Zarządzanie zasobami ludzkimi

Funkcja personalna

Koncepcje i modele zarządzania zasobami ludzkimi

Funkcja personalna - wprowadzenie

Sukces przedsiębiorstwa zależy głównie od:

-stopnia dopasowania oferty rynkowej do oczekiwań klientów

-efektywnego wykorzystania zasobów

Jednym z głównych zasobów decydujących o sprawnym działaniu przedsiębiorstwa są zatrudnieni w nim pracownicy wraz z docenieniem znaczenia tego zasobu, są rozwijane różnorodne teoretyczne i praktyczne modele, koncepcji i szczegółowe narzędzia wspomagające realizację funkcji personalnej w organizacji.

W nauce o zarządzaniu występują różne specyfikacje funkcji zarządzania:

Do dość powszechnie akceptowanego należy układ zaproponowany przez H.Koontza i C.O'Donella :

1. Planowanie (planning) wyznaczanie celów określenie programów działania służących do ich osiągnięcie w skali całej organizacji lub poszczególnych jej części z uwzględnieniem horyzontu czasowego

2. Organizowanie (organizing) zbudowanie formalnej struktury jednostek zadaniowych (stanowisk działów) przyznanie im odpowiednich kompetencji (uprawnień dyspozycyjnych) oraz hierarchiczne i komunikacyjne ich powiązania z punktu widzenia realizacji celów

3. Zapewnienie kadr (staffing) dysponowanie pracownikami tj.- pozyskanie i alokacją kadr, ich bieżąca ocena i rozwój oraz zagwarantowanie odpowiednich warunków pracy w tym także wynagrodzenie odpowiednio wyników pracy

4. Kierowanie (directing) w wąskim sensie - powodowanie wykonania pracy odpowiednio wytycznego celu czyli bieżące podejmowanie poszczególnych decyzji, instruowanie i komunikowanie

5. Kontrolowanie (controling) rejestrowanie osiągniętych wyników porównywanie ze stanem pożądanym, wnioskowanie i inicjowanie planowania

Funkcja zarządzania „ZAPEWNIENIE KADR” obejmuje wszystkie czynności jakie kierownik musi podjąć aby zapewnić wykwalifikowany i zaangażowany personel do skutecznego i efektywnego realizowania rzeczowych zadań organizacji. Funkcja ta powinna być spełniona przez każdego przełożonego na równi z planowaniem, organizowaniem, kierowaniem, i kontrolą.

Traktowanie „ZAPEWNIENIA KADR” jako funkcji zarządzania sprowadza się do uznania, że działania składające się na tę funkcję:

-należy do podstawowych zadań i obowiązków kadry kierowniczej

-zmierzają do osiągnięcia celów organizacji dążąc jednocześnie do integracji tych celów z celami pracowników

-muszą być realizowane w taki sposób aby przyczyniły się do osiągnięcia grupowych i indywidualnych celów pracowników i motywowały ich do realizacji zadań organizacji.

Skuteczność i efektywność organizacji wymaga ścisłej korelacji pomiędzy funkcjami zarządzania a funkcjami rzeczowymi organizacji.

T. Listwan używa określenia „Zarządzania kadrami” definiując je jako: „zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb (rozwój) pracowników” (T. Listwan „zarządzanie kadrami” 20006 s.2)

J.A.F. Stoner i Ch. Wankel posługują się określeniem “procesu kadrowego” , który “można traktować jako systematyczną procedurę służącą zapewnieniu organizacji właściwych ludzi na właściwych stanowiskach we właściwym czasie”. ( „kierowanie”, s.278)

M. Kostera wskazuje, iż realizacja funkcji personalnej odbywa się poprzez zarządzanie potencjałem społecznym organizacji polegające na „planowym i celowym doborze poszczególnych elementów systemu personalnego oraz na ich dopasowaniu do siebie i do strategii organizacji .” („zarządzanie personelem” s. 31.)

Armstrong M. określa proces zarządzania kadrami jako „Strategiczne, spójne i wszechstronne spojrzenie na problemy związane z kierowaniem i rozwojem zasobów ludzkich w ramach struktur przedsiębiorstwa, po czym każdy aspekt tego procesu stanowi istotny element zarządzania organizacją jako całością”.

W zarządzaniu kadrami należy akcentować interesy dwóch podmiotów : organizacji i pracowników.

Integrowanie celów pracowników z celami organizacji jest główną wytyczną zarządzania kadrami i umożliwia osiągnięcie tzw. celów systemowych.

Człowiek i jego rola w organizacji

Człowiek jest jednym z najbardziej złożonych, wysoce zmiennych i trudnych do przewidzenia elementów organizacji. Szczególnie jego zachowania są funkcja wielu czynników (wewnętrznych i zewnętrznych).

Ewolucja funkcji personalnej

I faza operacyjna - lata 1900-1945

Przyczyny - powstanie dużych organizacji, zatrudnianie pracowników w oparciu o umowę o pracę.

Funkcja personalna pełni rolę pomocniczą w organizacji. Dział personalny sporządza umowę o pracę, prowadzi ewidencję, oblicza wynagrodzenia.

II faza taktyczna - lata 1945-1980

Przyczyny - rozwój nauk społecznych (psychologia i socjologia), rozwój nauk o zarządzaniu (teorie marketingu, cykl życia produktu, organizacji) i nauk towarzyszących zarządzaniu (teoria systemów, teoria komunikacji, cybernetyka ekonomiczna). Zmiana potencjału pracowników na wejściu do organizacji. Zmiana roli i zadań kierownika.

Dział personalny pełni funkcję doradcza dla kierowników liniowych. Prowadzi analizę runku pracy, administruje kadrami, prowadzi rekrutację, szkolenia, planowanie zatrudnienia, zestawienia, analizy i statystyki.

III faza strategiczna - od początku lat 80-2000

Rozwój procesów globalizacji. Ułatwiony transfer kapitału i technologii. Zasoby ludzkie w organizacji stanowią istotny klucz do realizacji strategii. Kształtowanie ich ilościowych i jakościowych walorów określa się mianem strategii personalnej, przez które rozumie się „świadomy wybór długookresowych celów i zasad postępowania w sferze zarządzania zasobami ludzkimi”.

Zyskuje priorytetową rangę. Przekształca się z komórki sztabowej w liniową. Opracowuję strategię personalną, współuczestniczy w tworzeniu i realizacji strategii firmy.

IV faza zarządzania wiedzą - lata 2005 d0 obecnie

Zarządzanie wiedzą można zdefiniować jako ogół działań służących identyfikacji zachowaniu, upowszechnieniu i wykorzystaniu wiedzy jawnej i ukrytej personelu przedsiębiorstwa dla podniesienia sprawności i efektywności działań pracowników.

Przyczyny:

-zidentyfikowanie kapitału ludzkiego - rozwój

-zarządzanie talentami wybitnie uzdolnionych pracowników

-zarządzanie wiedzą -zarządzanie zaangażowaniem pracownika

-wirtualizacja funkcji personalnej

-outsourcing

-społeczna odpowiedzialność biznesu

-telepraca

-zastosowanie technologii informatycznych

-internacjonalizacja zarządzania zasobami ludzkimi

Kapitał ludzki - definicja

Zasób wiedzy, umiejętności, zdrowia, energii witalnej zawarty w społeczeństwie, zdolny generować wartości.

Zasób ten jest dany przez genetyczne cechy danej populacji raz na zawsze, ale można go powiększać drogą inwestycji zwanej inwestycjami w człowieka: w ludzi, w kapitał ludzki, w ludzkie życie.

Ewolucja dorobku nauki o zarządzaniu kadrami na tle rozwoju nauk o zarządzaniu:

-szkoła naukowej organizacji pracy

-szkoła stosunków międzyludzkich

-szkoła systemów społecznych

-szkoła zasobów ludzkich

1. Szkoła naukowej organizacji pracy

Friedrick Taylor, twórca szkoły dążył do:

-opracowania prawdziwej nauki zarządzania

-naukowego dorobku pracowników

-naukowego wyszkolenia i doskonalenia pracowników

-bezpośredniej przyjaźni i współpracy między kierownictwem i współpracownikami

Henry Fauyd, w sposób bardziej humanistyczny niż Taylor zwrócił uwagę na czynnik ludzki (facteur humain) w pracy, wyodrębniając kwalifikacje fizyczne, umysłowe, wykształcenie, umiejętności zawodowe i doświadczenie.

Herington Emerson, głosił ideę integracji dążeń pracowników z celami zakładu pracy i jej kierownictwa (management by objectives).

2. Szkoła stosunków międzyludzkich

Ujęcie zagadnienia zarządzania kadrami w oparciu o dorobek psychologii i socjologii:

-Elton Mayo - poddał naukowym badaniom motywację i relację skłaniające grupę do przystosowania się do wymagań organizacji. Podkreślał znaczenie kooperacji i konfliktu oraz bariery komunikacji.

-C.S. Myers - prowadził studia nad ruchami roboczymi w czterech aspektach: urządzenie przedsiębiorstwa, podział pracy, naliczanie odpowiednich ruchów i współpraca w zespołach pracowniczych.

-Douglas McGregor - prowadził badania nad motywacja i zadowoleniem pracy.

Douglas McGregor - twórca teorii X - Y

Model ten obrazuje wewnętrzne nastawienie kierownika w stosunku do „natury” podwładnych i wynikające stąd jego reakcje.

Kierownik może skłonić podwładnych do działania zgodnego z jego zamierzeniami na dwa sposoby: drogą przymusu lub drogą perswazji („metoda kija lub marchewki”).

Który zastosuje zależy od tago jak myśli o swoim podwładnym (jako X lub Y).

Ewolucja dorobku nauki o zarządzaniu kadrami na tle rozwoju nauk o zarządzaniu:

Kategoria „X” natury człowieka

Teoria X przedstawia człowieka jako kogoś niechętnego do pracy, z natury leniwego, którego można motywować jedynie placą. Zakłada się, że ludzie pracują głównie dla pieniędzy, a już na pewno nie robią niczego dla idei.

Takie nastawienie najlepiej oddaja twierdzenia:

1.człowiek genialnie unika pracy;

2.ludzi trzeba zmuszać do pracy i stale kontrolować;

3.ludzie nie chcą przyjmować ani odpowiedzialności ani angażować się;

4.błędem jest nadmierna demokratyzacja w zakładzie pracy, a w szczególności dostęp do informacji oraz autonomia pracowników;

5.większość ludzi chce otrzymywać jasno sformułowane cele, aby nie musieli o nich myśleć. Stąd funkcją kierownika jest wymuszanie i kontrolowanie

Kategoria „Y” natury człowieka

Teoria Y dotyczy osób , które uważają, że inni pracują głównie po to, żeby wspólnie z nimi budować nową, ciekawszą, bardziej atrakcyjną jakość organizacji oraz efektów jej działania. Stąd tak ważne, żeby pracownicy widzieli sens swojej pracy, znali cele swojej aktywności między innymi dzięki wspólnemu ich ustanowieniu, cieszyli się dużym zaufaniem u kierownictwa, związanym między innymi z bezpośrednim dostępem do informacji oraz prawem do podejmowania autonomicznych decyzji.

