Scharakteryzuj klasyczne strukturalne koncepcje zarządzania w ujęciu Taylora, Gantta, Emmersona, Gilberth'a.

Taylor, dostosował kształt łopaty do pracy wydajność wzrosła o 40%.,wprowadził specjalizację pracy kierowniczej - 8 wyspecjalizowanych mistrz funkcj. Oddzielił przygotowanie produkcji od jej wykonania - specjalne biuro przygotowania robót. Wprowadził zróżnicowany system stawek akordowych( wydajniejsi robotnicy wyższe stawki).

L. Gantt Opracował czasowo-premiowy system płac (za wykonanie normy czasowej 30% premii) oraz graficzne metody planowania i kontroli pracy w czasie - słynne „wykresy Gantta”

Gilberthowie udoskonalaniem pracy robotników murarskich. Zapoczątkowali tworzenie studium ruchu zastosowali tzw. cyklografię

H. Emerson - w 1912 roku wydał pracę „Dwanaście zasad wydajności” .Do zasad gwarantujących wysoką wydajność zaliczył:

-jasno określony cel;

-zdrowy sąd;

-kompetentną radę;

-dyscyplinę;

-sprawiedliwe postępowanie;

-dokładne sprawozdanie;

-porządek w przebiegu działania;

-wzorce i normy ;

-warunki przystosowane;

-wzorcowe sposoby działania;

-instrukcje pisemne;

-nagrody za wydajność;

Zaprezentuj klasyczne administracyjne koncepcje zarządzania w ujęciu Fayola i Webera.

Fayol zapoczątkował problematykę struktury organizacyjnej i organizacji pracy kierowniczej.

Sformułował 14 zasad zarzadzania:

-podział pracy

-autorytet

-dyscyplina

-jedność rozkazodawstwa

-jednolitość kierownictwa

-podporządkowanie interesów osobistych interesom ogółu

-właściwe wynagrodzenie

-centralizacja

-hierarchia

-ład

-stałość personelu

-ludzkie obchodzenie się

-inicjatywa

-zgranie personelu.

Za najważniejsze uznał jedność rozkazodawstwa i jednolitość kierownictwa. Zaczął wydzielać funkcje realizowane przez przedsiębiorstwa:

-techniczne

-handlowe

-finansowe

-ubezpieczeniowe

-rachunkowościowe

-administracyjne. Każdy administrator wykonuje następujące grupy czynności: *przewidywanie *organizowanie *koordynowanie *rozkazodawstwo *kontrolowanie.

Fayol opracował też tablicę uzdolnień kierowniczych: na najwyższych stanowiskach decydują umiejętności związane z funkcjami zarządzania w węższym znaczeniu, inne umiejętności nabierają znaczenia na niższych szczeblach hierarchii.

M. Weber - biurokracja doskonała. Biurokracja - ujęcie w przepisy wszystkich zachowań w organizacji dopuszczalnych - tych, które powinny być przestrzegane. Pozwala to przewidywać działania innych. To pochłania środki i tworzy dość sztywną organizację, zabija własną inicjatywę pracowników.

3. Przedstaw wkład polskich klasyków zarządzania: Adamieckiego, Rytla, Hauswalda na koncepcje zarządzania. 

Karol Adamiecki (1863-1933)

Najwięcej uwagi poświęcił harmonijnemu doborowi poszczególnych elementów systemu wytwórczego i zharmonizowaniu w czasie działania tych elementów. Walka z marnotrawstwem. Opracowane przez niego harmonogramy ujawniały niedostateczną harmonizację procesów pracy, demaskowały ukryte rezerwy czasowe i służyły takiej organizacji, która minimalizowała przestoje i oczekiwania. Sformułował też „prawo harmonii duchowej” wskazujące na konieczność istnienia więzi emocjonalnych łączących „jednostki ludzkie, współpracujące w jednym zbiorowym organizmie, jakim jest zakład wytwórczy”.

Edwin Hauswald (1868-1942). Był autorem wprowadzenia badań organizatorskich. sformułował też pojęcie „sprawności finansowej”, obecnie rentowności.. Jest też autorem praw dynamiki kosztów przedsiębiorstwa i analizuje na wykresach ruch kosztów i przychodów okresowych.reformator programów kształcenia inżynierów i uważał, że politechniki, poza wykształceniem technicznym, powinny dawać pewne wykształcenie ogólne, a w szczególności niezbędny zasób wiedzy prawnej i ekonomicznej.Zwolennik systemu wykładów z wyboru.

Zygmunt Rytel (1880-1947) referat o „esogramach”. U podstaw techniki esogramów leży pojęcie tzw. nasilenia działalności, rozumianego, jako liczba godzin pracy zużytych w danym okresie. W warunkach pracy zespołowej zasoby pracy włączane są zwykle stopniowo, powodując narastanie nasilenia pracy do wartości maksymalnej. Natomiast w miarę zbliżania się do zakończenia prac następuje stopniowe wyłączanie zasobów pracy i jej nasilenie maleje. Wykres pracochłonności w funkcji czasu ma więc kształt krzywej zbliżonej do rozciągniętej litery „S”, od czego pochodzi Charakterystyczne dla Rytla jest to, że sprawność charakteryzuje on interpretacją energetyczną, natomiast skuteczność w obu wersjach posiada interpretację ekonomiczną, bowiem zarówno wynik, jak i nakład mierzone są w jednostkach wartościowych.

5. Czym charakteryzuje się time based management

Time Based Management (zarządzanie czasem) to koncepcja zarządzania podkreślająca strategiczne znaczenie czasu w tworzeniu wartości dodanej. TBM rozciąga zasadę just-in-time na wszystkie procesy realizowane w przedsiębiorstwie.

Czas jako istotny czynnik konkurencyjności przedsiębiorstw, Time Based Management może przyczynić się do:

• skrócenia realizacji procesów,

• dotrzymywania terminów realizacji zamówień klientów,

• projektowania procesów realizowanych przez przedsiębiorstwo,

• rozwoju nowych produktów i procesów.

Dzięki dużej elastyczności, punktualności i szybkości podejmowanych decyzji i realizowanych działań, właściwe zarządzanie czasem może również prowadzić do wzrostu udziału przedsiębiorstwa w rynku. Z kolei większy udział w rynku może przekładać się na zwiększenie przychodów ze sprzedaży.

Koncepcja TBM opiera się na 5 podstawowych założeniach związanych z tworzeniem i realizacją właściwej wartości dodanej:

• orientacja na czas,

• orientacja na korzyści skali,

• orientacja na zespół,

• orientacja na wartości,

orientacja na procesy.

