KONCEPCJE ZARZĄDZANIA

Zebrał i opracował: dr Bogusław Gulski

1. ZARZĄDZANIE to pojęcie, które nie jest interpretowane w powszechnie akceptowany sposób, dlatego należy omówić najczęściej przypisywane mu znaczenia. W najprostszym ujęciu proces zarządzania można przedstawić tak jak na poniższym rysunku.

Rys. nr 1. Model procesu zarządzania.

A - polecenie określonego zachowania się wydane przez organ zarządzający,

B - informacja zwrotna o stopniu realizacji polecenia, ewentualnych przeszkodach, które pojawiły się w trakcie realizacji zadania,

C - polecenie korygujące wydane w celu spowodowania realizacji zadania, pomimo zmienionych warunków. W bardziej rozwiniętej postaci zarządzanie w organizacjach można przedstawić w sposób pokazany na rys. nr 2.

Na rysunku nr 1, organem zarządzającym jest osoba uprawniona, na mocy uregulowań obowiązujących w organizacji, do wydawania poleceń określonego sposobu zachowania się (działania lub wstrzymania się od działania). Zwykle określa się go mianem przełożony. Organ zarządzany to również osoba, ale zobowiązana do zachowania zgodnego z poleceniem organu zarządzającego. Jest to podwładny. Podstawowe relacje zachodzące pomiędzy tymi organami, ujęte na rysunku nr 1 t

Rys. nr 2. Zarządzanie w organizacjach Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa, 1996 r., str. 37.

Zarządzanie interpretowane w sposób przedstawiony na powyższym rysunku jest skutkiem tzw. tradycyjnego podejścia do zarządzania. Zgodnie z istotą tego podejścia zarządzanie można zinterpretować następująco: zarządzanie to zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie), skierowany na zasoby organizacji (ludzkie, informacyjne, finansowe i materialne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób skuteczny i sprawny. Dla tak rozumianego zarządzania niezwykle istotne są tzw. funkcje zarządzania (planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie). Poniżej scharakteryzowano te funkcje.

1. Planowanie i ustalanie celów oraz tworzenie planów i programów: planowanie jest wszechstronnym procesem, w którym kierownicy formułują cele organizacji i sporządzają plany ich osiągnięcia. Proces planowania jest ważny bowiem ustalone w ten sposób cele ograniczają zasięg funkcjonowania organizacji i jej planów.

Dla planowania najważniejsze są następujące zasady:

**cele wyznaczają zadania wzmacniające zdolność organizacji do przetrwania i nadające kierunek działaniom kierownictwa i pracowników,

**plany strategiczne i operacyjne wyznaczają ścieżki osiągania misji i celów organizacji.

2. Organizowanie: podział pracy w ramach strukturalnych - organizowanie jest procesem, poprzez który praca w danej organizacji dzielona jest na poszczególne zadania i grupy zadań powiązanych ze sobą. Tworzenie rzeczywistych struktur organizacyjnych

Zasady ważne dla organizowania to:

**kierownicy grupują podobne do siebie zadania w jednostkach organizacyjnych, posługując się rozmaitymi modelami struktur organizacyjnych,

**uprawnienia do wykonywania zadań rozłożone są od góry do dołu organizacji, wzdłuż więzi służbowej,

**większość dużych organizacji rozszerza uprawnienia na sztaby wspomagające i doradcze.

3. Kierowanie: komunikowanie, motywowanie i przywództwo - kierowanie jest funkcją wymagającą najwięcej umiejętności interpersonalnych. Struktury organizacyjne obsadzone ludźmi oraz ustalone plany pozostają w bezruchu. Są ożywiane poprzez siłę komunikowania, motywowania i przywództwa czyli zdolności konieczne do wyzwolenia tkwiącej w organizacji energii i wyzwolenia umiejętności.

Wykonywanie funkcji kierowania musi być zgodne z następującymi zasadami:

**kierowanie jest funkcją wyzwalającą energię w organizacji, wymagającą licznych umiejętności interpersonalnych,

**menedżerowie powinni być wyczuleni na wewnętrzne potrzeby i osobiste cele pracowników,

**motywowanie oznacza stosowanie narzędzi dzięki którym każdy pracownik dąży do osiągnięcia i osiąga cele przyczyniające się do spełnienia jego osobistych potrzeb,

**kierownicze przywództwo jest wynikiem połączenia wrodzonego talentu z wyuczonymi umiejętnościami, pomocnymi w uzasadnionym korzystaniu z władzy nad innymi, w dążeniu do osiągnięcia celów organizacji.

4. Kontrolowanie: obserwowanie postępów i sprawowanie kontroli; Kontrolowanie jest funkcją zamykającą cykl zarządzania. Jest mechanizmem sterującym, łączącym wszystkie wymienione funkcje. Poprzez kontrolowanie wyznacza się normy i w stosunku do nich mierzy się realizację i postępy.

Funkcja kontrolowania powinna być wykonywana w zgodzie z poniższymi zasadami:

**kontrolowanie jest systematycznym wysiłkiem podjętym dla określenia norm działań, porównania ich z osiągniętym wynikami oraz podejmowania - w razie konieczności - działań korygujących,

**selektywna kontrola w punktach najważniejszych dla sukcesu przedsięwzięcia jest najbardziej efektywną formą kontroli.

Współczesne organizacje funkcjonują w otoczeniu, które jest coraz bardziej zaburzone, mniej przewidywalne. Zarządzanie organizacjami funkcjonującymi w takim właśnie otoczeniu wymaga już nie tylko zarządzania zasobami ale również odpowiedniego podejścia do radzenia sobie ze zjawiskami występującymi w otoczeniu. W literaturze przedmiotu pojawiły się już opisy cech nowego podejścia do zarządzania, które jest wyrazem doceniania znaczenia otoczenia dla sprawnego i pomyślnego funkcjonowania organizacji. Zgodnie z tym podejściem, zarządzanie to zespół czynności, zarówno technologicznych jak i organizacyjnych, skoncentrowanych na dokonywaniu wyborów alternatywnych możliwości zaangażowania czynników produkcji, proaktywnego oceniania i selekcji najlepszych okazji strategicznych2. Ten sposób rozumienia zarządzania można przedstawić graficznie w poniższy sposób

Współczesne podejście do zarządzania

Okazja strategiczna- zdarzenie mające skutki o charakterze gospodarczym, które może przyczynić się do efektów osiąganych przez organizację.

Opisane podejścia do zarządzania należy potraktować jako podejścia komplementarne, uzupełniające się, a nie jako podejścia alternatywne. W zależności od szczebla zarządzania na którym pracuje kierownik może jednak dominować jedno z nich - wyższe szczeble powinny skupiać się na podejściu współczesnym, niższe - na tradycyjnym.

Zarządzanie może być również zdefiniowane przez pryzmat czynności, które powinien realizować kierownik. Uczynił tak K. Obłój stwierdzając3:

Proces zarządzania to w praktyce zredukowanie różnorodności zachowań pracowników i działań firmy.

Zarządzanie polega na tworzeniu strategii, która definiuje, co powinna robić firma, a czego robić nie powinna nigdy i za żadne pieniądze.

Zarządzanie oznacza formowanie struktury, która definiuje zadania i odpowiedzialność ludzi. Wreszcie zarządzanie oznacza budowanie kultury organizacyjnej, która w niewidzialny sposób oplata ludzi nitkami norm, tabu, nakazów i zakazów, stanowiąc najskuteczniejszy i ostateczny mechanizm manipulacji pracownikami.