Takie nastawienie opisują twierdzenia:

1.praca winna przynosić radość, tę zaś należy starannie kultywować;

2.ludzie chętnie przyjmują odpowiedzialność i angażują się, gdy są pożądani i popierani;

3.większość ludzi ufa sobie wzajemnie;

4.większość pracowników jest daleko bardziej twórcza niż nam się wydaje, tylko owa kreatywność ma miejsce przy pewnych formach stosunków i jest nietrwała;

5.właściwym zadaniem kierownika jest inspiracja podwładnych do wykonywania zadań.

Wiliam Ouchi zaproponował więc trzeci model natury człowieka, określony jako „Z”

Teoria Z zakłada że człowiek jest istotą myślącą, otwartą i kierującą się intelektem. Nie jest ani tak dobry, jak nam się wydaje, ani tak zły, jak o nim myślimy, ale gotowy na jedno i drugie. Jego naturalnym stanem jest niezależność.

Takie nastawienie najlepiej oddają następujące twierdzenia:

1.najlepszy sposób na zrozumienie człowieka, to spojrzenie na człowieka jako na istotę myślącą;

2.dokładne wyjaśnienie „po co to się robi?” zwykle prowadzi do lepszej współpracy.

Szkoła systemów społecznych

Analiza dorobku szkoły systemów społecznych prowadzi do wnisku, że organizacja jest tu pojmowana jako złożona sieć procesów decyzyjnych, skierowanych na kształtowanie zachowań koalicyjnych osób, podtrzymujących gotowość do współdziałania dzięki równoważeniu się otrzymywanych od koalicji zachęt ze świadczonymi na jej rzecz wkładami.

Podobnie jak klasycy, szkoła ta skupia uwagę na strukturze formalnej i wyznacznikach racjonalności, lecz bada też konkretne sposoby , dzięki którym cele organizacji mogą być i są osiągalne.

Szkoła zasobów ludzkich

Zarządzanie personelem w prezentowanym przez szkołę zasobów ludzkich ujęciu zasadniczo sprowadza się do:

-troski o tworzenie warunków sprzyjających twórczemu zaangażowaniu pracowników w wykonywaną pracę;

-umożliwienia pracownikom ich własnego rozwoju poprzez promowanie i wspieranie zróżnicowanych form kształcenia się pracowników;

-tworzenia perspektyw rozwoju zawodowego np. w formie opracowywanie „ścieżek kariry zawodowej”;

-opracowywania zróżnicowanych systemów motywacyjnych i odpowiednich instrumentów tj. na przykład systemu ocen okresowych.

Bariery w projektowaniu strategii personalnej.

-brak lub ułomność strategii organizacji

-konieczność korygowania strategii długookresowych, powodowana szybkimi zmianami otoczenia organizacji.

-problemy w identyfikowaniu zależności między realizacją celów strategicznych, a planowanym rozwojem kadry

-skupienie organizacji na realizacji celów krótkookresowych.

Model Michigan- jeden z modeli zarządzania zasobami ludzkimi, koncepcja opracowana na uniwersytecie Michigan w USA.

Powstanie modelu Michigan było efektem prac grupy badaczy, która opracowała koncepcję strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, integrującą zarządzanie zasobami ludzkimi ze strategią przedsiębiorstwa i jego strukturą organizacyjną.

Nadrzędną rolę przyznano w tej koncepcji strategii przedsiębiorstwa, traktując strukturę org., i zarządzania zasob.ludz. jako wynikające ze strategii.

Model Michigan

Model Michigan zakłada, że organizacja powstaje pod wpływem sił ekonomicznych,

politycznych, kulturowych.

W modelu Michigan wyróżniono 4 funkcje ZZL:

-dobór pracowników (selection)

-ocenianie efektów pracy (appraisat)

-nagradzanie pracowników (reward)

-rozwój pracowników (development)

Istota modelu Michigan

Ukształtowanie poszczególnych elementów zarządzania zasobami ludzkimi umozliwia skuteczne oddziaływanie na zachowanie pracownikow

Zadaniem kierownictwa przeds., jest takie powiazanie systemu ZZL ze strategia organizacji które umożliwia osiąganie celów strategicznych organizacji.

Funkcje wyodrębnione w modelu są ważne na wszystkich poziomach zarzadzania tj. poziom strategiczne, taktyczne, operacyjne. Reprezentuje „twarde” podejście do ZZL.

Model Harwardzki- tzn. map the HRM territory, jeden z modeli zarządzania ZZL koncepcja opracowania na uniwersytecie Harwarda w USA.

Powstanie modelu Harwardzkiego wiązało się z wprowadzeniem w 1991r. do programu studiów NBA (master of business administration) w Harward Business School. Obowiązkowego przedmiotu pod nazwą human resoulce management.

Istota Harwardzkiego modelu ZZL

-Model harwardzki uwzględnia 4 płaszczyzny ZZL: partycypacje pracowników, przepływ pracowników, system nagród, system pracy.

-Na obszary te mają wpływ interesariusze: akcjonariusze, kierownictwo, pozostałych pracowników, samorząd i rząd a także czynniki sytuacyjne do których obok charakteru zasobów pracy, filozofii zarządzania, ryzku pracy, techniki i technologie, prawa i społecznych wartości zaliczono również strategie przedsiębiorstwa.

-podjęte działania w ramach wymienionych obszarów ZZL prowadzą do pewnych skutków dotyczących zasobów ludzkich np.: zaangażowania pracowników, określonej produktywności które kształtują długookresowe skutki postaci indywidualnego dobrobytu oraz elastyczność organizacji.

-natomiast długookresowe skutki wpływają na: interesariuszy przedsiębiorstwa oraz pozostałe czynniki sytuacyjne. Model harwardzki stanowi mapę zależności przyczynowo-skutkowych pomiędzy determinantami i konsekwencjami ZZL.

T: Przedmiot cele zakres i uwarunkowania zarządzania zasobami ludzkimi

Zasoby ludzkie wszystkie użyteczne umiejętności nabyte przez mieszkańców danego kraju lub osoby wykształcone kosztem duzych nakładów pracy do wykonywania zawodów wymagających nadzwyczajnych sprawności i umiejętności może być porównana do drugiej maszyny. Praca którą się nauczyła wymkonywac, musi dawać wysokie dochody, które pokrywają cały poniesiony koszt edukacji i dadzą dochód co najmniej porównywalny z przeciętnym dochodem z kapitału równego poniesionym kosztem.

Zasoby ludzkie- „wiedza, umiejętność, zdolność i inne przymioty jednostki ludzkiej które są istotne w aktywności ekonomicznej”.

Zasoby ludzkie- „wiedza, umiejętność, zdolność…..przymioty jednostki ludzkiej, które umożliwiają wytwarzanie ….. społecznego i ekonomicznego dobrobytu”

Zasoby ludzkie- cele

Cel ogólny- przyczynianie się do uzyskania przez organizacje przewagi konkurencyjnej umożliwienie jej sukcesów dzięki zatrudnionym w niej pracownikom. Cel ogólny możemy podzielić na:

Cele sprawnościowe uzyskane przez przedsiębiorstwo określonej pozycji na rynku wielkości produkcji, zysku zaś przez pracownika nowych umiejętności wyższej wydajności, sprawności umysłowej.

Cele humanistyczne wiążące się z wydajnością, odpowiedzialności firmy wobec pracowników, społeczności…. Oraz środowiska przyrodniczego.

Inne podziały:

-cele pośrednie np. pozyskanie kadry do pożądnej liczebności i oczekiwanej kwalifikacjach, integracja zespołów motywowanie to cele pośrednie które powinny „mieć przełożenie” na cele końcowe, a więc określony wynik działalności przedsiębiorstwa pożądaną efektywność gotowość i zdolność do rozwoju i adaptacji do istniejących warunków.

-cele indywidualne (np. pracowników) i cele organizacyjne, czyli pozyskanie pracownika jego motywacji, oczekiwań zdolności do realizacji zadań zbiorowych w celu uzyskania kadry o pożądanej liczebności.

Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji ma trzy wymiary:

-funkcjonalny-wiąże się z podziałem szerokiego procesu ZK na mniejsze fragmenty, które służą realizacji jednego celu i nazywane się Funkcjami ZK, np. dobór kadr, motywowanie, ocena efektów pracy.

-instytucjonalny- polega na ustalaniu i koordynowaniu współdziałania wielu podmiotów uczestniczących w ZK np. kto ma prawo decydować o polityce kadrowej- kadra naczelna, kierownicy liniowi, związki zawodowe, itp.

-instrumentalny- wiąże się z opracowaniem narzędzi, metod, technik oraz procedur wykorzystywanych w zarządzaniu zasobami ludzkimi.

Planowanie zasobów ludzkich- wiąże się to z ustaleniem zapotrzebowania na pracowników w przyszłym okresie w ujęciu ilościowym i jakościowym oraz sposobów i źródeł pokrycia tego zapotrzebowania.

Rekrutacja i selekcja kandydatów do pracy- przyjmowanie nowych osob do pracy a selekcja to techniki badania przydatności kandydatów do pracy.

Przemieszczanie pracowników wewnątrz organizacji (awanse, przeniesienia, degradacja, zwolnienia).

Motywowanie pracowników(…wynagrodzeń i bodżce pozaekonomiczne)

Rozwój pracowników (planowanie karier, szkolenia i doskonalenie pracowników).

Ocena efektów pracy pracowników (bieżąca i okresowa)- po to by dokonywać weryfikacji przydatności pracownika, ustalic rezultay jego działania, podjąć na tej podstawie odpowiednie decyzje personalne.

Kształtowanie warunków i stosunków pracy, zapewnienie komfortu pracy i odpowiedniego klimatu społecznego

Kontroling personalny- sterowanie aktywnością i kosztami pracy.

Negocjacje zbiorowe- doprowadzenie do zawarcia zbiorowego układu pracy, np. ze związkami zawodowymi

Rozwiązywanie konfliktów

Zasoby ludzkie- czynniki wewnętrzne

Zarządzanie kardami jest to zbiór działań związanych z ludźmi , ukierunkowanych na osiągnięcie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb (rozwój) pracowników.

Kierowanie ludźmi to ciągłe rozwiązywanie wielkiego kompleksu. Problemów występujących w układzie przełożonych- podwładny. Ludzkie zachowania, reakcje, odczucia, postawy są niekiedy bardzo zróżnicowane. Jest to konsekwencją zróżnicowania samych ludzi, którzy mają różne poglądy, doświadczenia, oczekiwania i aspiracje, różnie też widzą swóją rolę w organizacji i rolę kierownika urzeczywistnienia jej celów.

Ponad to na zarządzanie zasobami ludzkimi mają wpływ|:

-Cele plany i strategie firmy których składowymi są ściśle z nimi powiązane cele, plany i strategia personalna.

-Wielkość firmy. Chodzi tu w szczególności o liczebność kadry zarządzającej, skale decyzji personalnych i zachodzących zjawisk, tworzenie rezerwy i doskonalenie kadr. Czynnikiem wartym dostrzeżenia jest też etap rozwoju organizacji.

Zasoby ludzkie- czynniki zewnętrzne

Do czynników zewnętrznych wpływających na proces zarządzania kadrami zaliczyć można:

-globalizacja

-konkurencja

-technologia

-rynek pracy

-czynniki polityczno-prawne

-czynniki społeczno-kulturowe

-czynniki demograficzne

PRZEDMIOT CELE ZAKRES I UWARUNKOWANIA ZZL

ZL- wszystkie użyteczne umiejętności nabyte przez mieszkańców danego kraju lub osoba wykształcona kosztem dużych nakładów pracy do wykonania zawodów wymagających nadzwyczajnej sprawności i umiejętności, może być porównywana do drogiej maszyny. Praca którą się nauczyła wykonywać musi dawać wysokie dochody, które pokryją cały poniesiony koszt edukacji i dochód co najmniej porównywalny z przeciętnym dochodem z kapitału równego poniesionym kosztom.

