II. Wybrane problemy funkcjonowania komórki w instytucjach administracyjnych
Jedna zmiennacharakter struktury, porównanie struktur na podstawie tych 6 poniższych problemów dnia codziennego:
Struktura płaska charakteryzuje się małą ilością, ale dużych komórek. Niewiele jest szczebli kierowniczych, co powoduje, iż kierownicy muszą mieć wiedzę szeroką.
Struktura wysmukła natomiast zbudowana jest z dużej ilości małych komórek, co warunkuje wąską specjalizację pracowników.
Szanse właściwego wykorzystania pracowników.
W zagadnieniu „szanse właściwego wykorzystania pracowników” chodzi o wykorzystanie wiedzy i umiejętności (kwalifikacji) pracowników oraz ich predyspozycji.
Wykorzystać to znaczy przyznać pracownikowi zadania zgodne z jego kwalifikacjami i predyspozycjami. Przyznając owe zadania powinno się również brać pod uwagę indywidualne preferencje pracownika w zakresie zadań. Jeżeli bowiem jego praca i powierzone mu zadania nie są zgodne z jego upodobaniami męczy go ona psychicznie lub fizycznie. [Jeżeli więc dany pracownik nie lubi pracy w terenie, to nie powinno się mu takiej przydzielać. Jeżeli jakiś lubi główkować, to winien otrzymać właśnie takie zadania]. Zniechęcenie to można by nazwać „zespołem chorobowym pracy nie lubianej”, który jest tyle niekorzystny dla pracownika co i dla kierownika.
Oczywiście na przydział zadań ma również wpływ to czy ktoś jest dopiero praktykantem czy doświadczonym pracownikiem.
Zadania winno się wiec przydzielać mając na względzie kwalifikacje, predyspozycje i preferencje pracownika. Powoduje to pozytywne skutki dla pracownika, który jest bardziej efektywny. Korzyści czerpie z tego również sam kierownik. Nie zawsze jednak kierownikowi łatwo jest w taki sposób zadania przydzielić, co należy rozpatrzeć w zależności od wielkości komórki, którą kieruje.
W dużej komórce zadania są różnorodne tak jak różnorodny jest wachlarz pracujących w niej ludzi. Im większy zespól tym bogatszy zakres osobistych możliwości, jakie reprezentują zatrudnieni w nim pracownicy, co pozwala na lepsze przydzielenie zadań (trudniejsze bardziej zdolnym czy łatwiejsze słabszym). Trzeba więc dopasować zadania do człowieka, a statystycznie rzecz biorąc łatwiej jest dopasować je do kwalifikacji i predyspozycji.
W małej komórce jest mniejsza ilość ludzi, a więc ten, kto nie lubi pracy terenowej musi wśród swoich zadań „coś” robić, gdyż ktoś musi. Gdy np. nie ma sekretarki musi wcielić się w nią czasem ktoś, kto posiada wyższe wykształcenie. Istniejąca sytuacja nie pozwala szefowi na inne rozdzielenie pracy. Im mniejsza jest więc komórka tym mniejsze wykorzystanie pracownika- jego kwalifikacji i predyspozycji.
Reasumując kierownik małej komórki chce dobrze rozdzielić zadania i właściwie wykorzystać swoich pracowników jednak uniemożliwia mu to struktura wysmukła. W strukturze płaskiej kierownik dużej komórki ma taką możliwość, jednak nie zawsze to robi. Jest to oczywiście kwestia subiektywna i zależy tylko od niego.
Wpływ wielkości komórki na selekcje personelu.
Selekcja personelu to proces polegający na wyborze kandydatów do zwolnienia. Czasem proces ten przybiera charakter zwolnień grupowych, gdy trzeba zmienić personel.
Problem właściwej selekcji rozpatrzyć należy na czterech przykładach porównujących strukturę płaską i wysmukłą.
Decyzje o zwolnieniu w strukturze płaskiej i wysmukłej podejmuje naczelnik. Listę kandydatów do zwolnienia przyjmuje on jednak od kierowników pośrednich. Jest to oczywiście ich propozycja, którą naczelnik z różnych względów może zmodyfikować, czyli wykreślić kogoś lub dodać.
1) W procedurze selekcjonowania biorą więc udział kierownicy naczelni i pośredni. Zakładając, że są oni rozsądni jest normalne, że nie wpiszą siebie na listę (mimo, iż niektórzy z pewnością by się kwalifikowali). Chroni ich piastowane stanowisko, a więc w owej procedurze posiadają oni pozycję uprzywilejowaną. Powoduje to oczywiście nieprawidłowość procesu selekcji. Większe nasilenie nieprawidłowości pojawią się w strukturze wysmukłej, w której występuje więcej stanowisk kierowniczych-więcej chronionych stanowiskami. Im mniej kierowników procedura przebiega w bardziej prawidłowo, a selekcja jest efektywniejsza.
2) Na liście kandydatów do zwolnienia znajdują się więc pracownicy, a nie kierownicy. Gdy wymóg nakazuje zwolnienie 12 osób to w strukturze wysmukłej należy zwolnić po 4 z każdej komórki, zaś w płaskiej po 1. Ciekawym zagadnieniem jest kryterium, jakim powinni się kierować kierownicy pośredni. Kryterium zdroworozsądkowym winna być ocena pracowników. Należy zwolnić najgorszych, a zostawić najlepszych. Jest to oczywiście ocena przez porównanie pracowników. Liczy się jednak ich ilość, gdyż co innego oznacza być trzecim z trzech, a co innego być trzecim z 33. Czym innym jest najgorszy spośród 3, a czym innym z pośród 12. Wynika z tego jasno, iż lepszy wynik porównania otrzymuje się w strukturze płaskiej. Im większa jest bowiem liczba pracowników tym większa możliwość, że najsłabszym pracownikiem będzie faktycznie słaby, a najlepszym niewątpliwie dobry. Gorszy wynik otrzymuje się w strukturze wysmukłej, gdzie nie występuje bogaty wachlarz pracowników uniemożliwiający wiarygodną ocenę.
3) W strukturze wysmukłej większa jest szansa popełnienia błędu, ale i mniejsza jego naprawienia. W płaskiej mniejsza jest szansa popełnienia, ale większa jego naprawienia.
4) Występuje również typ selekcji automatycznej, kiedy pracownik sam rezygnuje z pracy. Spowodowane jest to często przez podwyższenie jego kwalifikacji. W związku z ukończeniem studiów większe aspiracje jeśli chodzi o stanowisko i płace. Jeśli aktualna praca nie satysfakcjonuje pracownika, przenosi się do w jego rozumieniu lepszej. Wynika z tego, iż jest to selekcja negatywna, gdyż odchodzą najlepsi a zostają najgorsi. Niejednokrotnie kierownik chce zatrzymać tak kompetentnych pracowników, ale w Grucie rzeczy pozostaje bezsilny. W małej komórce ma do swojej dyspozycji mniejszą liczbę stanowisk i mniejsza możliwość awansowania pracowników. Duża komórka stwarza więcej szans, gdyż jest bogata w różnorodne stanowiska. Kierownik może zatrzymać dobrego pracownika proponując mu wyższe stanowisko. Dodatkowo pracownik takiej komórki jest również zachęcony swoja przyszłością w owej komórce, która daje kolejne możliwości awansu. Czekają bowiem na niego jeszcze inne stanowiska i gdy będzie się rozwijał niewątpliwie je osiągnie.
Powyższe przykłady wykazały, iż właściwy proces selekcji można przeprowadzić jedynie w strukturze płaskiej. Utrudnienia występują natomiast w strukturze wysmukłej.
Zagadnienie oszczędności.
Zagadnienie oszczędności obejmuje swoim zakresem trzy podstawowe kwestie. Po pierwsze oszczędność wydatków na płace dla kadry kierowniczej. Po drugie oszczędność czasową, która zgodnie z zasadą „czas to pieniądz” polega na właściwym czasie wykonywania poszczególnych zadań. Wreszcie po trzecie o oszczędności możemy mówić także w kontekście dopasowania liczby pracowników do wykonywanych spraw, a więc unikanie niepotrzebnych stanowisk. Te trzy zagadnienia oszczędności należy rozpatrzyć w kontekście porównania ze sobą struktury płaskiej i wysmukłej.
1)Odnosząc się do oszczędności wydatków na płace dla kadry kierowniczej należy brać pod uwagę wysokość płacy. Składki obejmują ok. 38 % pensji, co oznacza, iż w przypadku podwyżki o 100 zł, dla kierownika oznacza to 138 zł, zaś dla pracownika po odjęciu składek jedyne 70 zł. Narzuty dla kierownika to, więc bez mała 50% podwyżki, a więc i pensji.
