Wykładowca: dr Renata Żaba-Nieroda

Literatura:

1. „Negocjacje w biznesie”, Z. Nęcki, PSB, Kraków 2000 rok

2. „Zasady negocjacji - kompendium wiedzy dla trenerów i menedżerów”, R. J. Lewicki, REBIS, Poznań 2005 rok

3. „Negocjacje doskonałe”, G. Kennedy, REBIS, Poznań 2000 rok

4. „Dochodząc do tak - negocjacje bez poddawania się”, R. Fisher, PWE, Warszawa 1996 rok

5. „Różnice kulturowe, a zachowania w biznesie”, R. G. Gesteland, PWN, Warszawa 2000 rok

Złote myśli:

• „W biznesie jest jak w życiu, nie dostajesz tego, na co zasługujesz, ale to, co wynegocjujesz”

Ch. Karrass

• „To że robisz coś często nie oznacza ze jesteś w tym dobry”

Wnioski wynikające z pierwszego testu:

• Pomimo tego, że jest się dobrym negocjatorem, nie zawsze jest się w stanie osiągnąć porozumienie z drugą stroną

• W negocjacjach jest ważniejsze przygotowanie się do rozmów niż przytomność umysłów

• W negocjacjach nigdy nie ma wygranych i przegranych

• W negocjacjach nie można zastraszać drugiej strony i traktować jej jako przeciwnika

• Błędne jest stwierdzenie, że jeżeli wiemy wiele o drugiej stronie to nazbyt przejmiemy się jej problemami

• Pomimo tego, że jest się sprawnym negocjatorem, nie zawsze można osiągnąć to co się zechce

• W negocjacjach inny wynik niż oczekiwano nie jest porażką

• W negocjacjach rezygnowanie z czegoś na czym nam zależało wcale nie jest oznaką słabości

Wnioski płynące z drugiego testu:

• Zawsze - należy się starać jak najlepiej przygotować do negocjacji, nawet najmniejszej wagi

• Nigdy - nie powinno się przyspieszać tego co się robi, nawet gdy wyczuwa się, iż osoba, do której się mówi niecierpliwi się i wydaje się bardziej spieszyć niż my

• Zawsze - powinno się planować miejsce, gdzie negocjacje się odbędą

• Zawsze - należy starać się uzyskać pomoc innych, gdy przygotowujemy się do negocjacji

• Nigdy - nie powinno się pominąć, poruszanego w trakcie negocjacji jakiegoś mniej ważnego punktu, którego nie rozumiemy i mieć nadzieję, że wyjaśni się to samo później

• Nigdy - nie powinno się czekać, aż w czasie negocjacji jakiś punkt, którego nie rozumiemy sam się wyjaśni

• Rzadko - powinno się sobie pozwalać na drobne odstępstwa od swoich standardów etycznych, nawet gdy jest to niezbędne

• Rzadko - powinno się nie mieć specjalnej techniki negocjacyjnej i adoptować się do okoliczności i ludzi, z którymi się negocjuje

• Rzadko - należy starać się utrzymać ten sam ton i atmosferę, co druga osoba. W formie, że jeśli ona traktuje sprawy pozytywnie to my także tak czynimy. A jeśli ona jednak pochodzi do problemów z negatywnym nastawieniem, to i my także zmieniamy podejście na negatywne

• Rzadko - w czasie negocjacji w ważnej sprawie, należy zachowywać się tak, jak gdyby nasza cała kariera zawodowa zależała od wyniku

• Niekiedy - kiedy zgadzamy się na negocjacje w pracy powinniśmy czuć, że ryzykujemy całą karierą zawodową

• Nigdy - kiedy zaczyna się negocjacje nie powinno się formułować ogólnych celów, a potem postępować w zależności od sytuacji

• Zawsze - powinno się ocenić konsekwencje każdego celu negocjacyjnego, jaki chce się osiągnąć

• Zawsze - powinno się być w stanie uzasadnić swoje stanowisko i żądania

• Nigdy - kiedy proszą nas o uzasadnienie stanowiska, nie można nie chcieć go uzasadnić, mówiąc: „takie jest moje stanowisko i już”

• Zawsze - powinno się przystępować do negocjacji z dokumentacją wspierającą nasze argumenty

• Zawsze - jeżeli przygotowuje się dokumentację do negocjacji i nie można znaleźć faktów wspierających nasze argumenty, to powinno się poszukać eksperta, który nam pomoże