ZL- wiedza, umiejętności, zdolność i inne przymioty jednostki ludzkiej, które są istotne w aktywności ekonomicznej.

ZL -wiedza, umiejętności, zdolność i inne przymioty jednostki ludzkiej, które umożliwiają wytwarzanie osobistego społecznego i ekonomicznego dobrobytu.

Cel ogólny:

Cel ogólny - przyczynianie się do uzyskania przez organizację przewagi konkurencyjnej, umożliwienie jej sukcesu dzięki zatrudnionym w niej pracownikom. Cel ogólny można podzielić na:

• Cele sprawnościowe - uzyskanie przez przedsiębiorstwo określonej pozycji na ryku wielkość produkcji zysku, zaś przez pracownika nowych umiejętności, wyższej wydajności pracy, sprawności umysłowej,

• Cele humanistyczne- wiążą się ze społeczną odpowiedzialnością firmy wobec pracowników, społeczności lokalnej oraz środowiska przyrodniczego.

Inne podziały:

-Cele pośrednie - np. pozyskiwanie kadry o pożądanej liczebności i oczekiwanych kwalifikacjach, integracja zespołów, motywowanie to cele pośrednie, które powinny „mieć przełożenie” na cele końcowe a więc określony wynik działalności przedsiębiorstwa, pożądaną efektywność, gotowość i zdolność do rozwoju i adaptacji do istniejących warunków.

-Cele indywidualne- (np. pracowników) cele organizacyjne , czyli pozyskane pracownika , jego motywacji, oczekiwań, zdolności do realizacji zadań zbiorowych w celu uzyskania kadry o pożądanej liczebności.

ZZL w organizacji ma 3 wymiary:

- funkcjonalny - wiąże się z podziałem szerokiego procesu ZK na mniejsze fragmenty, które służą realizacji jednego celu i nazwanie się funkcjami ZK np. dobór kadr , motywowanie, ocena efektów pracy.

- instytucjonalny- polega na ustaleniu i koordynowaniu współdziałania wielu podmiotów uczestniczących w ZK np. kto ma prawo decydować o polityce kadrowej - kadra naczelna, kierownicy liniowi, związki zawodowe, itp.

- instrumentalny - wiąże się z opracowaniem narzędzi metod, technik oraz procedur wykorzystywanych w ZZL.

ZL - Funkcje:

1) planowanie ZL- wiąże się to ustalaniem zapotrzebowania na pracowników w przyszłym okresie w ujęciu ilościowym i jakościowym oraz sposobu i źródeł pokrycia tego zapotrzebowania,

2) rekrutacja i selekcja kandydatów do pracy - przyjmowanie nowych osób do pracy a selekcja to techniki badania przydatności kandydatów do pracy,

3) przemieszczanie pracowników wewnątrz organizacji ( awanse, przemieszczenia, degradacja, zwolnienia)

4) motywowanie pracowników - ( problem wynagrodzeń i bodźce poza ekonomiczne)

5) rozwój pracowników- ( planowanie karier, szkolenie i doskonalenie pracowników)

6) ocena efektów pracy pracowników ( bieżąca i okresowa) po to by dokonać weryfikacji przydatności pracownika , ustalić rezultat jego działania, podjąć na tej podstawie odpowiednie decyzje personalne,

7) kształtowanie warunków i stosunków pracy- czyli zapewnianie komfortu pracy i odpowiedniego klimatu społecznego,

8) controling personalny- sterowanie produktywnością i kosztami pracy

9) negocjacje zbiorowe - doprowadzenie do zawarcia zbiorowego układu pracy np. ze związkami zawodowymi,

10) rozwiązywanie konfliktów

ZL -czynniki zewnętrzne

Zarządzanie kadrami jest to zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb (rozwój) pracowników.

Kierowanie ludźmi to ciągłe rozwiązywanie wielkiego kompleksu problemów występujących w układzie przełożony- podwładny.

Ludzkie zachowania, reakcje, odczucia, postawy są niekiedy bardzo zróżnicowane. Jest to konsekwencją zróżnicowania samych ludzi, którzy mają różne poglądy, doświadczenia, oczekiwania i aspiracje, różnie też widzą swoją role w organizacji i rolę kierownika w urzeczywistnieniu jej celów

Ponadto na ZZL mają wpływ:

-cele, plany, strategie firmy, których składowymi są ściśle z nimi powiązane cele, plany i strategia personalna,

- wielkość firmy chodzi tu w szczególności o liczebność kadry zarządzającej, skali decyzji personalnych zachodzących zjawisk, tworzenie rezerwy i doskonalenie kadr. Czynnikiem wewnętrznym dostrzeżenie jest etap rozwoju organizacji.

ZL - czynniki zewnętrzne

Do czynników zewnętrznych wpływających na proces zarządzania kadrami zaliczyć można:

-globalizację,

-konkurencję,

-technologię,

-rynek pracy,

-czynniki polityczno-prawne,

-czynniki społeczno-kulturowe,

-czynniki demograficzne.

Globalizacja - to ogólno światowo procesy obejmujące technologie, komunikacje i integracje polityczną, które wpływają na procesy gospodarowania i zarządzania w organizacji ( T. Listwan, 2004).

Przy formułowaniu strategii zarządzania kadrami należy uwzględnić strategie polityczną w danym kraju, kwestie dotyczące handlu światowego, zmiany kursów walut, kulturę danego kraju oraz kulturę organizacyjną gdyż jednym z zadań zarządzania kadrami jest przygotowanie pracowników do przemieszczania się w ramach tej samej organizacji oraz do innych krajów. Procesy globalizacyjne wymagają więc od organizacji aby ta przemieszczała ludzi ich pomysły i informacje po całym świecie w celu zaspokojenia potrzeb lokalnych.

Konkurencja - związana jest z ograniczonością szeroko rozumianych zasobów; organizacje muszą rywalizować o dostęp do informacji lub do niezwykle rzadkich zasobów. W takiej sytuacji niezbędne staja się więc umiejętności kadry zarządzającej związane z podejmowaniem decyzji strategicznych dzięki których może nastąpić redukcja organizacyjna zależności od otoczenia lub zwiększanie kontroli nad zasobami. Związanie jest to z doborem pracowników, budowaniem systemów motywowania i wynagradzania czy szkoleniami. Konkurencyjność wymusza bowiem elastyczne działania.

Technologia - ważnym elementem technologicznym otoczenia, który wpływa na wybór strategii działania jest automatyzacja i komputeryzacja procesów produkcyjnych. Komputery są chętnie wykorzystywane w tworzeniu systemów logistycznych, w organizacji oraz różnych symulacji działań prowadzących do eliminowania błędów decyzyjnych czy też występują dokumenty papierowe skracając czas pracy i redukując koszty.

Rynek pracy- głównymi elementami rynku pracy są relacje między popytem a podażą. We współczesnej organizacji kładzie się nacisk na elastyczność działania, kreatywność, innowacyjność w działanie produkcji, usług czy kontaktach handlowych. To rodzi zapotrzebowanie na wysoko wykwalifikowanych, twórczych pracowników.

Czynniki polityczno-prawne - otoczenie organizacji to głównie przepisy administracyjno- prawne oraz polityka rządu. Szczególną rolę zarządzaniu kadrami odgrywają przepisy prawa pracy, ustawy o zawiązkach zawodowych, samorządzie, zatrudnieniu również regulacje prawne w zakresie polityki społecznej i polityki kształcenia oraz czasu pracy czy też ochrony środowiska pracy. (T. Listwan)

Czynniki demograficzne - (np. rosnąca ilość młodych ludzi wchodzących na rynek pracy) determinują wprowadzenie zmian w kodeksie pracy dotyczących np. zwolnień pracowników nieefektywnych, elastyczności zatrudnienia, wprowadzenia większych możliwości zatrudnienia na czas określony czy też stopniowej eliminacji okresu obciążenia pracodawcy kosztami wynagrodzenia pracownika na okres w którym jest on niezdolny do pracy.

Czynniki społeczno-kulturowe- to kultura, system społeczny, religia, polityka, postawy filozoficzne, poziom rozwoju cywilizacyjnego. Są one nośnikami wartości i norm postępowania, które determinują stosunek do kariery zawodowej, statusu społecznego, ruchliwości pracowniczej, adaptacji do zmian technicznych czy organizacyjnych, wpływają także na preferencje poszczególnych jednostek i grup społecznych.(T. Listwan)

KAPITAŁ LUDZKI I KAPITAŁ INTELEKTUALNY ORGANIZACJI

Jednym z najważniejszych czynników decydującym o rozwoju współczesnej gospodarki jest inwestowanie w rozwój kapitału ludzkiego. Jest to szczególnie istotnie wobec postępujących globalizacji gospodarki i związanego z nią wzrostu konkurencji na rynkach międzynarodowych.

Literatura przedmiotu wskazuje na olbrzymie znaczenie kapitału ludzkiego dla rozwoju społeczeństw. Podkreśla się w szczególności ze wpływa ona na:

-innowacyjność gospodarki i społeczeństwa oraz na ich zdolność absorpcyjne w zakresie przyswajania i wdrążania światowych osiągnięć naukowych,

-organizacyjnych, mentalnościowych itp.,

-przemiany instytucjonalne i unowocześnienie rożnego rodzaju struktur,

-propagowanie i upowszechnianie nowoczesnych wzorów konsumpcji i jakości życia,

-ukształtowanie nowoczesnej infrastruktury techniczno -organizacyjnej, informatycznej i socjalnej.

Pojecie kapitału intelektualnego

Pojecie kapitału intelektualnego utożsamiane jest z takimi pojęciami jak: Aktywa intelektualne, aktywa niematerialne, aktywa wiedzy, zasoby niematerialne, własności intelektualne. Pojęcia te choć często traktowane zamiennie nie są tożsame, co do nazwy i zawartości wyrozumieniu kapitału intelektualnego jako drugiej kategorii tworzącej całkowitej kapitału organizacji.

Czym jest kapitał intelektualny-podstawowe pojęcia

Kapitał- to wartość ponosząca wartości dodana w postaci zysku „intelekt” to umyśl, rozum, inteligencja, suma zdolności umysłowych, doświadczenia, wiedzy człowieka, natomiast inteligencja to zdolność rozumienia, kojarzenia i pojętności, bystrości, zdolność znajdowania właściwych, celowych reakcji na nowe zdania i warunki życia, sprawnego zdobywania i wykorzystania wiedzy. Kapitał intelektualny jest pojęciem abstrakcyjnym, ponieważ nie można go zaobserwować. Obserwować możemy jedynie efekt jego istnienia, artefakty. Kapitał intelektualny oznacza posiadana wiedze, doświadczenie, technologie organizacyjna, stosunki z klientami i umiejętności zawodowe, które daje SKANDII przewagę konkurencyjna na rynku. Wartością kapitału intelektualnego był zakres w jakim owe aktywa niematerialne przyczyniają się do tworzenia finansowych zysków dla przedsiębiorstwa

WYKŁAD 21.O3.2013

Kategorie kapitału intelektualnego

W kierowaniu Kapitał Intelektualny szczególną rolę odgrywa zarówno kapitał ludzki przypisany jednostce, jak i kapitał strukturalny przypisany organizacji.