W trakcie zarządzania, uwaga kierowników powinna być skierowana na różne, ważne dla powodzenia organizacji obszary. Zapoznanie się z tymi obszarami uświadamia, jak złożonym jest zarządzanie we współczesnej organizacji. Ważniejsze obszary zarządzania organizacją to:

Zarządzanie celami organizacji - tworzenie celów dla poszczególnych części, które pozwolą osiągnąć cele całej organizacji,

Zarządzanie organizacyjną efektywnością :

**zbieranie informacji na temat oceny produktów przez klientów,

**ocena rzeczywistego funkcjonowania organizacji zgodnie z podstawowymi, konsekwentnie stosowanymi kryteriami oceny,

**przekazywanie informacji zwrotnych o ocenie osiąganych wyników do odpowiednich części

organizacji,

**podejmowanie działań korygujących,

**ewentualnie - zmiana celów organizacji pozwalająca na adaptację do warunków otoczenia.

Zarządzanie zasobami organizacji - odpowiednia alokacja pracowników, wyposażenia, środków finansowych w postaci budżetów.

Zarządzanie na styku pomiędzy częściami organizacji - podejmowanie działań w odniesieniu do tych zadań czy przedsięwzięć, które nie zostały jednoznacznie przekazane kierownikom niższych szczebli, np. Rozwiązywanie problemów międzydziałowych, zapewnienie odpowiedniego wsparcia dla wspólnych działań.

Zarządzanie przedsiębiorstwem, niezależnie od tego czy funkcjonuje ono w obszarze najbardziej zaawansowanych technologii, czy jest ono niewielkim zakładem usługowym, powinno uwzględniać podstawowe klasyczne zasady biznesu. K Obłój formułuje te zasady w sposób następujący:

1. Jasne zdefiniowanie biznesu oraz koncentracja na swoich kluczowych odbiorcach, produktach i konkurentach. Możliwe sposoby definiowania biznesu w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo to:

definiowanie klientów poprzez pryzmat produktów,

definiowanie poprzez potrzeby klientów,

definiowanie w kategoriach kluczowych kompetencji polegających głównie na rozwiązywaniu problemów.

2. Kontrola kosztów i dodatnie przepływy finansowe, przy czym:

błędem w zarządzaniu jest brak kontroli kosztów, a nie sam poziom kosztów,

przedsiębiorstwo musi przynosić zyski i w dłuższym okresie mieć zrównoważony cash flow.

3. Wykorzystywanie potencjału pracowników. Należy pamiętać, że:

krzywa rozkładu normalnego wskazuje jakimi pracownikami można dysponować; zwykle są to przeciętni pracownicy,

przedsiębiorstwo musi realizować nadzwyczajne rezultaty przy wykorzystaniu przeciętnych pracowników,

niezbędna jest partycypacja w zarządzaniu: właściwy sposób traktowania pracowników, klimat motywacji, zaangażowania, dobra organizacja pracy.

ISTOTA ZARZĄDZANIA

Powszechność zarządzani a - jest stosowane w odniesieniu do ludzi, przedmiotów, umiejętności decydowania, planowania, organizowania, możliwości wywierania wpływu na innych, wprowadzania innowacji, osiągania równowagi.

A/ Podstawowe ujęcia terminu zarządzanie:

podejście instytucjonalne - uwzględnia wszelkie stanowiska w organizacji, którym powierzono uprawnienia do wydawania poleceń, tzn. te, które realizują zadania kierownicze.

podejście funkcjonalne - zarządzanie oznacza prowadzenie działań służących kierowaniu procesem pracy/ funkcjonowania organizacji, które obejmuje czynności planowania, organizowania, kontroli itd., tzn. zbiór zadań (funkcji zarządzania), jakie muszą być zrealizowane dla osiągnięcia celu. Funkcje zarządzania są komplementarne w stosunku do funkcji

przedsiębiorstwa , jak zakup, produkcja, sprzedaż (funkcje rzeczowe).

Zatem: zarządzanie jest kompleksową działalnością zespalającą, która ujmuje w sieć zależności procesy pracy i sprawczo wnika w całość funkcji rzeczowych.

Funkcjonalna koncepcja zarządzania postrzega zarządzanie jako specyficzną funkcję sprawczą, która kieruje użyciem zasobów i koordynowaniem funkcji rzeczowych.

B/ Zarządzanie w szerokim i/lub wąskim zakresie

Szeroki zakres zarządzania odpowiada ujęciu systemowemu, obejmującemu takie determinanty, jak: celowość, strukturę, instrumenty.

Wąski zakres dotyczy zarządzania pojmowanego jako działalność kierownicza, polegającą na podejmowaniu decyzji, przewodzeniu zespołowi, sterowaniu procesami, zasobami, informacjami.

C/ Kompleksowa interpretacja pojęcia „zarządzanie”

Interpretację terminu zarządzanie można ująć następująco:

1)jest to proces będący postępowaniem normującym i dyspozycyjnym, który ma powodować osiągnięcie założonych celów przez podmiot gospodarczy (instytucję) i jego podsystemy;

2)proces ten zachodzi w układzie uzależnienia organizacyjnego (jako relacji nadrzędności - podporządkowania) kierownictwa i wykonawstwa oraz jest zdeterminowany przez spełnienie następujących funkcji: decydowania, identyfikacji, planowania, organizacji, motywacji, kontroli;

3)funkcje zarządzania są uporządkowane i zintegrowane w formach organizacyjnych, do których należą:

systemy decyzyjne zarządzania: zarządzanie strategiczne, zarządzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie marketingowe, zarządzanie finansami, zarządzanie operacyjne i in.,

systemy funkcjonalne - procedury i procesy ukierunkowane na realizację prac administracyjnych, ekonomiczno-zarządczych, badawczych i in. w poszczególnych dziedzinach działalności firmy,

systemy techniczne procesu zarządzania (systemy łączności, komputerowe systemy obliczeniowe, monitoring),

układy zintegrowane;

4)funkcje zarządzania są spełniane przy wykorzystani określonych instrumentów np. ekonomiczno - finansowych, prawnych, motywacyjnych, przez techniki negocjacji, metody rachunkowe i in.

Kluczowe znaczenie dla powyższej interpretacji ma zes pół f unkcj i zar ządzani a - są one działaniami (procesami cząstkowymi), polegającymi przede wszystkim na:

uzyskiwaniu informacji o stanie i zmianach organizacyjno-technicznych, produkcyjnych, ekonomicznych, społecznych podmiotu gospodarczego i jego jednostek organizacyjnych,

podejmowaniu decyzji,

kształtowaniu zachowań ludzkich oraz oddziaływaniu na sferę materialną podmiotu gospodarczego oraz otoczenia.

D/ Podstawowe sposoby rozumienia terminu „zarządzanie”:

funkcjonalny - sprowadzający się do realizacji funkcji zarządzania,

procesowy - proces postępowania normującego i dyspozycyjnego, który ma powodować osiąganie celów,

instrumentalny - to wszelkiego rodzaju instrumenty sprawcze osiągania celów (metody, instrumenty prawne dla realizacji funkcji zarządzania itp.),

instytucjonalny - to system stanowisk powołanych do realizacji celów.

KONCEPCJE ZARZĄDZANIA

Tradycyjnie zarządzane przedsiębiorstwa ulegają współcześnie szybkiej dewaluacji → konieczność przejścia do przestrzeni przedsiębiorstw nowej generacji, które wymagają zupełnie innych metod zarządzania; najnowsze koncepcje i modele zarządzania umożliwiają przedsiębiorstwom uzyskanie (niejako „na wejściu") przewagi konkurencyjnej.

Każda koncepcja zarządzania wraz z jej rozwinięciem (K+M+T) tworzy całość, którą można

nazwać pomysłem (receptą, sposobem) na zarządzanie , w którego strukturze, w układzie pionowym można wyróżnić trzy poziomy.

I	Poziom koncepcji (idea, ogólne zasady, pomysł)
II	Poziom metody ogólnej (metodyki) - doprecyzowanie koncepcji
III	Poziom metod szczegółowych, technik, narzędzi

Pionowa strukturyzacja pomysłu na zarządzanie.