• Nigdy - kiedy już przyjęliśmy w negocjacjach pozycję, nie powinniśmy robić wszystkiego co w naszej mocy, aby jej nie zmienić

• Często - najlepszym wyznacznikiem sukcesu są pieniądze

• Nigdy - nie można zakładać, że jedyną rzeczą interesującą drugą stronę są pieniądze

• Zawsze - kiedy przystępuje się do negocjacji należy dobrze rozumieć, czego druga strona pragnie

• Nigdy - kiedy druga strona mówi, nie powinno się odpowiadać na jej argumenty w myślach

• Niekiedy - kiedy widzi się, że są ku temu okoliczności, można re-egzaminować pierwotne cele negocjacyjne i zmieniać swoje stanowisko żądając więcej

• Nigdy - kiedy widzi się, że negocjacje nie posuwają się w kierunku dla mnie nie wygodnym nie powinno stawać się nerwowym i złym

• Niekiedy - powinno się szybko potrafić ocenić osobę, z którą się negocjuje

• Zawsze - powinno się być skromny, gdy odniosło się w negocjacjach zwycięstwo i nie powinno się obnosić się nim

• Często - powinno się zdobywać nowych przyjaciół, gdy się negocjuje

• Rzadko - powinno się zdobywać wrogów, gdy się negocjuje

• Zawsze - kiedy się czuje, że jest się blisko porozumienia należy zasugerować, by przygotować pisemną wersję umowy

• Zawsze - zanim przystąpi się do negocjacji, należy pilnie przestudiować i ocenić osobowość osoby, z którą będzie się negocjować

• Nigdy - prawidłowa pozycja negocjacyjna winna być sztywna

Mity i legendy na temat negocjacji:

• Większość z nas myśli, że jesteśmy dobrymi negocjatorami

• Negocjacje są naturalnym procesem nie wymagającym przygotowania, predyspozycji i umiejętności

• Negocjujemy każdego dnia wiec musi to być proste

• Wiemy co uzyskaliśmy

Dlaczego takie mity istnieją?

• Nie analizujemy, nie wiemy, co mogłoby się zdarzyć

• Nie mamy przeszkolenia w tym zakresie

• Traktujemy negocjacje spontanicznie

• Traktujemy negocjacje jako proces intuicyjny

Negocjacje - oznaczają dwustronny proces komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia, gdy niektóre przynajmniej interesy zaangażowanych stron są konfliktowe. W każdych negocjacjach uczestniczące strony mają zarówno wspólne, jak i sprzeczne interesy, gdyż bez wspólnych interesów nie ma po co negocjować, a bez sprzecznych nie ma o czym. Strony, co najmniej, dwie łączą się ze sobą w pewien rodzaj dobrowolnego związku. Negocjacje bywają nazywane sztuką prowadzenia rozmów i polemik miedzy stronami

Negocjacje uważane są za trudniejsze od:

• Prowadzenia wywiadu

• Badania świadka

• Rozmowy z kandydatem do pracy

A łatwiejsze jedynie od:

• Zwalniania z pracy

• Przesłuchiwania podejrzanego

Negocjacje - związane są przede wszystkim z konfliktem interesów znajdujących swój wyraz w zajmowanych przez strony stanowiskach

Przyczyny istnienia różnicy zdań miedzy stronami - budowane latami poglądy, będące wynikiem ukrytych teorii przyczynowych poszczególnych osób

Strony negocjacji - mają najczęściej różne teorie przyczynowe, do których skonfrontowania dochodzi w toku dyskusji

Negocjacje - to stworzenie jednej nowej teorii wyjaśniającej na podstawie faktów dotyczących danego problemu oraz obu pierwotnych teorii

Negocjacje obejmują działania polegające na:

• Prezentacji wymagań lub ofert przez jedną stronę

• Ocenę ich przez inne strony

• Po których jest czas na ustępstwa i kontrpropozycje

Działania te następują zazwyczaj po sobie, rzadziej równolegle

Jeśli nie masz władzy do wymuszania pożądanych rezultatów lub zachowań, musisz uciekać się do negocjacji, aby wpłynąć na te rezultaty lub zachowania

Zgadzasz się na negocjacje, ponieważ wierzysz, że jest to dla Ciebie korzystne

Typowe błędy negocjacji:

• Negocjowanie z marszu, czyli przystąpienie do negocjacji bez przygotowania:

