Maszynowy model organizacji: klasyczna teoria zarządzania i naukowe zarządzanie

1. organizacja i atrybuty

socjologia organizacji wg W. Morawski- socjologia struktur procesów procesów ról organizacyjnych, badanie zachowań ludzi realizujących realizujących założenia wspólne cele. Pozwala zrozumieć złożoność życia organizacyjnego.

atrybuty:

1. celowy, planowy, programowy i świadomy charakter instytucji zwanej organizacją

2. wewnętrzny układ. Ład i porządek organizacyjny zwany strukturą organizacji której podstawowymi elementami są: pozycjie i role grup społecznych i jednostek

3. wartości normy, zasady, kodeksy regulujące zachowania członków organizacji w procesach wstępowania, uczestnictwa i opuszczania organizacji (są w części sformalizowane)

4. relatywne wyodrębnienie organizacji jako określonego podsystemu społeczeństwa globalnego z otoczenia zewnętrznego przejawiające się w identyfikacji członków z organizacją i w oficjalnych granicach między organizacją i otoczeniem.

Organizacja- wyodrębniony z otoczenia system społeczny, sposoby osiągania celów przez zbiorowość, koalicje grup członkowskich wydzielony system działań, zasady funkcjonowania organizacji czy wynik interakcji z otoczeniem.

2. badanie społecznego świata organizacji

dwa nurty:

1. neopozytywistyczny (empiryczny) przypada na lata 30ste i charakteryzuje się szukaniem sposobów tzw. unaukowienia socjologii.

2. humanistyczny- antyteza behawioryzmu i fizykalizmu. Wg Ossowskiego: rozumienie ludzkiego zachowania, Znaniecki: współczynnik humanistyczny.

Geneza socjologii organizacji:

- rys cywilizacji przemysłowej i poprzemysłowej

- w Polsce pojawiła się pod koniec lat 60 tych- dotyczyła zakładów pracy, biurokracji, społecznych zakładów pracy i patologii

Morgan:

1. ujęcie mechanistyczne

- Wiąże się z postępem mechanizacji.

- Maszyna to metafora nas samych i naszego społeczeństwa.

- Kształtowanie otaczającego nas świata zgodnie z mechanicystycznymi zasadami.

- W organizacji ludzie mają przychodzić do pracy o określonej godzinie, wykonywać określone czynności, projekty, formularze, pracownik = część maszyny.

- Wszystko jest zaplanowane np. biurokracja.

- Stanowi narzędzie w osiąganiu celów.

- zrutynizowanie zbiurokratyzowanie życia w ogóle

- podział pracy

wg Webera biurokracja to forma organizacji w której kładzie się nacisk na precyzję, szybkość, jasność, regularność, niezawodność, niezawodność efektywność osiąganie przez:

- stworzenie stałego podziału zadań

- hierarchicznego nadzoru

- szczegółowych reguł i przepisów

2. klassyczna teoria zarządzania - zarządzanie administracyjne (H. Fayol, F. W. Mooney, L. Urbick)

- model uniwersalny

- na proces zarządzania składają się: planowanie, organizowanie, przekazywanie poleceń, koordynowanie i kontrolowanie

cechy:

- jedność poleceń- dostajesz polecenia tylko od jednego zwierzchnika

- łańcuch skalarny- istnieje kanał łączności i podejmowania decyzji. Przekazywanie uprawnień od zwierzchnika do podwładnego, które przebiega od wierzchołka ku dołowi organizacji. Jest to wykorzystywane jako kanał łączności i podejmowania decyzji.

- zasięg kontroli- liczba osób składających sprawozdania jednemu zwierzchnikowi nie powinna być tak duża żeby sprawiało to problemy w łączności i koordynacji. Przebiega z góry n dól.

- komórki sztabowe i liniowe (funkcjonalne)- personel komórek sztabowych może świadczyć pożyteczne usługi doradcze ale musi dbać oto, aby nie naruszać uprawnień komórek tunkcjonalnych. Oddzielenie planowania od wykonywania.

- inicjatywa- należy do niej zachęcać na wszystkich szczeblach organizacji

- podział pracy- kierownictwo powinno zmierzać do takiego stopnia specjalizacji aby cele organizacji były osiągane w sposób efektywny.

- uprawnienia i odpowiedzialność- należy zwracać uwagę na prawo do wydawania poleceń i do egzekwowania posłuszeństwa. Powinno się osiągać właściwą równowagę między władzą a uprawnieniami. Powierzenie komuś odpowiedzialności za pracę niema sensu, jeśli temu komuś nie da się jednocześnie uprawnień niezbędnych do sprostania tej odpowiedzialności

- centralizacjia (uprawnień)- zawsze w jakimś stopniu istnieje, należy ją jedna różnicować w celu optymalizacji wykorzystania uzdolnień i kwalifikacji personelu

- dyscyplina- posłuszeństwo, pilność, energia, odpowiednie zachowanie i jawnie okazywane oznaki szacunku zgodnie z ustalonymi regułami i obyczajami.

- podporządkowanie interesu jednostek interesowi ogółu przez poczucie pewności, np. uczciwe umowy i stały nadzór

- sprawiedliwość- uprzejmość i sprawiedliwe traktowanie zachęcające pracowników do wykonywania obowiązków oraz uczciwe wynagradzanie prowadzące do podnoszenia morale.

- stabilność zatrudniania personelu- ułatwia rozwijanie kwalifikacji

- duch zespołu- ułatwia harmonijną współpracę będąc źródłem siły.

3. naukowe zarządzanie F. Taylor

- należy przesuwać całą odpowiedzialność za organizację pracy z robotnika na kierownika (ogólne planowanie i szczegółowe projektowanie pracy)robotnik ma wykonać pracę a kierownik ma mu ją zaplanować

- należy urzywać metod naukowych- precyzja określania sposobu wykonywania pracy

- należy dobrać najlepszą osobę do wykonania tak zaplanowanej pracy

- należy szkolić robotnika aby wydajnie wykonywał swoją pracę

- stale kontrolować robotnika

metoda badań czasu i ruchów. Ludzie traktowani jako siła robocza. Chodziło o sprawniejsze wykonywanie pracy.

Mocne strony i ograniczenia metafory maszyny:

1. najlepiej sprawuje się gdy

1. do wykonania jest proste zadanie

2. kiedy otoczenie jest wystarczająco stabilne aby można było zapewnić że wytwarzane produkty będą odpowiednie

3. kiedy chce się wytwarzać ciągle te same produkty

4. kiedy nagradzana jest precyzja

5. kiedy ludzkie części maszyny są uległe i zachowują się tak jak zaplanowano

6. kiedy praca jest zrutynizowana

2. słabe strony:

1. postrzeganie świata z jednego punktu widzenia

2. może prowadzić do:

1. tworzenia form organizacji, które z wielką trudnością przystosowują się do zmiennych warunków otoczenia

2. powstania bezmyślnej i bezwzględnej biurokracji

3. nieprzewidzianych i nieporządanych konsekwencji kiedy interes ludzi zatrudnionych w organizacji bierze górę nad jej zaplanowanymi celami

4. dehumanizacja: zinstytucjonalizowana bierność, apatia, beztroska, brak ambicji, powstawanie i szerzenie podcelów układów interesów

klasyczna teoria zarządzania to planowanie organizacji jako całości. Naukowe zarządzanie to projektowanie poszczególnych stanowisk pracy.

Skutki teorii naukowego zarządzania”

- wzrost siły najemnej

- wzrost osób zajmujących podobne pozycje, wzrost ich świadomości i zauważanie wspólnego interesu

- oddzielenie planowania od pracy

Biurokracja

Z biurokracją związane jest wiele patologii mających wpływ na stosunki społeczne. Jest on jednak bardzo powszechny. Dzieje się tak, ponieważ jest to najbardziej racjonalny i przewidywalny sposób działania. Wg Webera pierwsze oznaki biurokracji pojawiły się w przedsiębiorstwach kapitalistycznych. Biurokracja pojawiła się również w instytucjach państwa.

Biurokracja- (Weber) racjonalizacja polegająca na zastępowaniu autorytetu norm społecznych i tradycji autorytetem zasad. Działanie oparte jest na prawie, które jest podstawą ich działania. Organizacja biurokratyczna jest zhierarchizowana a jej cele ściśle określone. Stanowiska są depersonalizowane. Urzędnik nie powinien w swoich działaniach kierować się emocjami. Pracownicy wybierani są na podstawie kwalifikacji, a ich awans zależy od skuteczności ich działania na danym stanowisku, stażu pracy i kompetencji. Urzędnicy są mianowani. Pracowników i ich zwierzchników nie łączą żadne inne pozaorganizacyjne stosunki. Urzędnik podlega zwierzchności w takim zakresie, w jakim określają je przepisy lub umowa o pracę. W urzędzie wielką rolę odgrywa pismo- komunikacja przebiega w sposób zformalizowany i pisemny. Organizacja dąży do centralizacji władzy; im bardziej scentralizowana tym lepiej. Praca urzędnicza jest zawodem, najczęściej jedynym zajęciem zarobkowym.

Wady organizacji biurokratycznych są wadami organizacji w ogóle. Zależą one w zasadzie od indywidualnych cech osobowych.

Patologie organizacji biurokratycznych:

1. Przerost formalistyki

2. Niezdolność do dostosowywania się do zmian w otoczeniu

3. Niezdolność do samoistnego przekształcania się

4. Jest to kosztowna forma organizacji

5. Ma tendencje do rozrastania się

6. Konflikt sfery polityki ze sferą urzędniczą, gdyż biurokracja tworzy swoje własne cele, które mogą być rozbierzne z celami sfery politycznej

Rozwój biurokracji:

1. Dzybki przyrost liczby pracowników pośrednich

2. Wzrost liczby komórek

3. Wzrost liczby przepisów

4. Autonomizacja

5. Konflikt między systemem biurokratycznym a politycznym

6. Tworzenie się kultury biurokratycznej

W biurokracji awansuje się do momentu, w którym osiągnie się stanowisko do wykonywania, którego niemam się kompetencji.

Patologie w ramach biurokracji:

Biurokracja zabija racjonalność wykonywanych przez siebie działań.