Przedstaw tradycyjne systemowe spojrzenie na organizacje, podaj cechy organizacji jako systemu funkcjonującego w otoczeniu.

Organizacja to celowa grupa społeczna, która funkcjonuje według pewnych reguł i zasad, współpracująca ze sobą, by osiągnąć określony cel. Istotą organizacji jest świadomość zasad, reguł, misji, celów oraz synergia (dopasowanie, wspomaganie działań innych).

Organizacja jest wyodrębnioną częścią rzeczywistości o pewnej we­wnętrznej strukturze, składającej się z części uporządkowanych we­dług ustalonych reguł, które określają ich wzajemne relacje. Jest więc systemem

Organizacja działa w określonej rzeczywistości, czyli otoczeniu. Jest systemem składającym się z wielu elementów, które zależą wzajemnie od siebie, korzysta z zasobów otoczenia zewnętrznego, przetwarza je oraz zwraca w przetworzonej formie

Pomiędzy tymi elementami zachodzą silne wzajemne powiązania we­wnątrz organizacji, jak również z otoczeniem zewnętrznym.

cechy organizacji jako systemu:
system otwarty, który prowadzi z otoczeniem wymianę materii, energii i informacji.
uporządkowanym systemem społeczno-­tech­nicznym.
Organizacje są systemami tworzonymi celowo.
charakteryzują się budową hierarchiczną, co oznacza, że organizacja jako system dzieli się na podsystemy.
mają zdolność doskonalenia się, podnoszenia swojej sprawności i stopnia zorganizowania.
dążą do zachowania równowagi z otoczeniem poprzez zmiany swojej struktury.
Funkcje kierownicze w organizacjach znajdują wyraz w procesach, które określa się mianem „sterowania” i „regulacji”
Organizacje charakteryzują się ekwifinalnością, co oznacza możliwość osiągania podobnych efektów w różnych typach struktur organizacyjnych

7. Koncepcja organizacji jako gry

Jest to podejście systemowe, w którym zwraca się uwagę na powiązanie organizacji z otoczeniem oraz na sprzężenia zwrotne między poszczególnymi procesami i podsystemami wewnątrz organizacji. Organizacja jako system społeczno-techniczny.

Zasadniczym czynnikiem integracji organizacyjnej są reguły gry.

8. Społeczno-kulturowy model organizacji w ujęciu holistycznym

Struktura jest mechanizmem homestatycznym, utrzymującym się w równowadze dzięki temu, iż jednostki przypisywane są do ról pełnionych w społeczeństwie, przy czym o jej kształcie czy zmianie decydują zinstytucjonalizowane normy społeczne. W opozycyjnym ujęciu mikrospołecznym, podłożem kształtowania się struktury społecznej są mechanizmy psychologiczne indywidualnych jednostek, które kształtują ją dzięki własnej aktywności.

9.Nowa fala w zarządzaniu Petersa i Watermana

Zastosowali oni słynną formułę 7s koncentrując się na siedmiu najważniejszych elementów zarządzania: strategii, strukturze, sformalizowanych procedurach, pracownikach, stylu zarządzania, umiejętnościach i talentach menedżerów, podstawowych ideałach i wartościach w organizacji. W rezultacie sformułowali osiem cech doskonałych przedsiębiorstw:

• obsesja działania, polegająca na szybkiej analizie problemu i formułowaniu rozwiązań oraz wdrażaniu ich;

• bezpośredni kontakt z klientem prowadzący do maksymalnego zadowolenia odbiorcy;

• autonomia i przedsiębiorczość polegająca na stworzeniu optymalnych warunków samodzielnego działania jednostek i działania;

• wydajność i efektywność przez ludzi, co oznacza uznanie kadry za najważniejszy podsystem organizacji;

• koncentracja na wartościach - realizacja filozofii działania organizacji;

• przestrzeganie zajebistej zasady „trzymaj się tego, co umiesz najlepiej”;

• niewielki sztab o prostej strukturze, to oznacza odchudzenie czapy kierowniczej;

• symbioza luźnych i sztywnych form organizacyjnych w jednej strukturze.

10. Scharakteryzuj re engineering

Reengineering, właściwie business process reengineering - to koncepcja biznesowa polegająca na wprowadzaniu radykalnych zmian w procesach biznesowych. Celem zmian jest osiągnięcie max efektywności organizacji oraz redukcja kosztów. Reengineering nie podaje gotowych recept postępowania. Jest to metoda kosztowna, więc zmian należy dokonywać tylko wtedy, gdy wskazuje na to rachunek ekonomiczny.

P. Grange opracował cztery ogólne zasady funkcjonowania reengineeringu:

-wychodzenie od potrzeb klienta

-analizowanie procesów w przedsiębiorstwie

-uwzględnianie istniejących ograniczeń

-"myślenie inaczej"

Wprowadzenie reengineeringu do przedsiębiorstwa pociąga za sobą zmiany o charakterze rewolucyjnym. Właściwie wszystko się zmienia: miejsca pracy, przekonania i nastawienie pracowników, role kierowników, systemy oceny, wynagradzania, awansowania itd.
W nowym, uformowanym przez reengineering, systemie działalności gospodarczej, punktem wyjścia są procesy. Ze zrozumienia tych procesów wynika struktura organizacyjna wraz
z określonymi stanowiskami. Z kolei struktura wpływa na kształtowanie się systemów zarządzania i oceny, a one oddziałują na nastawienie i przekonania pracowników. Wreszcie nastawienie i przekonania warunkują prawidłową realizację procesów w przedsiębiorstwie.
W koncepcji autorów reengineeringu związki występujące między wymienionymi elementami modelu systemu działalności gospodarczej są związkami przyczynowo-skutkowymi. Elementy powinny być ściśle do siebie dopasowane — w przeciwnym razie przedsiębiorstwo nie będzie sprawnie funkcjonowało.

11. Przedstaw założenia benchmarkingu

Porównywanie się do najlepszych.

Szukanie mocniejszych stron lidera na rynku w celu polepszenia jakości.

Porównywanie procesów, produktów, usług z odpowiednikami konkurentów.

Poszukiwanie punktu odniesienia, wzorca.

Ciągła ocena produktów, usług, metod, procedur, itp.

Uczenie się od najlepszych.

12. Co to jest outsourcing

Termin oznacza korzystanie z zasobów zewnętrznych.

