Koncepcje:

• TQM

• Kaizen

• Lean menegment

• Empowerment

• TBM

• Organizacja inteligentna

• Organizacja fraktalna

Metoda:

• Reeingenering

• 5S

• CRM

• Zarządzanie przez cele

• Zarządzanie przez innowacje

• Zarządzanie przez partycypacje

Model:

• Outsorcing

• Benchmarking

• shingo shigo

• Just In time

• Marketing wewnętrzny

• EFQM

• Organizacja wirtualna

• Organizacja sieciowa

• Organizacja ucząca się

Benchmarking, a inne metody zarządzania.

Benchmarking jest metodą porównania własnych rozwiązań z najlepszymi oraz ich udoskonalanie, wykorzystując wyniesioną naukę z doświadczeń innych. Rezultaty - musi być stosowana systematycznie. Jest to proces ciągłego uczenia się polegający na porównywaniu swoich produktów, metod i procesów z ich odpowiednikami w firmach lepiej zarządzanych. Wdrażać u siebie cudze pomysły

Przedmiot Benchmarkingu - praktycznie każdy aspekt funkcjonowania firmy:

• organizacja funkcjonowania firmy

• procesy produkcyjne

• sposoby projektowania

• właściwości produktów

• inne aspekty np. marketingu

Rodzaje Benchmarkingu -

wewnętrzny w dużych organizacjach, możliwość porównywania efektywności poszczególnych oddziałów i rozpowszechniania najlepszych rozwiązań.

Zaletą takiego rozwiązania jest posiadanie pełnych praw do stosowania wybranych rozwiązań, a także dostęp do wszystkich danych. Wadą jest dostęp tylko do swoich rozwiązań i brak porównania z innymi na rynku. Benchmarking wewnętrzny powinien być stosowany uzupełniająco dla rozpowszechniania dobrych praktyk.

Zewnętrzny - benchmarking postrzegamy jako metodę partnerską, a nie rodzaj wywiadu gospodarczego, trudny w realizacji ze względu na niechęć konkurentów do ujawniania swoich danych. Porównywanie z konkurencją nie daje dużych korzyści również dlatego, że stosuje ona podobne technologie i zbliżone rozwiązania organizacyjne, typowe dla branży. Znalezienie naprawdę nowych rozwiązań wymaga wyjścia poza branżę

Funkcjonalny - polega na poszukiwaniu organizacji do porównań w innych branżach, porównywanie obszarów działania np. komunikację wewnętrzną, organizację transportu na wydziałach produkcyjnych, procesy zaopatrzenia. Łatwiej znaleźć partnera, wykorzystać dobre sprawdzone wzorce, uznawany za najlepszy- daje wymierne korzyści.

Ogólny - jest odmianą funkcjonalnego i polega na porównywaniu procesów o charakterze uniwersalnym, które wyglądają podobnie w wielu organizacjach, niezależnie od dziedziny ich działalności, np. obsługa klienta

Etapy Benchmarkingu

1. określenie dziedziny, w której poprawa jest pożądana lub konieczna,

2. określenie charakterystyk, które będą badane,

3. identyfikacja organizacji „najlepszych w danej klasie”,

4. zwrócenie się do „najlepszych w danej klasie” o zgodę na współpracę; bezpośrednio bądź przy pomocy firmy consultingowej

5. wyznaczenie osób związanych z daną dziedziną, które będą analizować informacje,

6. analizę „luki negatywnej”, jaka występuje w badanej dziedzinie w porównaniu z „najlepszym w klasie” wzorcem,

7. wprowadzenie ulepszeń stosownie do wyników analizy „luki negatywnej” w celu jej likwidacji i osiągnięcia pozycji „najlepszej w danej klasie”; w etapie tym powinni być zaangażowani wszyscy uczestnicy danej organizacji.

Powrót po etapie 7 do 1 daje proces ciągłego kształcenia.

Zalety: poprawa innowacyjności przez podpatrywanie, minimalizacja kosztów, zwiększenie stopnia konkurencyjności, precyzyjne formułowanie celów, jest podstawą organizacji uczącej się.

Wady: ponoszenie kosztów dostępu do informacji, trudność w zdobyciu informacji, pracochłonne i czasochłonne analizy, wysokie prawdopodobieństwo błędnego wyboru benchmarka.

Porównanie z innymi metodami

• Reeingenering - wykorzystuje benchmarking, w trakcie projektowania nowego procesu dokonuje się porównania i oceny stanu ze stanem przed zmianą

• Outsorcing - porównuje nas z innymi, „ jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż konkurenci, nie ma sensu żebyśmy to robili i powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej niż my” Henry Ford 1923r.

• CRM - w celu poprawy zarządzania relacjami z klientem możemy wykorzystać porównywanie z innymi firmami o podobnym profilu działania. Aby wybrać najlepsze dla nas narzędzie informatyczne musimy dokonać porównania dostępnych na rynku rozwiązań.

• 
  Zarządzanie przez innowacje - aby wprowadzić jakąkolwiek innowację musimy dokonać porównania czy nasz pomysł jest faktycznie innowacyjny.

BPR a Kaizen

BPR (Business Process Reengineering) jest metodą zorientowaną na procesy (przedmiotowość). Hammer 1990r. Champy 1996r.

„fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie przedsiębiorstwa i jego istotnych procesów, przy zastosowaniu nowoczesnej techniki informatycznej”

Punktem wyjścia w tej metodzie jest dogłębna aktualizacja potrzeb klientów, a celem - optymalizacja trzech podstawowych wy­znacz­ników efektywności: jakości, kosztu i terminu realizacji zamó­wienia.

Obszary działania reengineeringu: obsługa procesów dostawy produktów i usług na rynku, organizowanie pracy ludzi oraz wykorzystania technologii infor­ma­cyjnej.

Fazy reengineeringu:

1. Wybór procesu (procesów) do rekonstrukcji

2. Utworzenie zespołu odpowiedzialnego za przeprowadzenie zmian

3. Zrozumienie procesu

4. Rekonstrukcja procesu

5. Wdrożenie doskonałego procesu

Podstawowymi pojęciami reengineeringu są: fundamentalne przemyślenie, radykalne przeprojektowanie, dramatyczna poprawa.

