Eksperymenty w Hawthorne
Punktem wyjścia badań zespołu E.Mayo były taylorowskie założenia o wpływie fizycznych warunków pracy takich jak oświetlenie stanowiska pracy, przerwy na odpoczynek na wydajność pracy. Wpływ ten badano zgodnie z regułami sztuki badań eksperymentalnych. Wybrano grupy eksperymentalne i kontrolne. W grupach eksperymentalnych wprowadzono na okres kilku tygodni różne ułatwienia w warunkach pracy: zwiększono oświetlenie stanowiska pracy, wprowadzono przerwy w pracy, posiłki regeneracyjne, skracano czas pracy itp. W wyniku tych zmian obserwowano wzrost wydajności pracy, co było zgodne z oczekiwaniem. Natomiast niezgodne z oczekiwaniem było to, że wydajność pracy wzrastała nie tylko w grupach eksperymentalnych lecz także w grupach kontrolnych, gdzie nie wprowadzono żadnych ulepszeń warunków pracy oraz to, że wydajność pracy nie obniżyła się w grupach eksperymentalnych po tym, jak wycofano wszystkie ułatwienia w warunkach pracy. Co więcej stwierdzono, że nawet pogorszenie wyjściowych warunków pracy w grupie eksperymentalnej w wyniku zmniejszenia oświetlenia stanowiska pracy wydajność pracy także wzrosła. Po długiej serii badań trwających kilka lat stało się jasne, że w wyniku eksperymentowania odkryto nowy czynnik wydajności pracy, który działał niezależnie od manipulacji fizycznymi warunkami pracy.
W interpretacji otrzymanych wyników badacze doszli do wniosku, że produkcja wzrosła nie w wyniku udogodnień w warunkach pracy lecz z powodu zmiany postawy robotnic wobec ich pracy oraz z powodu zmiany atmosfery w stosunkach międzyludzkich w zespołach biorących udział w badaniach.
Podczas badań zespołami kierowali eksperymentatorzy, którzy zmienili sposób (styl) kierowania ludźmi. Zamiast autokratycznych i nielubianych mistrzów pojawili się sympatyczni badacze, którzy wprowadzili "ludzki", partnerski styl kierowania. Interesowali się samopoczuciem pracownic, zasięgali ich opinii, udzielali porad zamiast nakazów itp. Pracownice, widząc, że zwracano się do nich o pomoc i współpracę, poczuły się kimś ważnym, miały przeświadczenie, że uczestniczą w ważnym przedsięwzięciu naukowym. Przestały czuć się anonimowymi trybami jakiejś maszyny, znalazły swoje miejsce w firmie i postrzegały cel swojej pracy jako ważny. Dlatego pracowały szybciej i lepiej. Pomimo wzrostu wydajności pracy nie czuły się bardziej zmęczone, a absencja zmniejszyła się aż o 60 procent. Podczas badań dano pracownicom znaczną swobodę poruszania się - mogły przychodzić i odchodzić ze stanowiska pracy, kiedy zechciały, a mimo to dyscyplina pracy nie zmniejszyła się. Wzrosło poczucie odpowiedzialności za pracę i samodyscyplina. Dano swobodę w zakresie sposobu wykonania pracy i zauważono, że każda pracownica ma własną, nieco zmodyfikowaną technikę pracy, którą od czasu do czasu zmienia i w ten sposób unika monotonii i zmęczenia. Na podstawie tej serii eksperymentów stwierdzono, że komfort psychiczny pracownika, jego uczucie zadowolenia bardziej wpływa na wydajność pracy niż warunki pracy, godziny pracy czy nawet płace. W innych eksperymentach w Hawthorne zauważono zjawisko społecznej regulacji wydajności pracy. Okazało się, że zespoły robocze mają swoich przywódców nieformalnych sprawujących większą władzę nad grupą niż kierownicy formalni. Grupy robocze mogą wywierać znaczny wpływ na swoich członków, w tym także na ich indywidualną wydajność, przy czym wpływ ten może być pozytywny, mobilizujący pojedynczych członków jak też negatywny - hamujący indywidualną wydajność pracy. Zauważono, że robotnicy zachowywali obojętność wobec bodźców finansowych - mimo że każdy mógł więcej wyprodukować i więcej zarobić, to jednak wolał obniżyć wydajność pracy, aby nie narazić się na negatywną reakcję ze strony grupy. Członkowie grupy przywiązywali większe znaczenie do zwyczajów, ocen i norm grupowych aniżeli do indywidualnych korzyści finansowych.