Te dwie kategorie kapitału mogą być traktowane jako oddzielnie funkcjonujące systemy wspólnie współwoluujące oraz jako obszary, pomiędzy którymi zachodzą sprzężenia zwrotne, wpływa na rozwój przedsiębiorstwa i wzmacniające jego konkurencyjność w tworzeniu burzliwego otoczenia.

Najczęściej spotykaną klasyfikacją stopnia kapitału intelektualnego jest jego podział na dwie kategorie: kapitał ludzki i strukturalny.

Kategorie kapitału intelektualnego- Kapitał strukturalny

Kapitał Strukturalny- traktowany jako kluczowe kategoria kapitału intelektualnego szybko rozumianego jako baza jego rozwoju a więc jest wszystkim tym co buduje przedsiębiorstwo wiedzy.

Jest produktem ukierunkowanych działań ludzi-pracowników składają się ze wszystkich elementów czynności intelektualnych które formalnie zarejestrowanie stanowią własność przedsiębiorstwa. Na Kapitał Intelektualny składa się zarówno kapitał obrotowy, tworzony przez właścicieli kadrę kierowniczą, pracowników posiadające wysokie kwalifikacje zawodowe znaczne zasoby wiedzy czy unikatowe umiejętności jak i kapitał bezosobowy który powstaje z chwilą gdy wiedza i umiejętności ludzi znajdują wyraz w dokumentach.

Kapitał Strukturalny to technologie metody i procesy które umożliwiają przedsiębiorstwu funkcjonowanie. Przykłady obejmują kulturę organizacyjną, historię firmy, metodologię, ocenę ryzyka, metody zarządzania, siłę sprzedaży, strukturę finansową, bazę danych zawierających informację o rynku lub klientach, systemy komunikacyjne, systemy komputerowe, patenty, koncepcje, modele, tajemnice handlowe, prawa autorskie, prawa projektowe, znaki handlowe i usługowe, innowacyjność przedsiębiorstwa, zdolność do organizacyjnego uczenia się, procesy tworzenia strategii. Sprzęt komputerowy, oprogramowania, baza danych, struktura organizacyjna, patenty znaki handlowe i wszystko co jest zdolnością przedsiębiorstwa i wspiera produktywność pracowników- słowem wszystko to co zostaje w biurze gdy pracownicy idą do domu. Jest to potencjał przedsiębiorstwa. Związany z niematerialnymi aktywami rynkowymi. Kapitał strukturalny tworzą również kapitał klientów relacje z głównymi klientami. Kapitał ten obejmuje takie elementy jak: znak firmowy, klientów i ich lojalność, nazwy firmy, dystrybucji, współpraca z innymi podmiotami umowy koncesjonowane i franchisingowy. Kapitał strukturalny jest reprezentowany przez wartość z klientami.

Kategorie Kapitału Intelektualnego - Kapitał ludzki

Charakterystyka KL

W ekonomi często podaję się definicję kapitału ludzkiego jako zestawu cech demograficznych zbiorowości ( struktura wieku, stan zdrowia) i umiejętności poszczególnych ludzi.

Podkreśla się też rolę ludzi wraz z ich wiedzą i umiejętnościami zdrowiem w tworzeniu tego kapitału. Jego podstawą są genetyczne cechy określonej populacji ale można go powiększać drogą inwestycji zwanych inwestycjami w człowieka. Wiele formułowanych określeń pojęcia kapitał ludzki ma charakter niejednoznaczny i zmieniają się one wraz z kontekstem kulturowym, panującą metodą …. Obyczajami i praktykami językowymi danego autora lub jego czasów.

Dodatkowo koncepcję kapitału ludzkiego buduje i stosuje się co najmniej na czterech poziomach: makro, mikro, organizacja, zasoby.

Skandia

Zgodnie z badaniami przeprowadzonymi Skandia kapitał ludzki to połączona wiedza umiejętności innowacyjność i zdolności poszczególnych pracowników przedsiębiorstwa, do sprawnego wykonywania zadań. Zawiera również wartości przedsiębiorstwa, kulturę organizacji i filozofię. Kapitał ludzki nie może być własnością przedsiębiorstwa. Zawsze towarzyszy danej osobie.

Wymiary Kapitału Ludzkiego

Kapitał Ludzki ma trzy wymiary

• Kompetentność opisywaną wiedzą i umiejętnościami

• Motywację do wykorzystywania wiedzy i umiejętności

• Zręczność intelektualną będącą zarówno możnością transferowania wiedzy pomiędzy różnymi kontekstami jak i potencjalną sprawność innowacyjność służącą polepszeniu wiedzy i doskonalenie przedsiębiorstwa. Czyli możliwości wykorzystywania oraz powiększania wiedzy i umiejętności w praktycznym działaniu.

Odnośnie kapitału przypisanego jednostce szczególne znaczenie mają takie elementy jak: jasność umysłu pracowników, częstość działań bez namysłu ludzie najlepsi z branży, dawanie z siebie wszystkiego, możliwe jak najlepsze wykorzystanie potencjału społecznego tworzony przez ludzi z nowymi pomysłami, dążenie pracowników do wykonywania zadań na jak najlepszym poziomie

Wartościowanie Kapitału Ludzkiego

Wartość kapitału ludzkiego każdorazowo trzeba odnosić do planowanej czy realizowanej strategii przedsiębiorstwa wyróżnia dwa jego rodzaje: KAPITAL strategiczny zapewniający np. przewagę konkurencyjną w dłuższym czasie oraz kapitał operacyjny niezbędny do realizacji aktualnych zadań.

METODY POMIARU KAPITAŁU INTELEKTUALNEGO

Istota zagadnienia

Menadżerowie zmagają się tu i teraz, by dostosować się do zmian w przesunięciu środka ciężkości ekonomicznej: w przejściu od zarządzania i mierzenia aktywów fizycznych i finansowych do kultywacji i uznania wiedzy jako najistotniejszego aktu kreacji wartości.

(..) zapytajcie menedżera któregokolwiek przedsiębiorstwa , jaki odsetek całkowitej wartości przypisałby aktywom niematerialnym- wszystkiemu od indywidualnych umiejętności i know-how po systemy informatyczne, wzory i znaki handlowe oraz relacje z dostawcami i klientami - uzyskacie odpowiedz na ponad 80%.

Podział metod pomiaru wartości Kapitału Intelektualnego przedsiębiorstwa :

• Oparte o kapitalizację rynkową ( umożliwiające określenie różnicy pomiędzy wartością księgową przedsiębiorstwa a jego rzeczywistą) wskaźnik „Q” Tobina MV/BV

• Oparte na zwrot na aktywach (ROA) Ekonomiczna wartość dodatnia EVA) CIV (Calculated Intangible Value), KCE( Konwledage Capital Earnings) VAIC ( Value Addend IntellectnalCoeffciency) HERC( Human Resources Costing Accounting)

• Bezpośredniego pomiaru kapitału intelektualnego ( pozwalający na oszacowanie pieniężnej wartości poszczególnych elementów KI)

• Kart punktowych ( pozwalają one na identyfikację i pomiar poszczególnych składników aktywów niematerialnych za pomocą wskaźników niepieniężnych):

Zrównoważona karta wyników (BSC) Nawigator Skanii, platforma wartości czy aktywów nie materialnych

MODEL SKANDII

Szwedzka grupa ubezpieczeniowa Skania twierdziła zawsze że kapitał intelektualny jest co najmniej tak samo ważny jak kapitał finansowy. W rokju 1991 powołano jednostkę odpowiedzialną rozwój metod pozwalających na opisanie kapitału intelektualnego Skanii Profesor Leif Edwinsson został powołany na pierwsze w świecie stanowisko dyrektora ds. kapitału intelektualnego.

SCHEMAT WARTOŚCI RYNKOWEJ SKANDII

Kapitał sktukturalny wg Skanii

1. Kapitał związany z klientami:

Relacje z klientami ,ich lojalność ,wrażliwość na oceny czas współpracy

2. Kapitał organizacyjny

- Kapitał innowacyjny

* własność intelektualna

Np. patenty wzory nazwy handlowe

*aktywa niematerialne

• pozostałe aktywa nieprzeliczalne ( np. teoria, zgodne z które kierowane jest przedsiębiorstwo)

- Kapitał procesów

Obejmuje te procedury techniki programy pracownicze, które zwiększają efektywność wytwarzania lub dostawy usług.

4 fazy rozwoju KI wg. L

1. Wizualizacja- przedstawienie przedsiębiorstwa w formie drzewa co sugeruje że to co znajduje się niżej jest ściśle związane z tym co znajduje się na górze. KI utożsamiany jest z korzeniami. W Skanii wręcz mówi O:

Firma jest jak drzewo. Część jest widoczna- jest owocem,

cześć natomiast jest ukryta- jest korzeniem

Jeśli skoncentrujemy się tylko na owocach i zignorujemy korzenie, drzewo to zginie.

Aby drzewo mogło rosnąć i wydawać owoce musi być ktoś kto zadba o korzenie.

2. Wzmocnienie kapitału ludzkiego- (zarządzanie wiedz) poszukiwanie i rekrutowanie nowych utalentowanych pracowników, motywowaniu pracowników do bardziej twórczego działania, wymiany wiedzy itp.

3. Transformację kapitału ludzkiego a kapitał strukturalny- jest to proces kodyfikowania wiedzy w ten sposób, by mogła być ona wykorzystywana przez szersze grono pracowników i by pozostała w organizacji.

4 Wzmacnianie kapitału strukturalnego- poprzez inwestycje w kapitał strukturalny organizacji.

NAWIGATOR SKANDII

Elementy nawigatora Skanii

• Kształtem nawigatora jest dom ( organizacja)

• Nawigator nie składa się z typów kapitałów, lecz z pięciu elementów- obszarów koncentracji:

• Obszar finansowy (1)-strych- symbolizuje przeszłość przedsi

• Obszar Kliencki (2)- Obszar procesów(3) - ściany- teraźniejszość

• Obszar rozwoju (4) - FUNDAMENTY- PRZYSZŁOŚĆ

• Obszar ludzki (5)- serce domu

Raporty Skanii O KI

Obszarom do których odwołuje się Nawigator IC ( KI) Skania przyporządkowała zestaw wskaźników je opisujących. W ten sposób w roku 1994 powstał pierwszy Raport Roczny IC

Standardowy model Raportu rocznego IC, składa się 111 różnych wskaźników.