Wady:

- trudne do wdrożenia,

- restrukturyzacja - duże zwolnienia,

- radykalna zmiana w krótkim czasie (1 rok), brak czasu na rozmowy z pracownikami, na przygotowanie gruntu dla pracownika,

- wysokie koszty wdrożenia,

- pogorszenie się pracy zespołowej, kryzys zaufania, spadek morale,

- możliwość wystąpienia niepokojów społecznych (strach i opór),

- metoda jest ryzykowna,

Zalety:

- obniżenie kosztów 40 % i skrócenie cykli produkcyjnych 70%,

- poprawa jakości wyrobów 40%,

- wzrost satysfakcji klientów,

- wzrost pozycji na rynku, poprawa rentowności 40%,

- lepsze wykorzystanie potencjału przedsiębiorstwa, mniej skomplikowane i wydajniejsze procesy.

Kaizen - koncepcja nieustannego poprawiania, ulepszania i doskonalenia. (Toyota, Honda, Sony) guru Masaaki Ima książka Kaizen 1968r.

- prowadzona małymi krokami,

- systematycznie do doskonałości,

- rezultaty nie są zauważalne od razu.

Usprawnienia zgłaszane nie tylko przez kierownictwo, ale i zespoły pracowników, przy zachowaniu dotychczasowego status quo (zastanego stanu).

Kaizen stawia na adaptacyjność, pracę zespołową, udostępnienie i jawność informacji wewnątrz organizacji, bazowanie na istniejącej technologii, zmiany drobnymi krokami, systematyczne doskonalenie, ukierunkowanie na zespół.

Zalety: ciągły rozwój, dążenie do perfekcji poprzez drobne usprawnienia, niewielkie nakłady finansowe, redukcja kosztów, stałe podnoszenie jakości.

Wady: długotrwały proces, nie widać wyników od razu, zbyt wiele pomysłów w jednej chwili.

Wspólne cechy BPR i Kaizen:

- praca zespołowa,

- kreatywność,

- wszystkie szczeble zaangażowane,

- zmiana procesu organizacji pracy,

Różnice BPR KAIZEN - radykalna zmiana, - tempo zmian b. szybkie - zmiany istotne spektakularne - przeprojektowanie przedsiębiorstwa, - wysokie koszty wdrażania - autorytarny styl kierowania podczas wdrażania koncepcji, - ciągłe zmiany, proces długotrwały, - zmiana stopniowa i stała - zmiany niewielkie, usprawnienia - zachowanie dotychczasowego stanu rzeczy, - niskie koszty, - każdy pracownik może mieć udział w zmianie, wykorzystanie załogi,

TBM, a BPR i Lean Management.

TBM - Time Based Management jest koncepcją zarządzania podkreślającą strategiczne znaczenie czasu w tworzeniu i realizacji wartości dodanej, najważniejszym kryterium jest czas. CZAS TO PIENIĄDZ

Dobre zarządzanie czasem pozwala na:

zwiększenie konkurencyjności, rozwój nowych procesów i produktów, przeprojektowywanie procesów realizowanych przez dane przedsiębiorstwo, dotrzymywanie terminów realizacji zamówień, zwiększenie przychodów ze sprzedaży.

Termin Time Based Management określają trzy podstawowe cechy:

1. pojmowanie tej koncepcji jako nowy przykład zarządzania, próbujący rozszerzyć Just-in-Time na wszystkie procesy w przedsiębiorstwie, w tym zarządzanie czasem managera.

2. pomaga ukształtować organizację przedsiębiorstwa, którą można scharakteryzować przy pomocy takich cech jak: swoboda przepływów, zespołowość działania oraz elastyczność,

3. rozwija się poprzez zwiększenie stosowania nowoczesnych technologii informatycznych.

Podstawowe orientacje TBM

1. Orientacja na korzyści skali.

2. Orientacja na zespół.

3. Orientacja na wartość.

4. Orientacja na procesy.

5. Orientacja na czas.

Wady: nie jest to koncepcja autonomiczna cechy wspólne z BPR i TQM oraz JiT

Zalety: wzrost konkurencyjności, wzrost motywacji wśród pracowników

BPR (Business Process Reengineering) jest metodą zorientowaną na procesy (przedmiotowość). Hammer 1990r. Champy 1996r.

„fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie przedsiębiorstwa i jego istotnych procesów, przy zastosowaniu nowoczesnej techniki informatycznej”

Punktem wyjścia w tej metodzie jest dogłębna aktualizacja potrzeb klientów, a celem - optymalizacja trzech podstawowych wy­znacz­ników efektywności: jakości, kosztu i terminu realizacji zamó­wienia.

Obszary działania reengineeringu: obsługa procesów dostawy produktów i usług na rynku, organizowanie pracy ludzi oraz wykorzystania technologii infor­ma­cyjnej.

Fazy reengineeringu:

6. Wybór procesu (procesów) do rekonstrukcji

7. Utworzenie zespołu odpowiedzialnego za przeprowadzenie zmian

8. Zrozumienie procesu

9. Rekonstrukcja procesu

10. Wdrożenie doskonałego procesu

Podstawowymi pojęciami reengineeringu są: fundamentalne przemyślenie, radykalne przeprojektowanie, dramatyczna poprawa.

Wady:

- trudny do wdrożenia,

- restrukturyzacja - duże zwolnienia,

- radykalna zmiana w krótkim czasie (1 rok), brak czasu na rozmowy z pracownikami, na przygotowanie gruntu dla pracownika,

- wysokie koszty wdrożenia,

- pogorszenie się pracy zespołowej, kryzys zaufania, spadek morale,

- możliwość wystąpienia niepokojów społecznych (strach i opór),

- metoda jest ryzykowna,

Zalety:

- obniżenie kosztów 40 % i skrócenie cykli produkcyjnych 70%,

- poprawa jakości wyrobów 40%,

- wzrost satysfakcji klientów,

- wzrost pozycji na rynku, poprawa rentowności 40%,

- lepsze wykorzystanie potencjału przedsiębiorstwa, mniej skomplikowane i wydajniejsze procesy.

