dr Joanna Dyczkowska

Logistyka - Analiza ABC i XYZ

Sugeruje się, że łańcuch dostaw bardziej precyzyjnie można zdefiniować jako: „Sieć powiązanych i współzależnych organizacji, które działając na zasadzie wzajemnej współpracy wspólnie kontrolują, kierują i usprawniają przepływy rzeczowe i informacji od dostawców do ostatecznych użytkowników”. Na sposób zarządzania logistyką wpływa wiele czynników, trzy z nich wydają się najważniejsze tj. szybkie reakcje na potrzeby klienta, rzetelność w działaniu (niezawodność) i relacje z partnerami (tzw. 3R):

1. w procesie kooperacji przedsiębiorstw jest zauważalny pozytywny trend do wzbogacania i różnicowania oferty usługowej przez przedsiębiorstwa i instytucje świadczące usługi logistyczne drogą rozszerzania podaży usług o dodatkowe świadczenia,

1. występująca w odpowiednim czasie dyspozycyjność, dokładność oraz jakość wymienianych informacji stanowią najważniejszy wymiar serwisu dostaw w powiązaniu między kooperującymi przedsiębiorstwami,

Zarządzanie zapasami ma na celu utrzymanie stanu zapasów magazynowych w określonym rozmiarze, np. wystarczającym do zagwarantowania ciągłości dostaw towarów na rynek. Realizacja tego celu wymaga współdziałania z systemami zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji. Zarządzanie zapasami jest szczególnie uzależnione od wielkości i struktury kanałów dystrybucji. „Im większe i bardziej złożone są łańcuchy dystrybucyjne, tym większy jest wymagany poziom zapasów rozmieszczonych w magazynach oraz na środkach transportu”.

Tabela 1

Analiza kosztów zamówień i magazynowania na wybranych przedsiębiorstwach w Pomorza Środkowego w 2000r. przy współpracy ze spedytorskimi organizacjami wielopodmiotowymi

Nazwa przedsiębiorstwa	Roczna liczba zamówień	Opakowania	Waga w kg	Roczne koszty zamówień	Roczne koszty magazynowania	Roczna wartość zamówień
POLSTAR	5552	78981	1005876	555428	28850	39490500
KOSPEL	7698	17947	329535	238807	7370	25125800
PRESTIGE	2337	5529	322286	143714	18170	33174000
EUROTOOL	13036	14720	869941	325277	17900	43497050
PTC	2322	3948	731732	198586	16320	1902454
TIMSOFT	7583	7612	12373	68517	0	710453

Źródło: Opracowanie własne na podstawie wybranych przedsiębiorstw Pomorza Środkowego.

Kierując się powyższymi stwierdzeniami, można przyjąć, że zapasy magazynowe spełniają między innymi następujące funkcje:

• stanowią ochronę przed niepewnością dostaw dla przedsiębiorstw przemysłowych i handlowych, w wyniku której mógłby zostać zakłócony tok produkcji bądź sprzedaży; niepewność ta może dotyczyć rozmiaru dostawy, czasu jej otrzymania oraz jakości;

• zapewniają ciągłość dostaw w przypadku produkcji sezonowej i zużycia całorocznego; przykładem jest produkcja oparta na przetwórstwie produktów rolnych;

• umożliwiają zaspokojenie szczytowego zapotrzebowania w przypadku produkcji całorocznej i krótkoterminowego wysokiego zużycia ;

• umożliwiają zakup partii surowca spowodowanego dominacją sprzedającego nad odbiorcą, gdy minimum sprzedaży przekracza potrzeby odbiorcy;

• pozwala na prowadzenie gry rynkowej przy wykorzystaniu koniunktury i dekoniunktury cenowej w różnych aspektach;

• umożliwiają wąską specjalizację produkcji, gdyż w magazynach następuje zamiana asortymentów wysoko produkcyjnych pierwotnych na bogaty asortyment handlowy - polega to na spływie do magazynu produkcji z wielu zakładów, w ten sposób w zapasach zostaje zgromadzona paleta różnych asortymentów , niejednokrotnie komplementarnych;

• pozwalają na dostosowanie zapasów do potrzeb wynikających z preferencji odbiorców;

• umożliwiają sprzedaż dużych partii wyrobów;

• stanowią czynnik pozwalający łagodzić skutki rozrzutu przestrzennego dostawców i odbiorców w skali krajowej i światowej;

• stanowią istotny element kanałów dystrybucji, umożliwiający kształtowanie określonego poziomu obsługi klienta;

• pozwalają na wyrównanie wahań podaży i popytu na rynku oraz wahań wielkości zużycia surowców w przedsiębiorstwach produkcyjnych.