Przykłady wskaźników obszarów finansowych

-Tabela

Przykład wskaźników obszaru klientów

-Tabela

Przykłady wskaźników obszaru procesów

- Tabela

Przykłady wskaźników obszaru rozwoju

- Tabela

Przykłady wskaźników obszaru ludzkiego

- Tabela

Pomiar wartości

Skania zaproponowała następujące równanie kapitału intelektualnego w organizacji;

ORGANIZACYJNY KAPITAŁ INTELEKTUALNY= i * C

Gdzie:

C- wartość kapitału intelektualnego wyrażona w dolarach

i- współczynnik wydajności organizacji w wykorzystaniu kapitału intelektualnego

Pomiar wartości KI- składowa I

-Tabela

9 wskaźników reprezentujących 5 obszarów Nawigatora

Współczynnik wydajności organizacji w wykorzystaniu KIŁ

I= (n/x)

Gdzie:

n- suma wartości dziesiętnych wskaźników wydajności

x- ilość tych wskaźników

Planowanie personelu

Planowanie zatrudnienia obejmuje 3 etapy:

1.przewidywanie zapotrzebowania na zasoby ludzkich,

2.analizowanie dostępności i podaży zasobów ludzkich,

3.budowa planu dostosowania podaży i popytu zasobów ludzkich, w tym:

*planowanie wedlug kryteriów miejsca i czasu, jakości czy ilości

*planowanie obsad personalnych

*określenie polityki kształcenia

*tworzenie ścieżek awansów

*plan kontroli wdrażania postanowień

Planowanie personelu- plan kadrowy

Plany kadrowe powinny spełniać pewne warunki określone jako cechy dobrego planu. Oznacza to, iż powinny być one:

*ambitne ale wykonalne

*racjonalne

*elastyczne

*spójne

*kompletne

*celowe

*powinny dotyczyć odpowiednio długiego okresu,

*powinny być wykonane z odpowiednią szczegółowością przy jednoczesnym zrozumieniu komunikatywności i jasności.

Rodzaje planów kadrowych.

Planowanie zatrudnienia-ma na celu ok.liczby zatrudnionych pracowników oraz ich kwalifikacje, metody i źródła rekrutacji wraz z planowana lub możliwą redukcją personelu wraz ze stanowiskami czekającymi na obsadę itd.

Do planu zatrudnienia można także zaliczyć redukcje zatrudnienia.

Plan doskonalenia kadr- zawiera inf. na temat pracowników lub grup pracowników kwalifikowanych do konkretnych szkoleń.

Plan następstw- jego zadaniem jest wyznaczenie osoby/osób na zastępstwo w przypadku odejścia, zwolnienia, przemieszczenia na inne stanowisko pracy lub czasowej nieobecności pracownika, który aktualnie zasiada na ….. stanowiska pracy.

Plany rozwoju pracowników- ich zadaniem jest wyszczególnienie kolejnych etapów kariery z uwzględnieniem konkretnych wymagań, jakie musi spełnić pracownik. Plany rozwoju służą odpowiedniemu zabezpieczeniu potrzeb kadrowych zwłaszcza w odniesieniu do przyszłej kariery na stanowisku kierowniczym oraz na stanowisku specjalisty.

Plan działań motywacyjnych- obejmuje składniki materialne i niematerialne służące oddziaływaniu na postawy i zachowania pracowników. Wiąże się z tym odpowiednie ukształtowanie wynagrodzeń z opartego o możliwości finansowe przedsiębiorstwa.

T: Rekrutacja i selekcja.

Rekrutacja

Proces rekrutacji a następnie selekcji uzależniony jest nie tylko od struktury organizacyjnej firmy i jej wielkości, charakteru organizacji, ale przede wszystkim od typu wakującego stanowiska. Poszukiwanie nowych pracowników jest ważnym elementem dla każdego pracodawcy, ale tylko w organizacjach , które kładą szczególny nacisk na politykę personalną firm. Każdy pracodawca pragnie przyjąć do pracy najodpowiedniejszego kandydata, który nie tylko będzie posiadał odpowiednie kwalifikacje, ale i wpisze się osobowościowo w strukturę firmy.

Rekrutacja-to sformalizowane procesy naboru kandydatów do pracy, polegające na działaniach na rynku pracy, które mają za zadanie przyciągnięcie wystarczająco dużej liczby osób o odpowiednich kwalifikacjach do ubiegania się wolnego stanowiska pracy. Rekrutacja to tylko jeden z etapów poszukiwania i przyjmowania pracownika do pracy . Dokładniej mówiąc jest to proces poszukiwania odpowiedniego pracownika na rynku pracy. W czasie tego etapu to na pracodawcy leży obowiązek zachęcenia jak najlepszych kandydatów do ubiegania się o stanowisku jego firmy.

Rekrutacja-klasyfikacja

Ze względu na stopień zaangażowania pracodawcy w poszukiwaniu(?) pracowników:

1. Bierne ….rekrutacji-metoda polegająca głównie na tym, że……. Praca w danej firmie sami przesyłają swoje dokumenty, aplikacje nawet gdy aktualnie nie ma wakacyjnego stanowiska bądź też pracownicy firmy polecają kogoś z pośród swoich krewnych i … . Sam pracodawca w tej sytuacji nie podejmuje żadnych działań w celu poszukiwania przyszłych pracowników.

2. Aktywna bezpośrednie formy rekrutacji-są to metody, gdzie firma …..wysiłku, by znaleźć osoby chętne do podjęcia w niej pracy. Mogą to być ogłoszenia w prasie, mediach, dni kariery, targi pracy, rekrutacja na uczelniach.

3. Aktywne…..formy rekrutacji- wykorzystując tę formę, pracodawca zleca poszukiwania pracowników firmom zewnętrznym tj. agencje doradztwa personalnego, czy agencje pośrednictwa pracy.

Ze względu na zakres jaki może obejmować rekrutacja

1.Rekrutacje ogólną (szeroką)- kierowaną do szerokiego grona odbiorców (na tzw. szeroki rynek pracy). Ta forma rekrutacji wykorzystywana jest najczęściej zwłaszcza gdy firmy organizują nabór na szeregowe stanowiska.

2.Rekrutacje segmentową (wąską)- grupę docelową stanowi wówczas konkretny segment rynku pracy, najczęściej specjaliści w danej branży. Stosując ją przedsiębiorstwa często utrzymują kontakt z potencjalnymi źródłami rekrutacji, np. ze szkołami, uniwersytetami, organizacjami profesjonalnymi i naukowymi.

Ze względu na obszar poszukiwania pracowników;

1. Rekrutację wewnętrzną- z rekrutacji wewnętrznej częściej korzystają korporacje o rozbudowanych strukturach organizacyjnych, w których mają miejsca przejścia pracowników nie tylko na stanowiska wyższe, ale również na stanowiska równorzędne. Wewnętrzny kandydat jest osobą dobrze znaną, sprawdzoną w wielu sytuacjach, co ogranicza ryzyko, wynikające z nieodpowiedniego dopasowania kandydata do organizacji.

2. Rekrutację zewnętrzną- kandydatów szuka się poza organizacją. Dzięki niej można uzyskać pracowników o wysokiej i oryginalnych kwalifikacjach, którzy są źródłem nowych pomysłów, jednak wadami tej firmy są duże koszty, zwiększone ryzyko podjęcia błędnej decyzji, brak znajomości kandydata, ryzyko wpływu inf. o firmie.

Etapy procesu rekrutacji

1.Definiowaniu stanowiska- nazwa, cel, zakres obowiązków, kluczowe zadania.

2.Charakterystyka kandydata- wymagane wykształcenie, kompetencje, cechy osobowości.

3.określenie kryteriów selekcji- wskazanie priorytetowych wymagań wobec kandydatów

4. planowanie procesu rekrutacji i selekcji- rozpowszechnianie informacji, sposoby składania aplikacji, metody selekcji.

5.ogłoszenie o wybranym wakacie- poszukiwanie pracownika.

Najczęściej stosowane metody i techniki selekcji

1.Analiza życiorysu i ankiet biograficznych

2.Rozmowa kwalifikacyjna

3.Testy psychologiczne

4.Testy wiedzy

5.Centra oceny (?)- assistement Centre

6. techniki symulacyjne:

*próbki pracy

*In-bastet

*symulacja o niskiej wierności

*dyskusje grupowe

*prezentacje i case study

*gry decyzyjne

Wykład dnia 04.04.2013 roku

SYSTEM OCEN PRACOWNIKÓW

Ocena pracownika- oznacza wartościowanie jego zachowania, postaw, cech osobowości i efektów pracy

System oceny pracowników- jest to spójny zbiór wzajemnie ze sobą powiązanych elementów, które tworzą: cele oceniania, zasady oceniania, częstotliwość oceniania, procedury oceniania.

Celem oceny pracowników- jest poszerzanie wiedzy o posiadanym potencjale kadrowym i wypracowanie strategii jego wykorzystania oraz rozłamu.

ZASADY OCENIANIA PRACOWNIKÓW

Zasada systemowości- poszczególne elementy systemu oceny, oceny pracowników powinny być wzajemnie spójne i dostosowane do celów personalnych organizacji.

Zasada systematyczności- ocenianie powinno mieć stały, cykliczny charakter.

Zasada powszechności- ocenie podlegają wszyscy pracownicy firmy.

Zasada elastyczności- kryteria i techniki oceniania powinny być dostosowane do konkretnych sytuacji i celów oceniania.

Zasada konkretności- należy dążyć do stosowania jasnych, mierzalnych i powiązanych z wykonywanym pracą kryteriów oceniania.

Zasada jawności- oceniani pracownicy powinni być zaznajomieni z celami, kryteriami i procedurą oceniania oraz uzyskanymi przez nich wynikami.

Zasada prostoty- stosowany system oceniania powinien być zrozumiały dla osób ocenianych i łatwy w posługiwaniu się nimi przez oceniającego.

KONCEPCJE OCENIANIA PRACOWNIKÓW

Koncepcja oceny według cech- za przedmiot oceny uznaje się cechy i właściwości pracownika.

Koncepcja oceny wg czynności- przedmiotem oceny są sposób wykonywania i zachowania pracownika.

Koncepcja oceny wg wyniku- przedmiotem oceny jest rezultat ( efekt) wykonywanych przez pracownika czynności.

KRYTERIA OCENIANIA PRACOWNIKÓW

Kryteria kwalifikacyjne

Do kryteriów kwalifikacyjnych zalicza się: ( cech osobowe) stan zdrowia, wygląd zewnętrzny, prezentowana postawa, poziom motywacji, rodzaj i poziom aspiracji, funkcjonowanie intelektualne, nawyki związane z pracą, rodzaj i natężenie cech osobowości;

(wiedzę) poziom wiedzy specjalistycznej, znajomość przepisów ,technik i narzędzi;

( umiejętności) sposób nawiązywania i podtrzymywania relacji interpersonalnych, rodzaj i poziom znajomości języków obcych, poziom umiejętności posługiwania się technikami i narzędziami; (desygnaty kwalifikacji) poziom i kierunek wykształcenia, rodzaj i długość doświadczenia zawodowego.

Wymienione kryteria wykorzystywane są w ocenianiu pracowników w cechach rozwojowych.

Kwalifikacje behawioralne

Najczęściej stosowanymi kryteriami behawioralnymi są: dyspozycyjność, gotowość do doskonalenia zawodowego, zaangażowanie się w realizację zadań, lojalność, profesjonalizm w działaniu, przestrzeganie dyscypliny pracy i dyscypliny technologicznej, uczciwość, wytrwałość i systematyczność, stosunek do klientów, przełożonych i współpracowników.

W/w kryteria stosuję się w ocenianiu pracowników głównie w celach ewaluacyjnych.

PODMIOTY OCENIANIA

Podmioty oceniane- pracownicy podlegają ocenie

Podmioty oceniające- osoby oceniające, np.: bezpośredni przełożeni, przełożeni wyższego szczebla, specjalnie powołane zespoły oceniające z wewnątrz firmy, eksperci spoza organizacji, zespoły mieszane składające się z pracowników firmy i ekspertów zewnętrznych, współpracownicy, klienci wewnętrzni, klienci zewnętrzni, podwładni, sami pracownicy.