W strukturze wysmukłej występuje 12 pracowników, 6 kierowników pośrednich, 3 kierowników naczelnych oraz kierownik główny. Można więc wyliczyć następujące podwyżki dla przyjętej płacy:
12 pracowników x 4 tys.=48 +24= 72 tys/miesięcznie
6 KN x 6 tys= 36 + 18= 54 tys/m
3 KN x 8 tys = 24 +12 = 36 tys/ m
1 KG x 12 tys = 12+ 6= 18 tys/ m w przeciągu roku 180 tys.
W płaskiej 1x 20 + 10 =30
Zaoszczędzam 105 tys/ miesięcznie
Struktura płaska jest bardziej oszczędna niż wysmukła, gdyż występuje w niej mało stanowisk kierowniczych.
2) Jeśli chodzi o oszczędność czasu, to czas załatwiania spaw można podzielić na czas potrzebny na czynności merytoryczne i operacje jałowe. Czas na załatwianie czynności merytorycznych w obu strukturach jest porównywalny. Operacje jałowe to czas na przesuniecie sprawy, czas wyczekiwania na załatwienie sprawy. Z uwagi na to, że w strukturze płaskiej w strukturze płaskiej wszyscy pracownicy znajdują się w jednej komórce podlegając temu samemu przełożonemu czas załatwienia sprawy jest szybszy. W strukturze wysmukłej ta sama sprawa wymaga większego zaangażowania kierujących, co wydłuża znacznie czas załatwienia sprawy. Dłuższa jest droga służbowa cechująca się sformalizowaniem.
3. bez względu na rodzaj struktury następuje dzielenie zakresu pracy komórki na etaty i zawsze jest to dzielenie z resztą (np. 0,7 etatu, przy czym etat to 100 spraw). Podziały te powodują, że identyczne procentowe przeciążanie (niedociążenie) małej i dużej komórce powoduje jednakowy wzrost obciążenia pracą (ilość spraw rozkłada się na większą liczbę pracowników). W komórce dużej (struktura płaska) łatwiej jest więc dopasować ilość pracowników do ilości zadań niż w komórce małej (struktura wysmukła).
Elastyczność przepustowości komórki
W związku z tym, iż napływ zadań nie jest równomierny dobrze zorganizowana komórka elastycznie reaguje na wahania ilości spraw do niej napływających (nie występują spiętrzenia ani przestoje).
Struktura plaska - w dużej komórce istnieje większe prawdopodobieństwo, ze zwiększony napływ spraw nie będzie na wszystkich stanowiskach, co pozwala na oddelegowanie mniej obciążonych pracowników do innych prac. W praktyce występuje zjawisko, iż jedne sprawy się zwiększają inne maleją a jeszcze inne pozostają bez zmian.
Struktura wysmukla- z uwagi na większą jednorodność załatwianych spraw istnieje większe prawdopodobieństwo zwiększonego bądź napływu spraw.
Wniosek w komórce dużo łatwiej zachować elastyczność przepustowości niż w malej, a kierujący ma większe możliwości manewru.
Brak elastyczności (rytmiczność) powoduje, iż występuje pośpiech zmęczenie praca, występuje większa liczba błędów etc.
Zagadnienie ciągłości wiedzy i doświadczenia.
Wiedza i doświadczenie komórki jest sumą wiedzy i doświadczenia jej pracowników. Odchodzący pracownik zabiera ze sobą jej część. Co należałoby więc zrobić by powstająca luka była jak najmniejsza bądź nie było jej wcale?. Gdzie szanse na uniknięcie luki będą większe, czy w komórce malej czy dużej?. Odpowiedz na te pytania jest w gruncie rzeczy prosta.
Jedyną skuteczną drogą jest droga możliwa do spełnienia jedynie w komórce (większą liczbą pracowników). Polega ona na właściwej polityce wcześniejszego przygotowania następcy na miejsce pracy odchodzącego poprzez dokonanie odpowiednich przesunięć (od góry do praktykanta) jak i awansowania (uzależnienie awansu od przygotowania następcy). Jest to polityka kadrowa, polegająca na tzw. ruchach kadrowych. Polega na tym, iż przyjmuje się praktykanta, stażystę na właściwe miejsce.
W małej komórce zachowanie ciągłości wiedzy i doświadczenia jest utrudnione.
Występuje w niej watki zakres działania. W związku z tym odchodzący pracownik pozostawią po sobie swoistą „dziurę”, której nie ma kto zastąpić. W takiej małej komórce obniża się sprawność, jakość oraz szybkość działania. Nowego niedoświadczonego pracownika przyjmuje sie na miejsce starego, doświadczonego. Struktura nie pozwala bowiem na większe roszady.
Problematyka płac
Najbardziej prawidłową polityką płac jest oczywiście wyższa płaca za prace trudniejsze, zaś niższa za łatwiejsze. Ta idealna polityka możliwa jest do zrealizowania jedynie w komórce dużej (struktura płaska), gdzie występuje możliwość rozdziału zadań pod względem trudności na poszczególne, zróżnicowane płacowo stanowiska. W małej komórce najczęściej stosuje się wynagrodzenie przeciętne, co z góry skazuje na przeciętne wykonywanie obowiązków.
III. Wybrane problemy organizowania indywidualnego stanowiska pracy w instytucjach administracyjnych.
Komórki składają się ze stanowisk pracy. Stanowisko pracy od strony technicznej to pomieszczenie lub wydzielona jego część odpowiednio wyposażona, zgodnie z wymogami ergonomii itd. Jest sprawa głównie finansowa. Dla nas ważny jest prawno-organizacyjny charakter tego stanowiska.
Sposób organizacji stanowiska to zharmonizowanie trzech elementów. Po pierwsze zadań, czyli tego, co obowiązany jest robić pracownik (czynności + prawa). Po drugie kompetencji- z czego obowiązany jest on korzystać; do jakich czynności prawnych jest upoważniony („przy pomocy czego”). Warto podkreślić, że w naukach ekonomicznych błędnie nie rozróżnia się kompetencji od kompetentności. Trzecim elementem jest odpowiedzialność, czyli negatywne skutki prawne, gdy pracownik zadania nie wykona, gdy przekroczy swoje uprawnienia, lub gdy nie skorzysta z kompetencji mu przysługujących.
Obowiązki to zadania pracownika. Jego uprawnienia to kompetencje. Używanie terminu „uprawnienia” nie jest trafne, bo oznacza, że pracownik ma określoną dowolność zachowania.
Zadania pracownika określa się rzeczowo, np. rektor i dziekan mają te sprawy do załatwienia. A wiec dani pracownicy mogą mieć te same zadania, ale już inne kompetencje ( np. tylko rektor może……). Zadania i kompetencje nie są określone ani w umowie pracy, ani w akcie mianowania. Znajdują się one w dokumencie czynności prawnych pracownika, który jest podpisywany przez pracownika. Najczęściej korzysta się z niego oczywiście w chwili, gdy coś się stanie, jest on więc niezmiernie przydatny w Sadzie Pracy. Niestety dokument nie jest doceniany. Zazwyczaj dokumenty te maja bardzo rozbudowane nazwy np. „Zakres zadań, uprawnień i obowiązków …”.
Niezmiernie istotnym problemem jest zagadnienie tego jak należy sporządzać zakresy czynności by były one prawidłowe. Projekt powinien zrobić bezpośredni przełożony w porozumieniu z pracownikiem. Aby wykonać dobrze zakres czynności trzeba się bowiem dobrze znać i na zadaniach i na ludziach, czyli swoje pracownikach. Chodzi tu o dobre dopasowanie zadań do pracownika. Dyrektor może zakres jedynie podpisać. Zrobienie zakresu czynności ma więc techniczno- operacyjny, czyli znajomość zasad zrobienia dobrego zakresu nie zastąpi wiedzy o charakterze zadań i charakterze ludzi. Niewątpliwie znajomość zasad przyda się.
Pierwsza zasada jest traktowanie stanowiska jako takiego, czyli traktowanie jako samo w sobie, a nie część komórki. Za druga zasadę należy zanuć traktowanie stanowiska pracy, jako część pewnej komórki.
Zasada przystosowalności
Zasada przystosowalności oznacza dopasowanie zadań do jego możliwości intelektualnych i fizycznych pracownika. Zasada ta wiąże się więc bezpośrednio z zasadą właściwego wykorzystania pracownika.
W pierwszym przypadku chodzi o to, jakie zadania przydzielić mając na względzie możliwości intelektualne. Możliwości intelektualne są uwarunkowane nie tylko wiedzą, której wykładnią jest wykształcenie ale i umiejętnościami, których wykładnią jest praktyka. Wiedza i praktyka razem wzięte budują kwalifikacje. Można więc przydzielić zadania oby takie, zbyt łatwe , zbyt trudne (?).
W drugim przypadku chodzi o to ile zadań przydzielić, mając na względzie możliwości fizyczne. Można przydzielić za mało zadań, na poziomie lub zbyt dużo.
ANALIZA pierwszego przypadku.