Najważniejszymi powodami stosowania outsourcingu przez przedsiębiorstwa jest możliwość:

- redukcji i kontroli kosztów operacyjnych,

- uzyskania dostępu do mocy produkcyjnych najlepszej jakości,

- zwolnienia własnych zasobów do innych celów,

- uzyskania zasobów, którymi przedsiębiorstwo nie dysponuje,

- pozyskania kapitału,

- podziału ryzyka,

- dopływu gotówki.

Obszarami działania przedsiębiorstw, w których strategia outsourcingu stosowana jest najczęściej, są: informatyka, operacje pomocnicze i logistyka

13. Co to jest Lean management

Lean management - sposób zarządzania przedsiębiorstwem, której celem jest tworzenie prostych i przejrzystych struktur w przedsiębiorstwie oraz nadanie większego znaczenia zasobom pracy, aby można je było wykorzystywać jak najlepiej. Jest to jedno z typowych przedsięwzięć restrukturyzacyjnych stosowanych w przedsiębiorstwach. Brak jest polskiego tłumaczenia tego zwrotu co powoduje, że w literaturze fachowej używa się zwrotu: ,,zarządzanie szczupłe". Geneza lean management jest związana z systemem produkcji zastosowanym w japońskiej firmie Toyota. Za twórców lean management uważa się: Sakichi Toyoda, Kaiichiro Toyoda i Taiichi Ohno.

Koncepcja lean (ang. szczupły, chudy) w skrócie definiowana jest, jako eliminacja czynności, które wykonywane są przy tworzeniu produktu lub usługi, a które nie dodają wartości temu produktowi lub usłudze. (eliminacja marnotrawstwa - Muda). Chcąc osiągnąć odchudzoną z niepotrzebnych czynności produkcję należy wykorzystać narzędzia, którymi lean dysponuje.

Podstawowym narzędziem lean management jest:

VSM - Value Stream Mapping - Mapowanie Strumienia Wartości; celem jest zgromadzenie danych na temat rzeczywistego przepływu elementów fizycznych i informacji.

Narzędziami wspierającymi koncepcję lean są:

5S - metoda systematycznego uczenia się, dyscypliny, standaryzacji i dążenia do doskonałości. Polega na wykonaniu 5 kroków: Selekcji, Systematyki, Sprzątania, Standaryzacji i Samodyscypliny.

TPM - Total Productive Maintenance - Optymalne Utrzymanie Ruchu;

SMED - Single Minutes Exchange of Die - Redukcja czasu przezbrojenia maszyny

Wszystkie te narzędzia powinny być wdrażane, jako kompleksowy system współzależnych i wzajemnie się wspierających praktyk.

14. Cechy podejścia sytuacyjnego w zarządzaniu.

Podstawowym założeniem podejścia sytuacyjnego jest to, że nie ma jednego, najlepszego sposobu rozwiązania problemu. Podczas tworzenia rozwiązań należy brać pod uwagę uwarunkowania sytuacyjne tj. podsystemy organizacji i jej otoczenie.

Styl ten jest przez wielu uznawany raczej za połączenie innych podejść do zarządzania niż za osobny nurt. Stwierdza bowiem tylko, że dana sytuacja jest najlepiej rozumiana przez zarząd organizacji i to on powinien dostosować do niej konkretne rozwiązania wynikające z innych teorii. Inne nurty w teorii zarządzania, takie jak podejście naukowe czy human relations podają konkretne sposoby zarządzania organizacją. Natomiast w tym nurcie wskazuje się jedynie, aby korzystać z różnych rozwiązań zależnie od zastanej sytuacji.

15. Co to jest TQM i jakie ma zastosowanie.

TQM-Zarządzanie przez jakość, podejście do zarządzania organizacją, w którym każdy aspekt działalności jest realizowany z uwzględnieniem spojrzenia projakościowego. Uczestniczą w nim wszyscy pracownicy poprzez pracę zespołową, zaangażowanie, samokontrolę i stałe podnoszenie kwalifikacji. Celem jest osiągnięcie długotrwałego sukcesu, którego źródłem są zadowolenie klienta oraz korzyści dla organizacji i jej członków oraz dla społeczeństwa.

Zasady TQM mogą być zastosowane do dowolnego rodzaju organizacji od zakładów produkcyjnych poprzez usługi aż do administracji czy szkół.

TQM jest metodą podnoszenia sprawności funkcjonowania zespołów ludzkich. Jej doktryna jakości to, w skrócie:

* doskonalenie: stale, wszystko, wszyscy,

* praca zespołowa: otwarcie, lojalność, współpraca, eliminowanie współzawodnictwa,

* myślenie systemowe: decyzje zgodne z przyjętymi zasadami, (nie łamie się ustalonych reguł).

17. Przedstaw założenia koncepcji sytuacyjnej w zarządzaniu

1. Zgodnie z kierunkiem sytuacyjnym teorii zarządzania technika kierownicza, najlepiej przyczyniająca się do osiągania celów organizacji, może być różna w rozmaitych sytuacjach lub warunkach. Metoda ta bazuje na wszystkich wcześniej wymienionych koncepcjach i czerpie z nich w zależności od potrzeb; dla stosowania w praktyce powyższej teorii konieczna jest pełna znajomość teorii klasycznych, behawioralnych, systemowych i ilościowych i umiejętność logicznego dobrania najbardziej odpowiedniej z nich w zależności od sytuacji. W obrębie tej myśli rola menedżera obejmuje klasyczne jej składniki, ale poszerzona jest o obowiązek wyboru stosownej metody w każdym momencie procesu zarządzania - czy to w kwestii motywowania pracowników, usprawnienia dystrybucji, czy też zwiększenia wydajności i innych.

Wybór stylu kierowania jest uzależniony od:

- preferowanego w organizacji stylu kierowania

- konkretnej grupy w organizacji i jej zadań

- od presji czasu

- od czynników środowiskowych

19. Scharakteryzuj organizacje ucząca się, inteligentną i zarządzanie wiedzą

Organizacja ucząca się - określenie zaproponowane przez Petera Senge oznaczające organizację zdolną do uczenia się, adaptującą się do zmiennych warunków funkcjonowania. Stan ten osiąga poprzez otwartość pracowników na nowe idee i trendy oraz stałe doskonalenie się pracowników. Organizacja inicjuje i wspiera te działania i sama ciągle się przekształca.

Cechy wyróżniające organizacji uczącej się

uczenie się na błędach,

ciągły trening personelu oraz planowe szkolenia,

rozwój personelu kierowany przez kierownictwo,

delegowanie uprawnień i decentralizacja,

podejmowanie ryzyka, zachęcanie do eksperymentowania,

ścisła współpraca między wydziałami.