Magazyn może stanowić ogniwo w różnych układach związanych z przepływem materiałów i towarów. Magazyny w logistycznym systemie przepływu towarów występują w fazie zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji. Magazyny te spełniają w odniesieniu do zaopatrzenia funkcje konsolidacyjne, a w odniesieniu do dystrybucji - rozdzielcze. Mając na uwadze gospodarkę rynkową, gdzie najważniejszym problemem z punktu widzenia przedsiębiorcy, zarówno producenta, jak i handlowca jest osiągnięcie zadowolenia odbiorcy klienta. Można przyjąć, że rola magazynów w procesach dystrybucyjnych w aspekcie logistycznym nabiera szczególnego znaczenia.

Zmieniające się systematycznie struktury rynku wymusiły działania adaptacyjne do nowych warunków. Klasyczna gospodarka magazynowa, która musiała utrzymać niezbędne zapasy materiałowe i części zamienne dla zabezpieczenia produkcji, rozwinęła nowe idee. Poziom obsługi dostaw został wyraźnie zróżnicowany według nowych metod analitycznych. Zamiast magazynowania i transportu wewnątrzzakładowego rozpoczęto organizację dostaw synchronizowanych z procesami produkcyjnymi.

Istotną pomocą decyzyjną dla dokonania klasyfikacji dóbr fizycznych ze względu na określone cechy i wykorzystanie tego podziału w sferze gospodarki materiałowej, rozwinięta została tzw. Analiza typu ABC i XYZ, przy pomocy której możliwe staje się selektywne podejście w polityce magazynowej.

Punktem wyjścia w analizie typu ABC jest stwierdzenie znanego faktu, że w praktyce gospodarczej często stosunkowo ograniczona ilość dóbr fizycznych ma relatywnie wysoki udział w całkowitych kosztach zużycia materiałowego lub w wielkości obrotów ogółem. Natomiast koszty materiałowe pozostałej, dużej ilości dóbr, stanowią stosunkowo skromny udział w całkowitych kosztach materiałowych w wielu przedsiębiorstwach. Należy liczyć się w zasadzie, że materiały o największej wartości zużycia mają również największy udział w wartości zapasów magazynowych. Dobra fizyczne z grupy A reprezentują około 70-80% wartości zapasów magazynowych, natomiast udział ilościowy tej grupy w całkowitej ilości magazynowych materiałów wynosi tylko około 20%. Udział dóbr z grupy B w wartości ogółem wynosi około 15% przy udziale ilościowym rzędu 30-40%. Udziały grupy C stanowią odpowiednio 5-15% i 40-55%.

Analiza typu ABC pomaga działowi zaopatrzenia w przedsiębiorstwie na skoncentrowaniu się na tych rodzajach materiałów, których dostawy zajmują wysoką pozycję w całkowitej wartości zużycia materiałowego i w całkowitej wielkości obrotów przedsiębiorstwa. Na podstawie osiągniętych wyników można wskazać na zasadność odmiennego traktowania każdej z trzech grup materiałowych:

1. Grupę A (materiały o wysokiej wartości i /lub dużym udziale w kosztach materiałowych ogółem) należy traktować ze szczególną uwagą w zakresie:

• analizy rynkowej, cenowej i struktury kosztów,

• szczegółowego przygotowania zamówień handlowych,

• precyzyjnych procedur dysponowania w przedsiębiorstwie,

• właściwego zarządzania poziomami zapasów,

• precyzyjnego ustalania poziomów tzw. „zapasów bezpieczeństwa”.