Należy rozpatrzyć pierwszy przypadek dotyczący, jakości przydzielania zadań. Niestety w praktyce bardziej liczy się wykształcenie niż umiejętności. Potocznie mówi się, że liczy się papier. W instytucjach administracyjnych jest inaczej niż w innych. Przykładem mogą być wybory samorządowe. Gdy np. ktoś postanowi wystartować, bo ma adekwatne kwalifikacje. Kwalifikacje te w praktyce liczą się mniej niż fotogeniczności innego kandydata, dobrze znanego kierowcy autobusu miejskiego, który nie posiada wydawałoby się potrzebnych kwalifikacji. Ale gdy np. pierwszy kandydat chce iść na miejsce pracy kierowcy okazuje się, ze nie posiada on wymaganych kwalifikacji (prawa jazdy). Widać tu więc różnice funkcjonowania instytucji administracji publicznej. Oczywiście różnica ta powinna wzbudzać obawę czy strach. Należy pamiętać powiedzenie „jaki pan taki kram”- jaki prezydent takie miasto itd.
Przydzielanie zadań zbyt trudnych wywołuje negatywne skutki. Dzielimy bowiem pracowników na solidnych i niesolidnych. Solidny pracownik będzie próbował za wszelką cenę podołać powierzonej mu pracy. Na dłuższą metę powodowało będzie to oczywiście jego ciągłe główkowanie, stres, zmęczenie psychiczne. Przydzielanie zadań zbyt wysokich trafia więc głownie w pracownika solidnego, który z czasem staje się pracownikiem niesolidnym. Nie dotyka to zupełnie pracownika niesolidnego, gdyż jego zmartwieniem nie jest stopień trudności wykonania zadań a wymiganie się od ich wykonania.
W przypadku przydzielenia zbyt łatwych zadań również występują ujemne skutki, gdyz powstają tzw. koszty poniżej kwalifikacji. Gdy ktoś wykonuje zadania poniżej kwalifikacji to jemu przepłacamy. Sknerstwo jest więc oszczędnością bez wyobraźni. Przykład ten można ukazać na poniższych obliczeniach biorąc za przykład funkcjonowanie firmy konsultanckiej.
Firma zatrudnia 3 ekspertów, którzy miesięcznie robią po 4 ekspertyzy miesięcznie. Za jedna ekspertyzę pobiera się opłatę 12 tys. zł co daje za wszystkie łącznie 144 tys./miesięcznie. Jeden ekspert przynosi dochód w wysokości 48 tys./miesięcznie. Pobiera on za to pensje w wysokości 12 tys., co oznacza 75 zł za godzinę jego pracy. Sekretarka zarabia 2, 400 zł, co daje 15 zł za godzinę jej pracy. Gdy kierownik zwolni sekretarkę, a do zakresu obowiązków ekspertów dopisze obowiązek przepisywania tego, co „wygłówkowali” spowoduje to przyrost kosztów. Sekretarka jest przecież doświadczona w przepisywaniu i przepisze 10 stron na godz. co powoduje ze przepisanie strony kosztuje 1,50 zł. Ekspert jest w stanie przepisać 3 strony na godzinę, co oznacza, że jedna strona kosztuje nas 15 zł. Innym przykładem może być gabinet lekarski, w którym brak jest pielęgniarki, która np. rejestruje pacjentów.
Biorąc po uwagę drugą sytuacje czyli to ile zadań przydzielimy. Kierownicy często nie wiedzą ile, ale gdy się nie wie ile zadań przydzielić to lepiej za dużo. Chodzi bowiem o własne bezpieczeństwo razie inspekcji. Gdy nagle szef zdejmie zadania powoduje to pozytywny odbiór jego osoby w środowisku pracowników („szef odzyskał ludzką twarz”). Gdy pracownik posiada za dużo zadań i nagle część z nich zostaje zdjętych to ma ona wrażenie luzu.
Oczywiście zbyt duża ilość zadań jest dla pracownika niekorzystna powoduje bowiem zmęczenie. Z solidnego pracownika często robi się niesolidny. Meczy się on bowiem i sugeruje zachowaniem niesolidnego który główkuje co robić żeby nie robić.
Gdy przydzielimy zbyt mało zadań to również spowoduje to negatywne konsekwencje. Im stanowisko jest wyższe tym koszty niedociążenia są większe gdy pensje są większe ( np. pracownika Urzędu Skarbowego, który zarabia 3 tys. miesięcznie, gdzie ¼ zbędnego etatu kosztuje 750 zł i doradca Ministra finansów zarabiającego 6 tys. zł, gdzie ¼ zbędnego etatu to 1500 zl zbędnych kosztów.
Ciekawym zagadnieniem jest tuszowanie przed pracownika niepotrzebnego etatu. Ważny jest ruch aktami- akta sprawy na biurku, ruch petentami- co pewien czas powinien przed biurkiem siedzieć interesant. Swoje adekwatne dociążenie można podkreślać werbalnie („mam dużo roboty” plus względy). Powyższe rady są jednak do zastosowania w Urzędzie Skarbowym. Większym problemem jest zamaskowanie niedociążenia w Ministerstwie Finansów. Nie ma tam bowiem akt sprawy i petentów. Można oczywiście wziąć delegacje jak ma się taka możliwość. Można do Urzędów Skarbowych przefaksować „W związku z badaniem solidności podatkowej proszę…”. W ten sposób pracownik taki „dociążając siebie” przeciąża innych, którzy mu podlegają i którzy być może są dostatecznie dociążeni. Wynika z tego jasno, że pracodawca wydaje na to niedociążenie. Im wyższe stanowisko tym wiec koszty niedociążenia są wyższe, gdyż wyższe wynagrodzenie i więcej podległych.
3.2 Zasada szczegółowości
Często podkreśla się „rób cos z należytą szczegółowością”, ale oczywiście nie ma wzoru owej szczegółowości. Powinna być „złotym środkiem” pomiędzy nadmierną ogólnością i nadmierną szczególnością. Oczywiście im pracownik jest bardziej kompetentny to tym bardziej grozi mu nadmierna szczegółowość, gdy ktoś nie ma wiedzy to robi wszystko zbyt ogólnie. Z dwojga złego lepszy jest jednak błąd nadmiernej szczegółowości niż nadmiernej ogólnikowości. Pierwszy błąd może oczywiście zrobić tylko fachowiec.
Na co należy zwrócić uwagę i co należy uwzględnić czy opisać w zakresie czynności dość szczegółowo?.
Po pierwsze szczegółowo należy opisać zadania graniczne stanowisk, które ze sobą sąsiadują. Należy szczegółowo określić gdzie kończy się zakres czynności stanowiska A, a gdzie kończy stanowiska B. Prawidłowe jest określenie na styk. Nieprawidłowe jest nakładanie się zakresu czynności. Wtedy rodzi się spór kompetencyjny pozytywny- nikt danego zadania nie wykonuje. Negatywne są również luki, które rodzą spory kompetencyjne o charakterze negatywnym- zadania niczyje.
Po drugie nie należy zakresu czynności robić na tyle szczegółowego by pracownikowi ułatwić zorganizowanie i zaplanowanie swoich działań. Chodzi o dopasowanie do kwalifikacji. Im niższe są kwalifikacje pracownika tym bardziej szczegółowy powinien być zakres czynności, gdyż trzeba dokładnie wytłumaczyć nieświadomemu. Zorganizowanie to określenie, jakie potrzebne są mi przepisy i orzecznictwo (jakie sprawy będą mnie dotyczyć). Zaplanowanie, co oznacza określenie jakie zadania pojawiają się z jaka częstotliwością pojawia się jakie zadanie (to jest co tydzień, do jest do końca roku, w tym dniu musze przyjąć petentów).
Po trzecie szczegółowo określić trzeba te zadania, których realizacja ma wpływ na realizacje zadań na innych stanowiskach (np. robienie sprawozdania zbiorczego). Powinien być jasno określony łańcuch czynności by łatwo można było ustalić odpowiedzialność.
Po czwarte szczegółowość powinna być taka by analiza zakresu czynności czytanego przez fachowca dawała mu możliwość precyzyjnego ustalenia przez niego jego obciążenia. Do zakresów czynności sięga się bowiem gdy cos się dzieje, ważnie jest bowiem to co jest napisane w dokumentach. Ważne jest wiec aby dbać o swój zakres czynności i jeżeli się cos robi to musi być to wpisane do zakresu czynności. Dokument ten jest bowiem poddawany analizie bez działu tego którego dotyczy.
Po piąte im zadania ważniejsze tym należy je formułować bardziej szczegółowo, im mniej ważne tym ogólniej. Jak nie zrobi się ta to wystąpi tendencja przenoszenia zadań. Gdy zadania są ważne, ale określone ogólniej to wystąpi brak koncentracji pracowników i ważne w zakresie czynności spadnie na drugi plan.
Po szóste wiąże się to z kryteriami oceny (w zakresie czynności trzeba napisać, co będzie brane pod uwagę, gdy będzie się oceniało jak zadanie zostało wykonane (np. terminowość). Oczywiście im pracownik jest lepszy tym jest on bardziej zainteresowany ocenianiem.