Organizacja inteligentna to taka, w której zachodzą wyspecjalizowane procesy związane z tworzeniem i przekazywaniem wiedzy, przez co ułatwia się uczenie wszystkich jej członków. Jest to również organizacja, która płynnie modyfikuje swoje zachowania, adekwatnie do pozyskiwanej wiedzy i zmian w otoczeniu zewnętrznym.

Zarządzanie wiedzą - to zespół sformalizowanych sposobów gromadzenia i wykorzystywania wiedzy formalnej oraz wiedzy cichej uczestników organizacji (np. pracowników firmy). Zarządzanie wiedzą, to próba jak najlepszego wykorzystania wiedzy, która jest dostępna w organizacji, tworzenie nowej wiedzy oraz zwiększanie jej zrozumienia.

22. Co to są przedsiębiorstwa wirtualne i sieciowe

"Wirtualne przedsiębiorstwo, forma współpracy (kooperacji) prawnie niezależnych przedsiębiorstw, instytucji i/lub osób fizycznych, które dostarczają na rynek dobra i usługi na bazie wspólnego stosunku gospodarczego, występując przy tym wobec innych podmiotów gospodarczych, jako jednolite przedsiębiorstwo. Istotną rolę w koordynacji działań odgrywają informatyka i techniki komputerowe".

Organizacja sieciowa - układ stworzony przez przedsiębiorstwa niezależne kapitałowo lub powiązane kapitałowo tylko w niewielkim stopniu. Za czynnik stabilizujący układ sieciowy uważa się zwykle średnio i długookresowe umowy kooperacyjne pomiędzy poszczególnymi ogniwami układu, którym towarzyszą słabe powiązania kapitałowe.

23. Przedstaw czym charakteryzuje się myślenie sieciowe w zarządzaniu

Metoda myślenia sieciowego -jest to spojrzenie na problemy powstające w działalności menedżerskiej w szerokim kontekście. Opiera się ona na teorii systemów.

Myślenie sieciowe umożliwia miedzy innymi:

- Spojrzenie na problem z różnych punktów widzenia

- Uzyskanie odpowiedniej definicji problemu

- Ujecie i zbadanie, za pomocą sieci, wzajemnych oddziaływań poszczególnych elementów

- Interpretację i opracowanie modeli „opanowania” sytuacji za pomocą techniki scenariuszowej

- Wyodrębnienie elementów i relacji, na które przełożony, zarząd, właściciel mają bezpośredni wpływ, oraz elementów i relacji, na które wpływu nie mają

- Lepsze poznanie i zrozumienie całości oraz części

- Sformułowanie pewnych reguł kształtowania i prowadzenia systemu

- Zwrócenie uwagi na proces zmian, uczenia się i rozwoju

Myślenie sieciowe można wykorzystać w analizach makroekonomicznych, w badaniach konfliktów, w ustalaniu wizji, misji i strategii, polityce społecznej i ekonomicznej itd.

25. Organizacja zorientowana na klienta, marketing i zarządzanie jakością.

Orientacja marketingowa

określa potrzeby i wymagania rynków, stymuluje te potrzeby i dostarcza zadowolenie w sposób bardziej konkurencyjny niż inni uczestnicy gry rynkowej.

Koncepcja działania firmy polegająca na stawianiu w centrum uwagi konsumenta i jego potrzeb; dążenie do zrozumienia potrzeb konsumentów, poznawanie tych potrzeb i takie zaplanowanie działalności produkcyjnej i handlowej, aby w sposób dla siebie zyskowny zaspokoić te potrzeby. w firmie myśli się perspektywicznie i koordynuje wszystkie poczynione przez nią operacje pod kątem osiągnięcia obopólnych korzyści: przedsiębiorstwo osiąga zysk a konsument otrzymuje dobry produkt, we właściwym czasie, miejscu i po przystępnej cenie.

Orientacja na klienta

Działalność całej jednostki jest ukierunkowana na spełnienie oczekiwań naszych klientów - społeczeństwa. W celu skutecznego wdrożenia tej zasady w życie organizacja powinna w sposób systematyczny badać obecne i przyszłe potrzeby klientów, analizować te informacje i przekształcać je na wymagania, informować uczestników organizacji o tych wymaganiach oraz dążyć do zaspokojenia tych wymagań. Organizacja powinna zaplanować skuteczne zasady postępowania po to, aby precyzyjnie określić wymagania klienta oraz zapewnić niezbędne zasoby, dzięki którym będzie można je realizować.

Zarządzanie jakością

jest funkcją menedżerską odpowiedzialną za wszystkie aspekty związane z jakością produktu. Konkurowanie na rynku odbywa się w trzech aspektach: ceny, jakości i obsługi. Pierwsze dwa stanowią niezbędny warunek zdobycia przewagi konkurencyjnej, trzeci - obsługa - decyduje o sukcesie bądź porażce rynkowej. Z tych względów, jakość jest jednym z podstawowych elementów budujących bazę sukcesu.

26. Co to są fuzje i przejęcia oraz ich warunki powodzenia.

Fuzja stanowi dobrowolne połączenie majątku dwóch lub kilku przedsiębiorstw w jeden organizm, które zakładają, że w wyniku połączenia ich sytuacja się polepszy. Jest formą współpracy między potencjalnymi konkurentami, dostawcami, producentami i klientami, którzy zdecydowali się wspólnie prowadzić przedsięwzięcie, bądź rodzaj działalności, integrując i łącząc swoje zasoby oraz umiejętności. Działanie jej powinno koncentrować się wokół perspektywy rozwoju na danym rynku.

27. Organizacja zorientowana na procesy

zarządzanie współczesnymi organizacjami powinno koncentrować się na procesach a nie funkcjach, zadaniach czy poszczególnych stanowiskach pracy, jak było to postulowane przez klasyków organizacji i zarządzania. Każde przedsiębiorstwo stanowi zbiór procesów przenikających się wzajemnie, realizowanych w wielu jednostkach organizacyjnych przez specjalistów różnych dziedzin funkcjonalnych.

Identyfikacja i odtworzenie rzeczywistego przebiegu tych procesów pozwala na lepsze zrozumienie funkcjonowania przedsiębiorstwa i sposobu jego zarządzania. Według normy ISO 9000:2000 proces, to „zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które przekształcają wejścia w wyjścia”, a podejście procesowe, to „systematyczna identyfikacja procesów stosowanych w organizacji i zarządzanie nimi, a szczególnie oddziaływaniami między takimi procesami”.

W ujęciu systemowym organizacji bowiem, zamiast zajmowania się poszczególnymi jej elementami, traktuje się ją jako jednolity, celowy system, złożony ze wzajemnie powiązanych części7. Z teorii systemów wynika, że działalność dowolnego elementu przedsiębiorstwa w jakimś stopniu wpływa na działalność każdego innego elementu.