2. Dla materiałów z grupy B (materiały o średniej wartości i średnim udziale w ogólnych kosztach materiałowych) w grę wchodzi droga pośrednia między działaniami właściwymi dla grupy A i dla grupy C.

Struktura wartościowa

zapasów magazynowych

Dobra fizyczne

z grupy A,B,C

Struktura ilościowa

zapasów magazynowych

Rys. 1: Przykład typowej struktury dóbr fizycznych przy wykorzystaniu analizy typu ABC

Źródło: Opracowanie własne na podstawie

Dla artykułów z grupy C (materiały o niskiej wartości i /lub małym udziale w ogólnych kosztach materiałowych) obowiązuje zasada stosowania prostych procedur i maksymalnej redukcji nakładów. Ze względu na dużą ilość materiałów i ograniczoną ich wartość, przy dążeniu do obniżania kosztów dostaw i zamówień handlowych działania winny koncentrować się na uproszczeniu procedur dyspozycyjnych i rutynowym składaniu zamówień u stałych producentów.

Na podstawie tabeli 2 można określić, że analiza metodą ABC doskonale się sprawdza w „PRESTIGE” S.A. Materiały kategorii A (maty i kije rattanowe, maty bambusowe, tkaniny) w całkowitej ilości magazynowej wynoszą tylko 19,06%, ze względu na największą wartość zużycia reprezentują również największą wartość zapasów magazynowych 73,48%. Materiały kategorii B i C niewiele różnią się od zakładanych w literaturze. Materiały kategorii B - płyty wiórowe, skóry, gąbka kształtują się na poziomie zużycia ilościowego w granicach 26,36%, a wartości ogółem 17,57%. Dobra fizyczne klasy C (lakier, szkło, klej, zszywki i nici) stanowią odpowiednio największą wartość zużycia ilościowego 54,58% i najmniejsze zużycie w ujęciu wartościowym 8,95%.

Tabela 2

Wyliczenia dla potrzeb analizy typu ABC na przykładzie „Prestige” S.A.

Dobro fizyczne, Materiał	Zużycie ilościowe	Cena	Zużycie w ujęciu wartościowym	Określenie klasy ABC
Płyty wiórowe Maty rattanowe Maty bambusowe Tkanina Kije rattanowe Gąbka Skóra Lakier Szkło Klej Zszywki Nici	45.000 21.000 17.000 7.000 19.500 4.000 900 35.000 2.000 48.000 20.000 11.000	0,08 1,80 2.30 0,90 1,90 2,00 7,00 0,07 1,00 0,03 0,15 0,02	3.600 37.800 39.100 6.300 37.050 8.000 6.300 2.450 2.000 1.440 3.000 220	B A A A A B B C C C C C

Źródło: Opracowanie własne na podstawie „Prestige” S.A.

Specjalną odmianą analizy typu ABC jest analiza XYZ. Jeżeli analizuje się zużycie poszczególnych materiałów w przedsiębiorstwie przez dłuższy okres czasu, to można stwierdzić, że z jednej strony występują materiały, których zapotrzebowanie kształtuje się na stałym poziomie, z drugiej zaś strony materiały, na które zapotrzebowanie podlega określonym wahaniom. Wykorzystywane są wreszcie takie materiały, na które zapotrzebowanie jest bardzo nieregularne. Powyższa kombinacja pokazana jest w tabeli 3.

Tabela 3

Kombinacja analiz ABC i XYZ - przykład „Prestige” S.A.

Dokładność prognozy	Wartościowość
	A	B	C
X	Wysoki poziom wartości zużycia. Wysoka dokładność prognozy. Maty i kije rattanowe	Średni poziom wartości zużycia. Wysoka dokładność prognozy. Płyty wiórowe	Niski poziom wartości zużycia. Wysoka dokładność prognozy. Klej i zszywki
Y	Wysoki poziom wartości zużycia. Średnia dokładność prognozy. Maty bambusowe	Średni poziom wartości zużycia. Średnia dokładność prognozy. Gąbka	Niski poziom wartości zużycia. Średnia dokładność prognozy. Lakier i nici
Z	Wysoki poziom wartości zużycia. Niska dokładność prognozy. Tkanina	Średni poziom wartości zużycia. Niska dokładność prognozy. Skóry	Niski poziom wartości zużycia. Niska dokładność prognozy. Szkło

Źródło: Opracowanie własne na podstawie „Prestige” S.A.