1. błędnie koło- (Merton) w związku z bezosobowym charakterem działań urzędniczych trzeba zwrócić uwagę na przestrzeganie przepisów i norm. Zachowania takie prowadzi do rytualizacji działań, a więc cel działania staje się nieistotny. Zachowania na poziomie jednostkowym staje się sztywna. Rytualne podejście do petenta może powodować konflikty. One z kolei powodują zaostrzenie kontroli, co z kolei jeszcze bardziej formalizuje i usztywnia zachowania.

2. (Selznick) na poziomie ekspertyzy i specjalizacji. Na kolejnych stanowiskach potrzebni są coraz lepiej przygotowani i wyspecjalizowani pracownicy. Tworzy się wśród nich tendencje do kastowości; zaczynają oni dostrzegać własne interesy i organizować się.

3. (Goldner) przepisy są wykorzystywane zarówno przez zwierzchników zwierzchników podwładnych. Przepisy takie mogą być przedmiotem przetargów między tymi grupami. Prowadzi to do zwiększenia kontroli, a co z tego wynika, konfliktów.

4. (Crozier) Przepisy osobowe, które określają w najdrobniejszych szczegółach zachowania pracowników mają na celu ochronę pracownika. W rzeczywistości ograniczają ich. Powodują odcinanie się pewnych warstw od innych, rośnie nacisk na jednostkę w ramach danej warstwy, co powoduje, że tworzą się nieformalne układy władzy.

Taylor - organizacja=mózg

- przydzielanie właściwych ludzi do pracy na danym stanowisku oraz tworzenie elastycznych struktur władzy, łączności, nagradzania(to wszystko ma motywować pracownika)

- wspieranie działania elastycznego i twórczego

- świadomość tego, że dane działanie jest odpowiednie, rozumne.

OBRAZY MÓZGU

- system przetwarzający informacje np. mózg jako system regulacji podobny do skomplikowanego komputera lub centrali telefonicznej, wymyślna bibloteka lub bank pamięci itp.

- SYSTEM HOLOGRAFICZNY:

• Całkowita informacja jest gromadzona we wszystkich częściach przekazywanego obrazu

• Każda część reprezentuje całość

• Pamięć jest rozproszona w całym mózgu a więc może być odtwarzana w każdej jego częśći.

ORGANIZACJE JAKO MÓZGI PRZETWARZAJĄCE INFORMACJE:

• Wszelkie aspekty funkcjonawania organizacji zależą od tego czy innego rodzaju przetwarzania informacji

• Organizacja to system informacyjny, system komunikowania(łączności), systemy decyzyjne

PRZETWARZANIE INFORMACJI, PODEJMOWANIE DECYZJI I PROJEKTOWANIE ORGANIZACJI

1. Podejście decyzyjne- Herbert Simon, James March

- organizacje nigdy nie mogą być wspaniale racjonalne, gdyż ich członkowie mają ograniczone możliwości, zdolności przetwarzania informacji, ludzie:

1. Zazwyczaj muszą działać na podstawie niepełnych informacji o ewentualnym przebiegu działań i ich konsekwencjach

2. Potrafią zbadać tylko ograniczoną liczbę możliwości wiążących się z daną decyzją

3. Nie potrafią przypisać wynikom dokładnych wartości.

- organizacje i jednostki akceptują ograniczoną racjonalność decyzji zadawalających, opartych na prostych regułach zdroworozsądkowych oraz na ograniczonych poszukiwaniach i niepełnej informacji

- organizacja jako mózg - rozbija i zmienia w rutynowe procedury oraz ogranicza proces decyzyjny po to, aby można było sobie z nim poradzić

- podziały na wydziały, stanowiska pracy prowadzą do segmentacji otoczenia organizacji i do rozdzielenia odpowiedzialności na mniejsze jednostki - zatem upraszczają dziedziny zainteresowania.

• Złożoność i niepewność otoczenia: J. Galbraith

- musi przepływać więcej informacji

- im większa niepewność tym trudniejsze jest programowanie i rutynizacja działań przez wstępne ustalanie sposobów reakcji

- szuka się sposobu kontroli wyników a nie zachowania

2 strategie postępowania:

• Opracowanie procedur sprzyjających zmniejszaniu zapotrzebowania na informację np. poprzez tworzenie zasobów wystarczalności i samowystarczalności zadań

• Zwiększenie zdolności i przetwarzania informacji np. inwestowanie w wyrafinowane systemy informacji

Inne strategie:

1. Kontrola i regulacja rynku, źródeł podaży

2. Tworząc różnego rodzaju narzędzia szczegółowego planowania

3. Fuzje

- jeśli organizacja jest wytworem zdolności do przetwarzania informacji to nasze zdolności będą prowadziły do nowych form organizacyjnych np. komunikacja lotnicza, bankowość, środki masowego przekazu.

- sieć relacji pomiędzy ludźmi zastępuje sieciowe powiązanie pomiędzy urządzeniami elektronicznymi obsługiwanymi przez nowego rodzaju operatorów, programistów.

CYBERNETYKA:

• Wybór ograniczeń a nie tylko celów

• Badanie informacji, komunikowania i regulacji

• N. Wiener: człowiek sterujący

- zdolność systemu do zachowania samoregulującego zależy od procesów wymiany informacji wiążących się z ujemnym „sprzężeniem zwrotnym”(w przeciwnym kierunku po to aby utrzymany był pożądany bieg działania, eliminuje błąd, stwarza pożądane stany przez unikanie stanów niepożądanych, szkodliwych)

- cybernetyka prowadzi do teorii komunikowania i uczenia się, 4 podstawowe zasady:

1. Systemy muszą mieć zdolność odczuwania, dokładnego bieżący śledzenia i badania istotnych aspektów swojego otoczenia

2. Muszą być zdolne do powiązania tych informacji z normami operacyjnymi, które kierują zachowaniami systemu

3. Muszą mieć zdolność wykrywania istotnych odchyleń od tych norm

4. Muszą potrafić inicjować działanie korygujące, kiedy zostaną odkryte nieprawidłowości.

UCZENIE SIĘ NA ZASADZIE PĘTLI PODWÓJNEJ I POJEDYNCZEJ

1. Pętla pojedyncza - zdolność wykrywania i korygowania błędu w stosunku do danego zestawu norm operacyjnych. Zdolność badania otoczenia, ustalania celów i bieżącego śledzenia ogólnego funkcjonowania systemu w powiązaniu z tymi celami

Krok 1→krok 2 → krok 3→ krok 1

2. Pętla podwójna - zależy od tego czy ma się zdolność „dwoistego spojrzenia” na sytuację przez zakwestionowanie znaczenia norm operacyjnych

Krok 1→krok 2 →krok3→krok 1

Krok 2 →krok 2a →krok 2

Krok 1 - proces odczuwania, badania i bieżącego śledzenia otoczenia

Krok 2 - porównywanie zdobytych w kroku 1 informacji z normami operacyjnymi

Krok 2a- proces kwestionowania tego czy normy operacyjne są odpowiednie

Krok 3 - proces inicjowania odpowiedniego działania

Utrudnienia:

1. Biurokratyczne koncepcje organizacji narzucają ich członkom fragmentaryczną strukturę myślenia nie zachęcają do samodzielnego myślenia

2. Wiąże się z biurokratyczną zasadą odpowiedzialności w takim stopniu w jakim powierza się odpowiedzialność pracownikowi za działania, mają one bodziec do wplątywania się w różnego rodzaju oszustwa aby się ochraniać

3. Rozbieżność między tym, co ludzie mówią a tym co robią.

Chris Argyris, Donald Schorn: „teoria głoszona” a „teoria użytkowa”, retoryczna racjonalizacja, sprawianie wrażenia, że się wie co robi, zachowanie odwracające uwagę od problemów, pokonanie przepaści między teorią a rzeczywistością.

ZASADY UŁATWIAJĄCE UCZENIE SIĘ:

1. należy popierać, cenić otwartość oraz refleksyjność, pozwalającą pogodzić sie z błędem i niepewnością jako nieuchronną cechą życia w złożonym i zmieniającym się otoczeniu

- istotne w otoczeniu burzliwym, poważne i skomplikowane problemy

2. popierać podejście do analizy i rozwiązywania złożonych problemów, aby ludzie doceniali ważność poszukiwania różnych punktów widzenia

3. należy unikać naginania struktur działania do już istniejących układów organizacyjnych

• rytuał „ringi” w Japonii - podstawa cybernatyczego podejścia w organizacji:

kolektywne podejmowanie decyzji w trakcie którego dokument zawierający jakieś założenia polityki jest przekazywany kolejnym menadżerom do zaakceptowania, wykrywanie i ustalanie wartości potwierdzenia, ustalanie kierunku działania

4. potrzeba interweniowania oraz tworzenia w organizacji struktur i procesów, które pomagają wprowadzić w życie omówione wyżej zasady.

MÓZGI I ORGANIZACJE JAKO SYSTEMY HOLOGRAFICZNE

Redundacja(nadmiar) - mózg składa się z serii jednostek tego samego rodzaju, także różne funkcje są spełniane przez bardzo podobne systemy. Połączenia te stwarzają o wiele więcej wzajemnych powiązań i wymiany niż jest to potrzebne w danym czasie. Działanie w sposób probabilistyczny a nie deterministyczny stwarza dodatkowe możliwości, rozwija nowe funkcje. Ułatwia proces samoorganizacji, ilekroć wew. Struktura i funkcjonowanie mogą się rozwijać wraz ze zmianą warunków.

• PROJEKTOWANIE HOLOGRAFICZNE

4 zasady:

1. nadmiaru (redundacji) funkcji - pokazuje w jaki sposób wbudować całość w część przez tworzenie redundacji, połączeń oraz jednoczesnej specjalizacji i generalizacji.

2. zasada niezbędnej różnorodności - pomaga uzyskać praktyczne wskazówki w projektowaniu relacji pomiędzy częścią a całością przez precyzyjne wykazania jak wiele z całości trzeba wbudować w daną część.

3. zasada uczenia się jak się uczyć.

4. zasada krytycznego minimum specyfikacji.

3+4 - pokazują w jaki sposób możemy zwiększać zdolności samoorganizacji.