Strukturalizacja koncepcji, modeli i metod zarządzania

Struktura pomysłu na zarządzanie może zmieniać się w czasie.

zwykle w początkowym okresie istnienia pomysłu na zarządzanie, może występować słabość lub wręcz brak metod i technik - występuje dominacja koncepcji zarządzania (A),

wskutek rozwoju metody ogólnej, metod i technik szczegółowych układ staje się bardziej zrównoważony (B),

w fazie zaawansowanego rozwoju pomysłu na zarządzanie następuje dominacja metod i technik nad koncepcją (C).

Typowe struktury pomysłów na zarządzanie (możliwe dysproporcje pomiędzy poszczególnymi składnikami) Koncepcje zarządzani a są elementem triady: koncepcje, modele, metody zarządzania;

koncepcje zarządzania mają najwyższy poziom uogólnienia (poziom wytycznych, zaleceń, pomysłów)

niżej plasują się bardziej znane i częściowo zoperacjonalizowane modele zarządzania (powinny być już stworzone organizacyjne warunki)

metody zarządzania mają najwyższy stopień konkretyzacji

Granice pomiędzy koncepcjami, modelami i metodami zarządzania są nieostre;

koncepcje, mające teoretyczny wymiar, w wyniku chociażby częściowej operacjonalizacji, przechodzą do grupy model i zarządzania, (koncepcje wyposażone w zalecenia model)

modele znajdując stopniowo coraz większe zastosowanie w praktyce życia gospodarczego ulegają przeobrażeniu w met ody zarządzania; (modele wyposażone w procedury metoda)

metody, po wyeksploatowaniu, tracą praktyczne znaczenie, ulegają szybkiej dewaluacji, nabierając wymiaru historycznego (stosunkowo łatwo eksploatują swój potencjał)

Możliwe jest zjawisko takie, że metody, techniki czy narzędzia zaczynają funkcjonować „własnym życiem”, niezależnie od koncepcji, przestają służyć koncepcji - nie jest to zjawisko pożądane.

Występują sytuacje takie, że pojawia się koncepcja, która nie uruchamia mechanizmu rozwoju metod i technik - koncepcja pozostaje tylko koncepcją o znaczeniu historycznym.

W wyniku zastosowania nowych koncepcji, metod i technik zarządzania, może niekiedy dojść do znacznej modyfikacji samej funkcji zarządzania, co może spowodować domysły, że powstała nowa funkcja, co nie oznacza, że koncepcje przeistaczają się w funkcje.

Koncepcja realizacji procesu zarządzania (w skrócie koncepcja zarządzania) jedną z podstaw systemów zarządzania organizacjami → system zarządzania organizacją jest pochodną koncepcji zarządzania.

Wśród elementów konstruowanej koncepcji zarządzania (w systemie zarządzania) ważną rolę odgrywają: instrumenty, reguły i procedury zarządzania (konceptualne elementy systemu zarządzania), spośród których kluczowe znaczenie dla kształtu koncepcji zarządzania mają instrumenty kierowniczych oddziaływań na organizacyjne zachowania uczestników organizacji (zarządzanie polega na redukcji różnorodności organizacyjnych zachowań do zachowań pożądanych). A. K. Koźmiński, jako kryterium systematyzacji koncepcji i typów systemów zarządzania przyjmuje dominujące , kluczowe czy dominujące „narzędzia zarządzania ”.

Różne koncepcje zarządzania mogą jednocześnie występować w przedsiębiorstwie jednak zwykle jedna z nich dominuje nad innymi - koncepcje te mogą być komplementarne lub konkurencyjne wobec siebie.

Na koncepcję zarządzania składa się:

1. zestaw instrumentów, reguł i procedur zarządczych, czyli to co w istocie składa się na software koncepcji i systemu zarządzania,

2. dopasowane do nich systemy informacyjne, kadrowe, i inne tzn. hardware koncepcji zarządzania.

System zarządzania może być potraktowany jako wytwór koncepcji zarządzania.

Zjawiska występujące w otoczeniu wywierają wpływ na koncepcję zarządzania i system zarządzania organizacją → organizacja powinna mieć zdolność do zmian koncepcji i systemu zarządzania. Powinna się brać ze zdolności identyfikacji zmian i umiejętności dostrzeżenia jak te zmiany wpływają na działanie organizacji.

Dokonanie ostrego rozróżnienia pomiędzy koncepcjami, modelami i instrumentami konkurowania jest trudne.

Koncepcje, mając charakter teoretyczny i abstrakcyjny, są trudne do bezpośredniego zaobserwowania;

W wyniku konkretyzacji i uszczegółowienia stają się podstawą do utworzenia modelu zarządzania;

Dalsze uszczegółowianie powoduje, że znajdują wyraz w instrumentach zarządzania.

Tworzenie koncepcji zrządzania

Jest to proces jednokierunkowy: „z góry do dołu" tj. od teorii do praktyki, dominuje dedukcyjne podejście badawcze ; najpierw buduje się teoretyczne koncepcje zarządzania, które z kolei są weryfikowane przez praktykę gospodarczą. podejście nieprzydatne!!

Klasyczne, taylorowskie, indukcyjne podejście: od praktyki do teorii, (od cząstkowych innowacyjnych rozwiązań na poziomie wytwórczym do uogólnień na poziomie przedsiębiorstwa), straciło rację bytu ponieważ:

przedsiębiorstwo jest złożonym obiektem ekonomicznym, organizacyjnym, społecznym, zarządczym, finansowym, co uniemożliwia efektywne przenoszenie rozwiązań cząstkowych z poziomu operacyjnego na poziom strategiczny,

zbyt duża fluktuacja otoczenia organizacji gospodarczej.

Zdaniem L. Krzyżanowskiego, budowanie koncepcji zarządzania powinno przebiegać następująco:

skomponowanie spójnego, w miarę możliwości, zestawu instrumentów oddziaływania na organizacyjne zachowania kierowanych,

ustalenie reguł kształtowania rozwiązań strukturalnych,

określenia procedur dotyczących technologii oddziaływań tzn. sposobów stosowania tych instrumentów.

Najnowsze koncepcje zarządzania: organizacja fraktalna, wirtualna, samorekonstruująca się konstruowane są w sposób dedukcyjny dla potrzeb globalnego zarządzania przedsiębiorstwem należy uniknąć:

a)rozwiązań cząstkowych,

b)usprawnień tylko niektórych domen czy funkcji przedsiębiorstwa.

Podstawowym kryterium projektowania i wdrażania nowoczesnych koncepcji i modeli zarządzania jest uzyskanie efektu synergii we wszystkich obszarach funkcjonowania organizacji gospodarczej. Oznacza to zarazem wysoką praco- i kosztochłonność wdrażania nowoczesnych koncepcji, modeli i metod zarządzania, których cykl efektywnego życia staje się również coraz krótszy.

Uogólniając: współczesne przedsiębiorstwa są skazane na ciągłe uczeni e się totalnych (kompleks owych) koncepcji, modeli i metod zarządzania. (Trzeba mieć świadomość jakie koncepcje są na rynku i w jakich warunkach mogą być stosowane)

KLASYFIKACJA KONCEPCJI ZARZĄDZANIA

1.Koncepcje podmiotowe

**podejście psychologiczne

**Human Relations

2.Integratywne koncepcje zarządzania

**Koncepcja zarządzania administracyjnego

**teoria gry organizacyjnej - w jaki sposób kształtowane są relacje uczestników org, relacje władzy, negocjacje

**podejście sytuacyjne

**podejście systemowe - org jako system, w którym występują związki między składnikami org

3.Współczesne koncepcje zarządzania

**orientacja na klienta

** na jakość

**na innowacje i know-how

**na wynik finansowy

**na wartość przedsiębiorstwa

**na wiedzę

**na człowieka

**podejście zasobowe

4.Koncepcje:

**organizacja ucząca się

**org inteligentna

**org wirtualna - stworzona dla jednego konkretnego przedsiębiortswa

**org sieciowa - cechy trwałości org wirtualnej

5.Paradygmaty - ogólna zasada, reguła, którą posługujemy się przy określaniu sposobu działania

**procesowość - zaleca aby na org patrzeć poprzez pryzmat procesów a potem na struktury w jakich te procesy są wykonywane

**elastyczność - współczesne org powinny być elastyczne

**zmiana - org mają się zmieniać, dostosowywać się do warunków w jakich mają funkcjonować

KLASYCZNA KONCEPCJA ZARZĄDZANIA

Rozwój zachodnich obszarów USA wymagał rozwinięcia technik zarządzania, które zintegrowałyby technologię, materiały i pracę ludzi w sposób produktywny i wydajny, co doprowadziło do powstania w USA klasycznej koncepcji zarządzania.