Lean Management - koncepcja (przedmiotowa) zarządzania przedsiębiorstwem, polegająca na wysmuklaniu, wyszczuplaniu, odchudzaniu przedsiębiorstwa. Koncepcja lean management zmierza do uzyskania wysokiej produktywności i jakości produktów, przy maksymalnym usprawnieniu organizacji i wszelkich procesów pracy.

Koncepcja zakłada wyzbycie się wszystkich zbędnych elementów procesów realizowanych przez przedsiębiorstwo, które nie przysparzają mu wartości dodanej, a jedynie są generatorami kosztów.

Twórcy Toyoda ojciec i syn i Taiichi Ohno zakładali eliminację marnotrawstwa (straty - mudy)

1. nadprodukcji

2. zbędny ruch

3. oczekiwanie na materiały

4. zbędny transport

5. zapasy (materiałów i produktów gotowych)

6. wady wyrobów

7. nadmierna obróbka

Koncepcja Lean Management zakłada:

Elastyczność struktury organizacyjnej.

Ciągłe udoskonalanie organizacji poprzez liczne szkolenia kadry i pracowników.

Wyodrębnienie małych jednostek organizacyjnych, zespołów pracujących nad określonym zadaniem.

Podział odpowiedzialności.

Do obszarów zastosowań koncepcji Lean management należy:

produkcja,

zaopatrzenie i zbyt,

organizacja i kierowanie.

Lean management koncentruje się na realizacji czterech wzajemnie powiązanych celów, są to:

Krótki cykl produkcyjny, wysoka integracja procesu produkcyjnego.

Terminowość dostaw, partnerska współpraca z dostawcami.

Minimalne zapasy.

Maksymalne wykorzystanie zdolności produkcyjnych.

Zalety:

• Zwiększenie zdolności konkurencyjnej - dzięki redukcji kosztów, zmniejszenie rozrzutności i wyższa jakość.

• Zwiększenie wydajności pracy, spłaszczenie hierarchii, skrócenie czasu podejmowania decyzji

• Zwrócenie większej uwagi na potrzeby i życzenia klientów

• Zwiększenie zadowolenia pracowników dzięki lepszej komunikacji miedzy kierownikami a podwładnymi

• Silniejszą motywację pracowników i ich utożsamianie się z sukcesami firmy

Wady lean menagement:

• Przekształcenie się koncepcji w prostą racjonalizację, z groźbą obniżenia płynności, spadkiem jakości i zaniedbywaniem usług

• Stres pracowników i spadek motywacji

• Powierzchowną redukcję pracowników

• Wzrost zapotrzebowania na siły fachowe, przy równoczesnym zaniedbywaniu problemów pracowników o niższych kwalifikacjach

Porównanie

TBM	BPR	LM
koncepcja przedmiotowość odnosi się do procesów zarządzanie czasem nie wymaga dużych nakładów finansowych stosunkowo krótki czas wdrożenia, efekty widoczne natychmiast wykorzystuje metodę BPR	metoda przedmiotowość odnosi się do procesów przeprojektowanie procesów duże nakłady finansowe stosunkowo krótki czas wdrożenia, efekty widoczne natychmiast	koncepcja przedmiotowość odnosi się do procesów odchudzenie procesów nie wymaga dużych nakładów finansowych stosunkowo krótki czas wdrożenia, efekty widoczne natychmiast wykorzystuje metodę BPR

TQM a zarządzanie przez jakość.

TQM (Total Quality Management) - W.E. Deming (kompleksowe zarządzanie jakością) koncepcja podmiotowa

TQM oznacza, że w zagadnienia jakości są włączeni wszyscy uczestniczący w procesie wytwarzania produktu lub usługi, tzn. pracownicy, dostawcy i klienci (total) i ma to na celu całkowite spełnienie oczekiwań klientów (quality) przy całkowitym poparciu menedżerów dla wdrażania kompleksowego zarządzania jakością (management).

Celem nadrzędnym jest satysfakcja klienta, możliwa do osiągnięcia przy relatywnie niskich kosztach, dzięki stałemu doskonaleniu wszystkich procesów organizacyjnych, we wszystkich strefach działalności, zaangażowaniu wszystkich jej członków w poprawę jakości, produktywności i doskonalenia.

TQM opiera się na następujących zasadach (5 ścian piramidy TQM):

1. Przywództwo

2. koncentracja na kliencie i pracowniku

3. koncentracja na faktach

4. ciągłe doskonalenie Kaizen

5. powszechne uczestnictwo

Zalety TQM:

- podkreślenie orientacji do klienta

- efektywne wykorzystanie instrumentów marketingu

- całościowe myślenie.

Wady TQM:

- długi czas wdrażania (często więcej niż 5 lat)

- konieczność zaangażowania wszystkich w firmie

- nadmierne scentralizowane zarządzanie oparte na systemie informatycznym

- niebezpieczeństwo zaniedbywania sfery personalnej, kultury przedsiębiorstwa potrzeby zmian.

Zarządzania jakością to sposób, w jaki organizacja kieruje i steruje tymi działaniami biznesowymi, które mają związek z jakością oferowanego wyrobu czy usługi.

Głównym założeniem "zarządzania przez jakość" jest stworzenie organizacji, która doskonaląc własnych pracowników, doskonali własne produkty i usługi.

Zarządzanie jakością możemy podzielić na następujące etapy:

Kontrola jakości (z ang. quality inspection; patrz również Statystyczna Kontrola Jakości)

Sterowanie jakością (z ang. quality control; patrz również Statystyczne Sterowanie Procesem)

Zapewnienie / zabezpieczenie jakości (z ang. quality assurance)

Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM) TQM jest najwyższym poziomem zarządzania jakością.

Według W. A. Shewharta Im wyższa jakość tym niższy koszt.