METODY I TECHNIKI OCENIANIA

Metoda oceniania- to opierający się na określonych zasadach teoretyczno-metodologicznych, podejście do wartościowania cech, zachowań i efektów pracy.

Technika oceniania- oznacza sposób zbierania, rejestrowania, analizowania informacji będących podstawą oceny.

Wyróżnia się dwie podstawowe grupy technik oceniania:

- techniki relatywne

- techniki absolutne

Techniki relatywne

Do technik relatywnych zaliczamy:

- ranking - polega na szeregowaniu pracowników przez kierownika w określonym porządku od najlepszego do najsłabszego, według wcześniej ustalonego kryterium.

- technika porównywania parami - polega na dokonywaniu, w ramach wcześniej ustalonego kryterium, porównania każdego pracownika z każdym.

- technika wymuszonego rozkładu - polega na ustawieniu ocenianych pracowników w sposób odpowiadający określonemu rozkładowi - rozkładowi normalnemu. Oceniający przyporządkowuje każdego z ocenianych pracowników do określonego przedziału rozkładu normalnego.

Techniki absolutne

Do technik absolutnych zaliczamy:

- …center -(metoda i miejsce oceniania), polega na dokonywaniu porównawczej oceny małej grupy osób (6 - 12) przez zespół ekspertów w celu rozpoznania ich zdolności, cech osobowości, zachowań oraz stymulowanie pożądanych kierunków ich rozwoju.

- kontrolne - technika ta polega na wyborze przez osobę oceniającą z określonej liczby opisów możliwych zachowań pracowników tego zachowania, które najlepiej odpowiada zachowaniu osoby ocenianej. Uzyskane informacje są analizowane przez eksperta lub przez zespół oceniający i na tej podstawie formuje się ocenę pracowników.

- metoda 360°- polega ona na ocenianiu pracownika przez wszystkie osoby, z którymi dany pracownik wchodzi w kontakt wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa.

- technika wydarzeń krytycznych- polega na sporządzaniu przez przełożonego zapisów „na gorąco” o zachowania ocenianych pracowników, które odbywają od tak zwanych zachowań normalnych na plus i na minus.

- ocena opisowa- polega na udzieleniu przez przełożonego odpowiedzi na pytania: jak pracuje podwładny?; Jakie są przyczyny osiągania przez niego zadowalających i niezadowalających wyników w pracy?; Jakie są mocne i słabe strony osoby ocenianej?; czy pracownik posiada wymagalne kwalifikacje oraz czy i gdzie występują luki w jego potencjale pracy?

- portfolio personalne- polega na zestawieniu układzie dwuwymiarowym ocenianych pracowników ze względu na osiągane przez nich rezultaty pracy oraz ich możliwości rozwojowych, które może określić miarę potencjału pracy.

-skale kwalifikacyjne- umożliwiają identyfikację natężenia określonych cech pracowników według kilku stopniowej oceny.

- technika porównywania z standardami- polega na dokonywaniu porównań rezultatów pracy ocenianych pracowników z ustalonymi wcześniej standardami, które mogą odnosić się do ilości pracy, jakości pracy, czasu pracy, oszczędności narzędzi i materiałów czy terminowości wykonania określonych zadań.

- zarządzanie przez cele- w tej metodzie wyznacza się cele, które mają być, osiągnięte w określonym czasie ( najczęściej 3 miesiące) a następnie oceniany i oceniający na końcu wyznaczonego okresu dokonują podsumowanie na ile wyznaczone cele zostały osiągnięte.

CZESTOTLIWOŚĆ OCENIANIA

- podczas okresu próbnego zatrudnienia- co 3 miesiące i na koniec okresu próbnego. W przypadku wydłużenia okresu próbnego, dodatkowa ocena musi być dokonana przed zatrudnieniem pracownika na stałe;

- ocenianie w okresie zatrudnienia na stałe- 11 miesięcy od daty zatrudnienia ; 12 miesięcy; od momentu przejścia na nowe stanowisko pracy.

-ocena specjalna- początek, środek i koniec okresu specjalnego( po długiej chorobie) oraz gdy wyniki pracy zmieniły się zasadniczo w okresie od ostatniej oceny;

- ocena przy zmianie statusu pracownika- po każdym przesunięciu co 3 miesiące do końca okresu próbnego;

-ocena pracownika odchodzącego- w momencie ustania stosunku pracy, o ile wyniki uzyskane przez pracownika zmieniły się diametralnie w okresie od ostatniej oceny.

BŁĘDY OCENIANIA

Błędy w ocenianiu pracowników- to wszystkie uchybienia prowadzące do zmniejszenia efektywności procesu oceniania pracowników.

Błędy w procesie oceniania można podzielić na dwie grupy:

- błędy systemowe;

- błędy osób oceniających

Błędy systemowe:

- nieprzestrzeganie zasad tworzenia kryteriów oceniania,

- nieprzestrzeganie zasad oceniania pracowników,

- nieprzestrzeganie analizy wyników oceny pracowniczej,

- niewykorzystywanie wyników ocen w praktyce zarządzania kadrami

Błędy osób oceniających

Błąd stereotypów- Uproszczony obraz osób, grup stosunków czy instytucji społecznych ( na podstawie niepewnej, sfałszowanej wiedzy o błędzie) np. japończycy to pracowity naród, miękki uścisk dłoni oznacza słabość charakteru itp.

Zjawisko Hallo (efekt aureoli) przenoszenie na ocenę ludzi wrażenia jakiego doznało się w trakcie pierwszego kontaktu oraz przyjęcia za punkty odniesienia oceny jednej wybranej cechy pracownika np. osoba punktualna jest także efektywna

Zjawisko projekcji- przenoszenie cech własnych oceniającego na ocenianego.

U innych oceniający dostrzega głównie niepożądane cechy swojej osobowości

Efekt kontaktu- formułowanie oceny tym bardziej pozytywnej ( negatywnej) im częstszy jest kontakt oceniającego z ocenianym.

BŁĘDY OCENIANIA

Błędy osób oceniających:

Błąd tendencji średniej- występuje kiedy oceniający klasyfikuje większość ocenianych na pozycji „średniej” bez próby ich wartościowania na lepszych i gorszych.

Oceny przeciętne ( sztucznie uśrednione) nie mają większej wartości diagnostycznej.

Błąd nadmiernej pobłażliwości- mamy do czynienia w sytuacji kiedy oceniamy osoby znajome z bliskiego otoczenia w sposób bardziej korzystny niż faktycznie na to zasługuje np. awans.

Błąd nadmiernej surowości- występuje wtedy kiedy przełożony poprzez zaostrzanie kryteriów oceny pragnie podnieś swój autorytet lub kreować się na osobę stanowczą, błąd ten popełniany jest w stosunku do podwładnych znajdujących się niżej w hierarchii służbowego podporządkowania.

Błąd hierarchii- pojawia się zwykle jako tendencja do zawyżenia ocen osób na wyższych stanowiskach i jednocześnie zaniżony ocen pracowników stojących niżej w hierarchii.

Błąd kontrastu- występuje wtedy kiedy oceniający stosunkowo wysoko klasyfikuje osoby uważane powszechnie za najlepsze i odwrotnie; oceniając osoby o gorszej reputacji.

Podobieństwo do oceniającego- występuje kiedy oceniający klasyfikuję ocenianych w odniesieniu do posiadanych przez siebie cech im więcej podobieństw tym wyższa ocena., wynik jest często uzależniony od ich nastroju, zdrowia, humoru osoby oceniającej.

Błąd związany z osobistymi uprzedzeniami- występuje kiedy oceniający posiada wcześniej ugruntowane uprzedzenia do określonej grupy osób związanych z np. rasą, płcią, religią itp. I przenosi je na ocenianego. Uprzedzenia mogą mieć nie kiedy bardziej „prozaiczny” (od wymienionych) charakter.

Nieznajomość celów kryteriów i technik oceny-

KORZYŚCI SYSTEMU OCENY PRACOWNIKÓW

Efektywny system oceniania w przedsiębiorstwie umożliwia:

- poprawę efektywności zarządzania

- poprawienia jakości i wydajności pracy

-wykorzystanie wiarygodnej i wieloaspektowej informacji o posiadanej zasobach ludzkich, do prowadzenia efektywnej polityki personalnej

-tworzenie systemu wynagrodzeń

-określenie rzeczywistych i potencjalnych możliwości pracowników

- skuteczne motywowanie pracowników

-określenie potrzeb szkoleniowych

-selekcję pracowników do awansu ( zwolnień)

-skuteczne planowanie karier zawodowych

ZALECENIA DO PROCESU OCENY ZWIĘKSZAJĄCE AKCEPTACJĘ JEJ WYNIKÓW

- jeśli krytykujesz, krytykuj wyniki zachowania, nie atakuj nigdy pracownika jako osoby.

- wytłumacz, dlaczego negatywnie oceniasz zachowanie pracownika, wyjaśnij, co powinien robić aby je poprawić.

-niezależnie od tego, czy chwalisz, czy krytykujesz- bądź konkretny, mów o faktycznych wydarzeniach, a nie o swoich odczuciach, ani o pracowniku „w ogóle”

-dyskutuj z pracownikiem o przyczynach dobrych i złych wyników

-unikaj sytuacji, w której zdanie tylko jednej osoby decydować będzie o ważnych dla pracownika skutkach oceny np. o płacy

- skoncentruj się na możliwościach rozwoju pracownika.

Wyklad 9.05

Wynagrodzenie

System wynagradzania-elementy:

1.płaca zasadnicza

2.dodatki do płacy

3.premie i nagrody

4.świadczenia dodatkowe

Płaca zasadnicza:

• Powinna wynosić 70% całości wynagrodzenia jako część stała,

• Obliczenia na podstawie:

-przeprowadzonego czasu pracy

-dniówki zadaniowej

-ilości wykonanego zadana w systemie akordowym

Wymagania odnośnie premiowania:

• Powiązanie z wynikami

• Stworzenie funduszu premiowego

• Motywowanie pozytywnego

• Wzmocnienie roli bezpośredniego przelożonego w ustalaniu premii

• Maksymalne skrócenie czasu pomiędzy wykonywaniem zadania a wypłatą premii

Definicje wynagrodzeń

Wynagrodzenie za pracę może być ujmowane jako zapłata za określone czynności w określonym czasie, wykonywane na powierzonym stanowisku pracy zgodne z przyjętym przez pracownika zakresem obowiązków.

Zgodne z KP- wynagrodzenie powinno odpowiadać rodzajowi wykonywanej pracy, kwalifikacjom niezbędnym na tym stanowisku, a także powinno uwzględniać ilość i jakość pracy.