Rozważana jest w dwóch płaszczyznach, zależnie od problemów i ich rozwiązań:

**naukowe zarządzanie, stworzyli inżynierowie i menedżerowie, skupiło się na problemach zarządzania pracowni­kami, organizacją pracy w produkcji, zasileniami w materiały, sprzedażą produktów.

**administracja, wywodząca się z europejskich i amerykańskich uniwersytetów oraz od praktyków menedżerów, która dotyczyła istoty zarządzania organizacją jako całością.

Naukowe zarządzanie

**Do założycieli zalicza się Fredericka W. Taylora, Franka i Lilian Gilbrethów, Henry'ego Gantta i Harringtona Emersona.

**Podejście do zarządzania zajmujące się poprawą wyników osiąganych przez poszczególnych robotników.

Taylor sformułował podstawowe idee składające się na to, co nazwano naukowym zarządzaniem; sfor­mułował zasady, które uważał za kluczowe dla kierownictwa:

**Określenie jednej, najlepszej metody - kierownicy powinni obserwować i analizować pracę swoich podwładnych w celu odkrycia najlepszej metody efektywnego wykonywania pracy.

**Naukowa selekcja pracowników - konieczne jest dopasowanie fizycz­nych możliwości zatrudnionego do rodzaju pracy, którą wykonuje; najważniejszymi cechami dobrego pracownika są: odporność na zmęczenie, silne mięśnie oraz wysokie możliwości produkcyjne. Sfera emocjonalna została całkowicie pominięta.

**Motywacja finansowa - ważnym elementem poprawiającym efek­tywność pracy podwładnego jest jego motywacja; system płacy mający motywować pracownika do jak najwydajniejszej to system akordowy - założeniem było płacenie nie za godziny przepracowane na stanowisku, lecz za liczbę wyprodukowanych przez pracownika części czy innych elementów.

**Funkcja majstra - odpowiedzialność powinna zostać podzielona pomiędzy kierowników i pracowników. Odmienni kierownicy powinni być odpowiedzialni za np. planowanie, kierowanie i ocenianie procesu pracy, natomiast pracownicy powinny brać odpowiedzialność za powierzone im przez kierowników (majstrów) zadania.

W praktyce koncepcje Taylora przyniosły wiele sukcesów w sferze zwiększenia produkcji przedsiębiorstw oraz płac pracowników w tych firmach.

Ale, metody stosowane przez Taylora spotkały się z silnym oporem robotników i związków zawo­dowych, obawa, że zwiększone wymagania fizyczne stawiane pracownikom mogą opóźnić proces wprowadzania nowych technologii do fabryk.

Henry L. Gantt - Jeden ze spadkobierców teorii Taylora.

Koncentracja na mobilizowaniu pracowników do lepszej i wydajniejszej pracy: system motywacyjny stworzony przez Taylora nie jest doskonały i może zostać znacznie ulepszony. Efekt prac Gantta: system płacy nazywany „bonus + pensja". którego charakterystyczną cechą było ustanowienie minimalnego limitu produkcji. Jeśli:

**robotnik przekroczył ten limit, otrzymywał oprócz pensji dziennej dodatek finansowy,

**normy nie przekroczył, otrzymywał jedynie dzienną pensję.

Dodatkową zmianą było wypłacanie bonusów majstrom, których podwładni przekroczyli ustalony limit produkcji; skutek - również kierownictwo najniższego szczebla zostało włączone w czynne ustalanie poziomu dziennej produkcji.

Drugie znane osiągnięcie Gantta - wprowadzenie wykresów pokazujących w przystępny (graficzny) sposób osiągnięte wyniki przedsiębiorstwa, poszczególnych zespołów, poziom wykorzystania maszyn czy technologii.

Lillian i Frank Gilbreth

Wcześni naśladowcy Taylora.

Skupili się nad poprawianiem i usprawnianiem pracy wykonywanej przez robotników, nie poprzez selekcję i wybór silnych i niezmordowanych pracowników, lecz przez eliminację zmęczenia wynikającego ze zbyt wielu ruchów wykonywanych przez ro­botnika.

Efekt obserwacji i eksperymentów: w wielu przypadkach znacznie usprawniono pracę, której wydajność wzrastała w imponującym tempie.

Gilbrethowie opracowali również metody szkolenia i rozwoju pracowników, tak aby (w przeciwieństwie do ścisłej specjalizacji) byli oni w stanie pracować na różnych stanowiskach; skutek założenia, że robotnicy mogący sprawnie wykonywać różne prace na różnych stanowiskach mają znacznie wyższe morale, co zwiększa efektywność ich pracy.

Zarządzanie administracyjne

Podejście do zarządzania koncentrujące się na zarządzaniu całą organizacją. Głównymi twórcami kierunku: Henri Fayol, Lyndall Urwick, Max Weber, Chester Barnard.

Zasady sprawnego zarządzania według Fayola

Podział pracy. Wysoki poziom specjalizacji powinien przynieść wzrost efektyw­ności. Specjalizacji podlega zarówno praca techniczna, jak i kierownicza.

Autorytet. Do wykonywania obowiązków kierowniczych niezbędny jest auto­rytet: autorytet formalny do wydawania poleceń i autorytet osobisty wynikający z wiedzy i doświadczenia oraz uznania u pracowników.

Dyscyplina. Członkowie organizacji muszą szanować reguły rządzące organizacją.

Jedność rozkazodawstwa. Każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od jednego przełożonego.

Jedność kierownictwa. Podobne czynności w organizacji powinny być zgrupo­wane i podległe tylko jednemu kierownikowi.

Podporządkowanie interesu jednostki interesowi ogółu. Interesy jednostki nie powinny być przedkładane nad interesy całej organizacji.

Wynagrodzenie. Wynagrodzenie powinno być sprawiedliwe zarówno dla pra­cowników, jak i dla organizacji; powinno być związane z wynikami pracy, stażem pracowników w firmie proporcjonalnie do odpowiedzialności i uprawnień, które posiada pracownik.

Centralizacja. Władza i autorytet powinny być silnie skoncentrowane na wyż­szych szczeblach organizacji.

Hierarchia. Linia władzy powinna przebiegać z góry na dół organizacji i należy jej zawsze przestrzegać. Linia przepływu informacji z dołu do góry.

Ład. Zasoby ludzkie i rzeczowe powinny być koordynowane tak, by znalazły się na właściwym miejscu we właściwym czasie.

Sprawiedliwość. Menedżerowie powinni być uprzejmi i sprawiedliwi w stosun­kach z podwładnymi.

Stabilizacja personelu. Należy unikać dużej fluktuacji pracowników.

Inicjatywa. Podwładni powinni mieć swobodę podejmowania inicjatywy.

Esprit de corps (harmonia). Trzeba popierać i podtrzymywać pracę zespołową, ducha zespołu, poczucie jedności i przynależności do jednej grupy.

Ewolucja klasycznych teorii zarządzania

Klasyczne teorie zarządzania - z modyfikacjami - są stosowane także współcześnie.