28. Zarządzanie poprzez projekty

Zarządzanie przez projekty - zestaw działań obejmujący planowanie, podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie, skierowanych na projekty i wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

stało się ono bardzo popularnym narzędziem zarządzania wykorzystywanym w organizacjach.

W tradycyjnym podejściu, wyróżniamy 5 faz projektu:

inicjacja projektu

planowanie projektu

wykonywanie projektu

monitorowanie projektu

ukończenie projektu

Przykładowe metodyki zarządzania projektami: PRINCE2, Six Sigma.

30. Organizacja z wykorzystaniem nowoczesnych technologii informatycznych

Pojęcie informatycznego systemu zarządzania obejmuje swym zakresem funkcje zarządzania polegające na gromadzeniu i przetwarzaniu informacji oraz wyznaczaniu decyzji realizowanych za pomocą komputerów. Systemy informatyczne są zintegrowane, jeżeli możliwy jest odpowiedni przepływ danych i sygnałów sterujących między nimi. Nowoczesne rozwiązania informatyczne na poziomie organizacji ewoluują, przechodząc od klasy ewidencji zdarzeń gospodarczych w kierunku controllingu i rachunkowości, umożliwiającej strategiczne planowanie, kontrole finansów firmy, zarządzanie dystrybucją i personelem, planowanie produkcji, prowadzenie sprawozdawczości dla zarządów i instytucji zewnętrznych.

Systemy wspomagające zarządzanie to między innymi CRM, ERP, MRP

34. Biurokracja dzisiaj i w ujęciu klasycznym Webera

Biurokracja - scentralizowany system organizacyjny, w którym władza powiązana jest z urzędem, ogół ludzi zajmujących się administrowaniem lub typ organizacji społecznej charakterystyczny dla zracjonalizowanego społeczeństwa nowoczesnego.

Pierwszym badaczem biurokracji był Max Weber, dla którego stanowiła ona typ idealny.

Weber uznawał biurokrację jako najbardziej zracjonalizowaną formę władzy i jako doskonałą maszynę, jednak zauważał w niej problem dehumanizacji. Na podstawie dokonanych analiz, twierdził, że sprawniej funkcjonują biurokracje w przedsiębiorstwach kapitalistycznych, niż w administracji państwowej.

Możemy wymienić następujące dysfunkcje biurokracji:

- z trudem dostosowuje się do nowych warunków. Ponieważ regulowana jest przepisami - należałoby ciągle zmieniać i dostosowywać istniejące już przepisy,

• rutyna u pracowników nie potrafią znaleźć się w nowej sytuacji,

• że urzędnik pozostając w zgodzie z przepisami załatwia coraz mniej spraw, ma coraz to gorszy kontakt z klientem,

• Nadmierna ilość przepisów jest szkodliwa dla rozwoju samej instytucji.

• Stale się rozrasta, mimo, że często nie ma takiej potrzeby, żeby tworzyć nowe stanowiska.

• ponadto biurokracja wykazuje stałą tendencję do rozrostu i ograniczania wolności jednostki

• osoby na niższych szczeblach selekcjonują informacje tak, aby przedstawić je w formie dla siebie najkorzystniejszej (informacja przekazywana pionowo jest zmieniona, zafałszowana)

Ta dzisiejsza biurokracja różni się od tej Webera właśnie tym, że posiada wymienione wady, i że jest nadmiernie rozwinięta.

35. Teoria X i Y

Teoria X

W tym podejściu zarząd zakłada, że pracownicy są z natury leniwi i że będą unikać pracy, kiedy to tylko będzie możliwe. Z tego powodu, pracownicy muszą być ściśle nadzorowani i konieczne są kompleksowe systemy kontroli. Potrzebna jest także hierarchiczna struktura i skrupulatna kontrola na każdym poziomie. Zgodnie z tą teoria pracownicy są pozbawieni ambicji i wykazują się niską inicjatywą, będą dążyć do unikania odpowiedzialności tak często jak to możliwe.

Co więcej manager z Teorii X nie będzie ufał pracownikom, dlatego można powiedzieć, że taki manager jest zagrożeniem dla morale i wydajności pracowników.

Manager odpowiadający Teorii X będzie stosował autorytarny styl pracy a uwierzytelniać go będzie zagrożenie użycia kary, według niego tylko on potrafi i jest w stanie organizować pracę i motywować pracowników.

Teoria Y

W tej teorii zarząd zakłada, że pracownicy mogą być ambitni, wykazywać się motywacją, być chętni do podjęcia większej odpowiedzialności, stosować samokontrolę, być samodzielni i sprawdzać się działając autonomicznie. Wierzy się także, że pracownicy potrafią czerpać satysfakcję ze swojej pracy i że jeżeli da się im szansę potrafią być kreatywni i twórczy. Możliwe jest, że gdy da się pracownikom swobodę w działaniu osiągną oni lepszą efektywność niż w przypadku gdy są ściśle ograniczeni przez zarządzone reguły. Zakłada się także, że po spełnieniu odpowiednich warunków pracownicy będą chcieli wykazać się w swojej pracy i że istnieje w nich niewykorzystany potencjał kreatywności. Manager w Teorii Y uważa, że sama w sobie satysfakcja z pracy jest dobrym czynnikiem motywującym. Będzie on starał się usunąć przeszkody uniemożliwiające pracownikom ich pełną realizacje.

36. Scharakteryzuj podejście zadaniowo-technologiczne w zarządzaniu.

Podejście zadaniowo-technologiczne - lata sześćdziesiąte XX w. Technologia zadań danej organizacji wywiera wpływ zarówno na jej strukturę, jak i na powodzenie. Grupy technologii zadaniowych:

- produkcja jednostkowa - pojedyncze produkty dostosowane do indywidualnych wymagań klienta,

- produkcja małoseryjna - wyroby wytwarzane w małych ilościach w odrębnych fazach (np. części maszyn montowane potem w zespoły),

- produkcja wielkoseryjna i masowa - wytwarzanie wielkiej ilości wyrobów, czasem na linii montażowej (np. zespoły elektroniczne),

- produkcja w procesach ciągłych - wyroby sprzedawane na wagę lub wg objętości (np. wyroby chemiczne i leki).

37. Różnice miedzy organizacjami zorientowanymi na zadania a organizacjami klubowymi

Organizacja zorientowane na zadania i organizacje klubowe, to organizacje, które reprezentują przeciwstawny styl kierowania (style przywództwa.

