, że kierownicy na wszystkich szczeblach odgrywają wiele ról, które zostały zdefiniowane przez Mintzberga jako „zorganizowane zbiory zachowań”.
Role menedżerów scharakteryzował jako role interpersonalne, role informujące oraz role decyzyjne.
Role interpersonalne:
rola reprezentacyjna - są to pełnione przez kierownika funkcje ceremonialne: witanie gości, branie udziału w weselu podwładnego czy reprezentowanie firmy na ekskluzywnej imprezie,
rola przywódcy - zatrudnianie, szkolenie, motywowanie i zachęcanie pracowników,
rola łącznika - łączy ludzi mając do czynienia z ludźmi innymi niż podwładni i przełożeni.
Role informacyjne:
rola monitora - kierownik wciąż poszukuje informacji, która mogłaby być wykorzystana z pożytkiem. Zadaje pytania podwładnym oraz zbiera informacje napływające spontanicznie, zwykle przez swe osobiste kontakty. Rola ta umożliwia kierownikowi zajmowanie pozycji najbardziej poinformowanego członka organizacji,
rola upowszechniającego - kierownik przekazuje podwładnym informacje, do których bez niego nie mieli by dostępu,
rola rzecznika - kierownik przekazuje część informacji osobom spoza jednostki a nawet spoza organizacji.
Role decyzyjne:
rola przedsiębiorcy - kierownik stara się udoskonalić swoją jednostkę, wszystkie zmiany inicjuje z własnej woli,
rola przeciwdziałającego zakłóceniom - reaguje na sytuacje, które znajdują się poza jego kontrolą, jak strajk, bankructwo odbiorcy, zerwanie kontraktu itp.,
rola rozdzielającego zasoby - kierownik jest odpowiedzialny za decyzje jak i komu przydzielić własny czas oraz zasoby organizacji. Ponadto sprawdza wszystkie ważne decyzje, podjęte przez podwładnych w jego jednostce, zanim wejdą w życie,
rola negocjatora - zawieranie umów, przygotowywanie kontraktów, rozwiązywanie problemów z przedstawicielami związku zawodowego.
Praca Mintzberga jest szczególnie interesująca z tego względu, że zwraca uwagę na bardzo niepewne i burzliwe środowisko, w którym kierownik działa. Rzeczywiste wydarzenia i sytuacje są do przewidzenia jedynie w części i podobnie jest z ich kontrolą. Tak więc kierownik musi sobie radzić pomimo wielu problemów i niepowodzeń. Według Mintzberga kierownicy są przede wszystkim są działaczami, radzącymi sobie z dynamicznymi wyzwaniami i niespodziankami.
Koncepcja Mintzberga jest o wiele bardziej rzeczywista niż definicja kierowania jako serii funkcji - planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania -, która jest wyidealizowanym, lecz pożytecznym ogólnym spojrzeniem na to, co kierownicy usiłują zrobić. W rzeczywistości działają oni we wciąż zmieniającym się otoczeniu i chociaż starają się postępować systematycznie i racjonalnie, praca ich często ulega zakłóceniom.
Okazuje się więc, że rola kierownika jest uzależniona nie tylko od rodzaju organizacji ale od wielu innych niezależnych czynników. Częste konflikty powodują, że musi on się wcielać w różne role, w zależności od rozmiaru konfliktu i od stopnia nastawienia na współpracę uczestniczących w nim osób. I tak podczas konfliktu kierownik może pełnić jedna z następujących ról:
negocjatora - czyli osoby bezpośrednio uczestniczącej w procesie dochodzenia do porozumienia, która jest jedną ze stron konfliktu (lub stronę tę reprezentuje) i która - dzięki m. in. doświadczeniu czy znajomości tematu - może przyczynić się do wypracowania rozwiązania optymalnego dla wszystkich zaangażowanych osób ( w tym także dla samego siebie);
facylitatora - czyli osoby uczestniczącej w rozwiązywaniu sporu nie jako jedna ze stron, ale jako obserwator, którego zadaniem jest moderowanie kontaktu i tworzenie atmosfery sprzyjającej pojawianiu się porozumienia;
mediatora - gdy zaangażowane osoby pragną porozumienia, ale nie chcą lub nie mogą bezpośrednio uczestniczyć w spotkaniu, lider może pełnić rolę pośrednika pomiędzy stronami, nie tyle i nie tylko skoncentrowanego na szukaniu rozwiązań, co raczej na pełnym przekazywaniu perspektywy widzenia drugiej strony;
arbitra - kiedy to zdecydowanie nie ma możliwości polubownego porozumienia między stronami konfliktu i kiedy jedynym rozwiązaniem okazuje się „sąd samowolny”; lider - jako niezależny sędzia - samodzielnie opracowuje wtedy rozwiązanie, na które zgadzają się skłóceni.
Spośród trzech podstawowych ról bardzo ważną jest rola informacyjna, a dokładniej utrzymywanie stałych kontaktów z mediami. Public Relations w dzisiejszych czasach ma ogromny wpływ na losy firmy. Ci kierownicy, którzy nie posiadają talentu komunikacyjnego twierdzą, że między zabiegami o dobry wizerunek a sukcesami w biznesie nie ma większego związku. Przykładami takich menedżerów mogą być: Steve Case - szef linii lotniczych American Airlines, Douglas Ivester - do niedawna prezes Coca- Coli, czy nawet Bill Gates współtwórca i od niedawna prezes Microsoftu, którego częste gafy przed mediami możemy oglądać na krótkich filmikach krążących po internecie. Zwykle niechęć do kontaktów z mediami to tylko jedna z wielu przejawów słabych talentów komunikacyjnych menedżera. Najczęściej towarzyszy temu opór przed kontaktami z ludźmi w ogóle (nierzadko również z pracownikami) oraz brak wyczucia sfery public affairs, czyli - w uproszczeniu - kontaktów z ważnymi dla firmy instytucjami, decydentami i autorytetami. Odejście Billa Gatesa ze stanowiska prezesa firmy Microsoft - jak twierdzą obserwatorzy - związane jest między innymi z jego niskimi umiejętnościami komunikacyjnymi i dyplomatycznymi. Fatalne wystąpienie Gatesa przed kamerami podczas przesłuchania w ramach procedury antymonopolowej odebrane zostało negatywnie zarówno przez urzędników jak i opinię publiczną, czyli klientów Microsoftu.
Przewaga menedżerów posiadających talent medialny i łatwość w komunikowaniu się widać wyraźnie w trakcie procesów fuzji firm. Nowa organizacja wymaga nowej strategii informacji. Jeżeli prezes umie się odnaleźć w takiej sytuacji i otworzyć na kontakty, może to pozytywnie wpłynąć na notowania firmy.
16