Sformułowano w stosunku do nich wiele uwag krytycznych. Główne zastrzeżenia to m.in.:

Oparcie teorii jedynie na doświadczeniu - wielu z autorów rozwijało idee na bazie własnego doświadczenia lub rezultatów konsultingu; to może warunkować ich wykorzystanie tylko w pewnych rodzajach or­ganizacji, (np. Taylor i Fayol skupiali się na dużych firmach działających w stabilnym otoczeniu, stąd może być trudne zastosowanie ich metod w szybko rozwijających się małych firmach działających na rynku, na którym ujawniają się wymagania konsumenta).

Niesprawdzone przypuszczenia - wiele przypuszczeń klasycystów nie opierało się na badaniach naukowych, lecz na sądach wartościujących ich własny styl po­stępowania, normy moralne i dążenie do sukcesu za wszelką cenę (np. przyjmowali, iż pracownicy są motywowani przede wszystkim pieniędzmi i pracują tylko dla ich otrzymania). Nie dopuszczali możliwości, iż mogą oni mieć inne potrzeby, takie jak samorealizacja, awans i zadowolenie z wykonywanej pracy.

Pominięcie istnienia organizacji nieformalnej - akcentując więzi formalne, skłaniano się do pomijania związków nieformalnych działalności społecznej, awansu liderów grup na uboczu organizacji formalnej. Może to prowadzić do zapomnienia o wielu ważnych czynnikach wpływają­cych na satysfakcję i rozwój ich umiejętności, jak również udział pracowników w podejmowaniu decyzji i planowaniu.

Niezamierzone konsekwencje - podejście klasyczne skupiało się głównie na osiąg­nięciu wysokiej wydajności, zachowań korzystnych, poprawnych relacji między pracownikami oraz między robotnikami i kierownikami; ale silne uzależnienie od zasad i regulacji produktywności może popchnąć ludzi do śle­pego ich przestrzegania a jeśli reguły te nie byłyby tak ścisłe, to pracownicy prawdopodobnie osiągaliby wyższy poziom wydajności.

Człowiek jako element maszyny - teorie klasyczne sprawiają wrażenie, iż organizacja jest maszyną, w której pracownicy są częściami nadającymi się do niej i sprawiającymi, że jest ona efektywna.

Od 1895 r. do połowy lat trzydziestych XX w. występowało największe zainteresowanie koncepcją klasyczną, w ostatnich latach uczyniono z niego narzędzie obniżki kosztów i zwiększenia wydajności oraz zwiększenia produktywności wytwarzania.

Osiągnięcia

**Stworzenie podstaw do dalszego rozwoju teorii zarządzania.

**Wskazano kluczowe procesy, funkcje i umiejętności kierownicze, które do dziś są uważane za istotne.

**Skoncentrowano uwagę na zarządzaniu jako przedmiocie badań naukowych.

Ograniczenia

Koncepcja bardziej odpowiednia dla stabilnych i prostych organizacji niż dla organizacji współczesnych, dynamicznych i złożonych; zalecała uniwersalne procedury, nieodpowiednie w pewnych sytuacjach; traktowano pracowników raczej jak narzędzia niż zasoby pracy.

ZARZĄDZANIE ADMINISTRACYJNE

Istota Mechanizmy zarządzania administracyjnego były stosowane w krajach o odmiennych ustro- jach politycznych, w przeszłości - w przedsiębiorstwach, aktualnie występują w zarządzaniu przez administrację państwową tzw. sprawami publicznymi

Zarządzanie administracyjne to proces porządkowania (regulacji) stosunków społecznych i regulowania kolektywnej działalności ludzi za pośrednictwem metod i narzędzi prawnych; występuje w sferze gospodarczej oraz w funkcjonowaniu administracji państwowej w sferze regulacji spraw publicznych - w tej sferze zarządzanie administracyjne tradycyjnie znajduje zastosowanie.

Znaczne różnice w punktach widzenia na problemy zarządzania administracyjnego:

1.przedstawiciele nauk prawnych oraz teoretycy organizacji koncentrują się na normatywnych aspektach zarządzania administracyjnego, wychodząc z założenia, że jest ono racjonalnym sposobem zarządzania, jeśli spełnia następujące warunki:

obowiązujące normy regulacyjne są tworzone według legalnie obowiązującej procedury, przez upoważnione do tego organy;

normy są systemami spójnymi wewnętrznie i logicznymi;

normy są zrozumiałe i wykonalne dla ich adresatów, a odpowiedzialność za ich naruszenie jest określona precyzyjnie;

właściwie funkcjonuje system kontroli;

struktura zależności jest przejrzysta,

2. socjologowie i ekonomiści skupiają się na rzeczywistych skutkach funkcjonowania organizacji zarządzanych w sposób administracyjny;

podważają racjonalność zarządzania administracyjnego,

uwypuklają wady,

formułują postulaty zastępowania go innymi, elastyczniejszymi strukturami (ich zdaniem skuteczniejszymi narzędziami oddziaływania na ludzi w organizacjach).

Kompleksowe ujęcie zarządzania administracyjnego wymaga odwoływania się do obu nurtów badawczych.

Narzędzia zarządzania administracyjnego

Dominującą rola narzędzi prawnych - państwo ma możliwość świadomego doboru tych narzędzi w oddziaływaniu na różne sfery życia społecznego; ma do dyspozycji trzy zasadnicze metody prawnego regulowania stosunków społecznych: administracyjną, cywilistyczną i karną.

podstawą metody administracyjnej jest zasada władztwa i podporządkowania, (ograniczony zakres wolnej woli i swobody w org)

metoda cywilistyczna charakteryzuje się występowaniem równouprawnienia stron oraz brakiem bezpośredniego przymusu ze strony organów państwa; przedmiotem unormowań cywilnoprawnych są stosunki o charakterze niewładczym - poziome, (charakteryzuje się dobrowolnością, stosowania rzadziej niż administracyjna)

cechą metody karnej jest możliwość bezpośredniego stosowania kar.(stosowana rzadko)

Z punktu widzenia zarządzania administracyjnego, podstawowymi metodami prawnymi są metoda administracyjna i cywilistyczna. Służą one realizacji przez państwo funkcji ochronno-regulacyjnych. Metoda karna ma charakter uzupełnieniem.

Ww. unormowania cechuje odmienny sposób kreowania stosunków prawnych:

stosunki administracyjnoprawne wynikają bezpośrednio z przepisów ustanawiających określone obowiązki (np. obowiązek przestrzegania przez producentów norm wynikających z przepisów o normalizacji), albo są konsekwencją opartej na przepisach woli organów administracji państwowej (np. wskaźniki planowe). Z reguły rozwiązanie stosunku administracyjnoprawnego nie może nastąpić z woli stron -występujących w tym stosunku.

stosunki cywilnoprawne powstają w zasadzie w wyniku dobrowolnego porozumienia stron, przyjmującego prawną formę umowy; prawo cywilne działa taki sposób, by inicjatywę stron odpowiednio ukierunkować.

kształt stosunku cywilnoprawnego pozostawiony jest samym stronom; mogą się one porozumieć co do rozwiązania lub zmiany tego stosunku.

Różnice między stosunkiem administracyjnoprawnym i cywilnoprawnym:

przejawiają się w możliwości korzystania przez podmioty tych stosunków z określonych uprawnień,

odmienny jest tryb dochodzenia roszczeń wynikających z danego stosunku prawnego,

różnią się charakterem sankcji,

służą do realizacji odmiennych funkcji; w sferze gospodarczej stosunki administracyjno-prawne służą realizacji sterowania gospodarką - stosunki cywilno-prawne w wypadku obu stron spełniają funkcję obrony ich własnych interesów.

Metodę administracyjną i metodę cywilistyczną można stosować w zarządzaniu w postaci albo czystej, albo kombinowanej - przez potęgowanie zalet i ograniczanie wad obu metod.