• Chodź negocjujemy często i wydaje się to naturalne, efektywne negocjacje wymagają przygotowania

• Osoba nieprzygotowana płaci wysoką cenę i uzyskuje mniej

• Negocjacje z niewłaściwą osobą:

• Osobą nieupoważnioną do podejmowania ostatecznych decyzji

• Posiadającą niewłaściwą dla tych negocjacji wiedzę

• Całkowity brak elastyczności:

• Wynika z braku przygotowania

• Taka jest nasza osobowość

• Poczucie bezsilności:

• Przyczyną jest nieprzygotowanie do negocjacji

• Obawa utraty kontroli nad procesem:

• Problem percepcji - w negocjacjach nie chodzi o utrzymanie kontroli lecz o poszukiwanie rozwiązań

• Odchodzenie od własnych celów:

• Rozpoczynamy z określonymi celami

• W miarę przebiegu negocjacji rezygnujemy z nich

• Zbyt duża troska o stronę przeciwną:

• Nadmierna akceptacja Win-Win

• Niska asertywność negocjatora

• Brak koncentracji na dojściu do „Tak”:

• Celem negocjacji jest dojście do „Tak” przez obie strony

• Reszta jest jedynie środkiem do realizacji celu

• Podejście boksera:

• Traktowanie negocjacji jak walki, w której musi być zwycięstwa i pokonany

• Takie zachowanie uniemożliwia zawarcie zgody

• Krótkowzroczność:

• Skupienie uwagi na bieżących interesach bez uwzględnienia tak ważnych spraw jak:

• Dobre stosunki z partnerem

• Reputacja firmy

• Itp.

Co liczy się w negocjacjach?

• Poziom aspiracji, uprzedni sukces bądź porażka

• Czas - okres w którym trwa proces negocjacji

• Informacje, im więcej tym lepiej

• Siła w rozmaitej formie

• Sytuacja osobista

• Legitymizacja

• Alternatywy

Kto osiąga w negocjacjach więcej?

• Ten kto ma wyrównane ambicje - ten kto wyżej mierzy rzeczywiście więcej otrzymuje. Aby zostać lepszym negocjatorem podnieś swój poziom aspiracji. Negocjatorem powinna być osoba ambitna

Wpływ sukcesu i porażki na wzrost poziom aspiracji:

• Sukces wywołuje wzrost oczekiwań, porażka natomiast powoduje ich spadek

• Im większy sukces tym większe aspiracje. Klęska powoduje spadek poziomu aspiracji

• Umiarkowany sukces wywołuje niewielki wzrost oczekiwań

Czas odgrywa w negocjacjach bardzo ważną rolę:

• Decyzje w sprawie 80% ostatecznych warunków strony podejmują w końcowych 20% czasu przeznaczonego na spotkanie

W zależności od okoliczności - długość procesu negocjacji oraz ostateczne terminy jego zakończenia mogą się okazać sojusznikami jednej ze stron

Informacje w negocjacjach:

• Strona posiadająca więcej informacji osiąga w negocjacjach lepszy wynik

Rodzaje informacji niezbędnych w procesie negocjacji - informacje ogólne o:

• Kliencie

• Sprawie

• Problemie który trzeba rozwiązać

• Celu klienta

• Jego oczekiwaniach i życzeniach

• Władzy każdego z negocjatorów

Siłę - należy rozumieć jako umiejętność wywierania wpływu na ludzi lub na sytuacje. Według tej definicji siła nie jest ani czymś złym, ani dobrym, złe jest jedynie jej nadużywanie. Nasza pozycja w negocjacjach jest zwykle silniejsza niż nam się to wydaje

Przystępując do negocjacji musimy pamiętać o kilku regułach odnoszących się do siły:

• Jedna strona rzadko ma nad drugą przewagę

• Siła może być realna lub pozorna

• Siła ma określoną granicę; mamy taką przewagę, na jaką godzi się druga strona

Najlepszym źródłem siły i przewagi są zdolności negocjacyjne

Siła to bezpośrednie posunięcia negocjacyjne takie jak:

• Okazywanie pewności siebie

• Sygnalizowanie możliwości zerwania rozmów

• Powoływanie się na autorytety moralne i społeczne

Twoja siła wzrasta im bardziej jest widoczne, że nie zależy Ci na umowie, że nie jesteś od niej uzależniony

Atrybuty negocjatora:

• Atrybuty formalne:

• Zajmowane stanowisko

• Miejsce w hierarchii służbowej

• Inne oznaki autorytetu takie jak:

• Wystawny gabinet

• Odpowiedni tytuł na wizytówce

• Rozmowy łączone przez sekretarkę

• Atrybuty osobiste:

• Charyzma i wiedza - dzięki temu przekonamy naszego partnera, że wypełnimy naszą część zobowiązań zgodnie z najlepszą wiedzą i jesteśmy uczciwi we wszystkim co robimy

• Odwaga przy podejmowaniu decyzji

• Badawczy umysł

• Twarde traktowanie problemu a łagodne traktowanie ludzi

Legitymizacja:

• Tworzenie obiektowości, zamiana rzeczy subiektywnych na obiektywne

• Bez większego sprzeciwu uznajemy wyższość pewnych procedur, prawa, standardów, norm

• Ważną role w procesie negocjacyjnym odgrywają rekwizyty: akta , teczki, raporty, zdjęcia, kasety wideo

Rekwizyty:

• Legitymizują i dokumentują twoje stanowisko

• Dodają dramatyzmu argumentacji

• Pomagają skoncentrować się na czymś innym

• Wytrącają przeciwnika z rytmu negocjacji
  

Podstawowym źródłem przewagi w negocjacjach są posiadane przez nas alternatywy:

• Power of walking away - zdolność odejścia od stołu

• BATNA- Best Alternative to a Negotiated Agreement - która jest angielskim akronimem powszechnie stosowanym w literaturze. Jest to nasza najlepsza alternatywa gdyby negocjacje zakończyły się niepowodzeniem. Każdy krok w negocjacjach należy oceniać w stosunku do naszej BATNA. Jeżeli oferta drugiej strony będzie lepsze od naszej BATNA należy rozważyć jej akceptacje, jeżeli gorsza należy domagać się jej modyfikacji. Nieznajomość własnej BATNA jest źródłem słabości, gdyż nie wiemy, w którym momencie powinniśmy przerwać rokowania. Zdolność odejścia od stołu negocjacyjnego jest źródłem siły, ponieważ oznacza, że mamy inne alternatywy. Punktem wyjścia do formułowania oferty powinna być nasza najlepsza alternatywa w stosunku do osiągnięcia porozumienia

Co się liczy w negocjacjach:

• Poziom aspiracji, uprzedni sukces bądź porażka

• Czas - okres, w którym trwa proces negocjacji

• Informacje - im więcej tym lepiej (BATNA drugiej strony)

• Siła w rozmaitej formie:

• Realna - argumenty

• Pozorna - zachowanie, sposób ubierania i poruszania, charyzma

• Sytuacja osobista negocjatora

• Legitymizacja - potwierdzenie jakości (certyfikaty, nagrody, normy jakie stosuje się w przedsiębiorstwie)

Etapy negocjacji (wszystkie one są równie ważne):

1. Przygotowanie do negocjacji

2. Otwarcie rozmów

3. Przedstawienie propozycji

4. Podpisanie kontraktu końcowego

Etap I - przygotowanie do negocjacji:

• Przygotuj swoje stanowisko - „Szczęśliwy traf, przytrafia się tym, którzy są nań przygotowani”

• Określ cel podstawowy - najważniejszą kwestię przez Ciebie negocjowaną

• Ustal cele alternatywne - to znaczy kompromisy na które Ty i Twój rozmówca, gotowi jesteście pójść, aby doszło do porozumienia

• Określ najlepszą alternatywę negocjowanego porozumienia - BATNA

• Ustal czynniki wspomagające - to znaczy pozytywne elementy, które wspierają cel podstawowy (wykorzystasz je w rozmowach)

• Przygotuj rekwizyty - dokumentacje dowodzącą Twojej racji

• Przygotuj się psychicznie - „świat osiągnięć zawsze należał do optymistów”

• Dokonaj wyboru reprezentantów- czyli osób które w Twoim imieniu będą prowadziły rozmowy

Czy samotny negocjator jest efektywniejszy niż grupa?:

• Przewaga zespołów:

• Większa kreatywność

• Lepsze planowanie

• Podejmują większe ryzyko

• Nie zapominają o szczegółach

• Większa wiedza

• Minusy zespołów:

• Zespoły negocjują wolniej

• Trudno znaleźć liderów

Kryteria doboru zespołu to:

• Dopasowanie - każdy ma wiedzieć za co jest odpowiedzialny

• Wewnętrzna równowaga - „ zgranie” zespołu

• Wzajemne zaufania

• Wysokie kompetencje

• Uczciwość członków zespołu

• Uznanie - osoby szanowane przez stronę przeciwną

Role grupowe w zespole:

• Lider - osoba kompetentna, inteligentna, zrównoważona i doświadczona

• Protokolant - zapisuje przebieg rozmów, przekazuje informacje liderowi

• Słuchacz - to sprawny obserwator, musi wiedzieć co, jak, kiedy zostało powiedziane, a także to co nie zostało powiedziane

• Krytyk - prowadzi obserwacje pod kątem krytycznej oceny, dokonuje przeglądu rozmów

• Kontroler - rolę te pełni osoba o najwyższej pozycji, autorytet

Dogodna jest sytuacja w której negocjator:

• Z pełną szczerością może powiedzieć, że ponad pewne decyzje wychodzić mu nie wolno

• Musi prowadzić konsultacje z wyższymi władzami

Przerwa w negocjacjach, zwłaszcza w trudnych momentach jest potrzebna!

Przygotuj swoje stanowisko!:

• Zastanów się nad miejscem rozmów

• Wykorzystaj techniki twórczego myślenia

• Zbierz jak najwięcej informacji

Pamiętaj że niepowodzenie w planowaniu to planowanie niepowodzeń

Etap II - otwarcie rozmów:

Otwarcie rozmów - czas zbierania pierwszych wrażeń i opinii. Klimat w jakim przebiegają negocjacje jest często bezpośrednim źródłem ich sukcesu. Kluczem do właściwego klimatu jest to, co zdarzy się w ciągu kilku pierwszych sekund spotkania:

• Wzajemna wymiana grzeczności

• Zapoznanie się z otoczeniem

• Uściski dłoni

• Itp.

Odgrywają tu rolę nie tylko nasze słowa ale także gesty

Nastawienie - to postawa, która wykazuje cechy dużej trwałości i jest trudno modyfikowana

Pierwsze wrażenie - to stan psychologiczny, który powstaje w momencie pierwszego kontaktu człowieka z człowiekiem, często zanim wypowiedziane zostaną jakiekolwiek słowa. Pierwsze wrażenie jest trwałe i wpływa na kształtowanie się nastawienia drugiej strony. Na pierwsze wrażenie wpływają:

• Wygląd zewnętrzny

• Kontekst wzrokowy, który się nawiązuje

• Mimika twarzy

• Postawa ciała

• Gestykulacja

Reguła 7-38-55: komunikacja werbalna

intonacja

gesty

Przyjmując za 100% pełne porozumienie się pomiędzy dwoma osobami:

• 7% - przypada na słowa

• 38% - przypada na intonację

• 55% - zależy od gestów

Co on widzi?:

• Twoją twarz - uśmiechaj się nawet wtedy, gdy on jest ponury, uśmiech odbija pozytywne nastawienie

• Twój ubiór - czysty, skromny, umiarkowany

• Dystans - terytorium rozmówcy jest nietykalne

Co on słyszy?:

• Twój głos - ciągły, zdecydowany ton, nigdy nie krzycz ani nie mów szeptem

• Twoja prezentacja - przedstawiaj się precyzyjnie i przejrzyście

Sposób przywitania się:

• Równość - ten człowiek traktuje mnie jak godnego partnera, chce ze mną współpracować

• Dominacja - uwaga! ten człowiek chce mnie zdominować

• Sympatia - ten człowiek jest życzliwy, opiekuńczy, serdecznie do mnie nastawiony

Wymiana pierwszych stanowisk:

• Poznajemy pozycje i cele drugiej strony

• Zadajemy otwarte pytania, na które nie można odpowiedzieć „Tak” lub „Nie”

• Prosimy o wyjaśnienie założenia oraz przesłanek, które wyznaczają pozycje drugiej strony

• Chcemy dowiedzieć się co druga strona zamierza osiągnąć

Przygotowanie rozmowy:

• Wiedza:

• Znajomość asortymentu

• Informacje na temat kontrahenta

• Informacje na temat rozmówcy

• Środki:

• Przygotowanie katalogu, próbek , wzorów, prezentów

• Przygotowanie materiałów reklamowych

• Zgromadzenie listów referencyjnych, spisu zadowolonych klientów

• Zadbanie o swój wygląd zewnętrzny (samochód)

• Środki podstawowe - długopis, kalkulator, identyfikator, druk zamówienia, faktury, cennik, oferta

Służących sześciu człowiek ma, dzięki nim wie co wie. Zwą się:

• Dlaczego?