Teoretyczny dorobek badań E.Mayo podsumował J.Kurnal. "Praca -pisał Kurnal - jest z istoty swej działalnością zespołową. Człowiek pracujący zawodowo i zarobkowo (przede wszystkim robotnik) należy na terenie swego zakładu pracy do różnych grup społecznych, spośród których największe znaczenie ma dla niego przynależność do najbliższego mu, najmniejszego zespołu pracowniczego Stosunki między ludźmi istniejące w zespole znaczą więcej dla pracownika niż technologiczne warunki pracy.
Dobre stosunki z innymi ludźmi w zakładzie pracy, zwłaszcza z najbliższymi kolegami i bezpośrednim przełożonym, powodują u pracownika psychiczne stany zadowolenia, które wpływają na wzrost wydajności pracy. Mają one na wydajność większy wpływ niż doraźne korzyści materialne.
Na stany psychiczne pracownika oddziałują również jego stosunki z innymi ludźmi w ramach grup społecznych, do których należy poza zakładem pracy. Wśród tych grup szczególne znaczenie ma rodzina i życie rodzinne pracownika.
W zakładzie pracy, oprócz stosunków o charakterze służbowym, pracownik nawiązuje i utrzymuje z innymi ludźmi stosunki o charakterze pozasłużbowym, tzw. stosunki nieformalne. Są one podstawą tworzenia się małych grup nieformalnych, które istnieją i prowadzą działalność równolegle do oficjalnych komórek organizacyjnych zakładu pracy. Grupy nieformalne mają swoje własne cele i swoje własne odmienne od grup formalnych struktury, składy osobowe i przywódców. Przynależność do grup nieformalnych może wywierać duży wpływ na stany psychiczne i zachowania pracowników, w tym również na jego wydajność pracy. Świadomy swego uczestnictwa w grupach formalnych i nieformalnych i swych więzi społecznych w ramach tych grup człowiek pracujący reaguje silniej na bodźce pozaekonomiczne niż na bodźce materialnego zainteresowania (...). Można powiedzieć, że badania w Hawthorne odkryły człowieka pracującego jako istotę społeczną oraz jako istotę obdarzoną wewnętrznym życiem duchowym.
(...) Kierunek psychospołeczny racjonalizacji pracy człowieka odkrywał dwa nowe czynniki wzrostu wydajności pracy:
1. formalne i nieformalne stosunki między ludźmi w procesach pracy i
2. stany psychiczne ludzi pracujących.
Należało więc sięgnąć do tych czynników i praktycznie je w zarządzaniu wykorzystać. Oznaczało to konieczność zadbania o dobre stosunki zarówno między samymi wykonawcami zadań w zespołach pracowniczych, jak i między nimi a personelem kierowniczym wszystkich szczebli, konieczność zwrócenia uwagi na działalność nieformalną pracowników i oddziaływania na nią w interesie zakładu pracy, konieczność zainteresowania się wszystkimi innymi czynnikami kształtującymi psychikę pracowników - wzmacniania czynników powodujących ich zadowolenie, a osłabiania czynników wywołujących ich niezadowolenie, w ogóle konieczność rozszerzania zespołu bodźców niematerialnego zainteresowania, stosowanych wobec pracowników".