Treścią zarządzania administracyjnego jest:

a) kształtowanie struktury organizacyjnej państwowego aparatu administracyjnego i gospodarczego (prawne określanie podmiotów i układów organizacyjnych, kompetencji organów i ich wzajemnych stosunków oraz wpływanie na kształtowanie się podmiotowej struktury sektora spółdzielczego i sektora gospodarki nieuspołecznionej);

b) określanie zadań dla organów administracji państwowej i podmiotów gospodarujących w postaci tzw. zadań statutowych, zadań obligatoryjnych, obsadzanie stanowisk

c) ustalanie zasad i sposobów funkcjonowania administracji państwowej, (określanie, w różnego rodzaju instrukcjach, pragmatykach itd., procedur i wzorców zachowań, określanie sposobów prowadzenia działalności gospodarczej np. normalizacja, reglamentacja sposobu i jakości produkcji) oraz formułowanie zasad i organizowanie współdziałania różnych jednostek organizacyjnych (np. koordynacja resortowa i międzyresortowa, określanie ogólnych warunków umów);

d) podejmowanie decyzji w sprawach kadrowych, (warunki pracy i wynagrodzeń, szkolenia kadr, obsady stanowisk kierowniczych w administracji i w państwowym sektorze gospodarki narodowej itd.);

e) prowadzenie działań kontrolnych i formułowanie wniosków pokontrolnych.

W procesie zarządzania, działania administracji państwowej przybierają różne formy prawne:

stanowienie ogólnie obowiązujących przepisów, czyli tzw. aktów generalnych - wymagają przepisów uszczególowiających (rozporządzenia RM, przepisy wysokiej rangi)

wydawanie indywidualnych aktów administracyjnych, do których zalicza się decyzje administracyjne, polecenia służbowe (np. Określające przebieg dróg lub powołanie stref ekonomicznych)

zawieranie umów, porozumień, uzgodnień i ugod (np. Umowy gmin sąsiadujących na rzecz mieszkańców)

wydawanie aktów kontroli przez różne wyspecjalizowane organy kontrolne (np. NIK, Sanepid, Inspekcja weterynaryjna)

działania administracji w tzw. formach niewładczych, jak udzielanie niewiążących wskazań, organizowanie narad i zebrań itp. (np. Zachęty dla gmin dla poprawy konkurencyjności)

wykonywanie czynności materialno-technicznych (jak gromadzenie informacji typu ewidencyjnego lub statystycznego potrzebnych do podejmowania decyzji oraz odpowiednie przetwarzanie tych informacji, prowadzenie przewidzianych prawem rejestrów).

Podstawowymi narzędziami prawnymi stosowanymi przez organy administracji w procesie zarządzania są akty normatywne i indywidualne akty administracyjne

Prawidłowości budowy i funkcjonowania organizacji zarządzanych w sposób administracyjny

Różnorodność organizacji zarządzanych administracyjnie: przedsiębiorstwa, partie polityczne, struktury kościelne, instytucje usługowe, państwa, organizacje ponadnarodowe.

Max Weber: skonstruował model racjonalnej organizacji biurokratycznej:

władzę organizacyjną sprawują urzędnicy o odpowiednich kwalifikacjach w dziedzinie administrowania,

urzędnicy są zorganizowani w system biur i stanowisk na zasadzie hierarchicznej (zasada władztwa)

biura i stanowiska na każdym poziomie hierarchii są wyposażone w stałe, tzn. niezależne od ludzi, którzy je aktualnie zajmują, zakresy obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności,

najważniejsze uprawnienia decyzyjne i odpowiedzialność są skoncentrowane na najważniejszych szczeblach tej hierarchii,

między szczeblem najwyższym a najniższym istnieje wiele szczebli pośrednich powiązanych na zasadzie nadrzędności i podrzędności służbowej, a uplasowani na tych szczeblach urzędnicy są poddani systematycznej dyscyplinie formalnej i kontroli.

Biurokracja- sposób funkcjonowania org

Biurokratyzm - wypaczenia w org działających n zasadach biurokratycznych

Tak skonstruowana struktura organizacyjna ma postać piramidy:

im dalej od podstawy, tym mniej stanowisk na poszczególnych jej poziomach hierarchicznych;

zwieńczeniem - instancja najwyższa - centralny ośrodek struktury, zarządzającą w sposób monokratyczny, koncentrująca władzę organizacyjną, formułująca główne cele działania organizacji, określanie sposobów realizacji.

Wszystkie funkcje i zadania realizowane przez pozostałe szczeble są pochodną celów głównych oraz zasad ich dekompozycji na coraz bardziej szczegółowe cele i zadania - „spływają” one w dół struktury w postaci sformalizowanych instrukcji oraz poleceń zwierzchników.

System motywacyjny, zapewniający lojalność organizacyjną i sprawność działania poszczególnych uczestników organizacji, oparty jest na motywach typu materialnego; wynagrodzenia za pracę takie, aby zapewnić dostateczne środki utrzymania, a także w zależności od pozycji zajmowanej w hierarchii organizacyjnej. Organizacja gwarantuje wysoki poziom zawodowego bezpieczeństwa i stabilizacji, a także znaczne możliwości awansu — przesuwania się w górę po szczeblach organizacyjnej hierarchii.

Organizacja (w zamian) wymaga od swojego uczestnika takich cech jak: bezstronność, oddanie swoim obowiązkom, zdolność do stanowczego działania w ramach stworzonych przez przepisy, fachowość w załatwianiu powierzonych mu zadań.

Urzędnik, otrzymawszy rozkazy, z którymi się nie zgadza, jest zobowiązany przedstawić swoje poglądy przełożonym, ale jeżeli ci nadal przy nich obstają, musi uznać się za zobowiązanego do wykonania ich najlepiej, jak potrafi. Swoje poczucie obowiązku musi stawiać wyżej niż zdanie osobiste, a umiejętność ta jest częścią jego etyki zawodowej.

Wytworem rządów prawa jest ww. ideał urzędnika oraz konstrukcja weberowskiego modelu racjonalnych struktur organizacyjnych. Prawo rządzi również zachowaniami klientów organizacji.

Webera model struktur organizacyjnych ma charakter typu idealnego. Cechy istniejących rozwiązań strukturalnych w przypadku zarządzania administracyjnego tylko mniej lub bardziej zbliżają się do tego modelu.

Kolejny nurt badań - wykrywanie podstawowych, powtarzalnych dysfunkcji organizacji biurokratycznych.(socjologiczno-ekonomiczny)

stan urzędniczy wykazuje stałą tendencję do autonomizacji, do uzyskiwania „anormalnej niezależności", do odrywania się od interesów ogółu, do których realizacji został powołany, (urzędnicy uważają się za lepszych, wyżej postawionych)

Formalizm i hierarchia oraz ich skutki zasad przejawiające się w działaniach poszczególnych urzędników prowadzi do wytwarzania się błędnych kół funkcjonowania biurokracji:

1- pracownik zauważa niską sprawność to myśli, że jest za mało przepisów, za duża swoboda

3- rosnąca formalizacja coraz mniejsza swoboda działań

4- pracownik o bardzo zwężonym polu swobody w wielu sytuacjach nie wie jak się zachować, nie wie wg jakiego przepisu ma działać; jeśli są dwa przepisy to pracownik nie wie wg którego powinien się stosować; za swobodę działania jest karany

w wyniku pracy w organizacjach biurokratycznych urzędnicy zaczynają przejawiać brak samodzielności w myśleniu i podejmowaniu decyzji, popadają w rutynę i konserwatyzm, unikają ryzyka i ponoszenia odpowiedzialności za społeczne konsekwencje własnych działań; pozostają ,,funkcjonalni" względem wymagań systemu biurokratycznego, ale stają się ,,dysfunkcjonalni" względem wymagań systemu społecznego , w ramach którego i na rzecz którego mają działać .