FRED EMERY: 2 metody uwzględniania redundacji przy projektowaniu systemu:

• redundacja części: każda część jest wtedy zaprojektowana dokładnie tak, aby spełniała jakąś szczególną funkcję, a do systemu dołącza się specjalne części w celu kontrolowania oraz wspierania lub zastępowania działających części, ilekroć zawiodą.

- mechanistyczna zasada projektowania a rezultatem jest struktura typowo hierarchiczna, w której jedna część jest odpowiedzialna za kontrolowanie drugiej

• Redundacja funkcji - każdej z działającej części przydziela się dodatkowe funkcje, toteż każda część może spełniać jakiś zakres funkcji a nie tylko wykonywać jedną wyspecjalizowaną czynność.

- zdolności istotne dla funkcjonowania całości są wbudowane w poszczególne części.(pod tym względem są holograficzne)

• KONCEPCJA NIEZBĘDNEJ RÓŻNORODNOŚCI”

W.Ross Ashby

Wew. zróżnicowanie każdego samosterownego systemu musi harmonizować z różnorodnością i złożonością jego otoczenia, jeśli system ten ma sobie radzić z wyzwaniami stwarzanymi przez to otoczenie. Każdy system regulacji musi być tam różnorodny i złożony, jak otoczenie, którym steruje.

Redundacja powinna zawsze powinna być wbudowana w system, tam gdzie jest bezpośrednio potrzebna, a nie w jakiejś odległości od takiego miejsca.

Każdy nie może być wykwalifikowany we wszystkim. Organizację można rozwijać na wzór komórek samoorganizujących się wielodyscyplinarnych grup, które dysponują kwalifikacjami i umiejętnościami koniecznymi do radzenia sobie z otoczeniem w sposób holistyczny i zintegrowany.

1. zasada krytycznego minimum specyfikacji

przeciwieństwo biurokratycznej zasady wg której układ organizacji musi być zdefiniowany tak jasno i tak precyzyjnie jak to tylko możliwe. W próbach organizowania w taki sposób eliminuje się bowiem zdolność do samoprogramowania. Z zasady krytycznego minimum specyfikacji wynika zaś, że menadżerowie i projektanci org. Powinni wziąć na siebie przede wszystkim rolę tych, którzy ułatwiają czy harmonizują tworząc warunki umożliwiające działanie pozwalające systemom znaleźć własną formę.

2. zasada uczenia się jak się uczyć

pozwalają systemowi na kierowanie samym sobą z odwołaniem się do zbioru wspólnych wartości czy norm.

MOCNE STRONY METAFORY ORGANIZACJI JAKO MÓZGU

• przyczyniają się do zrozumienia procesu uczenia sie organizacji i jej zdolności samoorganizowania się

• innowacyjne organizacje muszą być zaprojektowane jako systemy uczące się, otwarte na dociekanie i samokrytykę

• pomagają zrozumieć w jaki sposob można zaprojektować strategiczne zarządzanie, aby ułatwić uczenie się jak się uczyć

• dostarcza sposobu dzięki któremu możemy wyjść poza ograniczoną racjonalność

• podsuwa wartościowe sposoby myślenia o tym jak osiągnięcia techniki komputerowej i innych technik mikroprocesorowych można wykorzystać do tworzenia nowych typów organizacji

SŁABE STRONY METAFORY

• niebezpieczeństwo przeoczenia ważnych konfliktów między wymaganiami uczenia się i samoorganizacji a realiami władzy i kontroli

• ponieważ każdemu ruchowi w kierunku samoorganizacji musi towarzyszyć poważna zmiana postaw i wartości, realia związane z dotychczas sprawowaną władzą mnoga być wzmacniane przez inercję wynikającą z istniejących założeń i przekonań.

Układy odniesienia- są to narzędzia analityczne służące do określenia charakteru organizacji.

1. jednościowy- dana firma jest zespołem i z założenia wszyscy działają dla dobra wspólnego. Konflikt jest nie pożądany i najczęściej wynika z braku współpracy jednostek. Niema mowy o rozbieżności celów jednostek i organizacji. Niemów się o władzy jako takiej, nie jest ona potrzebna, bo nie ma konfliktu interesów.

2. pluralistyczny- interesu jednostkowe są istotnym elementem wpływającym na działanie organizacji. Konflikt interesów jest w tym modelu czymś oczywistym. Nabiera znaczenia odpowiednie kierowanie tą organizacją. Władza jest rozczłonkowana. Władza jest środkiem rozstrzygania konfliktów, które są nieuniknione.

3. radykalny- istnieje konflikt interesów wynikający ze struktury społecznej. Jest to konflikt między robotnikami a kierownictwem. Konflikt ten można jedynie stłumić by nie przeszkadzał w działaniu organizacji. Ludzie dzielą się na tych, którzy posiadają władze i na tych, którzy jej podlegają.

Układy te pozwalają w pewnien sposób ocenć sytuację w danej organizacji.

Motywowanie pracowników

1. Podejście tradycyjne (Taylor):

Praca nie stanowi przyjemności, pracownik wykona każdą pracę, jeśli zostanie za nią odpowiednio wynagrodzony. Podstawowe znaczenie mają tu bodźce płacowe. Teoria ta powstała w czasach, gdy pracownicy byli niewykształceni, łatwo zastępowalni. To pracodawca dyktował warunki pracy tak więc płaca zdawała się wystarczającą motywacją do pracy.

2. koncepcja human relations:

Dostrzeżono inne czynniki motywacyjne poza płacą. Dostrzeżono potrzebę pracowników do bycia potrzebnym i wartościowym. Potrzeba bycia zaakceptowanym w danej grupie stała się jedną z podstawowych. Nakłaniano menagerów do wciągania pracowników do współdecydowania a przynajmniej sprawiania takiego wrażenia. Miało to na celu poprawienia samopoczucia pracowników.

3. koncepcja zasobów ludzkich:

Wprowadzono pracowników do procesu decyzyjnego (już nie tylko sprawianie takiego wrażenia). Pracownicy traktowani są jako jeden z najcenniejszych zasobów firmy i należy go wykorzystywać przez realny udział pracowników pracowników zarządzaniu organizacją.

4, motywowanie od strony treści:

Zwracanie uwagi na to jakie czynniki motywują pracowników (hierarchia potrzeb). Aby zaspokoić daną potrzebę należy wybrać drogę jej zaspokojenia, następnie oceniamy stopień jej zaspokojenia i podejmujemy kolejne działania dla zaspokojenia tej lub już innej potrzeby.

Hierarchia potrzeb Maslowa:

1. biologiczna

2. bezpieczeństwa

3. przynależności i akceptacji

4. szacunku

5. samorealizacji

koncepcja ERG:

trzy grupy potrzeb:

1. egzystencji- najbardziej elementarne potrzeby (biologiczne i bezpieczeństwa)

2. związków- przyjaźń, akceptacja, szacunek, prestiż itp.

3. wzrostu- szacunek do samego siebie, potrzeby samorealizacji

Koncepcja ta różni się od hierarchii Maslowa tym, że te kategorie nie są ułożone w ścisłej hierarchii. Każde działanie ludzkie może być motywowane jednocześnie przez różne rodzaje potrzeb a nawet przez kilka na raz. U Maslowa człowiek zaspokajał potrzeby na określonym poziomie aż do skutku, i dopiero po ich zaspokojeniu przechodzi do zaspokajania innych. W koncepcji ERG jest element frustracji i regresji- możemy wrócić do wcześniej niezaspokojonych potrzeb.

koncepcja dwuczynnikowa (Herzberg):

Jeśli chodzi o motywację do pracy przeciwieństwem niezadowolenia nie jest zadowolenie, ale brak niezadowolenia. Przeciwieństwem zadowolenia jest brak zadowolenia.

1. Czynniki higieny- powodują brak niezadowolenia- warunki i środowisko pracy itp.

2. Czynniki motywujące- powodują zadowolenie- osiągnięcia, uznanie, awans, rozwój, efekty pracy

Koncepcje potrzeb jednostkowych:

1. osiągnięć- osoby nastawione na osiągnięcia dążą do rozwoju. Cele są realne do osiągnięcia, które przynoszą szybką gratyfikację.

2. afiliacji- osoby takie posiadają silną potrzebę kontaktów z innymi osobami. Ludzie wykonują określone działania po to, by nie zostać odrzuconym przez grupę

3. władzy-

5. koncepcje motywowania od strony procesu:

Starają się odpowiedzieć na pytanie jak powstają motywacje.

Koncepcja oczekiwań:

Potrzeby zależą od siły pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia.

Zależą one też od:

- Siły tkwiące w jednostce

- Możliwości otoczenia

osiągnięcia/wysiłek > 0 jednostka mysi postrzegać jako prawdopodobne że wysiłek przekształcony zostanie w osiągnięcia

wyniki/osiągnięcia> 0 postrzeganie przez jednostkę prawdopodobieństwa uzyskania danego wyniku na podstawie osiągnięć

suma wartości> 0

Koncepcja ta jest pomocą dla managera, który jest w stanie zaproponować odpowiednią strategię dla pracownika. Została rozwinięta przez Postera i Lowlera- zadowolenie a osiągnięcia. Większe osiągnięcia prowadzą do większego zadowolenia a nie na odwrót.

Koncepcja sprawiedliwości- wyniki działań jak i wkład pracy zawsze są porównywane z innymi. Istotne jest też do kogo sięporównujemy- jak inni są nagradzani za swoje wysiłki.

koncepcja wzmocnien- chodzi o wzmacnianie porządanych i hamowanie nieporządanych zachowań. Zasada kija i marchewki. W koncepcji tej ma miejsce:

- nagradzanie

- karanie

- unikanie- negatywnych konsekwencji

- eliminacja- niedopuszczenie do negatywnych następstw poczynań

6. teoria ustalania celów- manager i podwładni wspólnie powinni ustalać cele o umiarkowanej trudności by pracownicy mogli je zaakceptować.

7. podejście japońskie- należy wywołać zażyłość między pracownikami a managerami.

Przywództwo w organizacji

Przywództwo- jest to specyficzny sposób sprawowania władzy nie oparty na przymusie. Nie można samemu określić się jako przywódca.