3.3. Zasada proporcjonalnej wagi zadań
Polega ona na gradacji zadań z zakresu na wagę. Należy opisać to dokładnie żeby nie było wątpliwości, co do tej wagi./ warto pogrupować zadania z punktu widzenia ich ważności, żeby pracownik znał ważność poszczególnych zadań. To pozwoli uniknąć sytuacji, kiedy np. zadań do wykonania jest 6, a to szóste jest najważniejsze; pracownik, jeśli o tym nie wie, może wykonać 5 pierwszych i być przekonanym że większość pracy już wykonał - ale najważniejszego nie zrobił.
3.4. Zasada równomierności bodźców i nacisków.
- tj. wdrążenie mechanizmów równomiernego ukonkretnienia celów i zadań
………. prawidłowo zrobiony zakres czynności dla pracownika solidnego będzie ułatwieniem pracy, bo określa jasno jego zadania i pozwala mu planować swoją pracę - pełni więc funkcję stymulacyjną. Dla pracownika niesolidnego będzie to forma nacisku, spis zadań, których się konkretnie od niego oczekuje, a on wolałby, żeby nie było tego spisu, bo wtedy rozmywa się odpowiedzialność i zakres jego obowiązków. Dla niesolidnych spis jest pewną przeszkodą.
III. 4. Podstawowe zasady podziału zakresu działania komórki organizacyjnej między jej stanowiska.
Polega na tym, iż każde stanowisko ma swoje usytuowanie, czyli miejsce w strukturze. Z tego wynikają pewne dyrektywy np. zasada funkcji organicznych itd.
4.1 Zasada funkcji organicznych
Zasada funkcji organicznych polega na grupowaniu na danym stanowisku zadań o podobnej specjalizacji. Są to zadania, które na danym stanowisko z racji jego usytuowania w komórce lub instytucji łatwiej wykonać niż na jakimkolwiek innym stanowisku.
Ważne jest sporządzenie zakresu czynności. Pokazuje on bowiem czy jakiś pracownik robi cos nadaje się na inne stanowiska. Pozwala wreszcie na jak dane zadania przydzielać. Gdy zmienia się zakres działania komórki i pojawiają się nowe zadania to należy przydzielić je te osobie, która posiada zadania do nich najbardziej podobne.
4.2 Zasada wywodliwości
Zasadą powinno być, iż to co robią pracownicy ma wywodzić się z tego, co robi komórka, czyli z jej zakresu działań komórki. Wynika to z regulaminu organizacyjnego. To, co robi komórka powinno być rozpisane i przypisane poszczególnym stanowiskom. Kierownik powinien zastanowić się, jakie zadania na jakie czynności rozpisać, a jakie zostawić sobie do osobistego działania. Kierownik, który nie jest fachowcem nie rozpisuje czynności a przepisuje, metoda kopiuj wklej. Jest to pierwszy typ błędu kierownika. Za drugi uznać można sytuacje, w której kierownik przypisuje sobie niemal wszystko sobie.
Zadania komórki i zadania przypisane poszczególnym pracownikom winny się bilansować. Wszystkie zadania komórki powinny być więc przypisane. Nie może być tak, że istnieje jakieś zadanie umieszczone w zakresie czynności pracownika które wykracza poza zakres czynności samej komórki.
Gdy dokonuje się zmian w samym zakresie działania komórki trzeba również zaktualizować zakresy czynności pracowników, by znowu wszystko się zbilansowało.
Pracownik sam powinien dbać o swój własny zakres czynności i pamiętać, iż w przypadku jakiejkolwiek zmiany w jego zadaniach powinny być one odnotowane w dokumencie. Dokument owy powinien podpisać szef. Ułatwi to określenie odpowiedzialności w razie jakichkolwiek niesnasek.
4.3 Zasada specjalizacji
Specjalizacja ma charakter względny. Im wyższe stanowiska tym specjalizacja powinna być szersza. Zajmujący wyższe stanowiska spoglądając na wszystko „z góry” obejmują przecież swoim spojrzeniem szerzy zakres obowiązków. Na niższych stanowiskach natomiast powinno być przeciwnie, czyli powinien występować wątki zakres specjalizacji. Na pierwszej linii jest więc najtrudniej, a zarobki są najniższe.
4.4. Zasada racjonalnej reszty
W zasadzie racjonalnej reszty chodzi o punkt występujący w każdym zakresie czynności. Brzmi mniej więcej: „i inne czynności zlecone przez przełożonego”. Problemem jest znaczenie określenie „inne”. Czyli oznacza ono „jakiekolwiek”, byle szef je zlecił? Wtedy zakres zadań pracownika mógłby stać się „workiem bez dna”. A przecież owy punkt zakresu czynności powinien spełniać rolę „zaworu bezpieczeństwa”. Sytuacje, których tyczy nie mogą mieć, więc charakteru powszechnego i nie może być regułą jego używanie w powyższym, błędnym kontekście interpretacji.
Najczęściej, gdy sprawa trafi do Sądu Pracy okazuje się, że słowo „inne” nie znaczy „jakiekolwiek”. Taka interpretacja wynika z rozumienia literalnego. Ale przecież tak samo literalnie można zrozumieć słowo „zlecone”- tzn. zlecone na podstawie umowy zlecenia a nie umowy pracy. A szef chyba nie chciałby w taki sposób rozumieć słowa „zlecone”.
Punkt ten oczywiście jest nadużywany i pełni niewłaściwą rolę. Świadczy o nie profesjonalizmie szefa. Jest to bardzo niepokojące, gdyż pełni on bardzo ważna rolę. Dotyczy zadań, które mieszczą się w zakresie działań komórki, ale ze wglądu na swój charakter nie nadają się d wpisania do zakresu czynności. Nie są to jednak czynności, o których nikt nic nie wie. Przykładem takich zadań mogą być tzw. zadania doraźne, a więc inwentaryzacja w małych jednostkach (szkole podstawowej).
Aby uniknąć wszelkich pomyłek interpretacyjnych punkt ten powinien więc brzmieć następująco: „wykonywanie innych niż wyżej wymienione czynności wskazanych/określonych/ustalonych (co zastępuje słowo „zleconych”) przez kierownika komórki zgodnych z charakterem stanowiska i posiadanymi kwalifikacjami”.
4. 5 Zasada automatyczne zastępstwa nieobecnych
Zasada ta dotyczy niespodziewanych i krótkotrwałych nieobecności. Gdy bowiem pojawia się problem dłuższej nieobecności pracownika (urlop macierzyński) najczęściej przyjmowana jest osoba na zastępstwo.
Co robić, gdy pojawi się nieobecność nagła, chwilowa i krótkotrwała? Sposobów jest kilka. Pierwszym może być zasada, że nieobecnego zastępuje każdorazowo ten sam pracownik. Im jednak większa komórka tym większy jest kłopot z realizacją tego sposobu, który mniej się wtedy sprawdza. Drugą zasadą może być ustalenie, że nieobecnego zastępuje kierownik. Występują tu jednak te same wady to w przykładzie pierwszym, czyli utrudniona realizacja w większej komórce. Nieobecnego może również nie zastępować nikt, a jego czekać na jego powrót. Oczywiście taka możliwość istnieje na stanowiskach nieobarczonych np. kontaktów z petentami jak w przypadku chociażby kasy. Musi on wykonywać zadania, które mogą „poczekać”. Wreszcie ostania zasada może być brak zasady, czyli różne rozwiązywanie problemu w zależności od różnorodnych uwarunkować (czasu, charakteru stanowiska nieobecnego itd.).
Najbardziej rozsądna wydaje się zasada polegająca na tym, iż szef robiąc zakresy czynności ustala już, kto będzie kogo zastępował. Powinien on wziąć wtedy pod uwagę stanowiska, a nie nazwiska. Stanowiska w kontekście przypisanego im zakresu zadań, kwalifikacji, położenia. W zakresie czynności, który ustala zastępstwo powinno być odnotowane charakter, sposób zastępstwa. Czy ma to być zastępstwo w pełnym zakresie czy z wyłączeniem pewnych zadań, czynności itd. Wtedy klarowniejsze są obowiązki zastępującego, jest on lepiej zorientowany w tym, co ma robić. Przydzielać zastępstwa można pracownikom na zasadzie wzajemności- czyli A zastępuje B, a B zastępuje A. Przynosi to, bowiem pozytywne efekty zgodnie z zasada jak „Kuba Bogu tak Bóg Kubie”. Czyli tak jak zostanie zastąpiony A, tak będzie zastępował B. A wiec by być dobrze zastępowanym trzeba dobrze zastępować.
Dla uniknięcia kłopotu w razie nieobecności pracownika i jego zastępcy można zastosować system „trójkowy”. Polega on na tym że A zastępuje B, B zastępuje A. Gdy nie ma A i B, to A zastępuje C.
Określenie kompetencji i odpowiedzialności na stanowiskach pracy.
Kompetencje to upoważnienie do pewnych czynności. Zadania są więc powiązane z kompetencjami. Należy kompetencje rozróżnić od upoważnienie. Upoważnienie polega na tym, iż upoważniony może ale nie musi. Ten, kto posiada kompetencje musi. Ważne jest również odróżnienie kompetencji od kompetentności, czyli wiedzy niezbędnej do działania.