Biurokratyzm: szablonowość działania, bezduszność urzędników wobec spraw petentów, partykularyzm interesów, fałszowanie oddolnych informacji, zalew drobiazgowych i szczegółowych przepisów, z których wynika zupełnie coś innego, niż zamierzało się osiągnąć tworząc je, nadmierny rozrost aparatu administracyjnego, karierowiczostwo urzędników, konformizm itp.

Po II wojnie światowej sformułowano wiele prawidłowości / zjawisk dysfunkcjonalnych stanowiących jakby część immanentną efektom zarządzania biurokratycznego;

Cechy osobowości kształtowanej przez struktury biurokratyczne:

 wyuczona nieudolność (działania oparte na wyuczonych umiejętnościach, skuteczne w przeszłości, mogą wywoływać niepożądane skutki w zmienionych warunkach - aby działać potrzeba przepisów);

 psychoza zawodowa (w wyniku codziennej rutyny ludzie nabywają specyficznych preferencji, antypatii, uprzedzeń i uczuleń) - np. przyjęcie założenia przez pracowników, że pewnych spraw nie załatwia się za pierwszym podejściem

 selektywność postrzegania rzeczywistości organizacyjnej polegająca na widzeniu niektórych tylko jej aspektów;

 przesunięcie uczuć z celów organizacji na określone szczegóły zachowania wymagane przez przepisy;

 przesunięcie w zakresie celów realizowanych (cele pierwotnie mające charakter instrumentalny stają się wartością ostateczną, wartością samą w sobie) - AUTONOMIZACJA celów- cele szczegółowe stają się ważniejsze od celu głównego

 technicyzm i formalizm w działaniu, zachowania stereotypowe, nieumiejętność adaptowania się do problemów indywidualnych;

 przejawianie postawy dominacji wobec klientów organizacji (to „ja” jestem wazniejszy- „Ty-klient” możesz poczekać)

Dysfunkcje i patologie zarządzania administracyjnego nie dyskredytowałyby tego systemu, gdyby nie wiązały się z nieumiejętnością czy z niechęcią do uczenia się na własnych błędach (brak sprzężenia zwrotnego po nieudolnym działaniu). Administracyjny system zarządzania powoduje, że zarządzane w ten sposób instytucje zaczynają funkcjonować na zasadzie ,,błędnego koła”

PSYCHOLOGICZNA KONCEPCJA ZARZĄDZANIA

Korzysta z dorobku różnych kierunków metodologicznych, np. z ujęcia sytuacyjnego, koncepcji gry organizacyjnej. kierunku empirycznego, kierunku cybernetycznego.

Cechą koncepcji psychologicznej jest szeroki zakres zastosowań praktycznych.

Przedmiotem koncepcji psychologicznej są:

1.analiza zachowań człowieka w organizacji, w relacji do innych ludzi i grup społecznych (w organizacji i w jej otoczeniu); w relacji do elementów składowych organizacji: cele i zadania, normy działania, struktura oraz elementów rzeczowych, np. maszyn, urządzeń, technologii;

2.analiza prawidłowości funkcjonowania grup społecznych w organizacji;

3.analiza niektórych aspektów funkcjonowania organizacji jako całości (np. problematyka dominujących wartości i klimatu w organizacji).

Koncepcja psychologiczna nie wypracowała spójnego systemu teoretycznego dotyczącego ogółu zjawisk będących przedmiotem jej zainteresowania, natomiast dopracowała się wielu teorii wyjaśniających węższe lub szersze klasy zjawisk; wyjaśniają one zjawiska zachodzące w organizacji lub w jej otoczeniu za pomocą pojęć i twierdzeń z dziedziny psychologii.

Metody w ramach koncepcji

Istotą koncepcji psychologicznej jest wykorzystywanie teorii psychologicznych do wyjaśniania zjawisk organizacyjnych oraz adaptacja metod psychologicznych do celów analizy i doskonalenia organizacji. Psychologiczne metody badań odznaczają się znacznym stopniem ścisłości.

Założenia aksjologiczne:

celem zachowań człowieka w organizacji, z jednostkowego punktu widzenia, jest zrealizowanie jego własnych oczekiwań; zależnie od pełnionej roli zawodowej, oczekiwania ludzi są bardziej lub mniej zbieżne z interesem (z potrzebami) całej organizacji,

cele indywidualne kierowników pokrywają się zazwyczaj w większym stopniu z celami organizacji - realizacja celów organizacji jest najczęściej koniecznym warunkiem zaspokojenia ich ambicji i zwiększenia szans na awans w hierarchii władzy oraz awans finansowy,

podstawową właściwością natury ludzkiej jest dążenie do wszechstronnego rozwoju, czyli rozwoju w sferze emocji, uczuć, zdolności poznawczych itp.

Psycholog w organizacji:

pomaga w tworzeniu warunków organizacyjnych sprzyjających wszechstronnemu rozwojowi osobowości pracowników,

bierze udział w opracowywaniu i wdrażaniu rozwiązań proefektywnościowych,

koncentruje się na zapewnieniu integracji celów i działań uczestników pełniących różne role społeczno-zawodowe, dążąc do utrzymywania równowagi układu jednostka - organizacja.

Wyróżnia się dwie strategie:

dostosowanie człowieka do organizacji - koncentrowanie się na oddziaływaniu na ludzi;

takie kształtowani organizacji, aby dostosować ją do psychofizycznych i społecznych możliwości człowieka. Nadrzędnym celem obu strategii jest zapewnienie efektywności organizacji.

Geneza koncepcji psychologicznej

Rozwój koncepcji w dużym stopniu zależy od rozwoju psychologii oraz teorii organizacji i zarządzania. W psychologii wyróżnia się trzy ujęcia: behawioralne, psychodynamiczne i poznawcze.

istota ujęcia behawioralnego - zachowania ludzi analizuje się w kategoriach bezpośrednich reakcji na bodźce zewnętrzne (szkoła human relations). Cechą: w badaniach analizuje się bodźce oddziałujące na pracownika w procesie pracy oraz jego reakcje; badanie, w jakiej relacji pozostają one do wydajności pracy. (Opozycja do kierunku klasycznego gdzie największą wagę przywiązywano do bodźców materialnych: płace, oświetlenie, stanowisko pracy, przerwy w pracy itp.).

W human relations: decydująca rola bodźców ze środowiska społecznego: inni pracownicy oraz kierownik; bodźcami - ich zachowania. (Praktyczne wykorzystanie koncepcji behawioralnych ujawnia się w zarządzaniu przez wykorzystanie systemu kar i nagród.)

ujęcie psychodynamiczne - koncentracja badań na czynnikach wewnętrznych (psychice człowieka - głównie na potrzebach); rozwinięciem - jest koncepcja psychoanalityczna oraz psychologia humanistyczna; (np. teoria hierarchii potrzeb podstawowych A. Masłowa); koncepcje i metody psychoanalityczne - zastosowanie szczególnie w doskonaleniu kadr (np. trening wrażliwości, psychodrama, analiza przypadku, grupowe rozwiązywanie konfliktów). W zarządzaniu - zainteresowanie cechami osobowości uczestników organizacji, a szczególnie kierownika, związkiem cech osobowości ze sprawnością funkcjonowania organizacji.

ujęcie poznawcze - traktuje człowieka jako system, który gromadzi oraz przetwarza informacje, (duże zainteresowanie teoretyków organizacji i zarządzania); Związek z manipulowaniem postawami i zachowaniami ludzi przez tworzenie i przekazywanie informacji; dostarcza praktycznych narzędzia oddziaływania na pracownika, (nie dawały tego wcześniejsze ujęcia); narzędziem oddziaływania jest określona informacja tworzona przez ośrodki sterujące.

Psychologia organizacji szczególnie dynamicznie rozwija się w Stanach Zjednoczonych.

Podstawowe zagadnienia w koncepcji psychologicznej: motywacja do pracy, kierowanie, komunikowanie się i podejmowanie decyzji, zmiany w organizacji, konflikty organizacjach.