Przy stosowaniu analizy typu XYZ poszczególne rodzaje materiałów na podstawie regularności zapotrzebowania na te dobra zostają podzielone na te trzy grupy:

• materiały z grupy X charakteryzują się regularnym zapotrzebowaniem, przy założeniu możliwości występowania niewielkich wahań, jak również wysoką dokładnością prognozowania poziomu tego zapotrzebowania (zużycia),

• materiały z grupy Y charakteryzują się zapotrzebowaniem mającym charakter wahań sezonowych, względnie mających charakter określonego trendu, ze średnią dokładnością prognozowania,

• materiały zakwalifikowane do grupy Z charakteryzują się bardzo nieregularnym zapotrzebowaniem i niską dokładnością prognozy tego zapotrzebowania.

Jeżeli analiza XYZ zostanie włączona przez sferę zaopatrzenia jako instrument wsparcia decyzyjnego, to na jej podstawie może okazać się celowe, aby dla materiałów zakwalifikowanych do grupy X opracować system zaopatrzenia zsynchronizowany z procesami produkcyjnymi tak jak to ma miejsce w przypadku płyt wiórowych, kleju i zszywek - codzienne dostawy w systemie „Just in Time”. Dla grupy Y system zaopatrzenia z zadaniem utworzenia określonego poziomu zapasów magazynowych np. maty bambusowe (kl. A), które są importowane z Indonezji, gdzie okres oczekiwania wynosi 2-3 miesiące. Do grupy YB należy gąbka, której zamówienia są zależne od ilości mebli tapicerowanych typu łóżka oraz fotele. W grupie YC znajduje się lakier i nici ze względu dużą zmienność kolorystyczną w zamówieniach od klientów. W odniesieniu do grupy Z system zaopatrzenia zgodny z nieregularnymi potrzebami. Do grupy ZB należy skóry z podstawowych kolorów - z próbnika, które klient może zamówić jako ostatni element i która wyłącznie zaopatruje się przedsiębiorstwo pod konkretne zlecenie. Do grupy ZC należy szkło, które nie jest standardem. Występuje w różnych odcieniach i kształtach.

Kwalifikacja i ocena dostawcy jest na tyle ważna iż zasługuje na specjalne omówienie. Pokazanie danych, jakie są potrzebne w procesie wyboru dostawców oraz analiza tych danych pozwala na zmaksymalizowanie wartości w łańcuchu dostaw:

1. Określenie lub powtórna ocena potrzeb. Transakcja zakupu jest zainicjowana w odpowiedzi na potrzebę użytkownika (wewnętrzne bazy danych określające wielkości zapasów magazynowych, zejście do stanów minimalnych na niektóre materiały). Sprawdzenie czy dane są aktualne i czy faktycznie zachodzi potrzeba w danej chwili zakupów tych materiałów.

2. Zdefiniowanie i ocena wymagań użytkownika. Określa się parametry danych materiałów (wysokość, grubość, wagę, średnicę) często korzystając z wewnętrznych baz danych. Wykorzystując te dane, zaopatrzeniowiec może przekazać potrzeby użytkownika potencjalnym dostawcom.

3. Podjęcie decyzji, czy produkować we własnym zakresie, czy dokonać zakupu. Zanim przedsiębiorstwo zaangażuje zewnętrznych dostawców, sprawdza czy może wyprodukować dane produkty we własnym zakresie i ewentualnie podejmuje decyzji na podstawie własnych danych o zakupie surowców. Najczęściej przedsiębiorstwo podejmuje decyzje dotyczącą przerzucenia odpowiedzialności za niektóre czynności na poddostawców, aby móc się skupić na swojej podstawowej działalności.