Cechy przywódcze:

1. kreowanie dalekosiężnych celów

2. motywowanie pracowników do pracy

3. określanie kultury działania

4. wytwarzanie zmian i nowych podejść do problemów

Tworzenie teorii przywództwa na podstawie cech charakteru lub nawet cech fizycznych okazało się bezpłciowe, choć na początku bardzo silnie rozwijany. Katalog tych cech stał się zbyt długi. Okazało się też, że niektóre cechy da się wyuczyć i niesą one przypisane do konkretnego typu charakteru.

styl kierowania- sposób wykonywania ról kierowniczych powiązanych z przywództwem.

Badania nad zachowaniami przywódczymi:

1. Rickert- dwa typy zachowań”

1. Zorientowane na działania- odpowiada raczej organizacji biurokratycznej, mechanicznej

2. Zorientowane na pracowników- odpowiada organizacji organicznej

2. badania uniwersytetu w Ohio

1. zachowania inicjujące strukturę- kiedy przywódca wyraźnie określa zakres zadań przywódcy i pracownika. Kontakty są sformalizowane. Charakteryzują się dużym niezadowoleniem ale wysoką efektywnością.

2. zachowania uważające- nieprzywiązują wielkiej wagi do formalizacji kontaktów z pracownikami. Nacisk kładzie się na ciepłe stosunki z pracownikami.

Oba te rodzaje zachowań mogą być na wysokim poziomie jednocześnie.

3. siatka kierownicza- służy do tego by manager mógł ocenić stopień swojego przywództwa. Są dwie osie, na jednej troska o ludzi na drugiej troska o produkcję. Obie osie mają 9-cio stopniową skalę. Tworzy się układ współrzędnych określających typy przywództwa:

- (1,1)- zarządzanie zubożone- minimum wysiłku poświęcanego na pracę, pracuje się tylko tyle, ile trzeba by utrzymać się w organizacji.

- (1,9)- zarządzanie klubowe- niski poziom troski o produkcję wysoki o pracowników.

- (5,5)- zarządzanie zrównoważone- odpowiednie wyniki organizacji są osiągane dzięki wyważeniu potrzeb egzekwowania pracy i utrzymania morale na zadowalającym poziomie.

- 9,1)- zarządzanie autorytarne- wydajność pracy jest osiągana przez takie zorganizowany pracy że rola czynnika ludzkiego jest minimalna.

- (9,9)- zarządzanie zespołowe- wyniki osiągane w pracy są wynikiem zaangażowanej postawy ludzi. Cele organizacji pracownicy traktują jako wspólną sprawę, przez co stosunki między pracownikami oparte są o wzajemne zaufanie i szacunek.

Koncepcje przywództwa związane z zachowaniami poddano krytyce i je zarzucono. Krytykowano je za próbę stworzenia idealnego typu zachowań przywódczych nie zwracając uwagę na sytuację w jakiej się znajduje.

Koncepcje sytuacyjne:

1. Schmitt i Tanenbaum- stworzyli oni skalę, z jednej strony punktem granicznym sposoby zachowan zorientowanych na szefa (autorytarne) a z drugiej zachowania zorientowane na podwładnych. Każdy punkt pośredni zależy od cech managera, podwładnego i sytuacji.

2. koncepcja LRW:

1. pierwsza część koncentruje się na diagnozie przywództwa- diagnozie tej służy miernik LRW. Jest to zestaw pytań mających na celu opisania pracownika, z którym managerowi najgorzej się współpracuje. Jeżeli ten najmniej lubiany pracownik jest oceniany względnie wysoko manager zorientowany jest na ludzi, jeśli nisko- zorientowany jest na zadania.

2. Druga część polega na określeniu sytuacji- czynnik sytuacyjny określany jest przez 3 zmienne, które pomagają w określeniu stopnia korzystności sytuacji:

1. Sytuacja najbardziej korzystna- zorientowanie na zadania

2. Umiarkowana- zorientowana na stosunki

3. Najbardziej niekorzystna- zorientowana na zadania

3. Teoria ścieżki do celu- motywacje zależą od chęci zdobycia danego celu i od prawdopodobieństwa jego osiągnięcia. Skupia się na przywództwie jako motywowaniu do pracy. Manager ma za zadanie wskazywanie celu i dróg do jego osiągnięcia.

1. Zachowaniem nakazującym- mówi się nie tylko jakie są oczekiwania ale w jaki sposób mają być wypełniane

2. Wspierającym- koncentruje się na wsparciu emocjonalnym, cechuje go brak dystansów między przywódcą i podwładnymi

3. Współuczestniczącym- przywódca wciąga pracowników do współdecydowania

4. Zachowanie zorientowane na osiągnięcia- wytyczanie ambitnych celów i zachęcanie do ich realizacji. Obdarza się pracowników zaufaniem.

Czynniki wpłuwające na sytuację:

1. cechy pracowników

1. postrzeganie zdolności

2. umiejscowienie kontroli- są dwa typy osobowości: umiejscowujące kontrolę w sobie, i uzależniający ją od czynników zewnętrznych

2. cechy otoczenia

1. stopień ustrukturyzowania zadań

2. system władzy formalnej- im bardziej formalna tym mniej nakazowy styl

3. grupa robocza (jej wsparcie)- im wyższe tym mniejsza rola wspierająca managera

4. koncepcja VYJ- skupia się na partycypacji pracowników. Podstawowa kwestią charakteryzującą decyzje jest skuteczność. Można ją zmierzyć dwoma miernikami:

1. jakość decyzji- obiektywny wynik działania

2. jej akceptacja przez pracowników- dotyczy też zaangażowania pracowników

5 stylów podejmowania decyzji: dwa autorytarne,dwa konsultacyjne i jedno zbiorowe.

określony styl podejmowania decyzji wymaga zastosowania drzewa decyzyjne. Są to pytania na które musi odpowiedzieć manager.

Jest to teoria dosyć sprawnie działająca ale niestety skomplikowana.

5. model pionowych par powiązań- manager powinien w stosunku do poszczególnych pracowników wypracować określony sposób zachoań.

6. właściwe zachowanie przywódcy zależy od dojrzałości pracowników (doświadczenie). Jeżeli grupa jest mało doświadczona zachowanie powinno być zorientowane na zadania. Zachowania zorientowane na pracownika powinny startwać z niskiego poziomu by potem rosnąć a następnie znowu maleć.

Nowe spojżenia na przywództwo:

1. przywództwo jest neutralizowane przez cehy zadania, podwładnych lub cechy organizacji

2. przywództwo haryzmatyczne

Gry organizacyjne

Formy działania zespołowego nie są nam dane jako naturalne, nie pojawiają się w sposób spontaniczny, nie wynikają same z siebie i nie są automatycznym rezultatem rozwoju ludzkich interakcji. Nie śa wypadkową sumy ograniczeń obiektywnych takich jak np: poziom sił wytwórczych czy stadium rozwoju techniczno- ekonomicznego.

Identyfikacja i określenie prooblemów których rozwiązania ludzie poszukują podejmując działania zespołowe.

Ujawnianie i wyjaśnianie niezamieżonych lub odwrotnych od zamierzonych efektów działalności zespołowej- chodzi tu o sytuacje gdy efekty wspólnych działań okazują się nieoczekiwane, nieporządane i całkowicie odmienne od decyzji podejmowanych przez poszczególne jednostki chociaż każda z nich dokonuje wyborów w pełni racjonalnych w kontekście własnego obszaru i poziomu działania. Prowadzi to do rozbierzności i sprzeczności między zamierzeniami i intencjami aktorów a ostatecznym rezultatem ich współdziałania, czyli mówiąc potocznie podstawowy mechanizm, który sprawia że chcąc dobrze czynimy źle np. opisywany przez Marksa prawo spadkowej tendencji zysku czy sformułowane przez Michelsa prawo oligarchii. Każde nasze działanie zawiera w sobie ryzyko dojścia do rezultatu odwrotnego od tego jaki zamierzaliśmy osiągnąć podejmując je. Efekty niezamierzone mogą ujawniać się przede wszystkim jako dylematy logiczne uwarunkowane strukturą rozwiązywanych przez ludzi problemów materialnych. Do efektów tych przyczynia się również społeczna struktura obszaru działania tzn. charakter organizacji lub systemów działań zorganizowanych w których problemy ulegają przedefiniowaniu i bez których niemogły by jako takie zaistnieć np. dylemat więźnia. Działanie zespołowe i organizacja to dwa wzajemnie dopełniające się zjawiska będące dwiema odmianami problemu strukturalizacji obszaru w którego granicach rozwija się każde ludzkie działanie. Aby uniknąć niezamierzonych efektów działania, musi istnieć organizacja rozumiana jako środek przeformułowywania problemów przez strukturalizację obszarów działania ludzi. Jednocześnie, w miarę jak organizacja staje się coraz skuteczniejszym środkiem unikania owych niezamierzonych efektów, sama zaczyna wytwarzać skutki niezamierzone (wtórne efekty niezamierzone). Występowanie tych wtórnych efektów niezamierzonych (zwanych także organizacyjnymi lub systemowymi) nie zależy ani od celów ani od motywacji aktorów bowiem aktorzy mogą zmieniać środki działania, muszą przekształcać samą konstrukcję jeśli chcą w sposób trwały zmienić rezultaty działania zespołowego. Niemogą jednak uwolnić się od niej całkowicie ani też całokowicie wyeliminować ograniczeń jakie im narzuca.