Motywacja - ogół czynników ukierunkowujących i dynamizujących zachowania ludzi; różne klasyfikacje tych czynników i różne wagi.

Różnice w głównych ujęciach, psychologicznych: behawioralnym, psychodynamicznym, poznawczym, eklektrycznym. (Ogólna charakterystyka pojęcia motywacji w psychologii nie jest w pełni przydatna do analizy procesów motywowania człowieka w organizacji. )

W behawioralnej teorii motywacji decydujące znaczenie w kształtowaniu zachowań organizacyjnych mają czynniki zewnętr zne (pochodzące z przyrodniczego i społecznego otoczenia człowieka); są traktowane jako bodźce, a reakcją na nie są określone zachowania uczestników organizacji. Bodźce: pozytywne i negatywne.

1. pozytywne (nagrody) - wzmacniają te zachowania, które wywołują skutki korzystne dla podmiotu,

2. negatywne (kary) - zniechęcają do powtarzania zachowań prowadzących do niekorzystnych dla niej skutków.

Cechą organizacji jest tworzenie „sztucznych" systemów kar i nagród; funkcja - motywowanie uczestników organizacji do zachowań sprzyjających realizacji celów organizacyjnych - uczestnik organizacji zachowuje się tak, aby uzyskiwać nagrody i unikać kar.

Cechy kar i nagród oraz na odmienny mechanizm ich działania; behawioralna teoria motywacji znalazła szeroki oddźwięk w teorii i praktyce zarządzania - podstawą wielu modeli zachowań człowieka w organizacji; wyróżniono i przebadano zewnętrzne (sytuacyjne) czynniki motywacji do pracy oraz dokonano ich podziału na dodatnie i ujemne.

Praktyka kierowania w dużym stopniu opiera się na behawioralnej teorii motywacji

W ujęciu psychodynamicznym czynnikami wyjaśniającymi zachowania człowieka w organizacji są jego potrzeby i emocje; znane są teorie potrzeb H. A. Murraya i A. Masłowa oraz badania D. C. McCIellanda. Samorealizacja tworzy podstawę do identyfikacji z pracą, tj. do satysfakcji płynącej bezpośrednio z wypełniania roli. Naukowiec czerpie gratyfikacje z prowadzenia badań naukowych, kompozytor z napisania symfonii, a rzemieślnik z wykazania swych umiejętności, z dobrze wykonanej pracy.

Jeżeli rola osoby w org jest dopasowana do celu osobowości to rośnie prawdopodobieństwo satysfakcji ze spełnienia roli, z wykonywania zadania.

Powszechnym przeświadczenie, że powodzenie w kierowaniu osiągają ci, których cechuje potrzeba osiągnięć oraz potrzeba afiliacji; jednak z badań wynika, że ludzie mający silnie rozwiniętą potrzebę afiliacji lub osiągnięć wcale nie muszą być dobrymi kierownikami:

starania o zaspokojenie potrzeby własnych osiągnięć przeszkadzają im we właściwym zorganizowaniu pracy kierowniczej,

interesuje ich głównie sprawa osobistego sukcesu i własnego doskonalenia się.

Zaś kierownicy, u których dominują potrzeby afiliacji, starają się pozyskać sympatię pracowników i być z nimi w dobrych stosunkach.

Zadowolenie uczestników organizacji a: wydajność i jakość pracy, absencja, wypadki przy pracy, liczba skarg i zażaleń, fluktuacja.

Początkowy pogląd: bezpośrednim skutkiem zadowoleni a pracowników jest duża wydajność prac y → opracowywanie programów zwiększania zadowolenia z pracy.

Później dostrzeżono, że między zadowoleniem z pracy a wydajnością pracy nie ma ścisłej i bezpośredniej zależności, inne czynniki decydują o zadowoleniu, a inne o wydajności. W skrajnym przypadku pracownik może być zadowolony, ponieważ nie musi nic robić.

Motywacja do produkcji zależy od obecnego lub przewidywanego stanu niezadowolenia i przekonania o bezpośrednim związku pomiędzy indywidualnym wytwarzaniem a nowym stanem zadowolenia.

Wydajność jest funkcją przeżywanego stanu niezadowolenia oraz sposobem osiągania nagród ważnych dla uczestnika organizacji.

Stan niezadowolenia jest warunkiem koniecznym, lecz nie wystarczającym do podnoszenia wydajności; koniecznym, bo pobudza do działania, a nie wystarczającym, bo niezadowolony pracownik może nie widzieć związku między swoją wydajnością a możliwością uzyskania zadowolenia z pracy, równocześnie może też dostrzegać, że zadowolenie osiąga się nie tylko dzięki

zwiększaniu wydajności pracy.

Ujęcie psychodynamiczne: decydującą rolę w wyjaśnianiu zachowań człowieka w organizacji mają potrzeby. Można jednak zadać pytanie, jakie warunki zdecydowały o pojawieniu się określonych potrzeb oraz jakie są przyczyny ich siły motywacyjnej.

Informacje a motywacja: ich struktura, (zakres wiedzy człowieka o rzeczywistości), tworzy tzw. sieć poznawczą , na którą składają się informacje aktualne i utrwalone z przeszłości.

Model V. H. Vrooma: decydujące znaczenie w procesach motywowania do pracy przypisano kilku zmiennym, jakimi odznacza się stan świadomości człowieka (jego sieć poznawcza). Na podjęcie decyzji o działaniu mają wpływ następujące, ściśle ze sobą powiązane, zmienne:

tendencja (siła, gotowość) do podjęcia działania, która jest iloczynem:

oczekiwanej wartości wyniku działania - subiektywna ocena skutków własnego działania,

subiektywnego prawdopodobieństwa, że po wykonaniu tego działania osiągnie się ów oczekiwany wynik to oczekiwanie, że przez określone działanie osiągnie się określony wynik; spowodowanie, że człowiek zacznie wierzyć we własne siły

Wartość oczekiwana i subiektywne prawdopodobieństwo osiągnięcia wyniku są elementami psychiki człowieka, a ściślej jego sieci poznawczej.

Kierowanie to - najogólniej - wywieranie wpływu jednej osoby na inną. Najistotniejszą funkcją kierownika w organizacji jest wywieranie wpływu na zachowania podwładnych, przy czym funkcję tę można spełniać w różny sposób, czyli stosując różne style kierowania. Teoretycy organizacji i zarządzania w różny sposób klasyfikują style kierowania i próbują oceniać ich wpływ na sprawność działania organizacji.

Ważnym problemem - cechy osobowości kierownika .

Istnieją cechy, które charakteryzują sprawnych kierowników: inteligencja i wiedza ogólna, niezależność i odpowiedzialność, zdolności przystosowawcze i empatia.

Organ zarządzający

Organ zarządzany

A B C

Nakłady z otoczenia, zasoby (ludzkie, finansowe, fizyczne, informacyjne)

Kontrolowanie

Przewodzenie (kierowanie)

Organizowanie

Planowanie i podejmowanie decyzji

Cele osiągnięte:

* skutecznie

* sprawnie

Obserwacja otoczenia

Identyfikacja okazji strategicznych:

*prawdopodobieństwo wystąpienia

*rozmiary oczekiwanych korzyści

Wybór najlepszych okazji strategicznych

Kształtowanie zasobów organizacyjnych dla wykorzystania okazji strategicznych

Cz. I Koncepcje

zarządzania

k1 k2 ... kn Poziom Dedukcyjny

Cz. II Modele zarządzania (M)

M1 M2 ... Mn Częściowa operacjonalizacja

Cz. III Metody zarządzania (ME)

ME1 ME2 ... Men Operacjonalizacja

A B C

Koncepcje

Modele

Techniki

1. Niska sprawność funkcjonowania organizacji

2. Mnożenie przepisów

3. Rosnąca formalizacja, specjalizacja i standaryzacja

4. wyuczona nieudolność w rozwiązywaniu problemów, kurczowe trzymanie się przepisów

---