• Co?

• Jak?

• Kiedy?

• Kto?

• Gdzie?

Rodzaje pytań:

• Pytania zamknięte - to pytania, które zaczynają się od słowa „Czy?”, pozwalają na uzyskanie odpowiedzi „Tak” lub „Nie”. Ten typ pytań stosujemy gdy:

• Chcemy zmusić klienta do krótkich, konkretnych odpowiedzi

• Nasz przeciwnik jest małomówny, zamknięty

• Chcemy naprowadzić klienta na konkretny temat

• Chcemy zadać pytanie po którym usłyszymy odpowiedz „Tak”

Rodzaje pytań zamkniętych:

• Orientacyjne - np. Czy ma Pani jakieś zastrzeżenia?

• Potwierdzające - np. Czy Pan również uważa ze powinno się wprowadzić ułatwienie procedury likwidacyjnej szkód dla stałych i lojalnych klientów firmy?

• Sugerujące - zawierające odpowiedź, np. Z pewnością jest Pani zdania, że przedstawione warunki umowy są bardzo korzystne?

• Prowokujące - kierują rozmowę w określonym kierunku, stanowią wyzwanie dla klienta np. Czy rzeczywiście sądzi Pani ze stać Panią na zamrożenie kwot z tytułu ubezpieczenia towaru?

• Alternatywne - zmuszające do wyboru, np. Czy bardziej odpowiada Pani spotkanie w poniedziałek o 10.50 czy w środę o 11.30?

• Pytania otwarte - zaczynają się od słów pytających „co?”, „gdzie?”, „kiedy?”, „dlaczego?”, „jak?”, „kto?”, itp. Pozwalają na zebranie wielu faktów, odczuć i opinii. Są najbardziej zbliżone do naturalnej rozmowy. Pozwalają na kształtowanie dobrej, swobodnej atmosfery

Rodzaje pytań otwartych:

• Otwierające - pytania dzięki którym rozpoczynamy badanie potrzeb drugiej strony, np. Jak Pan to sobie wyobraża?

• Kontrolne - służące sprawdzeniu czy druga osoba nas słucha, np. Co Pan sądzi o zasadach sprawdzania wiarygodności naszej firmy?

• Kontrpytania - zamykają usta szczególnie pewnym siebie przeciwnikom np. Wobec tego jakie argumenty uważa Pani za słuszne ?

Negocjatorzy powinni dowiedzieć się maksymalnie dużo o:

• Alternatywach

• Preferencjach

• Planowanej strategii

• Źródłach przewagi i słabości drugiej strony

Poznaj przeciwnika!:

• Zidentyfikuj mówiącego „Tak” - osobę która władnie dać Ci to czego pragniesz

• Kieruj wszystkie argumenty do mówiącego „Tak”, niezależnie od tego czy ta osoba osobiście będzie brała udział w negocjacjach

• Zbierz jak najwięcej informacji o przeciwniku

• Zawsze dąż do równoważenia stanowiska przeciwnika

Etap III - przedstawienie propozycji:

Przedstawienie propozycji - format naszej ofert może być określony w trzech wymiarach:

• Jasność naszej propozycji - jest ważna, gdy druga strona nie miała pewności jaka jest nasza oferta

• Pewność siebie - dodaje wiarygodności ofercie

• Giętkość - przedstawia większe trudności:

• Jeśli nasza propozycja jest zbyt sztywna - negocjacje mogą utknąć w martwym punkcie

• Z drugiej strony zbyt duża giętkość może być uznana za oznakę słabości

Przedstawiając naszą ofertę powinniśmy uważać, by nie sprawić wrażenia, że bardzo nam zależy

Sztuka ustępowania:

• Ustępstwa powinny być niewielkie

• Ustępstwa powinny być stopniowo malejące

• Ustępować należy powoli i niełatwo

• Nie każde ustępstwo partnera musi być odwzajemnione

• Ustępstwa odwzajemnione nie zawsze są bowiem konieczne, a również nie zawsze sprawiedliwe

• Unikaj zasady „dzielenia różnicy na pół”

• Należy ostrożnie traktować „absurdalne propozycje drugiej strony”

• Nie idź jako pierwszy na ustępstwa w ważnych sprawach

• Należy wystrzegać się eskalacji ustępstw pod koniec negocjacji

Etap IV - podpisanie kontraktu końcowego:

Umowa:

• Powinna być sporządzona w formie pisemnej

• Uważnie ją przeczytaj

• Jeżeli jest to możliwe nie powinniśmy zgadzać się na sporządzanie umowy w formie pisemnej przez drugą stronę. Powód jest prosty - podczas rozmów strony na ogół pomijają szczegóły i niektóre zagadnienia

• Pozwól drugiej stronie zachować twarz

Kontrakt końcowy o charakterze handlowym powinien zawierać:

• Preambułę - zawiera ona:

• Ogólne informacje o kontrakcie

• Negocjujące strony

• Termin obowiązywania

• Data i miejsce zawarcia

• Zakres kontraktu - zawiera:

• Szczegółowe dane

• Czego dotyczy kontrakt

• Rodzaj i ilość zamawianego towaru

• Sposób jego pakowania

• Ewentualne pod kontrakty

• Obowiązki obu stron

• Sposób dostarczenia towaru - zawiera:

• Czas i sposób dostarczenia

• Ustalenie kar za zwłokę

• Cenę - zawiera:

• Co zostało włączone w cenę, a co nie

• Czy jest stała, czy przewiduje się zmiany i w jaki sposób

• Środek płatniczy

• Sposób przeliczania waluty

• Kredytowanie

• Jakie banki będą rozliczały

• Okres płatności - zawiera:

• Kiedy, komu i jak należy zapłacić

• Kto płaci i jakie podatki

• Co w przypadku opóźnienia w zapłacie

• Dokumentację techniczną - zawiera:

• Co z tajną dokumentacją

• Czego ona dotyczy

• Czy szkolenia są gwarantowane

• Gwarancję - zawiera:

• Precyzyjne ustalenie przelewu

• Jakie straty podlegają wyrównaniu

• Jakie wady i cechy podlegają gwarancji

• Jaka jest możliwość odzyskania pieniędzy

• Na jak długo zawiera się umowę gwarancyjną

• Zasadę arbitrażu w wypadku nieporozumień

• Kto będzie rozstrzygał ewentualne sprawy sporne

• Warunki zerwania umowy na skutek nieprzewidzianych okoliczności „klauzulę sił wyższych”

Ocena własnej sytuacji negocjacyjnej - na samym wstępie spróbuj odpowiedzieć sobie na następujące pytania:

• Dlaczego chcę negocjować?

• Jakie są moje osobiste i rzeczowe powody?

• Co zamierzam osiągnąć poprzez negocjacje?

Istnieje wiele sposobów postępowania w trakcie negocjacji , czyli drogi dochodzenia do ustalenia zamierzeń i celu. Negocjatorzy zanim zdecydują się na stosowanie określonej strategii zastanawiają się co jest ważniejsze:

• Zachowanie dobrych kontaktów z partnerem - uwzględnienie jego potrzeb i interesów

• Własna korzyść - realizacja własnych interesów

Konflikt - to wzajemne niezgodne działanie dwóch lub więcej osób, wynikające z podziału ograniczonych zasobów, różnic wartości, punktów widzenia i odmiennych celów

Fazy konfliktu:

• Antecedentny

• Prowokacja

• Eskalacja

• Konfrontacja

Konflikt (w ujęciu tradycyjnym) :

• Jest złem i szkodą

• Można go uniknąć

• Wynika z błędów ludzi

• Niszczy organizację

• Trzeba eliminować

Konflikt (w ujęciu współczesnym):

• Jest zjawiskiem normalnym

• Jest nieunikniony

• Źródła konfliktu są wielostronne

• Może pomóc w organizacji

• Konfliktem trzeba zarządzać

Konflikt ( w ujęciu współczesnym) - tylko organizacje w stagnacji nie odczuwają konfliktu. Obecnie nie jest możliwe całkowite wyeliminowanie konfliktu. Trzeba nauczyć się „z nim żyć”. To nie konflikty są źródłem nieporozumień i walki między ludźmi, lecz sposoby rozwiązywania

Warunki konstruktywnego rozwiązywania konfliktu:

• Przekonanie o możliwości rozwiązania

• Uznanie, że „przeciwnik” jest raczej dobry niż zły

• Przekonanie o własnej współodpowiedzialności za rozwiązanie

• Przekonanie, że „przeciwnik” ma możliwości i chęci rozwiązania

Od naiwnego do realistycznego modelu negocjacji:

W negocjacjach zawężenie wyboru strategii tylko do jednego rodzaju strategii jest poważnym błędem. Co bowiem zrobić, kiedy mamy do czynienia z agresywnym partnerem, który zachowuje się nieracjonalnie i używa podstępnych metod. Doświadczeni negocjatorzy wybierają ten rodzaj strategii, który jest adekwatny do sytuacji i zachowania drugiej strony

Dwa skrajne rodzaje strategii, które mogą wykorzystać negocjatorzy to:

• Strategia podziału - gra o sumie zerowej, negocjacje dystrybucyjne. Jest to strategia konfliktu, który wynika z istnienia określonych zasobów, o które strony negocjują i którymi pragną się podzielić. Korzyść jednego gracza oznacza stratę drugiego i wielkość jej jest taka sama, co oznacza, że wynik netto równa się zero. Następuje dystrybucja pieniędzy między stronami. Strategię podziału wybierzemy wtedy gdy:

• Nasze interesy są wyraźnie sprzeczne z interesami drugiej strony

• Mamy znaczną przewagę nad drugą stroną

• Nie zależy nam na długotrwałych przyjaznych stosunkach z drugą stroną

• Nie ufamy drugiej stronie

• Druga strona wybiera strategię podziału

• Strategia kooperacji - wspólnego poszukiwania rozwiązań, negocjacje integracyjne. Jest to gra w której korzyści odnoszą obie strony. Strategia poszukiwania rozwiązań jest budowana na zaufaniu i przepływie informacji. Naszym zadaniem jest uzyskanie jak największych korzyści

• Przykład: sprzedając samochód nabywcy mieszkającemu 200 kilometrów od nas możemy uzgodnić, że transakcja zostanie dokonana przy okazji pobytu obydwu stron w tym samym miejscu. Obydwie strony zaoszczędzą wówczas pieniądze i czas, a także unikną kłopotów związanych z podróżą

Strategię kooperacji wybieramy wtedy gdy:

• Interesy obu stron są zgodne

• Jesteśmy stroną słabszą lub siły rozłożone są mniej więcej równo

• Zależy nam na utrzymaniu przyjaznych stosunków w przyszłości

• Ufamy drugiej stronie

• Druga strona wybiera metodę wspólnego rozwiązywania problemów

Wybierając strategię negocjacyjną powinniśmy skoncentrować się na dwóch wymiarach:

• Wynik - co możemy wygrać lub przegrać

• Relacje z drugą stroną - jak ważna jest ta relacja i w jakim stopniu wynik negocjacji może na nią wpłynąć

Style negocjacji:

• Dominacja (rywalizacja) - polega na dążeniu do zrealizowania własnych interesów kosztem niezaspokojenia potrzeb drugiej strony:

• Celem jest zwycięstwo

• Żądaj ustępstw jako warunków stosunków wzajemnych

• Bądź twardy w stosunku do ludzi i problemu

• Nie ufaj innym

• Stosuj groźby

• Żądaj jednostronnych korzyści

• Poszukaj jednego rozwiązania - tego, które ty akceptujesz

• Upieraj się przy swoim stanowisku

• Dostosowywanie się (akomodacja) - świadoma rezygnacja z zaspokajania własnych potrzeb po to aby zrealizować interesy drugiej strony i utrzymać z nią dobre stosunki:

• Uczestnicy są przyjaciółmi

• Celem jest porozumienie się

• Ustępuj aby pielęgnować wzajemne stosunki

• Ufaj innym

• Łatwo zmieniaj stanowisko

• Składaj oferty

• Upieraj się przy porozumieniu

• Unikanie - opiera się na założeniu, że koszty ewentualnego udziału w procesie rozwiązywania konfliktu byłyby znacznie większe od korzyści, jakie dawałoby osiągnięcie porozumienia, np. zimna wojna, woja mafii

• Kompromis - opiera się na złożeniu, że każda ze stron częściowo korzysta, częściowo traci, jeśli chodzi o realizację swoich interesów. Wygrana jednej ze stron równoważy się z przegraną drugiej strony

• Negocjacje integratywne (współdziałanie) - styl ten stwarza szansę zwycięstwa obu układających się stron. Opiera się na czterech kluczowych zasadach:

• Oddziel ludzi od problemu

• Skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach

• Opracuj możliwości korzystne dla obu stron

• Upieraj się przy stosowaniu obiektywnych kryteriów negocjacyjnych
  

13

---