Kierowanie klubowe cechuje się dużą troską o pracowników, a małym zainteresowaniem produkcją. Zadania i ich realizacja są drugoplanową sprawą. unikanie konfliktów i troska o stworzenie miłej, towarzyskiej atmosfery przy kompletnym braku zainteresowania wydajnością pracy. Zwracanie uwagi raczej na motywowanie pracowników niż na ich kontrolowanie. Przejawia się w dążeniu do przyjaznych, pełnych szacunku i opartych na wzajemnym zaufaniu stosunków z pracownikami, dopuszczaniu ich do uczestnictwa w podejmowaniu dotyczących ich decyzji.

kierowanie zadaniowe charakteryzuje się dużą troską o produkcję i sprawność działania, a małą troską o pracowników. Często w takiej organizacji ludzie traktowani są jak żywe maszyny, a menedżer zajmuje się jedynie kontrolą rezultatów i wydajnością pracy swoich podwładnych. Występuje ścisły nadzór nad pracownikami, w celu dopilnowania właściwego wykonania zadań. Zwraca się większą uwagę na wykonywanie pracy niż na rozwój czy osobiste zadowolenie pracowników.

39. Scharakteryzuj podejście systemowe, co to jest system otwarty i zamknięty

Podejście systemowe przejawia się w poglądach na naturę rzeczywistości, w metodologii jej badania oraz w metodach oddziaływania na tę rzeczywistość. Jedna z definicji głosi, że system to zestaw składników, miedzy, którymi zachodzą wzajemne stosunki, interakcje, gdzie każdy ze składników jest połączony z każdym innym bezpośrednio lub pośrednio.

W podejściu systemowym, liczy się nie tylko opłacalność poszczególnych produktów, ale również wzajemne powiązania działów, gałęzi, odgałęzień, tworzących razem strukturę zależności.

- system zamknięty nie podlega wpływom otoczenia i nie ma z nim żadnych związków

- system otwarty ma dynamiczne interakcje z otoczeniem

42. Systemowe spojrzenie na przedsiębiorstwo w otoczeniu

Podejście systemowe kładzie nacisk na związki między częściami organizacji. Organizacja jest tu traktowana, jako jednorodny, otwarty system, który składa się z wzajemnie powiązanych części w taki sposób, że tworzą one pewną całość. umożliwia kierownikowi spojrzenie na organizację, jako na kompletny system, jak i również na część jego środowiska zewnętrznego. Teoria systemów wskazuje, że działanie każdego pojedynczego elementu organizacji wpływa na działanie wszystkich pozostałych.

Podejście systemowe do diagnozy organizacji posługuje się podstawowym schematem systemu otwartego: wejścia- transformacja- wyjścia. Zwraca się tu także szczególną uwagę na granice systemu, które oddzielają go od otoczenia i od innych organizacji. Rozpatruje się efektywność w dłuższym okresie czasu, najważniejsze jest przetrwanie i rozwój organizacji. W znaczeniu organizacyjnym synergia oznacza, że poszczególne działy organizacji współpracują ze sobą i oddziałując na siebie stają się wydajniejsze, niż gdyby każdy z nich działał w odosobnieniu. Kierownicy posługując się systemowym punktem widzenia, mogą łatwiej utrzymać równowagę między potrzebami rozmaitych części organizacji a potrzebami i celami firmy, jako całości.

43. Ogólna (klasyczna) koncepcja zarządzania strategicznego − narysuj i omów schemat

Klasyczna Szkoła zarządzania:

46. Co to są systemy ERP, MRP, SCM

ERP - (Planowanie zasobów przedsiębiorstwa) - określenie klasy systemów informatycznych służących wspomaganiu zarządzania przedsiębiorstwem lub współdziałania grupy współpracujących ze sobą przedsiębiorstw, poprzez gromadzenie danych oraz umożliwienie wykonywania operacji na zebranych danych. Wspomaganie to może obejmować wszystkie lub część szczebli zarządzania i ułatwia optymalizację wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa oraz zachodzących w nim procesów. Systemy ERP są oprogramowaniem modułowym, tj. składają się z niezależnych od siebie choć współpracujących ze sobą aplikacji i są zaliczane do klasy Zintegrowanych Systemów Informatycznych.

MRP - (Planowanie zapotrzebowania materiałowego) - jest to zbiór procesów do wyznaczania zapotrzebowań na zasoby materiałowe (surowce, materiały, komponenty, itp.) . Miały one za zadanie obliczyć dokładną ilość materiałów i terminarz dostaw w taki sposób, by sprostać ciągle zmieniającemu się popytowi na poszczególne produkty. Techniki te często wspomagane są odpowiednimi systemami informatycznymi. Ich głównym celem jest zmniejszenie nakładów finansowych potrzebnych przez organizację produkcyjną. Jest to osiągane przez optymalizację zapasów oraz samego procesu produkcyjnego.

SCM - (Zarządzanie łańcuchem dostaw) - rozwiązania informatyczne, które służą przedsiębiorstwu do zarządzania sieciowym łańcuchem dostaw. Dzięki nim możliwa jest synchronizacja przepływu materiałów pomiędzy poszczególnymi kooperantami, co wyraźnie ułatwia firmie dostosowanie się do określonego popytu rynkowego. Zajmują się przepływem informacji, produktów i usług. Wewnętrzne SCM obejmuje zagadnienia związane z zaopatrzeniem, produkcją i dystrybucją. Zewnętrzne SCM integruje przedsiębiorstwo z jego dostawcami i klientami. Rozwiązania SCM wykorzystuje się przede wszystkim w fazie projektowania produktu, wyboru źródeł zaopatrzenia, przewidywania popytu na wyroby, oraz sterowania ich dystrybucją. Zawierają bowiem specjalistyczne narzędzia, które umożliwiają nadzór nad poszczególnymi działaniami logistycznymi firmy.

47. Co to są systemy CIM, CRM, MES

MES - System Realizacji Produkcji. Systemy MES wykorzystując technologie informatyczne, oprogramowanie, urządzenia elektroniczne i elementy automatyki, umożliwiają efektywne zbieranie informacji w czasie rzeczywistym wprost ze stanowisk produkcyjnych i ich transfer na obszar biznesowy. Informacje o realizacji produkcji mogą być pobierane bezpośrednio z maszyn oraz przy udziale pracowników bezpośrednio-produkcyjnych.