Zarządzanie jakością jest wdrożeniem polityki jakości, na które składają się:

- polityka jakości - cele jakości i sposoby ich osiągania

- cele i zadania organizacji

- system jakości - struktura organizacyjna, zadania, procesy, zasoby

- funkcje zarządzania jakością - planowanie, sterowanie, doskonalenie

Do zasad zarządzania jakością należą:

- zasada „ciągłego doskonalenia”

- zasada „zero defektów”

Podmiotowe koncepcje zarządzania.
W ujęciu podmiotowym przyjmuję się założenia o dominującej roli ludzi (człowieka) w organizacji. Główny ciężar zainteresowań tej koncepcji spoczywa na człowieku, tzn. jego potrzebach, pragnieniach, zachowaniu się.

Human Relations

• postrzega wpływ człowieka na strukturę i struktury na człowieka

• stereotyp człowieka społecznego motywowanego potrzebami społecznymi, pragnącego zadowalających stosunków w pracy, reagującego bardziej na naciski grup formalnych, niż na formalną władzę kierownictwa

• zachowanie człowieka w organizacji ma charakter polimotywacyjny

• organizacja w tym ujęciu to ludzie bez struktury

Podejście psychologiczne

• człowiek w organizacji zachowuje się zgodnie ze swoją rolą, podporządkowuje się dla własnego dobra regułom organizacji

• motywy organizacyjnego zachowania człowieka są wypadkową stanu osobowości, jego osobistych doświadczeń oraz wartości, którymi się kieruje (mają charakter indywidualny i niepowtarzalny)

Przykłady:

Kaizen koncepcja podmiotowa skierowana na człowieka - pracownika organizacji, stawiająca na jego kreatywność, innowacyjność, otwarte myślenie, promuje ciągłe doskonalenie na każdym szczeblu firmy metodą małych kroków.

Empowerment wykorzystuje potencjał pracownika, który zauważa problem pojawiający się w organizacji, a następnie uprawomocnia go do podejmowania decyzji w kierunku jego likwidacji. Zachęca załogę do angażowania się w procesy funkcjonujące w organizacji.

Organizacja inteligentna opiera się na pewnej sumie wiedzy, którą dysponują pracownicy. Wiedza ta jest ciągle wzbogacana i rozwijana, by następnie mogła być udostępniona na potrzeby firmy. Zarządzanie polega na otwartości na nowe doświadczenia i eksperymenty, stworzeniu warunków zachęcających do odpowiedzialnego podejmowania ryzyka, gotowości do akceptacji błędów i ciągłego uczenia się.

Częściowe

Organizacja fraktalna powielanie fraktali (skierowanych na proces) zależne jest od dobrej organizacji pracy zespołu ludzi

TQM totalne zarządzanie jakością - realizacja celów przebiega przy pełnym zaangażowaniu pracowników organizacji i przy wiodącej (kierowanie, przywództwo) roli kadry kierowniczej

Przedmiotowe (strukturalne) koncepcje zarządzania

Koncepcje przedmiotowe skierowane są na procesy

organizacje są instrumentami racjonalnie utworzonymi w celu osiągnięcia wyznaczonych celów,

zakładają konieczność dostosowania się ludzi do struktury organizacyjnej

Przykłady:

Lean Management koncepcja zarządzania odchudzającego, która mówi, że "wszystkiego potrzebujesz tylko połowę".

Dotyczy działań związanych z: projektowaniem, wytwarzaniem, inwestowaniem, usługami pomocniczymi.

Polega na stworzeniu prostych i przejrzystych struktur organizacyjnych, spłaszczeniu hierarchii,

TBM zarządzanie czasem - czas to pieniądz - podkreśla strategiczne znaczenie czasu w tworzeniu i realizacji wartości dodanej.

Organizacja fraktalna powielanie struktur organizacji makrofraktal (przedsiębiorstwo) mikrofraktal (jednostka organizacyjna) charakteryzujących się samopodobieństwem, samoorganizacją.

TQM częściowo ponieważ celem jest ciągłe doskonalenie jakości produktów i usług.

Organizacje sieciowe

- zbiór więcej niż 2 samodzielnych organizacji, powiązanych więzami kooperacyjnymi,

- specyficzne formy powiązań pomiędzy podmiotami gospodarczymi we współczesnej gospodarce.

Wpływ na powstawanie tych organizacji ma:

• globalizacja

• szybkość obiegu informacji

• sposoby przekazywania informacji

Organizacje sieciowe pozwalają:

obniżać koszty, poprawiać innowacyjność i konkurencyjność firmy.

Organizacje sieciowe mogą przybierać następujące formy: sieć przedsiębiorstw, organizacja wirtualna, kontrakt/alians strategiczny, franchising, outsourcing, i inne.

Cechy organizacji sieciowej:

- współzależność uczestników, decyzje podejmowane nie tylko integralnie, ale i kolektywnie,

- wzajemność świadczeń między partnerami poszerza horyzonty działań,

- władza - relacje dominacji, podporządkowania bez charakteru absolutnego, przewaga negocjacji, brak konkurencji wew.

- inwestowanie uczestników sieci w tworzenie odpowiadających im układów relacji - a nie tylko w obiekty materialne,

- przepływ zasobów między partnerami ma charakter powtarzalny, a nie doraźny,

- odpowiedzialnym za spojenie cząstkowych działań i ich koordynację jest BROKER.

Broker często instytucje o uznanej reputacji w danym regionie (banki, izby gospod. uniwersytety, centra treningowe itp.)

brokerzy informacji - instytucje dysponujące szeroką bazą danych.

Współpraca może dotyczyć: wykonywania półproduktów lub części, wykonywania usług, wymiany doświadczeń i wiedzy,

prac badawczo rozwojowych, wspólnego finansowania i wykorzystywania rzadkich lub kapitałochłonnych zasobów, budowy kanałów zbytu.

Specyfika działalności w ramach organizacji sieciowej polega na daleko idącym zaufaniu poszczególnych członków sieci. To specyficzna współpraca polegająca na wspólnym przenikaniu się firm, bezpośredniej współpracy poszczególnych działów i pracowników partnerów sieciowych. Takie organizacje określa się mianem „borderless organization” - organizacji bez granic.