Problemy które niesie ze sobą działanie zorganizowane:

Problem kooperacji- każde zbiorowe przedsięwzięcie musi opierać się na minimalnej integracji zachowań jednostek i grup. Integracja ta może być osiągana dwoma różnymi sposobami: po pierwsze można doprowadzać do niej przez stosowanie przymusu lub grożenie nim, manipulacje w sferze emocjonalnej lub ideologicznej, czyli przez wymuszone lub dobrowolne podporządkowanie woli poszczególnych uczestników działania wspólnym celom i wspólnej woli; po drugie, przez umożliwienie im prowadzenia w sposób jawny lub ukryty koniecznych negocjacji i przetargów. Negocjacje te stwarzają podwójne zagrożenie: zawierają w sobie konieczność wejścia w stosunki władzy i zależności, poddania się związanym z tym ograniczeniom oraz mogą doprowadzić do tego, że wszystkie zaangażowane strony ucierpią. Usunięcie lub częściowe złagodzenie tych zagrożeń umożliwiają społeczne konstrukcje działań zespołowych. Dzięki niem obiektywne problemy ulegają przeformułowaniu a obszary interakcji takiemu uporządkowaniu lub zorganizowaniu, aby aktorzy mogli realizować swoje własne cele nie narażając na niebezpieczeństwo rezultatów przedsięwziecia zespołowego. Konstrukcje te, tworzą gry ustrukturalizowane, które są mniej lub bardziej luźne w mniejszym lub więszym stopniu sformalizowane, mniej lub bardziej uświadamiane wyznaczają swoją strukturą i regółami zbiór możliwych strategii wygrywających. Są to gry typu otwartego; przymus związany z uczestnictwem w nich ma charakter pośredni co oznacza, że każdy aktor tak długo jak chce kontynuować grę oraz zapewniać sobie korzystny w niej udział, musi przyjmować którąś z dopuszczalnych strategii wygrywających. Czyni to mimo woli wnosząc jednocześnie swój wkład w realizację wspólnych celów. W rozwiązywaniu problemów pojawia się niepewność. Stanowi ona podstawowy atut we wszelkich negocjacjach. Aktorzy zdolni do kontrolowania określonych źródeł niepewności, wykorzystują ten atut w pertraktacjach z innymi, którzy na skutek tego stają się od nich uzależnieni. Czyli w tym przypadku niepewność staje się władzą z punktu widzenia aktorów. W ten sposób stosunki między aktorami strukturalizują się w obszar władzy i zależności. Ci którzy uzyskali kontrolę nad głównymi źródłami tej niepewności będą wykorzystywać wynikającą stąd władzę do podporządkowania sobie innych.

Nieistnieją systemy społeczne w pełni rególowane i kontrolowane. Aktorzy nawet wówczas gdy system narzuca im ograniczenia, dysponują pewnym marginesem swobody i wykorzystują go w sposób strategiczny w procesach interakcji z innymi aktorami. Istnienie tego marginesu swobody odrzuca naukowe sterowanie pozostawiając władzy rolę mediatora między zróżnicowanymi strategiami aktorów. Władza ta niemoże być zawłaszczana z racji pewnego, ustalonego już autorytetu. Struktura stosunków między aktorami jest zawsze powiązana ze strukturą gry. Struktura gry decyduje o możliwościach wykorzystania źródeł niepewności oraz określa zakresy kontroli jaką aktorzy mogą nad nimi sprawować. Każda struktura dopuszcza, tworzy i odtwarza władzę (tzn. nierówność, stosunki zależności, mechanizmy kontroli społecznej) jednocześnie nie może istnieć władza bez struktur (narzucają one określone podziały, wyznaczają drogi komunikowania się aktorów, określają kierunki ich działania, dostarczają im koniecznej ochrony, umożliwiają ich kooperację).

Zmiana społeczna jest procesem zespołowego uczenia się, która pozwala tworzyć nowe konstrukcje działań zespołowych strukturalizujących na nowo obszary działania i będących wyrazem tej strukturalizacji.

Paradygmatem jest gra organizacyjna (Crosier i Friedberg, Koźmiński) rozumiana jako wszechobecny w życiu społecznym mechanizm, który reguluje procesy wymiany i wszelkich interakcji zachodzących zarówno między jednostkami jak i miedzy grupami społecznymi czy instytucjami. Mechanizm ten funkcjonuje dla tego, że świat społeczny nie jest pełen harmonii i zgody interesów ale przeciwnie. Świat ten jest więc dialektyczną jednością walki i współpracy społecznej.

Odmienność gry organizacyjnej od innych gier jest spowodowana ograniczającym oddziaływaniem takich czynników jak: struktury i normy organizacyjne.

Gra organizacyjna jest grą sterowaną; samosterowanie grą organizacyją ma również charakter gry a często nawet całego systemu gier.

Gra- wg Crosiera i Friedberga jest konkretnym mechanizmem dzięki któremu ludzie strukturalizują stosunki władzy, regulują je i podtrzymują zapewniając sobie jednocześnie pewien margines swobody działania. Jest instrumentem opracowanym przez ludzi dla regulowania ich kooperacji. Jest podstawowym instrumentem działania zorganizowanego.

Wg Koźmińskiego gra jest informacyjnym narzędziem sterowania przebiegiem materialnych procesów reprodukcji rozszerzonej.

Podziały gier:

Wszystkie gry są grami o sumie nie zerowej i mają charakter wielodochodowy oraz są grami z niepewną informacją. Gry dzielą się na:

1. gry o charakterze produktywny i pasożytnicze

2. wewnątrz organizacyjne i zewnętrzne

3. toczące się na szczeblu wykonawczym organizacji i na różnych szczeblach hierarchii zarządzania

4. doraźne i trwałe

5. zatomizowane i koalicyjne

geneza gry organizacyjnej:

- rodzi się z niepewności a generatorem tych niepewności jest przede wszystkim sama natura oraz ograniczoność i dostępność dla człowieka jej zasobów.

- Koźmiński dodaje, że im większa pewność tym mniej jest elementów gry

organizacja-

1. funkcjonaliści traktują organizację jako system naturalny rządzony przez uniwersalne prawa, które ludzie mogą odkryć i respektować aby tym samym zapewniać właściwe funkcjonowanie organizacji.

2. wg Koźmińskiego organizacje są ustrukturalizowanymi czyli uporządkowanymi w pewien sposób systemami społeczno- technicznymi; splatają się tam ze sobą w nierozerwalną całość wysoce probabylistyczne elementy społeczne ze znacznie łatwiej przewidywalnymi niemal deterministycznymi układami technicznymi. Organizacje będące systemami otwartymi nie mają tak wyraźnych i sztywnych granic jak systemy zamknięte.

Systemy organizacyjne charakteryzują się ekwifiwalnością, czyli zdolnością do osiągania różnymi sposobami równie pozytywnych wyników. W tak rozumianej organizacji relacje między elementami jej podsystemu społecznego przybierają postać systemu gier.

Gra organizacyjna (Crosier i Friedberg)

Dla organizacji jako dla systemów, których składnikami są ludzie ogólne zasady współzależności i homeostazy są prawdziwe w ograniczonym tylko zakresie. Systemy takie bowiem utrzymując pewną stałość podlegają zmianom przez adaptację. System taki nie podlega rególe automatycznego mechanizmu przystosowawczego. Pojęcie organizacji jest systemem działań zorganizowanych, konkretnych, tworzących całość społeczną ustrukturalizowaną, koordynującą działania uczestników przez stosunkowo stabilne mechanizmy gier. Mechanizmy regulacji, które same mają charakter gier, podtrzymują strukturę i stabilność stosunków między pozostałymi grami.

Organizacja jako system społeczny- cechuje ją: silniejsze ustrukturalizowanie, istnienie wyraźnych celów, formalizacja gier wokół tych celów, świadomość, przynajmniej ze strony kierowników istnienia tych celów i odpowiedzialności za zabiegi regulacyjne. Organizacja odgrywa rolę mechanizmu ograniczającego i świadomie redukującego możliwości negocjacji między poszczególnymi jej uczestnikami zapewniając w ten sposób ich współpracę niezbędną do osiągnięcia wspólnego celu.

Wg Crosiera i Friedberga organizacja jest światem konfliktu, a jej funkcjonowanie jest rezultatem zderzenia się wielu specyficznych i zróżnicowanych racjonalności stosunkowo swobodnych aktorów wykorzystujących w działaniu źródła władzy jakimi mogą dysponować.

W koncepcji gry organizacyjnej, organizacje traktuje się jako:

1. rezultat współwystępowania zjawisk konfliktu i kooperacji

2. jako systemy działań uczestników zmierzających do zrealizowania własnych celów a jednocześnie celu organizacji (nawet gdy są sprzeczne)

3. jako obszary ograniczeń ale zarazem i pewnej swobody zarówno systemów w stosunku do uczestników i odwrotnie.

4. jako systemy gier

struktura organizacji jest mało przejrzysta, zmienna a jej trwałość i niezniszczalność jest często tylko pozorna.

Geneza organizacji:

- Niesą tworami naturalnymi.

- Niesą automatycznym rezultatem rozwoju ludzkich interakcji.

- Niesą zdeterminowane przez obiektywne struktury problemów do rozwiązania których służą ani niesą ich logiczną konsekwencją

- są każdorazowo szczególnym rozwiązaniem, które autonomiczni aktorzy wymiślili w celu rozwiązania problemów kooperacji

czynniki różnicujące możliwości działania poszczególnych uczestników gry organizacyjnej (wg Koźmińskiego):

1. obiektywne szanse dostępu poszczególnych uczestników organizacji do określonych rodzajów gry

2. motywacje skłaniające ich do uczestnictwa w grze

3. stawki będące przedmiotem gry i ich adekwatność do poszczególnych uczestników

4. cechy osobowości graczy oraz rodzaj wkładu jaki wnoszą oni do organizacji

rola struktur formalnych w grach organizacyjnych:

1. różnicują graczy wyznaczając niektórym z nich uprawnienia decyzyjne i kontrolne oraz dając im możliwości łatwiejszego uzyskiwania i interpretowania informacji

2. formułując wspomniane ograniczenia wyznaczają marginesy swobody, czyli sfery dowolności zachowań

W koncepcji gry organizacyjnej przejmuje się z klasycznej teorii organizacji pojęcie struktury formalnej, lecz akcentuje się dwojaką, dialektycznie sprzeczną funkcję tej struktury organizacyjnej.

Metodologia:

Podstawowym celem badacza systemów organizacyjnych powinno być odkrycie i zidentyfikowanie mechanizmu integracji.