4. Określenie typu zakupu. W przypadku ponownego zakupu lub rutynowego określa się następujące dane: ilość dostawców proponujących dany materiał w jakiej cenie, w jakim czasie dostarcza i o jakim terminie płatności. W przypadku zmodyfikawanego zakupu powtórnego, który wymaga zmiany istniejącego dostawy lub materiału następuje poszukiwanie nowego dostawcy w bazie danych wśród już znanych dostawców. W trzecim przypadku następuje całkowicie nowy zakup, który wynika z nowej potrzeby użytkownika i następuje weryfikacja danych dostarczonych przez dostawców.

5. Przeprowadzenie analizy rynku. Źródło rynku może funkcjonować w warunkach rynku czysto konkurencyjnego (wielu dostawców), rynku oligopolistycznego (kilku dużych dostawców), lub rynku monopolistycznego (jeden dostawca). Znajomość rynku i danych, jakie mamy do dyspozycji, na którym firma dokonuje zakupu umożliwia zaopatrzeniowcowi określenie liczby dostawców funkcjonujących na tym rynku, a także ich słabych i mocnych stron i wybranie najbardziej skutecznej metody zakupu.

6. Określenie wszystkich możliwych dostawców. Polega na określeniu wszystkich potencjalnych dostawców, łącznie z tymi, z których firma nie korzystała.

7. Wstępna selekcja wszystkich możliwych źródeł zaopatrzenia. Wstępna selekcja na podstawie informacji płynących od dostawców pozwala ograniczyć liczbę potencjalnych dostawców do tych, którzy są w stanie zaspokoić wymagania użytkownika (dana ilość materiału w określonym czasie).

8. Ocena pozostałych dostawców. Po ograniczeniu liczby potencjalnych dostawców do tych, którzy są w stanie spełnić wymagania użytkownika, należy określić, który pod wpływem informacji dotyczących innych dostawców jest w stanie zaproponować najkorzystniejsze warunku (podawane są informacje od innych dostawców).

9. Wybór konkretnego dostawcy. To nie tylko wybór tego jednego, ale również przekazanie informacji w odpowiedni sposób pozostałym dostawcom, żeby podtrzymać dalsze kontakty. Właściwy wybór musi być poddawany systematycznej weryfikacji.

10. Przyjęcie dostawy produktu lub usługi. Czynność ta jest realizowana przez dostawcę i po jej wykonaniu pojawiają się pierwsze dane o wynikach działania. Będą one brane pod uwagę przy następnym przyjęciu dostawy.

11. Ocena wykonania dostawy. Po wykonaniu usługi lub dostarczenia produktu należy ocenić sposób realizacji zamówienia. W przypadku, gdy dostawca nie zaspokoił potrzeb użytkownika, należy ustalić przyczyny i podjąć odpowiednie działania korygujące.

W tabeli 4 przedstawiony został uproszczony schemat oceny. Niezawodność dostawców została dodatkowo podzielona na niezawodność pod względem jakości, niezawodności terminów dostaw i niezawodność odnosząca się do ilości dostarczanych dóbr. Poszczególnym kryteriom podporządkowano określone poziomy wykonania. Całkowita wartość liczbowa dla określonego dostawcy zostaje wyliczona w dwóch etapach:

• pomnożenie wartości punktowej przypadającej na dane kryterium przez indywidualnie ustaloną wagę tego kryterium,

• ustalenie sumy wartości przypadających na kryteria.