Dzięki funkcjonalności systemu można uzyskać natychmiastowy sygnał zwrotny o stopniu wykonania produkcji, podejmować na bieżąco właściwe decyzje i reagować na bieżąco na nieprawidłowości pojawiające się w czasie procesu produkcyjnego. Pozyskane dane z procesu produkcyjnego pozwalają na analizę kluczowych wskaźników wydajności na produkcji i uzyskanie prawdziwego obrazu wykorzystania zdolności produkcyjnych.

CRM - System relacji z klientam, zestaw narzędzi i procedur istotnych w zarządzaniu kontaktami z klientami. Istotną kwestią jest zapewnienie jednolitego systemu we wszystkich procesach biznesowych - od początku procesu sprzedaży poprzez serwis do sporządzania odpowiednich statystyk wykorzystywanych przy tworzeniu portfela produktów.

Sprawne działanie systemu CRM nie byłoby możliwe bez systemów baz danych i systemów informatycznych.

CIM - zastosowanie komputerów w procesach produkcyjnych przedsiębiorstw, coraz więcej producentów stosuje techniki informatyczne do sterowania produkcją we wszystkich fazach procesu produkcyjnego.

sieci komputerowe świetnie spełniają funkcję kontroli stanu procesu produkcyjnego, procesów pomocniczych i finansowania, gdyż czynności te wymagają sprawnej wymiany danych miedzy różnymi systemami informacyjnymi, tzw. wyspami informacyjnymi.

48. Co to jest CAD, CAM, SIK, SWD

CAD to rodzaj zaawansowanego oprogramowania i sprzętu komputerowego dla inżynierów, architektów i projektantów, stosowane do kompleksowego projektowania urządzeń mechanicznych, elektronicznych, budowli, pojazdów itd., umożliwiające narysowanie przez komputer wymyślonego przez inżyniera detalu lub całego wyrobu bez użycia deski kreślarskiej.

CAM - system komputerowy, który ma za zadanie zintegrowanie fazy projektowania i wytwarzania. Jego cechą charakterystyczną jest transformacja, czyli przetworenie obiektów - modeli powstałych w wyniku modelownia komputerowego 2D/3D na instrukcje maszynowe w celu wytworzenia zaprojektowanych przedmiotów. Rozszerza ono prace projektowe, łącząc programy CAD z W szerokim rozumieniu CAM obejmuje wszystkie fazy wytwarzania

SIK -system komputerowy przeznaczony dla kierownictwa wyższego szczebla. ułatwianie i wspomaganie zbierania informacji pomocnej przy podejmowaniu decyzji. SIK w łatwy sposób udostępnia informację z wewnętrznych i zewnętrznych źródeł, która jest istotna ze względu na cele i oczekiwania organizacji. SIK jest często określany jako specjalizowana forma SWD.

Umożliwia on menadżerom z różnych obszarów funkcjonalnych sięgać do bazy danych i uzyskiwać z niej informacje we właściwym czasie niezbędne im w podejmowaniu decyzji..

SWD - System wspomagania decyzji - służy przede wszystkim do rozwiązywania problemów nieustrukturalizowanych lub słabo ustrukturalizowanych, wspiera proces rozumowania nie eliminując go, podnosi skuteczność decyzji, a nie sprawność i szybkość jej podejmowania. Skomputeryzowany system wspomagania decyzji pozwala decydentowi wykorzystać dane i modele dla rozpoznania, zrozumienia i sformułowania problemu. Wspomaga także tworzenie projektów rozwiązań, umożliwia wielokierunkowe prognozy i analizy ich efektywności, niezbędne do oceny wariantów i wyboru wariantu optymalnego - podjęcia decyzji.

49. Przedstaw teorie i modele nadzoru korporacyjnego we współczesnym świecie

Modele:

- amerykański

- angielski

- niemiecki

- łaciński

Amerykański: (czasem mówi się o anglo-amerykańskim ale są różnice)

Cechy:

• W swoich założeniach amerykański model nadzoru korporacyjnego ma zapewniać akcjonariuszom maksymalizacje ich celów (zysku, wzrostu wartości akcji).

• Korporacja zarządzana jest przez Radę Dyrektorów (przeważnie 13), wybieranych przez akcjonariuszy.

• W składzie rady znajdują się przeważnie dyrektorzy zewnętrzni i wewnętrzni, skupieni w kilku komitetach, z których najważniejszy to komitet audytu.

• Rada dyrektorów wybiera dyrektora generalnego, który zajmuje się bieżącym zarządem korporacją.

• Tradycyjnie dyrektor generalny ma w stosunku do akcjonariuszy dwa podstawowe obowiązki - obowiązek lojalności i należytej staranności.

• System amerykański zakłada, że podstawowym interesariuszem w korporacji są akcjonariusze, w związku z tym cały model nadzoru korporacyjnego skoncentrowany jest na relacjach pomiędzy radą dyrektorów, a akcjonariuszami.

Krytyka:

• Nakierowanie się korporacji wyłącznie na zysk, powodujące marginalizacje pozycji innych interesariuszy (pracowników, społeczeństwa, państwa).

• Dążenie do generowania coraz większych zysków może powodować brak odpowiedzialności za długoterminowe plany korporacji, poprzez zorientowanie na krótkoterminowe wyniki, co więcej zdaniem niektórych „zachęca do tworzenia się patologii w instytucjach”[potrzebne źródło].

Angielski: (czasem mówi się o anglo-amerykańskim ale są różnice)

Cechy:

• W odróżnieniu od modelu amerykańskiego, obowiązek lojalności dyrektorów wobec akcjonariuszy, został zastąpiony obowiązkiem lojalności wobec spółki, jako osoby prawnej.

• Brak podziału na dyrektorów zarządzających i niezarządzających.

• Brak mechanizmów kontroli zewnętrznej (w rozumieniu agencji państwowych) - nadzór oparty na samoregulacji.

• Rozdzielenie stanowiska prezesa korporacji i dyrektora generalnego rady.

Niemiecki:

Praktyka działania:

Rada nadzorcza przyjmuje raporty zarządu, nie posiada jednocześnie obowiązku poszukiwania dodatkowych informacji, jeśli raporty zostają uznane za niewystarczające, zarząd ma obowiązek przedstawienia dodatkowych wyjaśnień. Raporty zarządu przekazywane są okresowo i dyskutowane na posiedzeniach rady, w których przeważnie uczestniczy także zarząd (lub jego reprezentant). Dodatkowym obowiązkiem rady, jest także monitorowanie działań spółek zależnych, lub w tych, w których korporacja posiada znaczące udziały. Rada odpowiada przed akcjonariuszami, co wiąże się z możliwością roszczeń w stosunku do członków rady, za straty wyrządzone korporacji (możliwość pozwania członków rady nadzorczej do sądu mają akcjonariusze posiadający, co najmniej 5 % udziałów, lub pakiet akcji wart nie mniej niż 2 miliony Euro). Rozwiązania stosowane w Niemczech miały podstawowy wpływ na praktyki przyjęte w Polsce.