Dwie formy analizy:

1. systemowa

2. strategiczna

czynniki decydujące o wygranej:

1. cechy osobowości

2. kontrolowanie którejś ze stref niepewności

3. wchodzenie w koalicje z innymi członkami organizacji

4. czynniki przypadkowe

strategie graczy:

1. strategie ofensywne- mają na celu maksymalne wykorzystanie szans

2. defensywne- minimalizacja zagrożeń

warunki konieczne do zapewnienia grze charakteru produktywnego:

1. umożliwienie graczom zawierania koalicji

2. włączenie w grę mechanizmu przekazywania i akceptowania wspólnych wartości i niepisanych regół gry przez uczestników

3. posługiwanie się wspólnym językiem

4. pokazanie graczom, że realizowanie interesów w grze jest efektywniejsze niż realizowanie ich w walce

5. wprowadzenie formalnej struktury gry oraz zapewnienie marginesu swobody

6. stosowanie stałych kryteriów oceny graczy

Kultura a organizacje

1. Organizacje jako zjawisko kulturowe- wg niektórych żyjemy w społeczeństwie organizacji. Jak nigdy dotąd determinują one nasze zachowania

Społeczeństwo organizacyjne- jego członkowie znaczną część swojego życia spędza w danej organizacji. Zachowania ludzi na całym świecie upodabniają się. Pewnie normy i wartości mogą łączyć członków podobnych organizacji. Stworzyły one pewien typ kultury, przemysłowy typ kultury. Praca zawodowa wymaga właśnie tego typu norm i wartości. We współczesnym świecie bardzo trudno jest nie należeć do żadnej organizacji.

2. Kontekst kulturowy, w jakim działają organizacje- wpływ kultur narodowych na typy organizacji

Organizacjie na całym świecie różnią się od siebie, bo różne są kultury w których te organizacje powstają. Najbardziej charakterystyczne są organizacje w stanach zjednoczonych i Japonii. W kulturzeprzedsiębiorstw Japonii dostrzec nastawienie na kolektywne działanie- niema w nich miejsca na indywidualizm. Wartości te przejęte zostały w pewnym sensie ze sposobów upraw ryżu jak i po części z kodeksu samurajów. W przedsiębiorstwach amerykańskich z kolei nastawienie jest na indywidualizm. To z kolei jest pozostałością po indywidualnych gospodarstwach rolnych, gdzie farmer sam musiał starać się o dobrobyt i rozwój. Wartości indywidualne w Ameryce są podkreślane już w procesie socjalizacji.

Można oczywiście wyróżnić jeszcze kilka innych modeli organizacji zależnych od kultury kraju w którym organizacje się rozwijają.

3. Kultury i subkultury organizacji- są ta jakby mini społeczeństwa które posiadaja własną kulturę.

Kultura organizacyjna- (Shine) nacisk kładziony jest na funkcje

- wewnętrzne ( to jak organizacja działa)

a. integrująca- kultura jako synteza spójności (wartości, doświadczenia, poczucie współuczestniczenia). Jest to proces naturalny dla tworzących się organizacji. Może mieć jednak również charakter intencjonalny. Działania integrujące nie polegają jedynie na organizowaniu wolnego czasu dla pracowników. Organizacja może też stwarzać wrażenie swojej nieodzowności w życiu pracowników.

b. poznawczo informacyjna- organizacja dostarcza wiedzy o świecie w postaci komentarzy współpracowników.

c. adaptacyjna- kultura organizacji uczy członków jak żyć. Poprzez dostarczanie sposobów zachowania redukuje niepewność członków. Jest to bodźcem dla członków do działania i sprzyja to do ich integracji.

- zewnętrzne- kontakt z otoczeniem. Zależą od:

a. wewnętrznej części organizacji i w jaki sposób przenosi to na zewnątrz

b. wpływu czynników zewnętrznych np. środowisko ekonomiczne, ekologiczne, prwne, normy panujące w danym społeczeństwie. Wpłuw również ma stabilność środowiska.

Struktura kultury organizacyjnej:

Kultury organizacyjne zbudowane są na pewnych podstawowych założeniach:

1. stosunek do otoczenia- może być postrzegany jako wrogi lub przyjazny. Może też być postrzegane jako stymulujące do rozwoju lub nie.

2. natura rzeczywistości- na czym się będziemy opierać przy podejmowaniu decyzji: tradycja, nowatorskość czy inne wartości.

3. przekonania dotyczące natury ludzkiej- teoria x i y- założenie czy człowiek z natury leniwi lub pracowici.

Przejawy kultury:

1. rytuały i ceremonie

2. mity organizacyjne

3. sposoby komunikowania się

4. wartości

Kto może kształtować kulturę organizacji?

Osie podziałów subkulturowych w organizacji:

1. zwierzchnicy i podwładni

2. ludzie pracujący w różnych działach

3. spece od marketingu

4. podziały społeczne i rasowe

5. podziały prestiżowe

6. związki zawodowe

Organizacja jako organizm

Jednostki działają najefektywniej gdy spełnione są ich potrzeby, kiedy są motywowani za pomocą zadań które wykonują.

Teoria motywacji wg Maslowa:

1. potrzeba samorealizacji- skłanianie pracowników do pełnego zaangażowania. Praca staje się głownym sposobem samorealizacji w życiu pracownika.

2. szacunku- tworzenie stanowisk pracy dających możliwości osiągnięć, autonomii, odpowiedzialności i osobistej kontroli. Praca wzmacnia tożsamość pracownika. Sprzężenie zwrotne i uznanie za dobrą pracę np. awanse, nagroda dla pracownika roku

3. potrzeba afiliacji- organizacja pracy umożliwiająca interakcje między kolegami. Urządzenia socjalne i sportowe, imprezy towarzyskie poza pracą organizowanie przez biuro czy fabrykę.

4. potrzeba bezpieczeństwa- programy emerytalne i systemy opieki zdrowotnej. Gwarancja dłuższego zatrudnienia, podkreślenie ważności kariery wewnątrz firmy.

5. potrzeby fizjologiczne- płace, bezpieczne i przyjemne warunki pracy

Ch, Argyris F. Hersberg D. McGregor

Organizacje aletnatywna wobec organizacji biurokratycznych- koncepcja wzbudzania u pracownika odczucia że są bardziej użyteczni i ważniejsi przez przydzielenie im pracy mającej sens oraz dawanie im autonomiczności i odpowiedzialności, okazywanie uznania aby byli zaangażowani w to co robią. Wzbogacanie pracy, bardziej demokratyczny system kierowania- pracownik traktowany jako bardzo cenny zasób.

Organizacjia jako systemy otwarte Ludwik von Bertalanffy:

Organizacje są otwarte na swoje otoczenie i jeśli mają prawo przetrwać to muszą się znajdować w odpowiedniej relacji z tym otoczeniem.

1. kładzie się nacisk na otoczenie w którym istnieją organizacjie

2. organizacje to wzajemnie powiązane podsystemy

3. próba doprowadzenia do zgodności między różnymi systemami oraz zidentyfikowania i wyeliminowania potencjalnych dysfunkcji

pojęcia związane z systemami otwartymi:

homeostaza- odnosi się do samoregulacji i zdolności do utrzymywania stanu stabilności. Procesy homeostazy regulują i kontrolują działanie systemu na podstawie sprzężenia zwrotnego co sprowadza się do tego, że odchylenie od standardu czy normy wywołują działania mające skorygować odchylenie. Organizmy biologiczne usiłują zachować swoją prawidłową formę oraz oróżniać się od otoczenia utrzymując jednocześnie stałą z nim wymianę.

Entropia i ujema entropia- systemy zamknięte odznaczają się entropią pod tym względem, że mają tendencje do stawania się gorszymi i do upadku. Natomiast systemy otwarte usiłują podtrzymać swoje istnienie przez pobieranie energii w celu przezwyciężenia tendencji do entropii- mówi się więc że odznaczają się one ujemną entropią.

Struktura, funkcja, zróżnicowanie i integracja- te wszystkie pojęcia są ze sobą ściśle splecione, nawet życie pojedynczej komórki zależy od złożonej sieci relacji między różnymi funkcjami. Komórka jako system jest systemem funkcjonalnych zależności, którego nie da się sprowadzić do prostej struktury. To samo odnosi się do organizmów bardziej złożonych, w których odzwierciedla się rosnące zróżnicowanie i coraz większa specjalizacja funkcji, które zatem wymagają bardziej złożonych systemów integracji w celu utrzymania systemu jako całości. To samo można znaleźć w organizacji.

Niezbędna różnorodność- zgodnie z tą koncepcją wewnętrzne mechanizmy regulacyjne systemu muszą być tak różnorodne jak otoczenie, z którym próbują sobie radzić.

Ekwifinalność- w systemie otwartym może istnieć wiele różnych dróg pozwalających dotrzeć do stanu finalnego. w systemach bardziej zamkniętych, w których relacje w obrębie systemu są ustalone w znaczeniu strukturalnym i wytwarzają szczególne modele następstwa przyczyn i skutków. W systemach żywych modele organizacji są elastyczne i pozwalają na osiąganie określonych rezultatów przy wychodzeniu z różnych punktów, z wykorzystaniem rozmaitych zasobów na różne sposoby. Struktura systemu w danym czasie jest tylko przejawem czy aspektem bardziej złożonego procesu funkcjonalnego ale nie determinuje tego procesu.

Ewolucja systemu- zdolność systemu do ewolucyjnego rozwoju zależy od tego, czy jest on w stanie przechodzić do bardziej złożonych form zróżnicowania i integracji przy czym większa różnorodność w obrębie systemu ułatwia mu radzenie sobie z zagrożeniami i możliwościami jakie stwarza otoczenie.

Teoria sytuacyjna (przystosowanie się organizacji do otoczenia)

Badania Harvard University: Paul Lawrence, Jay Lorach sformułowali dwie hipotezy:

1. do działania w różnych warunkach rynkowych i technologicznych potrzebne są różnego rodzaju sposoby organizowania

2. organizacje działające w niepewnym i niespokojnym otoczeniu muszą osiągnąć wyższy stopień wewnętrznego zróżnicowania

Badania przeprowadzono w przemyśle sztucznym, w niespokojnym otoczeniu, w przemyśle wytwarzającym kontenery w stałym otoczeniu i w przemyśle spożywczym w umiarkowanym otoczeniu.