Tabela 4

Przykładowy wykaz kryteriów dla potrzeb oceny dostawców

Wyszczegól-nienie	5 punktów b. dobrze	4 punkty dobrze	3 punkty neutralnie	2 punkty dostatecznie	1 punkt źle
Jakość	Najwyższa jakość	Przewyższa wymagania minimalne	Odpowiada wymaganiom minimalnym	Znajduje się tuż poniżej wymagań minimalnych	Nie odpowiada w żadnym wypadku wymaganiom minimalnym
Cena	Poziom niższy niż 5% poniżej ceny przeciętnej	W przedziale do 5% poniżej ceny przeciętnej	Odpowiada cenie przeciętnej	W przedziale do 5% powyżej ceny przeciętnej	Poziom wyższy niż 5% powyżej ceny przeciętnej
Termin	Więcej niż 10% poniżej przeciętnego terminu dostaw	W przedziale do 10% poniżej przeciętnego terminu dostawy	Odpowiada przeciętnym terminom dostawy	Przedział do 10% powyżej przeciętnego terminu dostawy	W przedziale wyższym niż 10% powyżej przeciętnego czasy dostawy
Jakość Niezawodność	Dostawy pozytywnie przekraczają uzgodnienia umowne we wszystkich pozycjach	Dostawy przekraczają częściowo uzgodnienia umowne	Dostawy odpowiadają dokładnie ustaleniom umownym	Dostawy wykazują drobne niedociągnięcia i błędy	Dostawy wykazują rażące uchybienia
Termin Niezawodność	Uzgodnione terminy dostaw są dokładnie dotrzymywane	Dostawy realizowane o tydzień za wcześnie	Dostawy realizowane o tydzień za późno	Dostawy realizowane 9 dni wcześniej	Dostawy realizowane pomimo reklamacji o więcej niż 2 tyg. za późno
Ilość Niezawodność	Uzgodnione wielkości dostaw są dokładnie realizowane	Wielkość dostawy jest większa od zamówionej do 5%	Wielkość dostawy jest mniejsza do 5% od wielkości zamówienia	Wielkość dostawy jest mniejsza o przedział do 10% od wielkości zamówionej	Wielkość dostawy jest mniejsza o więcej niż 10% względem wielkości zamówionej

Źródło: Ch. Schulte: Logistik. Wege zur ….

W jednym z przedsiębiorstw produkcyjnych w Koszalinie można przykładowa podać etapy kwalifikacji i oceny dostawców:

1. Dostawcy i kooperanci, z którymi nawiązywana jest współpraca, wcześniej poddawani są kwalifikacji oraz podlegają okresowej ocenie. Osiągane jest to poprzez:

• ustanowienie listy typów materiałów i wyrobów, których dostawcy są kwalifikowani,

• ustanowienie kryteriów kwalifikacji i oceny okresowej dostawców oraz kooperantów,

• ocenę dostawców oraz utrzymywanie list kwalifikowanych dostawców.

2. Definiowane są w niezbędnym zakresie wymagania jakościowe dotyczące dostaw. Służą temu przede wszystkim:

• standardowe dokumenty określające wymagania techniczne i jakościowe dostaw, np. rysunki, specyfikacje, normy

• określenia: dokładny opis, ilość, wymagane świadectwa, inne dodatkowe wymagania, np.: w zakresie kontroli, dostaw, opakowania, uzgodnione warunki płatności.

3. Dokumenty zakupowe i przygotowane na ich podstawie zamówienia przed przekazaniem są poddawane przeglądom i zatwierdzane zgodnie z przyjętą procedurą realizacji procesu zakupów.

4. Dokonywana jest kontrola jakości dostaw, co zapewnia, że nie zostaną wykorzystane w kolejnych etapach przetwarzania surowce, materiał, wytwory kooperacyjne przed wykonaniem kontroli w przewidzianym zakresie oraz z wynikiem negatywnym.

5. Dostawy, których jakość oceniana jest negatywnie, traktowane są jako wyrób niezgodny z wymaganiami. System oznaczania oraz separowania wyrobów niezgodnych uniemożliwiają ich zastosowanie.

W przedsiębiorstwie produkcyjnym następuje ocena dostawców raz w roku i na tej podstawie powstaje kwalifikowana lista dostawców. Kontrola i badania odbiorcze surowców i materiałów pomocniczych rozpoczyna się od sprawdzenia dokumentów przewozowych oraz specyfikacji dostarczonej przez dostawcę i porównaniu ich z zamówieniem. Z punktu widzenia logistyki dostaw przedsiębiorstwo produkcyjne powinno opierać się tylko na kwalifikowanych dostawcach, by system funkcjonował płynnie.

J. Atiken: Supply Chain Integration …

z ang. Responsiveness, reliability, relationships.

Por. A. Korzeniowski, M. Skrzypek, G. Szyszka: Opakowania w systemach logistycznych, BL, IliM, Poznań, 1996.

9

45%

Grupa B

15%

Grupa C 10%

20 %

35 %

Grupa A

75%

---