Zalety organizacji sieciowych:

- członkowie inwestują tylko w obszarze swojej specjalizacji,

- najistotniejszym zasobem staje się wiedza uczestników sieci, a nie dobra materialne (surowce, kapitał)

- nie działa prawo malejących zysków; odwrotnie, wraz ze wzrostem sieci zyski rosną,

- możliwe jest uniknięcie powielania wydatków, jeśli realizowane są wspólnie określone funkcje,

- duże nakłady inwestycyjne są rozłożone na wielu partnerów, minimalizacja kosztów, maksymalizacja zysków,

- dostęp nowych uczestników do organizacji sieciowej jest nieporównywalnie łatwiejszy niż do tradycyjnych związków gospodarczych, sieć zmusza konkurentów do współpracy,

- lokalizacja poszczególnych elementów organizacji sieciowej jest mało istotna; istotne stają się rozmiary sieci i znaczenie poszczególnych elementów, możliwe jest sprawne przekonfigurowanie sieci.

Organizacja wirtualna

to dynamiczne narzędzie zarządzania. Opiera się ona na sieciach komputerowych i możliwościach korzystania z banków informacyjnych takich jak Internet, co ułatwia osiąganie przewagi konkurencyjnej na rynku globalnym.

"Wirtualna organizacja tworzona jest na zasadzie dobrowolności przez organizacje, które wchodzą ze sobą w różnego typu związki dla realizacji celu, który ma za zadanie przyniesienie im korzyści większych niż wtedy, gdyby działały w sposób tradycyjny. Dla wspólnego działania nie istnieje konieczność zawarcia umów cywilno-prawnych. Czas trwania tego związku ustalany jest przez organizację, która pierwsza uzna, że jego istnienie jest dla niej niekorzystne. Pozostałe organizacje jeśli uznają to za korzystne, mogą kontynuować

wirtualny związek bez organizacji, która wystąpiła, lub też związać się z innymi organizacjami" (Kisielnicki 1997)

Każda organizacja, aby osiągnąć i utrzymać przewagę strategiczną kształtuje zakres i stopień swojej wirtualności w ramach jej

podstawowych wymiarów: czasu, przestrzeni, struktury.

CHARAKTERYSTYKA ORGANIZACJI WIRTUALNYCH

tymczasowość organizacji

rozproszenie geograficzne

koncentracja na kliencie

intensywne wykorzystanie technologii informatycznych

sieciowa struktura organizacyjna jako forma organizacji wirtualnej

wykorzystanie kluczowych kompetencji uczestników organizacji wirtualnej

CECHY ORGANIZACJI WIRTUALNEJ

dąży do jednoznacznych celów, które są przez wszystkich uczestników znane i przyjmowane

jest zorientowana na klienta,

może szybciej decydować, żeby szybciej wykorzystać szanse rynkowe

posiada zdolność do postrzegania szans rynkowych bez długotrwałych przedbiegów administracyjnych

przy nowych okazjach może się na nowo formować, przegrupowywać lub nawet powstawać od nowa,

opiera się i upada na wielkości zaufania,

dba o częste i rzetelne komunikaty i styl zarządzania.

Formy organizacji wirtualnych: biura domowe, fabryki fraktalne,, agencje pracy, parki gospodarcze.

ZALETY ORGANIZACJI WIRTUALNEJ

optymalizacja łańcucha wartości produkcji dzięki integracji indywidualnych kompetencji kluczowych,

istotny wzrost produktywności to skutek wykorzystania kompetencji kluczowych w realizacji zadań i oszczędności czasu

wzrastająca płynność i elastyczność przedsiębiorstwa,

udostępnienie potencjału synergicznego uczestnikom wirtualnego przedsiębiorstwa.

WADY ORGANIZACJI WIRTUALNEJ

konieczność regulacji zysku

możliwość nadużycia władzy i wywołania samowoli partnerów

wątpliwości co do wiarygodności - nie można zlokalizować w realnym świecie

egzekwowanie gwarancji

problem z identyfikacją współpracowników

ograniczony dostęp do Internetu

koncepcja wirtualnego przedsiębiorstwa może, na podobieństwo teorii ewolucji K. Darwina, przerodzić się w tendencję do zawierania między partnerami o bardzo atrakcyjnych kompetencjach kluczowych krótkotrwałych umów

brak ujednoliconych przepisów celnych

Wspólnie

Podobieństwa:

szybkość dostępu informacji, wykorzystanie technologii informatycznych

związek kilku partnerów, działanie oparte na współpracy i zaufaniu do partnerów,

zwiększenie konkurencyjności, optymalizacja produkcji, możliwość łączenia zasobów firm,

wykorzystanie efektu synergii,

zniesienie barier lokalizacyjnych,

Różnice:

org. sieciowa	org. wirtualna
partnerami mogą być przedsiębiorstwa istniejące formalnie	partnerami mogą być nieistniejące grupy powoływane na czas realizacji projektu, sieć rozproszonych przestrzennie firm
możliwość zrządzania przez jednego z partnerów tzw, brokera, współpraca i wzajemna kontrola	brak zarządzającego, jego funkcje przejmuje koordynator, duża samowola partnerów, możliwość nadużyć
związki są raczej trwałe, służą wspólnym celom, partnerzy określają cele, swoją politykę, identyfikują się z organizacją	krótkotrwałość, ograniczone możliwości kreowania jednolitej kultury organizacyjnej
uzależnienie kontrahentów od siebie utrudnia wyjście z organizacji, dość duża stabilność	możliwość szybkiej zmiany składu organizacyjnego, mała stabilność

Diagram Ishikawy

diagram ryby lub jako diagram rybiej ości, używany do ilustrowania związków przyczynowo-skutkowych, pomaga w ten sposób oddzielić przyczyny od skutków danej sytuacji i dostrzec złożoność problemu.

Diagram tworzymy od rozpoznania problemu - wystąpienia skutku (np. braku, awarii lub innego niepożądanego stanu) i prowadzenia w kierunku identyfikacji wszystkich możliwych przyczyn, które go spowodowały.