Wynagrodzenie to całkowity dochód pracownika wynikający z podjęcia i wykonania określonej pracy, który można podzielić na:

*wynagrodzenie gotówkowe (płaca zasadnicza i relatywne w stosunku do niej składniki ruchome zależne od treści i efektów pracy, dodatki, składniki wynikające z przepisów prawa)

*składniki materialne-niegotówkowe (usługi, świadczenia, finansowe narzędzia własnościowe, ubezpieczenia, programy pracownicze)

Podział składników wynagrodzeń wg GUS:

*wynagrodzenia zasadnicze

*premie i nagrody

*dodatki za staż pracy

*dopłaty za godz nadliczbowe

*dodatek za urlop

*nagrody jubileuszowe

*dodatek emerytalny

Płaca zasadnicza (stała)

*to stałe wynagrodzenie wypłacane pracownikowi za powierzoną mu pracę

*składa się z płacy zasadniczej, stałych dodatków do płacy zasadniczej (np. za pracę w godz. nadliczbowych) i wynagrodzenia za czas nieprzepracowany (urlop wypoczynkowy)

*to wynagrodzenie pieniężne, bezpośrednie

Wysokość płacy wynika z kryteriów wyceny stanowiska:

*zakres odpowiedzialności pracownika,

*poziom wiedzy

*zdolności umysłowe

*umiejętności interpersonalne

*wymagany wysiłek

*niekorzystne warunki pracy

*niezbędne umiejętności

*udział w wypracowywaniu zysku

*wkład w rozwój firmy

*doświadczenie

Bodźce krótkoterminowe

-zależą od osiągnięć i w związku z tym mają zmienną wielkość;

-podobnie jak płaca stała, są wynagrodzeniami pieniężnymi, bezpośrednimi;

-obejmują premie i nagrody

Premia

-jest składnikiem wynagrodzenia często stosowanym w organizacjach

-to dodatkowy, zmienny składnik wynagrodzenia pozwala na ocenę jakości, bądź też ilości wykonanej pracy

-przyznanie następuje po spełnieniu określonych warunków przez pracownika.

System premiowy wymaga określenia:

*podstaw przyznawania premii

*metod i kryteriów pomiaru efektów

*sposobu określenia wysokości premii

*warunków uzyskania premii, wymagań jakie pracownik musi spełniać aby ją uzyskać

*zasad dotyczących tego, kto przyznaje premie

Premia regulaminowa

• w Polsce, zwłaszcza w firmach sektora publicznego, wypłaca się tzw. Premie regulaminowe, to znaczy należne bez względu na efekty

• w prawodawstwie polskim premie mają charakter roszczeniowy, co oznacza, że pracownik, który premii nie otrzymał mimo spełnienia warunków uprawniających do niej, może jej dochodzić na drodze sądowej.

Nagrody

*mają charakter uznaniowy- nie są gwarantowane przez żadne regulaminy

*jeśli więc premia ma charakter uznaniowy, to bez względu na to jak się ją nazywa, jest nagrodą. I odwrotnie, niektóre nagrody, tj. tzw: nagroda jubileuszowa, faktycznie są premią, ponieważ mają charakter roszczeniowy: należą się każdemu, kto spełnia uprawniające do nich warunki.

Prowizja

Ten składnik wynagrodzenia jest typowy dla pracowników sfery sprzedaży, gdyż uzależnia wysokość części, bądź całości (w rzadkich przypadkach). Prowizja to wynagrodzenia od wielkości sprzedaży.

Rodzaje prowizji:

*od wielkości sprzedaży

*od zysku brutto

*od sprzedaży ponad określony limit

*od wypracowanego budżetu

*określona kwota za jednostkę sprzedanego towaru

*zróżnicowana dla różnych pozycji asortymentowych

Bodźce długoterminowe

• Są powiązane z efektami osiąganymi w okresie dłuższym niż rok. Są to głównie bodźce własnościowe (np. akcje i opcje na akcje), ale też udział w zyskach, plany oszczędnościowe itd.

• To inaczej długoterminowe wynagrodzenia ruchome nazywane też wynagrodzeniami odroczonymi ze względu na odroczony charakter wypłat.

• Mogą mieć charakter własnościowy powiązany z efektami działalności firmy, finansowy, oszczędnościowy lub ubezpieczeniowy.

Świadczenia dodatkowe (pozapłacowe)

• Nazywane również gratyfikacjami z reguły mają charakter rzeczowy.

• Cechuje je duża różnorodność.

Najczęściej wybierane świadczenia w Polsce:

• Prywatna opieka medyczna

• Telefon komórkowy

• Pomoc w edukacji

• Ubezpieczenie na życie

• Komputer do użytku w domu

• Samochód służbowy

• Członkostwo w klubie sportowym/fitness

• Bony towarowe

• Pożyczki udzielane przez firmę

• Dodatkowe dni wolne od pracy

• Rabat przy zakupie towarów firmy

• Dopłaty do posiłków/stołówka

• Inne ubezpieczenia

Podstawowe funkcje płac:

• Dochodowa (dochód pracowników)

• Kosztowa (koszty pracodawcy)

• Bodźcowo-motywacyjna

• Społeczna (kształtuje postawy społeczne)

Funkcja dochodowa

• Wynagrodzenia stanowią dla pracownika dochód, który służy pokryciu kosztów utrzymania jego samego i osób pozostających na jego utrzymaniu.

• Pracownik jest zainteresowany maksymalizacją tego dochodu w relacji do ponoszonych przez siebie nakładów.

Funkcja kosztowa

• Dla pracodawcy wynagrodzenia są kosztem

• Pracodawca jest zainteresowany maksymalizacją zwrotu z poniesionych kosztów, czyli maksymalizacją produktywności.

Koszty pracy

• Wynagrodzenia stanowią ważny, ale nie jedyny składnik kosztów pracy

• Poza wynagrodzeniami w skład pracy wchodzą między innymi koszty zatrudnienia i zwolnień z pracy, koszty bezpieczeństwa i higieny pracy oraz obligatoryjne zewnętrzne obciążenia wynagrodzeń, takie jak składki ubezpieczeniowe, wpłaty na Zakładowy Fundusz Socjalny oraz Fundusz Gwarantowanych Świadczeń Pracowniczych.

Funkcja społeczna

przejawem jej realizacji jest:

• Ustalenie wynagrodzenia minimalnego

• Ochrona wynagrodzeń realnych

• Zapobieganie głębokim nierównościom wynagrodzeń

Funkcja motywacyjna

• Sens jej polega na kojarzeniu interesów pracowników i tego, kto motywuje

• Realizuje się ją poprzez przestrzeganie zasady: za pewną płacę, równa płaca.

wynagrodzenia powinny:

• Skłaniać ludzi do podjęcia pracy

• Skłaniać do trwania przy niej

• Pobudzać do osiągania niezmiennie wysokich efektów, a nawet do ich ciągłej poprawy

• Pobudzać pracowników do rozwoju swych kompetencji, która przyczyni się do rozwoju firmy i osiągania przez nią lepszych efektów.

Wielkość i zróżnicowanie wynagrodzeń

• Wielkość i zróżnicowanie wynagrodzeń poszczególnych pracowników zależy od różnych czynników

• Wielkość przede wszystkim jest ograniczona z jednej strony przez wynagrodzenie minimalne, z drugiej zaś przez możliwości i sytuację finansową firmy.

Zróżnicowanie wynagrodzeń

• Głównymi determinantami zróżnicowania wynagrodzeń indywidualnych w tak określonym przedziale są jakość pracy, czyli wymagania, jakie dana praca daje swojemu wykonawcy oraz ilość pracy, czyli osiągnięcia w zakresie wykonywanej pracy.

Osiem przykazań skutecznego motywowania

• Motywowanie dotyczy konkretnego nie zaś przeciętnego, nieokreślonego pracownika. Wynika z tego potrzeba doboru zróżnicowanych narzędzi motywowania, aby zarówno umożliwić ich lepsze dostosowanie do odmiennych oczekiwań pracowników, a z drugiej sprawić, aby pracownik mógł wybrać formę najbardziej efektywną dla siebie.

• Niezbędne jest przestrzeganie zasady widoczności wpływu pracownika na wynagradzany efekt pracy. Pracownik może odpowiadać tylko za wyniki, które są od niego zależne, i wtedy gdy stopień jego wpływu jest możliwy do oceny.

• Motywowanie przez wynagrodzenia powinno mieć charakter pozytywny (wynagrodzenie za osiągnięty efekt a nie zaś karanie za jego brak).

• Odległość czasowa między wykonaniem zadania a uzyskaniem gratyfikacji z tego tytułu nie może być tak duża, by zacierała związek między pracą a płacą.

• Wszystkie narzędzia motywowania powinny tworzyć wewnętrzny spójny system (muszą być zharmonizowane, powinny się wzajemnie dopełniać i wspierać.

• System wynagrodzeń powinien być zrozumiały dla pracowników oraz akceptowany przez nich, przemawia to za jego prostotą.

• Wielkość wynagrodzenia za pracę powinna być proporcjonalna do wymagań (trudności) i efektów pracy.

• Narzędzia motywowania nie powinny być jednakowe dla wszystkich grup społeczno-zawodowych, lecz zróżnicowane stosowanie do oczekiwań pracowników.

Rozwój personelu i planowanie kariery

Ścieżka zawodowa:

• Przemieszczenia w układzie pionowym

• Przeniesienia w układzie poziomym

Skuteczność polityki awansów:

• Powiązanie z innymi elementami polityki personelu

• Jasne określenie zasad awansu

• Precyzyjny i aktualny opis stanowisk pracy

Zarządzanie przez delegowanie uprawnień

Delegowanie - jest to przekazywanie określonym pracownikom do wykonania zadania, które leży w zakresie działania przełożonego wraz z uprawnieniami i odpowiedzialnością. Ponad to delegowanie uprawnień powinno wiązać się z zapewnieniem pracownikom oparcia i opieki, które naprowadzą ich na drogę prostego osiągnięcia celu, a nie tylko z formalnym wyznaczaniem zadań i chłodną oceną rezultatów.

Sprawy o mniejszej wadze, rutynowe lecz pilne można delegować z całą pewnością. Podobnie z zadaniami wchodzącymi w zakres działania specjalistów, szczegółowymi oraz pracami przygotowawczymi.

Delegować nie należy natomiast zadań strategicznych, o doniosłych skutkach dla przedsiębiorstwa, czynności o wysokim ryzyku lub poufnych.

Efektywne delegowanie można ująć w 5 etapów:

1. Przygotowanie pracownika.

2. Wyjaśnianie zadania (celu).

3. Dokładne określenie jak praca powinna być wykonana.

4. Nakazanie pracownikowi powtórzyć opisaną wcześniej procedurę wykonania zadania z ewentualną korektą błędów.

5. Powierzenie pracownikowi pracy do wykonania oraz kontrola i ocena efektów.

Zarządzanie przez cele

Idea ZPC została opracowana i opublikowana przez Petera Druckera raczej jako sposób stosowania celów do motywowania ludzi niż do sprawowania nad nimi kontroli.

Pisał on, iż „skuteczne zarządzanie musi kierować wizję i wysiłek całej kadry kierowniczej ku wspólnemu celowi”.

Prawidłowo wprowadzone Zarządzanie Przez Cele jest przenikającym całą organizację systemem umożliwiającym znaczne uprawnienie krótko długoterminowego planowania oraz, co być może najważniejsze, koncentrację na działaniach z perspektywy racjonalności firmy jako całości.

Zarządzanie przez cele.