Pięć gatunków organizacji wg Henry'ego Mitzberga:

1. biurokracja maszynowa

2. forma zdywizjonalizowana

3. biurokrację profesjonalną- modyfikuje zasady scentralizowanej kontroli w taki sposób aby pozwolić personelowi na większą autonomię. Działanie w stosunkowo stabilnych warunkach i przy stosunkowo skomplikowanych zadaniach. Jest to struktura odpowiednia dla uniwersytetów, szpitali oraz innych profesjonalnych organizacji w których ludzie o najcenniejszych umiejętnościach i uzdolnieniach myszą mieć dużo autonomii i możliwość dowolnego działania aby efektywnie wykonywać swoją pracę. Standaryzacje i integracje osiąga się za pomocą szkolenia zawodowego oraz akceptacji zasadniczych norm działania.

4. struktura prosta- działa najlepiej w niestabilnych warunkach otoczenia. Składa się zazwyczaj z naczelnego kierownika oraz grupy wspierających go pracowników sztabowych i operacyjnych wykonujących podstawową pracę. Organizacja jest nieformalna, elastyczna nadaje się do wprowadzenia szybkich zmian i do dokonywania natychmiastowych manewrów. Brak rozbudowanych struktur, wykonuje się proste zadania. Np. małe prywatne organizacjie, młode i innowacyjne spółki.

5. ad choc-kracja- termin wprowadzony przez Warrena Bennisa. Organizacja działa najlepiej w niestabilnych warunkach otoczenia. Dobrze nadaje się do wykonywania złożonych i niepewnych zadań. Składa się z zespołów projektowych, które zawiązują się aby wykonać jakieś zadanie i rozwiązują się, kiedy zadanie zostanie wykonane. Członkowie tych zespołów przegrupowują się, tworząc inne zespoły poświęcające się pracy nad innymi projektami np. przemysł aeronautyczny, elektroniczny, firmy doradcze, agencje reklamowe. Czerpią z organizacji macierzowych- organizacje o wysokim stopniu zróżnicowania. Systematycznie usiłują łączyć strukturę typu funkcjonalnego lub wydziałowego (tak jak w biurokracjach) ze strukturą projektowo zespołową. Dostarcza sposobów przełamywania barier między specjalnościami oraz umożliwia członkom różnych wyspecjalizowanych komórek funkcjonalnych łączenie swoich kwalifikacji i zdolności w celu zajmowania się wspólnymi problemami. Organizacje mogą tworzyć zespoły projektowe, aby uporały się z projektowaniem i wytwarzaniem jakichś szczególnych produktów, rozwiązały jakiś problem planowania w skali firmy lub aby zajęły się jakimiś doraźnymi sprawani np. zmiana lokalizacji zakładu czy biur.

ad. 1 i 2. Typ organizacji o tendencjach do nieefektywnego działania, chyba że działają w warunkach, w których zadania i otoczenie są proste i stabilne. Mają one mniej lub bardziej scentralizowane systemy kontroli co sprawia że są powolne i nieefektywne w radzeniu sobie ze zmieniającym się otoczeniem. Tego typu organizacja jest odpowiednia dla firm mających jako główny cel produkcję lub efektywność.

Osiem zasad doskonałości wyodrębnionych przez Thomasa Petersa i Roberta Watermana:

1. sprzyjanie działaniu

1. zespoły projektowe zwykle niewielkie, płynne, tworzone ad choc oraz skoncentrowane na problemach, działaniu

2. zasadnicze znaczenie ma porozumiewanie się oraz zaangażowanie w uczenie się i eksperymentowanie

3. do skomplikowanych problemów podchodzi się z gotowością przesuwania zasobów tam, gdzie są potrzebne aby wspierać płynność i działanie ( stopniowo)

2. bliżej klienta- nastawiona na rynek zasada zaangażowania się w świadczenie usług, niezawodność i jakość na podstawie zrozumienia potrzeby „obsługiwania jakiejś niszy rynkowej” oraz zdolności do „przykrawania” produktu czy usługi zgodnie z potrzebami klienta

3. autonomia i duch przedsiębiorczości- zasada opowiadania się za innowacjami, decentralizacją, przekazywaniem władzy i działań na szczebel na którym są one potrzebne. A tak że zdrowa dawka tolerancji wobec niepowodzeń.

4. ludzie jako główny czynnik wydajności- pracownicy to ludzie i główny zasób. Należy im ufać, szanować, inspirować. Jednostki organizacyjne powinny być niewielkie aby można było zachować i rozwijać ważną jakość jaką jest nastawienie na ludzi.

5. przekazywanie tradycji, kierowanie się wartościami- świadomość podzielania wspólnych wartości, poczucia misji i tożsamości. Poeleganie raczej na inspirującym przywództwie niż na biurokratycznej kontroli.

6. trzymanie się swojej dziedziny działalności- zasada budowania na silnych stronach i znajomości własnej niszy rynkowej

7. prosta forma, niewielki personel sztabowy- unikanie zbiurokratyzowania, zaangażowanie głównie w pracę, w dziale projektowania czy produkcji a nie przywiązywaie głównego znaczenia do podwójnej odpowiedzialności uwidocznionej w formalnym schemacie organizacji macierzowej. Stosowanie małych jednostek organizacyjnych,

8. jednoczesna swoboda i restrykcyjność- zasada pozwalająca pogodzić potrzebę ogólnej kontroli ze sprzyjaniem autonomii i przedsiębiorczości.

Stosunki organizacji z otoczeniem (jak osiągnąć dobre dopasowanie między nimi). Aby to osiągnąć, należy odpowiedzieć na serię pytań:

1. jaki charakter ma otoczenie organizacji?

1. Czy jest proste i stabilne?

2. Czy złożone i burzliwe?

3. Czy łatwo jest dostrzec wzajemne powiązania między różnymi elementami tego otoczenia?

4. Jakie zachodzą zmiany pod względem ekonomicznym, technicznym, rynkowym, w dziedzinie stosunków pracy i zjawisk społeczno politycznych?

5. Jakie są szanse rozwoju przeobrażającego całe otoczenie?

6. Czy taki rozwój stworzy nowe możliwości czy zagrozi żywotności dotychczasowych działań?

2. jakiego rodzaju strategie się stosuje?

1. Czy organizacja decyduje się na nieposiadanie strategii i po prostu reaguje na to co przynoszą zmiany?

2. Czy próbuje bronić jakiejś szczególnej niszy?

3. Czy systematycznie analizuje otoczenie aby zidentyfikować nowe zagrożenia i możliwości?

4. Czy organizacja przybiera postawę innowacyjną?

5. Czy w swojej postawie wobec otoczenia kieruje się chęcią konkurencji czy skłonnością do współpracy?

3. jakiego rodzaju techniką (mechaniczną czy niemechaniczną) posługuje się organizacja?

1. Czy procesy wykorzystywane do przekształcenia nakładów w wyniki są standaryzowane i zrutynizowane?

2. Czy stosowana technologia pozwala tworzyś stanowiska pracy o dużym czy małym zakresie odpowiedzialności i autonomii?

4. jakiego rodzaju ludzie są zatrudnieni w organizacji i jaka dominuje w niej kultura czy etos?

1. Jakie nastawienie jest charakterystyczne dla pracowników?

2. Jakie główne wartości i przekonania kształtują wzorce organizacyjnej kultury i subkultury?

5. jaką strukturę ma organizacja i jaka filozofia przeważa u jej managerów?

1. Czy organizacja jest biurokratyczna cz normą są macierzowo- organiczne formy organizacji?

2. Czy w filozofii zarządzania dominuje autorytaryzm czy jest bardziej demokratyczna?

Zadając te pytania opieramy się na koncepcji wg której organizacja składa się ze wzajemnie powiązanych podsystemów:

1. strategicznego

2. technologicznego

3. ludzkiego

4. strukturalnego

5. managerskiego

które to podsystemy muszą być wewnętrznie zgodne i przystosowane do warunków otoczenia.

Trzy przykłady zgodnych relacji między podsystemami:

- Strategia A- oznacza organizację działającą w stabilnym otoczeniu, przyjmującą strategię defensywną w celu ochrony swojej niszy. Organizacja stosuje technologie produkcji masowej, ma strukturę mechanistyczną i jest zarządzana w sposób mechanistyczny. Zatrudnieni w niej ludzie zadowalają się spełnianiem swoich wąsko zdefiniowanych ról, organizacja zaś działa wydajnie i bez kłopotów.

- strategia C.- reprezentuje organizację napotykającą umiarkowane zmiany w swoim otoczeniu. Wydarzenia w dziedzinie technologii następują w regularnym tempie a rynki znajdują się w stanie nieustannych przeobrażeń. Organizacja musi dotrzymywać kroku tym wydarzeniom analizując pojawiające się tendencje, unowocześniając technikę produkcji i tworząc stale modyfikowane produkty. Nie jest to organizacja agresywnie innowacyjna. Jej przewaga konkurencyjna polega na zdolności do wytwarzania lepszego produktu efektywnie z punktu widzenia kosztów. Koncentruje się na projektowaniiu a od swej załogi wymaga elastyczności i zaangażowania.

- strategia B.- organizacja działająca w nadzwyczaj burzliwym otoczeniu. Produdky i technologie stale się zmieniają i często mają bardzo krótki żywot. Firma musi stale poszukiwać nowych pomysłów i nowych okazji. Bardzo ważne są innowacje. Zatrudnia ludzi przygotowanych na całkowite poświęcenie się pracy, którzy są motywowani i zarządzani w sposób organiczny. Organizacja jest zrównoważona wewnętrznie oraz pozostaje w stanie równowagi z otoczeniem.

- strategia D.- jako przykład niezgodności relacji między podsystemami. Ilustruje ona taki układ relacji, w którym strategia, technologia, podejście do organizowania i zarządzania są niezgodne z charakterem otoczenia oraz ogólnym nastawieniem ludzi wewnątrz organizacji. Jest to sytuacja charakterystyczna dla organizacji nadmiernie zbiurokratyzowanej, bardziej skłonnej do bronienia już osiągniętej pozycji niż do poszukiwania nowych możliwości. Jako miejsce pracy bydzi ona frustracje ponieważ zatrudnieni w niej ludzie szukają bardziej otwartych i stwarzających większe wymagania stanowisk pracy niż na to pozwala strategia, technologia, sposób organizacji oraz styl zarządzania.