Wśród przyczyn 5 głównych składowych - określanych jako tzw. 5M: Manpower (Ludzie), Methods (Metody), Machinery (Maszyny), Materials (Materiały), Management (Zarządzanie).

Etapy tworzenia diagramu: przyczyny bezpośrednio wyznaczone umieszczamy na głównej osi, traktujemy je jako skutki innych przyczyn, każda z tych składowych rozbija się na poszczególne przyczyny, które powinny być rozpatrywane indywidualnie jako problemy do rozwiązania „od ogółu do szczegółu”. Konsekwencją wykresu jest hierarchiczny podział przyczyn.

Analiza rozważanego zagadnienia

- dokładnie i jasno zdefiniować problem, z jakim przedsiębiorstwo ma do czynienia,

- zebrać informacje i omówić wszystkie możliwe przyczyny rozważanego zjawiska

- ustalić główne kategorie możliwych przyczyn.

Skuteczną techniką zbierania informacji w zespole jest burza mózgów, która umożliwia zakwalifikowanie przyczyn do odpowiednich kategorii. Zestaw kategorii przyczyn należy dostosować do analizowanego problemu. Do najczęściej stosowanych kategorii przyczyn (zgodnie z zasadą 5M+E) należą:

• człowiek (Man)

• materiał (Material)

• sprzęt/maszyna (Machine)

• stosowana metoda (Method)

• kierownictwo (Management)

• środowisko/otoczenie (Environment)

W zależności od rodzaju i dziedziny analizowanego problemu możliwe jest również użycie innych kategorii przyczyn, np. wyposażenie, informacje, procedury, proces, organizacja pracy, konkurencja, dostawcy.

Tworzenie diagramu

Punktem wyjścia jest pozioma oś skierowana w prawą stronę, która jest określeniem wyraźnie sformułowanego problemu (skutku) i która łączy główne kategorie przyczyn w formie pochyłych strzałek prowadzących do badanego zjawiska. Kolejnym krokiem jest określenie przyczyn, które rozdziela się na podstawowe (główne) przyczyny i podprzyczyny. Do każdej kategorii przyczyn przyporządkowane są poziome strzałki, które symbolizują główne przyczyny badanego problemu. Wykres rozbudowywany jest przez dołączanie kolejnych przyczyn i podprzyczyn.

Każda strzałka oznacza „...przyczynia się do...”, tzn. kierując się od podprzyczyn w kierunku głównej osi poziomej interpretujemy wykres odpowiadając na pytanie „jaki to przynosi skutek?”. Natomiast odczytując diagram od strzałki poziomej do podprzyczyn odpowiadamy na pytanie „dlaczego”? Rozbudowa wykresu kończy się w momencie pełnego zidentyfikowania zjawiska.

Analiza diagramu

Należy wybrać i zidentyfikować małą liczbę (2 do 4) przyczyn, które prawdopodobnie mają największy wpływ na skutek oraz przeanalizować, czy zidentyfikowana istotna przyczyna rzeczywiście stwierdza badany problem oraz określić sposób wyeliminowania najbardziej prawdopodobnego procesu powstawania badanej niezgodności. Wyniki przeprowadzonej analizy należy sformułować w postaci wniosków. Ostatecznie konsekwencją graficznej formy przedstawienia przyczyn i skutków potencjalnych niepowodzeń jest przejrzyste rozpatrzenie badanego problemu. Diagram pozwala na zidentyfikowanie przyczyn zaistniałego problemu i ustalenie ich wzajemnych zależności.

Zalety diagramu

• graficzna analiza problemu jest uporządkowanym przekazem informacji,

• kładzie nacisk na hierarchię danych, zlokalizowanie i wyeliminowanie przyczyn problemu,

• ułatwia systematyzację możliwych przyczyn wystąpienia niepowodzenia,

• umożliwia swobodne wprowadzenie nowych propozycji oraz ich systematyzację na bieżąco,

• stanowi podstawę do dalszych działań i zbierania danych.

Wady diagramu

• trudność klasyfikacji poszczególnych przyczyn do właściwych grup lub podgrup,

• nieprzejrzystość przy analizie złożonych problemów.

Empowerment, a Zarządzanie Przez Partycypacje

Empowerment - to jedna z koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi (tłumaczony jako uprawomocnienie, co nie oddaje w pełni jego znaczenia) polega na

• identyfikacji pracowników dostrzegających problemy pojawiające się w organizacji

• motywowaniu tych pracowników do znalezienia rozwiązania problemów

• nadaniu im uprawnień, aby sami wprowadzili swoje pomysły do realizacji

Wykorzystuje potencjał pracownika, który zauważa problem pojawiający się w organizacji, a następnie uprawomocnia go do podejmowania decyzji w kierunku jego likwidacji. Zachęca załogę do angażowania się w procesy funkcjonujące w organizacji.

Niezbędne dla sukcesu wdrażania tej koncepcji jest:

• odpowiednie ukształtowanie relacji przełożony - podwładny

• zapewnienie dostępu do zasobów

• stosowanie met. ZPC

• stałe szkolenie pracowników

• praca zespołowa

• monitorowanie zmian

Zalety:

- zwiększa elastyczność i efektywność firmy

- problemy są rozwiązywane w miejscu ich powstawania, bez angażowania wyższych szczebli menedżerskich

- daje poczucie odpowiedzialności za to, co robi pracownik, oraz chęć, wewnętrzną motywację do zmiany własnej postawy,

- wpływa na jakość pracy, większą wydajność.

Wady:

- empowerment jest kosztowny - szkolenia, dobór pracowników, skutki błędnych decyzji, zwiększone koszty obsługi klienta.

- nieprawidłowe wdrożenie pociągnie za sobą koszty społeczne, jak zły klimat organizacyjny, konflikty, utrata prestiżu, obniżenie jakości.

Elementy koncepcji Empowerment wykorzystuje TQM, BPR, Organizacja ucząca się.