W istocie wszystkie kompetencje pracowników jednostek administracji można sprowadzić do jednego mianownika-podpisywania dokumentów. Dokument rozumiemy w tym wypadku bardzo szeroko (np. dowód osobisty jest dokumentem). Podpisanie dokumentu warunkuje jego ważności i przenosi za niego odpowiedzialność.
W zakresie czynności pracownika powinny być wymienione te dokumenty, które pracownik tego konkretnego stanowiska może podpisywać. Chodzi o tzw. prawo do podpisu. Jest to bardzo istotne gdyż wciąż występuje tendencja do koncentracji prawa do podpisu na stanowiskach kierowniczych. Powodem może być traktowanie podpisu, jako synonimu władzy, czyli im więcej ktoś podpisuje tym jego władza jest większa.
Powyższa tendencja wywołuje niezmiernie negatywne skutki. Im, bowiem komórka jest większa to tym bardziej szefowi brakuje czasu i wiedzy. Jeżeli „na głowie” ma on dużo spraw to w pewnym momencie przestaje kontrolować to, co pospisuje. A przecież odpowiedzialność za dany dokument ponosi ten, który złożył na nim swój podpis. Tak naprawdę ten, który dokument przygotowuje jest zwolniony z odpowiedzialności. Ta rola, jedynie jako przygotowującego umniejsza poczucie odpowiedzialności pracownika. Liczy on na to, że szef przeanalizuje wyniki jego pracy, czego szef nie robi licząc na fachowość swojego pracownika. W ten sposób jeden liczy na drugiego i nikt nie czuje się tak naprawdę odpowiedzialny za dokument.
Rozsądny kierownik mając na uwadze powyższe negatywne konsekwencje koncentruje w sobie prawa do podpisu. Zdaje sobie bowiem sprawę, że jego pracownicy to fachowcy na których może liczyć i to im przekazuje prawo podpisywania dokumentów.
W prawidłowo zorganizowanej komórce (dużej) to pracownicy podpisują wiec wszystkie dokumenty związane z prowadzonymi przez nich sprawami, oczywiście z wyjątkiem tych, które zastrzegł dla siebie szef. Kierownik zastrzega sobie zazwyczaj prawo do podpisu dokumentów ważnych i tych, których nie może przekazać, gdyż przepisu mu na to nie pozwalają.Wreszcie prawo do podpisu tych dokumentów, które z powodu kurtuazyjnych winny zawierać jego podpis (np. zaproszenia dla jakiś ważnych osobistości itd).
Taki rozkład prawa do podpisu zwiększa to poczucie sprawiedliwości i staranności pracownika, a co najistotniejsze pozwala łatwo określić odpowiedzialność.
Pracownik jest odpowiedzialny za niewykonanie zadania, nieprawidłowe wykonanie zadania, przekroczenie kompetencji lub nie korzystanie z kompetencji.
Z odpowiedzialnością w zakresach czynności jest najgorzej. Powodem tego jest lapsus językowy „pracownik ponosi odpowiedzialność prawną”. Często zdarza się, że kierownik chcąc rozbudować owy zapis popełnia dodatkowy błąd językowy. Pisze wtedy, że pracownik „ponosi odpowiedzialność prawną z terminowe załatwianie spraw”. Literalnie oznacza to, że ponosi odpowiedzialność, gdy wykona zadanie terminowo. Ważne jest by o odpowiedzialności pisać w formie negatywnej, a więc słowo terminowe powinno być zastąpione „nieterminowe”.
Problemem jest również słowo „odpowiedzialny”, które interpretowane, jest jako „zobowiązany do czegoś”. Rozróżniamy przecież odpowiedzialność karną, dyscyplinarną itd. Należy więc napisać o jaką konkretnie odpowiedzialność chodzi.
Ciekawe jest to, iż punkt też można w sumie uznać za zbędny. Gdyby bowiem nie było go w zakresie czynności to pracownik i tak poniósł by odpowiedzialność, gdyż wynika ona przecież z kodeksu pracy i innych aktów rangi ustawowej. Musi być to, więc odpowiedzialność związana nie tyle ze statusem urzędnika (np. spóźnianie się, spożywanie alkoholu w czasie pracy), która dotyczy każdego i wynika chociażby z kodeksu pracy. Kierownik powinien się zastanowić głębiej co w zadaniach, kompetencjach przydzielonych konkretnemu stanowisku można „namieszać” i jakie mogą być tego konsekwencje. Gdzie można zrobić błąd, co można zrobić źle, czego nie dopilnować itd. Powinna być to odpowiedzialność wyraźnie skonkretyzowana do tego kto co robi. Oczywiście jest to związane z prawidłowym sporządzaniem zakresów czynności. Trzeba znać nie tylko narzędzia (zasady), ale również to jak w praktyce funkcjonuje dana instytucja, komórka, stanowisko. Trzeba znać się również na ludziach. Zakresy czynności można wiec porównać do ubrań szytych na miarę. Dlatego niepokojące jest robienie ich masowo przez firmy typu. Robione są wtedy typowe zakresy, tak jak typowe są rozmiary ubrań- S, M, L. Dopasowanie jest nie idealne, a takie „mniej więcej”.
Czy zamieszczanie tego punktu w zakresie czynności jest więc przejawem traktowania przez kierownika każdego pracownika jako potencjalnego przestępcę? Oczywiście, że nie. Jest to zapis o charakterze prewencyjnym i ma zapobiegać popełnianiu błędów. Kierowany jest do uczciwego, przeciętnego pracownika, który np. może przecież zrobić coś przez nieuwagę, nieświadomość. Często zdarza się przecież sytuacji, w której pracownik nie zrobiłby czegoś, albo bardziej uważałby na jakieś zadania gdyby dokładnie znał konsekwencje swojego postępowania. Świadomość konsekwencji powoduje przecież, iż człowiek intensywniej zastanawia się nad swoim postępowaniem, krokami, które podejmuje. Sytuacja pracownika jest o wiele lepsza, gdy wie na co powinien zwrócić uwagę by nie doszło do pociągnięcia do odpowiedzialności.
Negatywne skutki nieprawidłowych zakresów czynności.
W praktyce występują trzy zjawiska negatywne, które źródłem są nieprawidłowo sporządzone lub brak zakresów czynności. Z tych sytuacji na pierwszy rzut oka zupełnie jednak nie wynika, że podstaw leżą właśnie zakresy czynności. Z dwojga złego lepszy jest ich brak, istnieje bowiem jasność, że ich nie ma. Gorsza sytuacja występuje, gdy zakresy funkcjonują, ale są nieprawidłowo zrobione, co wzmaga niejasności i nieścisłości, swoisty bałagan.
Pierwsze negatywne zjawisko dotyczy okresowej oceny pracownika. Ocenia się oczywiście nie pracownika, lecz jego prace, powinno się wiec tę procedurę nazywać „okresową ocena pracy”. Praktyka niestety idzie w tym kierunku, że przełożony koncentruje się na tym, jaki jest dany pracownik, a nie na tym jak pracuje. Punktem wyjścia powinny być zakresy czynności. Jednak jak zakresów czynności nie ma lub są nieprawidłowe, to opinia kierownika będzie możliwa do zakwestionowania. Nie jest przecież jasno napisane, co dany pracownik ma konkretnie robić.
Aby uniknąć odpowiedzialności szef pisze o każdym w samych superlatywach w kontekście jego osoby a nie pracy jaką wykonuje. Najczęściej ocena przybiera postać ciągu epitetów „miły”, „uczynny”, „koleżeński”. Na końcu lapidarnie zostaje dodane „i należycie wykonuje swoje obowiązki”. Kierownik traktuje zazwyczaj wszystkich pracowników podobnie, zmieniając jedynie wachlarz określeń/frazesów. Powoduje to oczywiście to, iż ocena słabego zostaje podwyższona, a dobrego obniżona. Wynika z tego, iż tak sporządzone okresowe oceny nie są nic warte i zyskują na nich jedynie słabsi. Kierownik sporządza je tylko, bo to by wywiązać się ze swojego obowiązku i by w razie kontroli posiadać wymagane papiery.
Drugim negatywnym zjawiskiem jest asekuranctwo. Logicznie rzecz ujmując jest ona normalnym ludzkim odruchem opartym na instynkcie samozachowawczym. Każdy człowiek chce uniknąć tych nieprzyjemności, których uniknięcie jest możliwych. Nie jest to postawa negatywna.
W inny sposób można asekuranctwo rozpatrywać w instytucjach administracyjnych. Wśród zadań powierzonych do realizacji pracownikom występują te o charakterze pozytywnym i negatywnym. Zazwyczaj pracownicy unikają tych drugich. Jeżeli już na jakieś pracownik ma rozpatrzyć sprawę „cuchnącą”, która mogłaby mu przysporzyć podejrzeń o łapówkę, bezpieczniej jest dla niego, gdy „będzie na nie”. Może później się wymigiwać, iż nie wiedział jak ją załatwić, że załatwił tak jak potrafił, że może faktycznie możliwe było wydanie decyzji pozytywnej.