Organizacja z punktu widzenia ekologii populacji:

Przetrwanie organizacji tak jak organizmów przyrodniczych zależy od ich zdolności do pozyskiwania odpowiedniej ilości zasobów koniecznych do podtrzymania życia. W dążeniu do tego muszą one stawić czoło konkurencji ze strony innych organizacji, a ponieważ zawsze występuje niedobór zasobów to przeżywają tylko okazy najlepiej przystosowane. Zasadniczym czynnikiem decydującym o tym którym organizacjom się powiedzie a które upadną jest otoczenie dobierające najsilniejszych konkurentów przez eliminowanie najsłabszych. Ekologia populacji rozwija się po to, aby przeciwdziałac adaptacyjnemu nastawieniu jakie prezentuje teoria sytuacyjna. Kładzie się nacisk na rzadkość zasobów i na konkurencję będące podstawą doboru, natomiast pomija się fakt, że zasoby mogą występować w obfitości i mogą się same odnawiać i że organizmy nie tylko konkurują ale także współpracują ze sobą. Przyjmuje się, że organizacje żyją w stanie napięcia lub walki ze swoim otoczeniem.

Ekologia organizacji:

Organizacje nie są bytami nieciągłymi, nie istnieją w izolacji ani nie są samowystarczalne. Egzystują raczej jako elementy jakiegoś złożonego ekosystemu. Ewolucja polega na przetrwaniu przystosowujących się a nie na przetrwaniu najlepiej przystosowanych. Organizacje oraz ich otoczenie działają wg pewnego wzorca współtworzenia kiedy to jedne tworzą drugie. Na otoczenie organizacji składają się inne organizacje i są w stanie wpływać na charakter swojego otoczenia. Mogą odgrywać aktywną rolę w kształtowaniu swojej przyszłości kiedy działają w zgodzie z innymi organizacjami. Otoczenie staje się więc zawsze otoczeniem do pewnego stopnia wynegocjowanym, nie zaś niezależną siłą zewnętrzną. Kładzie się nacisk na etykę współdziałania.

ERIC TRIST: opracowanie nowych wzorców relacji między organizacyjnych, które mogą pomóc w kształtowaniu przyszłości w sposób sprzyjający działaniu. Relacje pojawiają się jako naturalna reakcja na złożoność i burzliwy charakter otoczenia. Trist jest przekonany, że zagrożeniem dla ekologii organizacji są bardzo indywidualistyczne kierunki działania.

MOCNE STRONY METAFORY „ORGANIZMOWEJ”:

1. kładzie się nacisk na zrozumienie stosunków między organizacjami a ich otoczeniem. Organizacje są systemami otwartymi, elastycznymi.

2. zarządzanie organizacjami można ulepszyć przez stałe zwracanie uwagi na potrzeby, które muszą być zaspokojone jeśli organizacja ma przetrwać. Przetrwanie jako zasadniczy cel i pierwszoplanowe zadanie stojące przed każdą organizacją.

3. wyodrębniając różne gatunki organizacji jesteśmy wyczuleni na fakt, iż w trakcie organizowania mamy zawsze różne możliwości. Kładzie się nacisk na możliwości wyboru oraz efektywność jaka zależy od tego wyboru.

4. Zwraca się szczególną uwagę na zalety organicznych form organizacji w procesie innowacji. Priorytet innowacyjności, elastyczności, dynamizmu i nastawienia na projektowanie macierzowych lub organicznych form organizacji nad ujęciem mechanistyczno-biurokracyjnym.

5. Istotny wkład w rozwój teorii i praktyki doskonalenia organizacji, zwłaszcza dzięki zastosowaniu teorii sytuacyjnej. Ogromny wpływ na teorię i praktykę strategii firm, która to koncentruje się na osiąganiu odpowiedniego stanu dopasowania między organizacją a otoczeniem.

6. Zwrócenie szczególnej uwagi na ekologię i relację międzyorganizacyjne.

OGRANICZENIA METAFORY ORGANICZNEJ:

1. Metafora prowadzi do zbyt konkretnego traktowania organizacji i ich otoczenia. Organizacje bowiem są wytworami wizji, idei, norm i przekonań toteż ich kształt i struktura są o wiele bardziej kruche i niepewne niż materialna struktura organizmu.

2. Powoduje przyjęcie „jedności funkcjonalnej”. Stanowi to częściej wyjątek niż normę, zazwyczaj różne elementy organizacji są w stanie żyć odrębnie i często tak właśnie jest.

3. Niebezpieczeństwo że metafora stanie się ideologią.

Władza i polityka w organizacji

Formy rządzenia w organizacji:

1. Autokracja- rządy absolutne sprawowane przez jednostkę bądź przez grupę. Jest to władza apodyktyczna i scentralizowana. Przykładem takiej firmy może być firma ford zarządzana najpierw przez założyciela a później przez jego syna.

2. Biurokracja- dominujący we współczesnym świecie sposób sprawowania władzy. Opiera się on na prawie, abstrakcyjnych regułach. Władza biurokratów jest legitymizowana przez podwładnych podwładnych tyle, o ile przestrzegają oni przepisów.

3. Technokracja- władza z wykorzystaniem wiedzy i umiejętności ekspertów. Władza legitymizowana kompetencjami kompetencjami umiejętnościami.

4. Współzażądzanie i współdecydowanie- odnosi się do szczególnego przypadku gdzie stronamy podejmujące decyzje są w konflikcie interesów- np. gdy współdecydują zarówno szeregowi pracownicy jak i dyrektorzy.

1. Mikrokorporacjonizm - współdecydowanie na szczeblu przedsiębiorstwa

2. Mezokorporacjonizm- dogadują się związki pracodawców ze związkami zawodowymi np. określonej gałęzi przemysłu.

3. Makrokorporacjonizm- współdecydowanie odbywa się na poziomie państwowym. W Polsce jest to tzw komisja trójstronna.

Rozwiązania takie służą rozwiązywaniu konfliktów między pracownikami a pracodawcami. W organizacji pełni to też funkcję motywacyjną. Daje pracownikom poczucie współuczestniczenia w procesie decyzyjnym.

Rozwiązanie takie posiada wiele zalet. Negocjacje organizowane są z konkretnymi przedstawicielami pracowników, pracowników, w określonych warunkach. Przedstawiciele pracowników uzyskują nieco inną perspektywę na dane sprawy. Sytuacja taka sprzyja osiąganiu kompromisów.

5. Demokracja przedstawicielska

Jedna forma sprawowania władzy nie wyklucza stosowania innej. Może być taka sytuacja, że jedna część organizacji rządzona jest w jeden a druga w inny sposób.

W organizacji pracownicy mają różne cele. Mają oni zadania związane z funkcjonowaniem organizacji, mają własne ambicje a tak że cele związane z życiem prywatnym i rodzinnym.

Rodzaje konfliktów w organizacji:

1. Konflikt celów organizacji i celów pracowników

2. Konflikty interpersonalne

3. Konflikty z historii, o których wiadomo że są, ale niewiadomo dla czego

4. Konflikty ról i pozycji wynikające z krzyżowania się kompetencji

5. Konflikty różnych działów, z których każdy realizuje swoje cele co już może rodzić nieporozumienia

6. Konflikt związany z podziałem władzy. Może ona być nierówno rozdzielona a może tak że wynikać z konfliktu ideologicznego między rządzącymi i rządzonymi.

W polityce organizacyjnej ważną rolę odgrywają grupy składające się często z osób zajmujących różne pozycje tzw. kliki. Powstają one dla ochrony własnych interesów. Członkowie klik sądzą, że członkostwo w tej klice pozwoli lub ułatwi osiągnięcie własnych celów. Często klika pracuje na swojego przedstawiciela, który po osiągnięciu np. konkretnego stanowiska „wyciągnie” pozostałych. Kliki są niewielkimi grupami, posiadają stosunkowo niewielką siłę przebicia w organizacji, dla tego zawiązują koalicje.

Konflikty interesów rozwiązywane są dzięki władzy, która decyduje które potrzeby realizowane będą w pierwszej kolejności. Władza daje też możliwość wymuszania określonych zachowań na innych.

Władza jako wymiana (Giddens, Habermas, Blau, Crosier i Friedberg)- jest cechą relacji. Władza w tym ujęciu nie jest żadnym zasobem ani cechą osobową. Jest procesem negocjacji w którym biorą udział przynajmniej dwie osoby.

Charakteryzuję ją:

- Celowość

- Wzajemność i nieróenoważność- w stosunku władzy zawsze dochodzi do wymiany. Jednostka, która niema nic do zaoferowania traktowana jest jak rzecz. Wymiana w stosunku władzy jest zawsze korzystniejsza dla jednej ze stron a różnica w zyskach jest zawsze wyikiem zróżnicowania sytuacji każdej ze stron.

- Są nieprzechodnie- jeśli osoba A ma władzę nad B a nad

C to nie znaczy że A ma władzę nad C

Możliwość działania jest głównym przedmiotem wymiany.

Źródła władzy wg Crosiera i Friedmana:

1. niepewności organizacyjne wynikające z problemów

2. umiejętności i kompetencje

3. kontrolowanie otoczenia

4. kontrolowanie sposobu zorganizowania

5. możliwość operowania przepisami

Źródła władzy wg Morgana:

1. Formalne uprawnienia władcze- uzyskuje się przez przestrzeganie przepisów i regół. Władza ta, legimityzowana jest racjonalno- prawnie. Władzę może posiadać ktoś kto spełnia warunki zawarte w przepisach. Pracownicy również mogą posiadać władzę określoną w przepisach.

2. kontrola nad rzadkimi zasobami (umiejętności, wiedza, informacja, wiedza, kontakty itp.). dobra takie muszą być komuś potrzebne i musi występować ich niedobór.

Kontrola dyskrecjonalna- większość zasobów jest zaangażowana, dla tego wystarczy kontrolować tylko część, wystarczającą do uzyskania władzy. Kontrolując takie źródło można uzyskać władzę lub się odniej uniezależnić.

1

---