ZPP model zarządzania

Zarządzanie przez partycypacje oznacza udział pracowników w zarządzaniu, możliwość wywierania przez nich wpływu, dopuszczenie do władzy. Ze strony kierownika oznacza to dopuszczenie pracowników do współdecydowania.

Nadrzędnym celem ZPP jest umożliwienie podwładnym samorozwoju oraz zaspokojenie ich potrzeb wyższego rzędu, takich jak uznanie, przynależność, samorealizacja. Osiągamy to poprzez zwiększenie aktywności wszystkich pracowników i dopuszczenie ich do procesów decyzyjnych w przedsiębiorstwie.

Warunkiem zastosowania ZPP jest reorientacja kierownictwa z pojedynczej osoby zarządzającego przedsiębiorstwem na grupę, poprzez wyeksponowanie roli tolerancji wobec odmiennych poglądów oraz wypracowania wzajemnego zaufania.

ZALETY:

- stworzenie pracownikom szans na rozwój,

- poprawa komunikacji i relacji kierownik - podwładny

- stworzenie sprzyjającej atmosfery dla zmian

- zauważalny wzrost efektywności ekonomicznej

- demokratyzacja procedur funkcjonowania przedsiębiorstwa;

- wzrost zaangażowania pracowników, spadek absencji chorobowej i rotacji w zatrudnieniu;

WADY:

- wydłużenie procesów podejmowania decyzji spowodowane koniecznością prowadzenia dialogu i uzgadniania kompromisowego stanowiska

- ociężałość w podejmowaniu decyzji spowodowana koniecznością długotrwałych dyskusji

- rozmycie odpowiedzialności za podjęte decyzje

- konieczność odpowiedniego przygotowania podwładnych do pracy zespołowej

Porównanie

Elementy wspólne

• duże zaangażowanie pracowników w procesy organizacji

• wzrost aktywność pracowników w podejmowaniu decyzji

• poprawa stosunków międzyludzkich

• kosztowne i czasochłonne wdrażanie, ze względu na szkolenia pracowników

• wzrasta efektywność, jakość i prestiż firmy po udanym wdrożeniu

Różnice

Empowerment	ZPP
koncepcja zarządzania odpowiedzialny za zmianę uprawomocniony pracownik wysokie kwalifikacje pracownika szybkie podejmowanie decyzji	model zarządzania rozmyta odpowiedzialność działanie zespołowe, niewymagane wysokie kwalifikacje wydłużony czas podejmowania decyzji

Zarządzanie Przez Cele a Strategiczna Karta Wyników

Zarządzanie Przez Cele - metoda zarządzania polegająca na takim kierowaniu pracownikami, aby pozwolić skojarzyć cele organizacji z indywidualnymi celami każdego zatrudnionego w niej pracownika. Ponadto integruje cele finansowe i rozwojowe organizacji z potrzebami rozwoju pracowników.

Dwa podstawowe moduły systemu ZPC to:

1. Cykl funkcjonowania metody składający się z dwóch nakładających się i równolegle prowadzonych działań:

• Diagnozy, czyli działań zmierzających do określenia stanów rzeczy

• Terapii, czyli działań zmierzających do poprawy istniejącego stanu rzeczy.

2. Rozwój zarządzania

Korzyści

• lepsza motywacja pracowników, wynikająca z dopuszczenia ich do współkształtowania celów i zadań,

• lepsza komunikacja

• ułatwiona jest kontrola

• okresowe ustalanie celów sprzyja utrzymaniu postępu organizacji w kierunku realizacji jej długookresowych celów

• zwiększenie zaangażowania pracowników,

Zagrożenia

• długi okres opracowywania i wdrażania metody, co może powodować, że w przypadku nagłych zagrożeń przedsiębiorstwo nie będzie przygotowane do ich przezwyciężenia

• duże koszty związane z opracowywaniem i wdrożeniem metody

• złożoność metody

• przesadne skupianie się na celach ilościowych, związanych z nadmiarem biurokracji i sprawozdawczości

• braku umiejętności lub chęci współdziałania przełożonych z podwładnymi.

Strategiczna Karta Wyników

Strategiczna karta wyników jest narzędziem do przekształcenia wizji i strategii organizacji w zestaw indywidualnych celów i wskaźników zrozumiałych dla pracowników na wszystkich szczeblach organizacji oraz do monitorowania realizacji rozpisanej w ten sposób strategii.

Najważniejsze korzyści wynikające z zastosowania strategicznej karty wyników:

• Opisanie strategii przedsiębiorstwa zrozumiałym językiem mierników jej realizacji i wskazanie odpowiedzialności za jej realizację na wszystkich poziomach organizacji Przetłumaczenie „z polskiego na nasze” polityki i strategii przedsiębiorstwa,

• Uświadomienie pracownikom wpływu realizowanych przez nich zadań na osiąganie celów strategicznych.

• Stworzenie spójnego systemu pomiarowego dla poszczególnych obszarów organizacji,

• Opracowanie systemu motywacji pracowników w oparciu o rzeczywistą skuteczność realizowanych zadań,

• ułatwia zarządowi wgląd w realizację celów i strategii przedsiębiorstwa, a kierownictwu niższego szczebla kontrolę realizacji zadań przez pracowników, pracownikom wskazuje, że wykonali zadanie osiągnęli cel.