Z powyższej sytuacji jasno wynika, że brak lub źle sporządzone zakresy czynności wzmagają postawy asekuracyjne czy asekuratywne. Gdy zakresy czynności są i jasno precyzują, kto jakie sprawy ma do załatwienia pracownik wie, iż nie może wymigać się od wykonania prawidłowego wykonania zadania i jest świadom konsekwencji ich niewykonania. Do postaw asekuracyjnych zachęca więc sytuacja. Sprzyja temu zła organizacja pracy. A jest przecież normalne, że człowiek unika tego, co nieprzyjemne.
Trzecia sytuacja wiąże się z pracownikiem, którego nazwać można „szarą eminencją”. Jest to człowiek inteligentny, sprytny, ambitny, który formalnie zajmuje niezbyt istotne stanowisko i spełnia niezbyt ważna rolę. Chciałby jednak być kimś ważniejszym. Gdy udaje mu się uzyskać istotniejszą pozycję, to jego rola faktyczna jest większa niż rola formalna. Udaje mu się pozyskać ważne informacje, wreszcie on się staje źródłem informacji monopolizując ich przepływ. Podbiera on po trochu kompetencje innym, niemal je uzurpuje. Jest ważna „figurą”, ale okazuje się, że nie robi nic z tego, co robić powinien. Gdyby zakresy czynności były jasno uzupełniane to sytuacja tak byłaby utrudniona, bo przecież największy fajtłapa nie dałby sobie zabrać kompetencji.
Techniczne wskazówki sporządzania zakresów czynności.
Sporządzanie zakresów czynności to inwestycja organizatorska, w którą trzeba włożyć czas i pracę. Zainwestować w nią może kierownik, który zna zasady i na ludziach oraz posiada perspektywę dalszej pracy danej komórce (komórce dużej). Nie jest to inwestycja dla osoby, która czuje, iż może zostać zwolniona lub sama chce zmienić prace. Należy jednak pamiętać o powiedzeniu „najbardziej trwałe są rzeczy tymczasowe”.
Czasem kierownik może mieć wiedze, znać się na ludziach i mieć perspektywę dłuższej pracy na danym stanowisku, ale i tak zrezygnować ze sporządzania zakresów czynności. Nie będzie miało to negatywnych konsekwencji w przypadku małej komórki. Szefa ma bowiem wszystkich na oku. Zakresy czynności są wtedy zbędną formalizacją. Niezmiernie istotne są dla komórek dużych.
Zakres czynności dzieli się zazwyczaj na dwie części: ogólna i szczegółową.
Z części ogólnej można by zrezygnować, ale wbrew pozorom spełnia ona pewną rolę. Zawiera ona wszystkie obowiązki i uprawnienia pracownika. Jest to można powiedzieć ich katalog, wyciąg z rożnych ustaw i aktów. Ma tę zaletę, iż jest to wszystko w jednym i stanowi doskonała formę przypomnienia dla pracownika. Nie wyprze się także ich znajomości, iż podpisał je drugi raz, pierwszy raz złożył pod nimi swój podpis w umowie o prace.
Na początku części szczegółowej zakresu czynności powinno być zawarte imię i nazwisko pracownika, nazwa komórki. Nie powinno tu widnieć jego wykształcenie, gdyż nie jest to umowa o pracę (?). Kolejno być napisana nazwa stanowiska i tytuł służbowy. Tytuł służbowy to np. inspektor starszy, referent młodszy”). Nazwa stanowiska to merytorycznie, skrótowo określone czym się dany pracownik zajmuje („do spraw…”). Czasem pojawia się określenie „do spraw ogólnych”. Nie jest to nazwa merytoryczna. Najczęściej jest wyrazem tego, iż dane stanowisko jest niepotrzebne i „robione pod osobę”. Innym często występującym określeniem jest „do spraw organizacyjnych”. Jest to, więc pracownik, który ma pracować w porozumieniu z organizacjami? Powinno być organizatorskich lub „ do spraw organizowania”. Jest to stanowisko „worek bez dna”.
Etap 1
Kierownik będący fachowcem wydaje polecenie, iż każdy pracownik w formie eseju zaproponować, co chciałby robić w komórce (daje na to tydzień). Esej ten pozwala kierownikowi, na ocene każdego pracownika pod względem intelektualnym, pod względem jego zorientowania w pracy komórki. Jasno okaże się, kto jest rzetelny i pilny, a komu obojętne, jakie zadania będzie wykonywał.
Etap 2
W etapie drugim kierownik dokonuje analizy esejów i dla każdego pracownika przygotowuje projekt zakresu czynności (wersja I). Robiąc zakresy przyjmuje zasadę, że jak najwięcej należy wsiąść z tego, co zaproponował pracownik. Poświęca na to ok. 30 dni.
Etap 3
Kierownik przekazuje pracownikom projekty zakresów czynności, by mogli dać swoje kolejne uwagi i propozycje. Dostają na to tydzień.
Etap 4
Kierownik otrzymawszy projekty z uwagami znowu dokładnie je zanalizuje i modyfikuje w nich tyle ile może. Etap ten kończy się projektami zakresów czynności wersja II.
Etap 5
Znowu przekazuje projekty pracownika, którzy maja tydzień na kolejne uwagi.
Etap 6
Kierownik otrzymuje od pracowników projekty zakresów czynności wersja II. W tym etapie z każdym indywidualnie by sobie wszystkie wątpliwości wzajemnie wyjaśnić. Może być tak, iż pracownik przekona do swoich racji kierownika lub kierownik pracownika. Gdy jednak żadna ze stron nie wpłynie na drugą, to w ostateczności decyzję podejmie szef. Etap ten kończy się opracowaniem wersji projektów czynności wersja III.
Etap 7
Kierownik przekazuje pracownikom ich zakresy czynności wersja III, ale jednocześnie prosi, by przeczytali również zakresy czynności innych, które dostępne są np. w sekretariacie. Kierownik planuje bowiem przeprowadzenie ogólnego zebrania dotyczącego właśnie zakresów czynności.
Możliwość przeczytania zakresów czynności innych pracowników powoduje uniknięcie w przyszłości różnych oskarżeń o mniejsze obciążenie, pupilstowo itd.
Etap 7
Kierownik organizuje planowane zebranie wszystkich pracowników, którego celem będzie opracowanie zakresów czynności w wersji ostatecznej opatrzonej podpisami szefa i pracownika.
Zebranie daje szanse dopracowania tzw. styków, czyli zakresów czynności stanowisk, które sąsiadują ze sobą merytorycznie. Gdy pracownicy solidnie przeczytali zakresy czynności innych, to zaczynają widzieć np. pewne nieścisłości jeśli chodzi o styki. Wtedy da się rozpatrywać dany problem z dwóch punktów widzenia, dokonując bezpośrednio konsultacji z dwoma pracownikami.
Zebranie jest również momentem, w którym pracownik może o siebie zawalczyć- wstać i powiedzieć, że nadal nie zgadza się ze swoim zakresem czynności, że robi więcej niż inni pracownicy. Oczywiście można narazić się tym samym koleżanką. Trzeba jednak wybrać czy chce się być „wołem komórkowym” czy woli mieć schłodzoną atmosferę w pracy.
Ciekawym zagadnieniem jest kwestia przydatności tak długo (ok.100 dni) i skrupulatnie sporządzanych zakresów czynności. Trzeba porównać dwa zakresy czynności- jeden zrobiony przez szefa i drugi zrobiony przez szefa i pracowników w ciągu ok. 100 dni. Pierwszy przez pracowników traktowany będzie jako narzucony, drugi jako „mój”.
Jest to bardzo istotne, ponieważ człowieka korci wykazanie własnej racji, nawet gdyby nie była racją prawdziwą, a tym samym pokazanie komuś, że racji nie miał.
Jeśli chodzi o zakres zrobiony przez szefa to pracownik za wszelka cenę będzie próbował wykazać, że się nie da i będzie szukał dziury w całym. Inaczej będzie zachowywał się odnośnie zakresów sporządzonego z jego udziałem. W tym wypadku będzie robił wszystko dobrze „latając wszelkie dziury”, aby wykazać, że wszystko działa jak w przysłowiowym szwajcarskim zegarku. Gdy więc faktycznie wszystko działa sprawnie to odzyskuje się poświecone 100 dni. Kierownik jest spokojny, nie ponosi odpowiedzialności, gdy ktoś przychodzi i nie wie co robić. Może wtedy zapytać „gdzie pan był przez te 100 dni?
Zagadnienie planowania pracy własnej przez kierownika.
Tytuł zagadnienia jest myślący, gdyż sprawia wrażenie jakby chodziło o cos w rodzaju hormonogramu. Chodzi w nim bowiem o to na czemu powinno się poświęcić szczególną uwagę.