Cechy:

• Koncentracja na interesach korporacji i jej pracowników

• Średnio największa liczba członków rady nadzorczej w Europie

• Udział w radzie reprezentacji pracowników

• Struktura dwupoziomowa - rada nadzorcza reprezentuje interesariuszy, natomiast zarząd kieruje firmą.

• Zarząd zatrudniany przez radę nadzorczą

Krytyka:

• Praktyka nadzoru poprzez raporty zarządu zdaniem niektórych ekspertów nie gwarantuje pełnej przejrzystości działań korporacji.

• Sposób nominacji do rady nadzorczej, powoduje, że reprezentuje ona głównie interesy największych akcjonariuszy, tym samym model ten nie chroni wystarczająco interesów mniejszych akcjonariuszy.

Łaciński: (Stosowany jest w krajach takich jak np. Francja, Hiszpania, Włochy. Akcjonariusze w przypadku korporacji działających w modelu łacińskim mają większy wpływ na działanie spółki niż w modelu niemieckim, jednocześnie jest on przeważnie mniejszy niż w modelu amerykańskim.)

Cechy:

• Korporacje mają możliwość wyboru Rady Nadzorczej jak w modelu niemieckim, lub Rady Dyrektorów jak w modelu amerykańskim

• Mianowanie jak i odwołanie Rady Dyrektorów wymaga zgody więcej niż połowy akcjonariuszy posiadających prawo do głosu

• Brak podziału dyrektorów w radzie na dyrektorów zarządzających i nie zarządzających.

• Brak szerszej ochrony akcjonariuszy mniejszościowych

Warunki funkcjonowania:

W grupie krajów, w których funkcjonuje model łaciński bardzo częsty jest udział państwa w korporacjach. W Belgii i Włoszech banki nie mogą być udziałowcem, natomiast we Francji jest to często spotykana praktyka. W praktyce możliwe są formy tzw. "własności krzyżowej" w korporacjach.

Nadzór korporacyjny a teoria agencji (tyle się pisze o teoriach, więcej nie znalazłem)

Teoria agencji jest zagadnieniem, które wykorzystywane jest do analizy relacji pomiędzy dwoma podmiotami: suwerenem i jego agentem. Główny nacisk kieruje się tu na koszty rozwiązywania konfliktów dotyczących sprzecznych celów obu podmiotów. Otóż dla menedżera celem głównym jest wysokie wynagrodzenie i stabilna pozycja w przedsiębiorstwie, dla akcjonariusza celem jest maksymalizacja wartości przedsiębiorstwa i dywidenda. Cele te realizowane są przez różne posunięcia i decyzje, które niekoniecznie muszą być akceptowane przez właścicieli kapitału (np. w sytuacji, gdy wysokość wynagrodzenia zarządu jest uzależniona bezpośrednio od krótkoterminowych zysków przedsiębiorstwa, kadra zarządzająca może dokonywać transakcji o wysokim ryzyku, które nie są akceptowalne przez akcjonariuszy).

Podstawowym, więc elementem, który analizuje się w teorii agencji jest kontrakt, którego treść zawiera zakres praw i obowiązków oraz zakres odpowiedzialności zarządu za sytuację przedsiębiorstwa. Kontrakt taki pozwala na zabezpieczenie (ale tylko w pewnym stopniu, gdyż nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszystkich przyszłych zdarzeń) interesów właścicieli kapitału.

Dla chętnych… żeby było wiadomo definicyjne, o co chodzi i po co to

Co to jest nadzór:

Niektórzy autorzy uważają, że nadzór korporacyjny to nowoczesna nazwa problemu, który od wielu lat nurtuje spółki, a który dotyczy sposobu, w jaki menedżerowie odpowiadają przed akcjonariuszami i różnymi grupami interesariuszy (rozliczają się przed nimi) oraz zapewniają spółce strukturę właściwie służącą realizacji tego celu.

Autorzy teorii agencji są zdania, że nadzór korporacyjny koncentruje się na badaniu powiązań (relacji) pomiędzy właścicielami firmy, a wynajętymi przez nich agentami, którzy w imieniu właścicieli zarządzają firmą (kontrolują ją) i mają obowiązek maksymalizowania stanu posiadania jej właścicieli. Właściciele, umożliwiając menedżerom pełnienie obowiązków, przenoszą na nich część swoich uprawnień do podejmowania decyzji, zaś nadzór korporacyjny powinien zapewnić zgodności tych decyzji z interesami właścicieli firmy.

Najczęściej pod pojęciem nadzoru nad działalnością spółek rozumie się „zintegrowany zbiór zewnętrznych i wewnętrznych mechanizmów kontroli, które łagodzą konflikt interesów między menedżerami a akcjonariuszami wynikający z oddzielenia własności od kontroli”4. W gospodarce rynkowej występuje wiele mechanizmów umożliwiających kontrolę działalności spółki. Zewnętrzną sprawuje najczęściej rynek kapitałowy, rynek produktów czy też rynek pracy, zaś wewnętrzną chociażby komórki kontroli czy audytu wewnętrznego.

Funkcje nadzoru:

Istnieje wiele prób definiowania funkcji spełnianych przez organy nadzoru.

Typowe wąskie podejście reprezentuje H. Mintzberg, który rozróżnia siedem podstawowych funkcji nadzoru:

- wybór kierownictwa spółki,

- sprawowanie bezpośredniej kontroli w sytuacjach kryzysowych,

- rewizja decyzji zarządczych i wyników ekonomicznych,

- absorbowanie wpływów zewnętrznych,

- tworzenie kontraktów (zdobywanie funduszy) dla organizacji

- wspieranie wizerunku organizacji,

- przekazywanie porad i zaleceń.

Z kolei Amerykański Instytut Prawa (American Law Institute) wskazuje następujące obszary działań nadzoru14:

- wybór, ocena, zwalnianie osób z naczelnego kierownictwa firmy a także określanie wysokości ich wynagrodzeń,

- nadzór nad działalnością korporacji, ocena sposobu zarządzania korporacją,

- ocena i aprobowanie celów finansowych korporacji oraz głównych planów i działań,

- ocena i aprobowanie głównych zmian, pod kątem ich zgodności z nadrzędnymi zasadami audytu i rachunkowości,

- wykonywanie innych funkcji określonych przez przepisy prawne

---