Strategiczna Karta Wyników jako narzędzie wykorzystywana jest przez metodę Zarządzania Przez Cele

Porównanie SKW i ZPC

SKW	ZPC
Narzędzie wspomagające zarządzanie	Metoda zarządzania
Narzędzie zbierające dane o aktualnym stanie organizacji	Metoda wyznaczania celów i ocena ich realizacji na wszystkich szczeblach organizacji
Wskaźniki odnoszą się do celów strategicznych organizacji	Cele wyznaczane dla wszystkich członków organizacji
Efekt natychmiastowy w postaci informacji o skuteczności działania	Efekt wdrożenia odłożony w czasie w postaci np. zwiększenia obrotów czy zmniejszenia kosztów
Możliwość wdrożenia przy użyciu najprostszych narzędzi informatycznych	Metoda złożona, długi okres opracowywania i wdrażania metody
Wdrożenia: Nestle Polska, Kenyon Stores, Metro Bank, National Insurance, Mobile, Morliny SA	General Motors. Boeing Company, Du Pont, Caterpillar, Westing-hause Electric, Zakłady Elektrod Węglowych S.A

Organizacja Inteligentna, a Organizacja Ucząca się

Organizacja ucząca się

pierwsze organizacje uczące się powstały w latach 90 -tych XX wieku

W organizacji uczącej się przyjmuje się następujące założenia:

• przyszłość organizacji zależy od wszystkich jej pracowników

• jednostki mogą uczyć się w różny sposób

• zachęca się pracowników do nauki, podnoszenia kwalifikacji, innowacyjności

• stwarza się warunki dla rozwoju pracowników

Organizacja ucząca się jest organizacją inwestującą w rozwój personelu i angażującą ludzi w tworzenie oraz wdrażanie innowacji. Aby określić organizację mianem organizacji uczącej się, powinny być spełnione pewne warunki: musi być to instytucja zorganizowana w odmienny sposób od organizacji tradycyjnych oraz powinny zachodzić w niej świadomie zorganizowane procesy organizacyjnego uczenia się. Kadra menedżerska natomiast powinna w szczególny sposób koncentrować swoją uwagę na tych procesach i efektywnie nimi zarządzać.

Do charakterystycznych cech organizacji uczącej się zaliczyć można:

• płaską strukturę organizacyjną,

• efektywny system informacyjno-komunikacyjny, nastawiony na szybką dystrybucję wiedzy i informacji,

• atmosferę sprzyjająca innowacjom i eksperymentowaniu, myśleniu systemowemu, ukierunkowaniu twórczemu,

• nastawienie na ciągłą edukację i rozwój pracowników oraz uczenie się od innych,

• zespołowe formy organizacji pracy, które oparte są na grupach pracowniczych ściśle ze sobą współpracujących oraz o szerokich zakresach samodzielności,

• zespołowe uczenie się, opierające się na uczeniu indywidualnym, oznaczające proces ukierunkowania zespołu i rozwoju jego możliwości uzyskiwania najwyższych wyników.

• partycypację zatrudnionych w zarządzaniu firmą,

• myślenie systemowe, oznaczające zmianę sposobu myślenia, w kierunku podejścia wielokierunkowego do relacji zachodzących między ciągami zdarzeń i procesów (nie pojedynczych zdarzeń, ale procesów);

• mistrzostwo osobiste, związane ze zmianą modeli myślowych u pracowników o świecie, organizacji i sobie samych, (łączy się to z rozwojem własnym pracowników i uczeniem się, co prowadzi do rozszerzania umiejętności i pogłębiania osobistej wizji przyszłości);

• wspólną wizję przyszłości, budowaną wspólnie przez członków organizacji, po to aby generować pełne zaangażowanie i oddanie wśród pracowników.

Zespołowe uczenie się zakłada, że jeżeli grupa pracowników w organizacji nie potrafi się uczyć, nie będzie się również uczyć sama organizacja. Koncepcja organizacji uczącej się zakłada, że cała organizacja może się uczyć, ale tylko poprzez zdobywanie wiedzy przez jednostki i w zespołach pracowniczych.

Przedsiębiorstwo staje się uczącą organizacją wtedy, gdy:

1. uczy się powiększać wiedzę, posiada mechanizmy promujące nabywanie i rozpowszechnianie wiedzy,

2. uważa każdą nową działalność jako okazję do uczenia się,

3. uczy się rozpowszechniać nowe idee, praktyki, procesy i procedury,

4. uczy się doskonalić procesy,

5. uczy się kreować lepsze produkty,

6. jest wrażliwe na zjawiska zewnętrzne,

7. jest otwarte na otoczenie.

Organizacja inteligentna - koncepcja

Organizacja taka pozwala swoim pracownikom na pełną swobodę działania w ramach ich kompetencji, przy minimalnej kontroli innych osób. Ważnym elementem takiej organizacji jest zaufanie do kompetencji zatrudnionych kadr. Organizacja inteligentna jest następnym ogniwem w rozwoju organizacji uczącej się.

• inteligencja przedsiębiorstwa to efekt inteligencji funkcjonalnych, takich jak:

• Inteligencja informacyjna

• Inteligencja technologiczna

• Inteligencja innowacyjna

• Inteligencja finansowa

• Inteligencja marketingowa

• Inteligencja organizacyjna

• Inteligencja społeczna

• Inteligencja ekologiczna

Organizacja inteligentna może samodzielnie opracować nieznane do tej pory w teorii i praktyce rozwiązania organizacyjne stosownie do wymagań swojego otoczenia. Taka organizacja zarzuci tradycyjne sposoby pracy i najprawdopodobniej będzie oparta na strukturze sieciowej. Może koncentrować się wokół kluczowych umiejętności,

stosować outsourcing, a równocześnie działać w oparciu o koncepcję organizacji wirtualnej lub tworzyć alianse strategiczne. Można ją zatem zaliczyć do organizacji typu o „rozmytych granicach”.

Organizacja inteligentna to organizacja, której uczestnicy posiadają szczególny poziom mistrzostwa osobistego i biegłości działania. Bardzo sprawnie organizacja ta pozyskuje informacje z otoczenia, interpretuje je, dystrybuuje wewnątrz, przetwarza na wiedzę. Następnie konfiguruje ją z posiadaną już wiedzą i w ten sposób odnawia oraz tworzy nowe zasoby wiedzy.

Podstawą przewagi konkurencyjnej organizacji inteligentnej to:

• Skuteczność budowy swoich zasobów intelektualnych

• Umiejętność wykorzystania swoich zasobów w sposób optymalny

• Zdolność rozwiązywania problemów z wykorzystywaniem własnych zewnętrznych pokładów intelektualnych

1

1

2

3

3

3

1

1

2

2

4

5

6

7

Człowiek

Maszyna

Metoda

Materiał

Zarządzanie

Środowisko

Problem

8

9

10

---