Po pierwsze kierownik winien swoją uwagę skierować na zadania strategiczne komórki. Powinien sam dokonać analizy tego, co komórka robi i jakie zadania są strategiczne, tzn. te, których wykonanie determinuje wykonanie innych. Jest to ściśle związane z ekonomika kierowania. Kierownik zamiast rozszczepiać swoja uwagę na 10 zadań wśród których znajdują się również te mniejszej wagi, koncentruje się tylko na 3 strategicznych. Będąc fachowcem wie, że jeżeli w tych zadaniach wszystko będzie „grało”, to spowoduje to dobra realizację pozostałych. Jest to swoista kontrola pośrednia całej reszty czynności komórki.
Ciekawy problemem są skutki i ich przyczyny. Gdy pozostały jakieś negatywne skutki w komórce to kierownik musi zrobić wszystko by te negatywne skutki wyeliminować. Następnie zastanawia się jakie były ich przyczyny, które mogą spowodować ich odrastanie. Trzeba pamiętać, że likwidowanie skutków jest droższe niż umówienie przyczyn (np. powodzi). Gdy szef jest jeszcze większym profesjonalistą to przewiduje jakie skutki mogą wystąpić jeszcze przed ich wystąpieniem oraz podejmuje wszelkie działania prewencyjne.
Kolejna kwestią związana z omawianym zagadnieniem jest inicjatywa decyzyjna. Wewnętrzne rozstrzygnięcia podzielić można na trzy grupy z punktu widzenia inicjowania:
Działania kierownika inicjowane przez jego przełożonych, którzy wydaja dyrektywy
Inicjowane przez podwładnych
I wreszcie inicjowane przez szefa z własnej inicjatywy
Dwa pierwsze przykłady wymagają zaangażowania szefa i tego aby dane zadanie wykonał. Działania podejmowane z inicjatywy własnej nie są narzucane. Kierownika zazwyczaj woli więc nie podejmować żadnych działań, tym bardziej iż każde działanie wymaga wysiłku i niesie ze sobą konsekwencje błędu. Szef więc rezygnuje z kreatywności, tym bardziej, że czasem bardziej można „polecieć” ze stanowiska przez aktywność niż za bierność. Jest ona niewątpliwie bezpieczniejsza. Gdy wymagamy więc od szefów aktywności i kreatywności, na podstawie której chcemy ich oceniać powinniśmy dać pewien zakres tolerancji błędów.
Również robienie zakresów czynności jest związane z zagadnieniem planowania pracy własnej kierownika.
Czas pracy kierownika
Czas pracy kierownika faktyczny jest często większy niż nominalny, czyli przewidujący 8 godzin pracy dziennie. To, iż kierownik zostaje na permanentnie na nadgodziny lub zabiera prace do domu świadczy o nim źle, jako o pracowniku. Wynika z tego, że nie radzi sobie ze swoimi zadaniami, nie wyrabia się z ich realizacją. Wypoczynek po pracy i regeneracji sił na kolejny dzień jest niezwykle istotnym zagadnieniem, które warunkuje efektywność, wydajność pracownika. Jeżeli kierownik wciąż pracuje, nie wypoczywa z czasem staje się zupełnie zmęczony i niemal niezdolny do pracy.
Z czego wynika powyższa sytuacja polegająca na niemożności wyrobienia się z zadaniami przez kierownika. Przyczyn może być kilka. Kierownik kieruje się czasem zasadami „nikt tak dobrze jak ja” lub „im więcej podpisuje tym moja władza jest większa”, obarczając siebie niemal wszystkimi zadaniami komórki. Wiąże się to z Druga przyczyna może być to, iż kierownik zmienił krzesło, ale nie zmienił metod, które stosował na niższym stanowisku. Metody te nie psują do innych okoliczności, co powoduje, że szef przestaje się wyrabiać ze swoją pracą. Rutyna również powoduje negatywny wpływ na czas pracy kierownika. Próbuje on stosować stare rozwiązania do nowych sytuacji, co również powoduje negatywne skutki.
Powyższe zachowania kierownika powodują, że dzieląc jego czas pracy na wszystkie zadania, którymi siebie obarczył wynika, że na wykonanie każdego przypada. ok. 20 min. Trącą na tym przede wszystkim sprawy trudne, które wymagają poświecenia większej ilości czasu. Kierownik może wykonać jedynie zadania proste, które mieszczą się w tych 20 minutach. Te drobne sprawy zabierają kierownikowi czas, który powinien poświecić na zadania trudne. Negatywny charakter ma również ciągłe przerzucanie się ze sprawy na sprawę, które powoduje straty czasu związane z tzw. „czasem na wejście”. Kierownik pracuje więc nieefektywnie.
Poglądy odpowiedzialności kierownika.
Wyobrażenie o odpowiedzialności kierownika mają jego przełożeni i podwładni, ale i sam kierownik ma na temat własne zdanie.
Można wyróżnić dwa typy podejścia do zagadnienia odpowiedzialności kierownika. Wedle pierwszego kierownik odpowiada za wszystko, co się w komórce dzieje. Wedle drugiego odpowiada on za wszystkich, zaś wedle trzeciego za siebie.
Pierwsze podejście jest niebezpieczne zarówno wtedy, gdy sam kierownik tak uważają się jak i wtedy, gdy uważają tak jego przełożeni. Kierownik obarczany taka odpowiedzialnością rozprasza się na drobiazgi, nie koncentrując na kwestiach naprawdę istotnych. Gdy jego przełożony tak uważa, to dany kierownik musi być dokładnie zorientowany we wszystkich kwestiach. Szef w pierwszej kolejności lub tylko i wyłącznie dzwoni do niego. Gdy kierownik na pytanie szefa odpowiedzieć nie potrafi i musi pytać swych podwładnych powoduje to kolejne straty czasu
Drugie podejście jest niebezpieczne zwłaszcza wtedy, gdy uważają tak podwładni. Powoduje ono bowiem, iż czują się oni bezkarni. Uważają, że cała odpowiedzialność za ich działania ponosi szef.
Trzecie podejście polega na tym, iż każdy odpowiada za siebie. Szef odpowiada głownie za te zadania, które sobie osobiście zastrzegł. Kolejno za brak kontroli oraz za nieprawidłowe przydzielenie zadań swoim pracownikom lub ich zły wybór. Pracownicy również ponoszą odpowiedzialność sami za siebie, choć za nich również odpowiada szef, ale pośrednio.
12. Niewłaściwy stosunek do faktów, danych liczbowych, swojego doświadczenia, doradców
Podstawa wydania decyzji są fakty. Niestety nie zawsze podejmując decyzję uwzględnia się kontekst sytuacyjny, w którym dany fakt występuje. Dopiero fakt i kontekst daje tak naprawdę podstawę do rozstrzygnięcia.
Ciekawy zagadnieniem jest podawanie danych liczbowych o różnych zjawiskach, co daje często wyrażenie precyzyjności ich opisu danego zjawiska. Należy jednak mieć na uwadze, to iż mogą być one nieaktualne lub zmyślone. Nawet jeżeli są wiarygodne, to za pomocą danych liczbowych można opisać jedynie proste zjawiska. Można z nich oczywiście korzystać, niejednokrotnie mogą okazać się bardzo przydatne, lecz nie należy przywiązywać do nich nadmiernej wagi. Bowiem im zjawisko jest bardziej skomplikowane tym trudniej wymierne w danych.
Doświadczenia nie należy mylić z rutyną. Doświadczenie to umiejętność dobrego wykonywania zadań, ale też umiejętność zmiany sposobu myślenia i pracy w razie potrzeby. Rutyna to umiejętność robienia czegoś dobrze dlatego, że robi się to długo, ale w razie zmiany okoliczności trudno dotychczasowe przyzwyczajenia zmienić (bo ktoś zawsze tak robił, więc trudno mu nagle zmienić sposób myślenia i pracy). Niewłaściwy stosunek do doświadczenia polega więc na tym, że ktoś staje się rutyniarzem, co ma wyraźnie pejoratywny wydźwięk.
Niewłaściwy stosunek do doradców jest zagadnieniem niezwykle istotnym. Każdy decydent, który stresuje się podejmowaniem ciążących na nim decyzji chciałby mieć jakieś oparcie. Oparcia tego poszukuje w doradcy, od których czasto oczekuje się jedynie potwierdzenia własnych czynności. Ale nie takim putym przytakiwaniu polaga rola doradcy.
Dobry doradca to ten, który ma własne zdanie niekoniecznie zgodne z punktem widzenia szefa. Musi on jednak pamiętać, iż „często lekarstwo jest gorzkie, a trucizna słodka”. Rady doradcy mogą być dla kierownika niezmiernie przydatne.
Dobrym doradca trzeba jednak umieć być, trzeba mieć taki typ osobowości. Nie powinien obrażać się gdy szef nie wybierze jego rady, bo ostatecznie on ponosi za to odpowie dzielność. Doradca powinien przedstawić zawsze dwie możliwości rozwiązania danego problemu. Nigdy nie ma bowiem tylko jednego rozwiązania. Podając te dwie możliwości winien wymienić każdej z nich dobre i złe strony. Nie ma przecież rozwiązań, które posiadają jedynie zalety, a proces decyzyjny polega najczęściej na wyborze mniejszego zła. Gdy doradca przygotowuje jedynie jedną możliwość załatwienia danej sprawy, to można podejrzewać, że chce albo wpłynąć na rozstrzygnięcie albo zaszkodzić szefowi.
13. Operowanie stereotypami.
Stereotypy to ogólny pogląd o kimś lub o czymś, opierający się na cechach łatwo zauważalnych, często wyolbrzymiony lub niezgodny z rzeczywistością.
Odnosząc to do pracownika administracji, który styka się z innymi pracownikami i petentami zaczyna masowo operować stereotypami dotyczącymi zazwyczaj osobowości tego, z kim ma się do czynienia. Swoje stereotypy opiera na cechach dostrzegalnych w krótkich zbliżeniach. Zazwyczaj SA to cechy wyglądu zewnętrznego do którego dopisuje cechy wewnętrzne. W wyniku tego zaczyna traktować go za takiego, za jakiego go uważa. Jest swoiste zaszufladkowywanie ludzi. Jednych uważa za dociekliwych i drobiazgowych, innych za …. Nie chodzi oczywiście o to abyśmy się nimi w ogole nie posługiwali, często bowiem okazują się bardzo przydatne. Należy jednak przyznać sobie pewien margines błędu.
14. USYTUOWANIE ZASTĘPCY KIEROWNIKA:
W praktyce może wystąpić zastępca kierownika komórki, ale częściej mamy do czynienia z zastępca kierownika instytucji (wójt i jego zastępca). Istotną kwestią, jeśli chodzi o zastępców jest ich ilość. Czy lepiej, gdy kierownik ma tylko jednego zastępcę czy wielu?
Model z wieloma kierownikami jest niewłaściwy, gdyż gdy jest wielu to tak właściwie nie ma żadnego. Trzeba wtedy wyznaczyć głównego zastępcę, a pozostali to tacy jakby podzastępcy DO SPRAW. Są oni szczeblem pośrednim, który powoduje wydłużenie procesu kierowania. Jak kierownik ma wielu zastępców, to dzieli obowiązki między nich a siebie w sposób problemowy (rzeczowy).
W podziale rzeczowym kierownik występuje w dwóch rolach: kieruje częścią spraw, które sobie zostawi, a także jako szef całości. A to powoduje, że staje się przełożonym samego siebie i faworyzowania swoją działkę. A jak rozdzieli się sprawy między wielu zastępców, to kierownik nie ma kogoś, kto by w zastępstwie zadbał o całość.
Gdy kierownik posiada tylko jednego zastępcę to również musi się z nim jakoś podzielić problematyką. Nie może być to podział pół na pół, bo prowadzić będzie on znowu do tego, że szef będzie preferował swoją część. Nie byłoby znowu kogoś zorientowanego w całości. Podział zadań powinien być do tego jaki występuje na statku - „jeden to kapitan, drugi to sternik”. W tym układzie każdy kieruje całością, ale wykonuje inne czynności. Kryterium podziału jest waga a nie przedmiot. Sprawy ważniejsze (strategiczne) nalezą do szefa, mniej ważne do zastępcy.
Zastępca powinien więc przede wszystkim zajmować się sprawami mniejszej wagi. Ma on także stepować kierownika w razie nieobecności w zakresie spraw, które zastrzegł kierownik dla siebie. Wreszcie ma on przygotować się do objęcia tej funkcji kierowników przyszłości. Kierownik może wysłać zastępcę na pierwszy ogień do ogłoszenia czegoś, jeśli nie jest pewny, jak to wyjdzie, bo w razie czego nie będzie jego winy, a decyzję zastępcy może cofnąć.
OBIEKTYWIZACJA POLECEŃ:
Jak wydawać polecenia?
Zagadnienie to dotyczy sposobu wykonywania zadań trudnych, wymagających zaangażowania intelektualnego. Człowiek jest przekorny, nie lubi, jak mu się rozkazuje. Jak pokonać opór pracownika i pozyskać pracownika, a tym samym spowodować by zaangażował się w wykonanie zadania? Żeby się zaangażował, musi aprobować polecenie. A więc pracownik powinien być wewnętrznie przekonany, że to, że on to musi zrobić, wynika z obiektywnie istniejącej sytuacji. Sukcesem kierownika jest, jeśli pracownik przyzna, że na miejscu kierownika sam sobie by takie polecenie wydał. Kierownik musi przy pomocy argumentów umieć np. przekonać pracownika, że owszem, musi on zostać po godzinach, ale tego wymaga sytuacja, że nie wynika to z jego widzimisię czy złośliwości. Tak samo pracownik powinien uzasadniać decyzje odmowne, aby petent wiedział, że odmowna decyzja nie wynika ze złośliwości pracownika, tylko z przepisów.
16. ……….
Gdy szef przesyła sprawę z podpisem pilne do pracownika, zmuszony jest on odłożyć wykonywane przez siebie zadania, co narusza harmonogram jego pracy. Jeżeli te zadania o charakterze pilny zdarzają się stosunkowo rzadko to nie szkodzą pracownikowi. Oczywiście im ktoś jest lepiej zorganizowany to tym lepiej je znosi, im zaś mniej tym bardziej mieszają mu to w jego władnych zadaniach.
Jeżeli zadania pilne występują z dużą częstotliwością i szef permanentnie obarcza nimi swych pracowników to zaczynają wstępować negatywne skutki. Z czasem przestają mieć bowiem charakter pilny.
17. Inkubacja
Inkubacja oznacza wylęganie, w przypadku rozpatrywanego zganienia wyleganie pomysłów. Jeśli pracownik ma wykonać trudne zadanie, wymagające pogłówkowania, to warto dać mu trochę czasu na zastanowienie, wtedy będzie o tym myślał o problemie także wykonując proste czynności codzienne. Chodzi o to by pracownik dane zadania nosił w swojej głowie przez dłuższy czas, dokładnie je przemyślał zanim przystąpi do ich realizacji. Przez ten okres cos może wpaść mu całkiem przypadkowo do głowy, ktos może mu podpowiedzieć itd. To nie gwarantuje, że na pewno coś się wymyśli, ale jest większa szansa na to, niż wtedy, kiedy szef mi oznajmi, że na jutro już muszę to wymyślić.
18. Niedyrektywna konsultacja.
Inkubacja polega na tym, że niektórzy zaczynają rozumieć dany problem dopiero wtedy, gdy zaczynają o nim mówić albo do siebie samego, albo tłumacząc innych. Wtedy osobiście mogą sami wpaść na jego rozwiązanie. Na tym polega psychoterapia.
Szef może więc poprosic pracownika aby wytłumaczył szefowi jakie ma problemy. Wtedy może sam na rozwiązanie wpaść. Tak właściwie szef wymaga by pracownik sam wpadł na rozwiązanie.
19.
Ruchomy czas pracy polega na odejściu od normalnego czasu pracy, a więc od 8 do 15. Chodzi o to, że pracownik musi przepracować 8 godzin dziennie ale nie koniecznie w tych godzinach. Chodzi o ruchomy czas rozpoczynania.
Czas pracy należy dostosować do indywidualnego rytmu pracownika, ktoś jest bowiem skowronkiem a ktoś inny sową. Czas pracy można dopasować również do sytuacji rodzinnej (dzieci) i problemów dojazdu (korki).
Można bilansować czas pracy tygodniowy. Ważne jest by dany pracownik przepracował 40 godzin na tydzień. Jednego dnia pracować dłużej, drugiego krócej lub rozdzielić sobie czas pracy tak by jeden dzień był wolnym. Kryterium tego bilansowania czasu pracy tygodniowego może być to czy danego dnia pracownik ma prace by zostać np. do 18 czy nie ma i kończy już o 14. Taka organizacja jest dobra dla pracownika, który kończy zadania już z rozpędu, a nie następnego dnia traci czas „na wejście” i przypomnienia. Pozytywne aspekty czerpie z tego również kierownik. Najlepsze efekty osiąga się balansując czas pracy w skali np. semestru (mila oby to idealne zastosowanie chociażby w sekretariacie).
Najszerszy podział czasu pracy to podział zadaniowy. Chodzi w nim po prostu o to by zadania były wykonane. Oczywiście taki podział ma zastosowanie tylko w przypadku spraw wymagających załatwienia merytorycznego a nie stanowisk, które obsługują petentów (np. kasa). Pracownik działający sprawniej zyskuje na tym, gdyż zyskuje dodatkowy czas będący swoistym substytutem premii. Jeżeli bowiem otrzyma do załatwienia 80 spraw, na każda kierownik przeznacza 4 godziny, zaś pracownik realizuje ją w ciągu 3 godzin to zyskuje czas. Przynosi on po prostu wykonane sprawy i nikt nie pyta go ile czasu na nie poświecił.
20