Korzyści zarządzania przez cele:

- umożliwia wyartykułowane oczekiwań wobec pojedynczego pracownika i ich egzekwowanie

-prowadzi do optymalizacji struktury

-dostarcza efektywnej procedury monitorowania stopnia realizacji celu umożliwiając korektę i poprawę jakości pracy poszczególnych pracowników

- umożliwia sprawiedliwą i opartą na obiektywnych kryteriach ocenę jednostki i w konsekwencji, bardziej adekwatne nagradzanie i awansowanie

- może wzmocnić motywację jednostki i jej przekonania, że wykonując zadania firmy realizuje własne dążenia poprzez element współuczestnictwa własnych decyzyjnym.

Zarządzanie przez Wyniki

Zarządzanie przez wyniki polega na orientacji, zainteresowania kadry kierowniczej na maksymalizacji ekonomicznych efektów działalności organizacji działania.

Zarządzanie przez wyniki polega na wyodrębnieniu w przedsiębiorstwie centrów zysków oraz dostosowaniu do nich system zarządzania.

Taka w której wdrożono zarządzanie przez wyniki jest zdecentralizowana.

Warunkiem powodzenia jest dobry system komunikacji delegowanie uprawnień oraz kontrola.

Zalety zarządzania przez wyniki:

-decentralizacja zarządzania, a tym samym umożliwienie większej elastyczności dostosowywania się center zysków do wymogów rynku;

-pomiar wyników.

Wady zarządzania przez wyniki:

-brak bieżącej kontroli;

-brak koordynacji działań centrów zysków.

Zarządzanie przez zadania- polega na formułowaniu przez kierownika konkretnych i mobilizujących zadań rzeczowych oraz zlecaniu ich do wykonania podwładnym wraz z określonym terminów ich realizacji.

Każdemu ustala się na ogół normę (granicę) czasu w którym zadanie ma być wykonane

Zadania mogą wynikać z dwóch źródeł:

-cele i plany organizacji lub jej części,

-pomysły i idee kierowanika

Fazy zarządzania przez zadania

1.Kierowik sporządza zestaw zadań przewidzianych do realizacji w danym okresie.

2. Kierownik powinien przekazać zadania pracownikom na specjalnie zorganizowanej odprawie zespołu. Każdy pracownik powinien otrzymać listę zadań do wykonania w danym dniu.

3. Kontrola realizacji zadań pozwala kierownikowi na osiągnięcie kilki ważnych celów:

-cel informacyjny- zapisując poziom i zakres zrealizowanych zadań kierownik ma możliwość bieżącej orientacji poziomie pracy swojego zespołu;

-cel motywacyjny- kontrola wykonywanych zadań ukazuje postęp w ich wykonaniu a przez to motywuje do dużego wysiłku, a także zgłaszania coraz ciekawszych pomysłów;

-cel koronacyjny- umożliwia zagadnień zgodnie z kryteriami realizacyjnych wykonania

Zarządzanie przez zadania

Lista zadań dla firmy- oddziału

Jednostka czasu	Zadania				Pomysły	Termin Realizacji	Zakres realizacji
		podstawowe	Termin realizacji	uzupełniające			Termin realizacji			zadań	pomysłów
Dzień
Tydzień
Rok

Zalety zarządzania przez zadania:

- powoduje wzrost wydajności pracy,

-umożliwia lepsze wykorzystanie czasu pracy,

-umożliwia efektywne wykorzystanie tzw. luk czasu,

-dobrze sprawdza się w przypadku zadań trudnych prognozowania, niecyklicznych,

- nie pozwala na zbadanie z obranego kierunku strategicznego,

-wzrost sprawności organizacyjnej kierowników.

Wady zarządzania przez zadania:

- cząstkowość metody,

-pomijanie psychospołecznych determinantów pracy kierowania

-większa skłonność do autokratycznego stylu kierowania

- trudności z oszacowaniem czasu zadania poszczególnych zadań

-konfliktogenność wywoływana zadań zleconych pracownikom

Zarządzanie przez innowacje- koncepcja stworzenia przez Joseph Jurana. Zarządzanie przez innowacje zmierza do rozwoju przedsiębiorstwa przez wprowadzenie szeroko pojętych zmian ( uprawnień, udoskonaleń, innowacji) głównie w przełomowych obszarach działalności firmy.

Warunki wdrążenia. Aby wdrążyć ZPI kierownicy:

-powinni być pewni że innowacje są konieczne do osiągnięcia sukcesu na rynku, a także popierać dążenia do postępu poprzez stymulowanie i wspomaganie twórczych i aktywnych pracowników,

-tworzyć klimat kultury organizacyjnej, który pobudza do zmian,

-być otwartym na propozycje usprawnień technicznych, technologicznych oraz przełamywać stereotypy

- popierać pomysłowość i inwencje pracowników pozbywanie się konserwatystów.

Procedury postępowania składa się z ośmiu etapów:

1. Doprowadzenie do istotnych przełomów zapowiadających dynamiczny rozwój firmy:

-należy uświadomić pracowników, że sukces firmy zależy od aktywnego i ofensywnego sposobu działania,

- należy dokonać przełomu w dotychczasowych ekspansje technologiczną, asortymentową, jakościową, marketingową, organizacyjną i finansową.

2.Analiza SWOT

SWOT- Strengths (mocne strony), Weaknesses (słabe strony),

Oppentunities (szanse potencjalne lub zaistniałe w otoczeniu). Threats (zagrozenia prawdopodobne lub istniejące w otoczeniu).

1. Mocne strony(czynniki wewnętrzne pozytywne) - atuty to walory organizacji, które w sposób pozytywny wyróżniają ją w otoczeniu i spośród konkurencji.

2. Słabe strony organizacji (wewnętrzne negatywne) - są konsekwencją ograniczeń zasobów i niedostatecznych kwalifikacji. Każda organizacja posiada aspekty funkcjonowania, które organizacją jej sprawność, ale szybkie i obiektywne rozpoznawanie oraz zdefiniowanie może łatwo ograniczyć ich negatywnych wpływ.

3. Szanse (zewnętrzne pozytywne) - tendencja w otoczeniu, które odpowiednio wykorzystywane staną się impulsem do rozwoju oraz osłabiają zagrożeniu.

4. Zagrożenie-(zewnętrzne negatywne) wszystkie czynniki zewnętrzne które postrzegamy jako czynniki dla rozwoju firmy wytwarzaniem dodatkowe koszty działaniem.

Zarządzanie przez innowacje

Procedura postępowania składa się z ośmiu etapów CD0:

3. Opracowanie listy problemów do rozwiązania, planów przedsięwzięć organizacyjno-technicznych, które należy wdrążyć,

4. Przeprowadzenie oceny szans, zagrożeń oraz skutków przewidywanych innowacji

5. Zmiana podejścia kadry kierowniczej do nowych, koniecznych zadań ( rozmowy, szkolenia, systemy ocen i motywacji)

6. Odnalezienie ewentualnych źródeł konfliktów, które mogą być spowodowane poprzez wprowadzenie zmian.

7. Rozważne wprowadzanie nowych rozwiązań, które są zintegrowane z systemem wszelkiego ostrzegania i monitorowania.

8. Kontrola efektywności zmian poprawą przedsięwzięć, które bue

Zalety zarządzanie przez innowacje:

-technika sprzyja, a wręcz wymusza postęp, a przez to rozwój przedsiębiorstwa,

-podnosi walory i zdolności konkurencji przedsiębiorstwa, dzięki porezbie stałego obserwowania poczynań konkurentów i reakcji klientów oraz konieczności permanentnego wdrążenia nowości,

- koncentruje wszystkich członków organizacji i skupia ich wokół wspólnego celu jakim jest rozwój firmy,

-popiera doskonalenie zawodowe pracowników wpływa na wzrost kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa.

Wady zarządzania przez innowacje:

- obawy pracowników towarzyszące wprowadzaniu zmian, które mogą prowadzić do niepowodzenia,

-trudności związane z przełamaniem oporów, przyzwyczajeń i tradycjonalizmu,

-konieczność wspomagania zarządzania przez innowacje innymi technikami zarządzania,

-niecierpliwość w procesie oczekiwań efektów,

Zarządzanie przez partycypację- inaczej zarządzanie uczestniczące- zespół działań, których celem jest stworzenie osobom zatrudnionym możliwości wysuwania inicjatyw i przejmowania przez nich odpowiedzialności w procesie pracy.

Warunki powodzenia:

-akceptacja przez pracowników i kierownictwo,

- nie wszyscy są zainteresowani partycypacją, ale efekty są proporcjonalne do liczby zaangażowanych.

-poparcie związków zawodowych.

Bariery wdrożenia:

-organizacyjne: tradycja, misja, sposoby podejmowania decyzji, kwalifikacje personelu, struktura i jej formalizacja, klimat org.

- ze strony kierowników: nawyki kierowników, nieznajomość metod, obawa pracy partycypacja, obawa o osłabienie dyscypliny, obniżenia stopnia realizacji zadań.

- ze strony pracowników niski poziom potrzeb i kwalifikacji, nieznajomość, obawa o zwiększenie ilości pracy

Korzyści:

-możliwości uwzględnienia punktów widzenia w konfliktach

- lepsza analiza problemów,

-znajdowanie efektywniejszych rozwiązań,

-możliwość uniknięcia nieprzemyślanych kroków, powodujący koszty,

-załatwienie spraw leżących poza zakresami obowiązków

-pozyskanie nowej wiedzy i doświadczeń.

Zarządzanie przez komunikacje (ZPK) polega a informowaniu podwładnych o głównych celach, zagrożeniach czy problemach jakie dane przedsiębiorstw napotyka, a także dzieleniu się informacjami o zmierzeniach oraz strategii jaką kierownictwo będzie prowadziło.

Pracownicy informowani o tych podstawowych kwestiach czując się dowartościowani oraz bardziej zjednoczeniu z organizacją, co w znacznym stopniu wpływa na jakość wykonywanej prze nich pracy.

Zachowanie takiej przyczynia się również do budowy klimat zaufania oraz dobrej atmosfery w pracy.

Warunki powodzenia. Wśród nich wymienić należy:

-podstawowe usługi telekomunikacyjne (teleks, telefaks, Teletekst, poczta elektroniczna)

-elektroniczną wymianę danych i dokumentów EDI (jest to technologii, obiegu i wymiany dokumentów w transporcie, edukacji, bankowości, administracji, handlu)

- technologię Bluetooth (pozwala na skonfigurowanie elastycznego, mobilnego środowiska pracy oraz jego integrację)

-interaktywną telewizję (należą do niej wszystkie usługi których istotnym elementem jest przesyłanie obrazu stałego, np. wizjotelefonia, wizjo konferencje, telezakupy, telebankowość, kontrola pomieszczeń)

Korzyści ZPK

-skrócenie czasu podejmowania decyzji,

-zrozumienie działań kierownictwa przez pracowników.

Wady ZPK;

Awaryjność systemów.

Zarządzanie Przez Konflikt.

Konfliktem nazywamy sprzeczność interesów poglądów, ale także możesz mieć spór czy zatarg. (W. Kopaliński)

Przyczyny konfliktu:

-różnica płci

-różnica wieku,

-różnica w wykształcenia,

-różnica w płacy,

-różnica w światopoglądzie,

-niejasność powierzanych zadań,

-brak odpowiedniej informacji,

-różne sposoby interpretacji,

Szeroko rozumiana niesprawiedliwość.

Zarządzanie przez konflikt jest sposobem wpływania na pracowników wszelkimi sposobami, które mają na celu przeciwdziałać skutkom konfliktu a mianowicie:

-niską aktywnością,

- brak zaangażowania,

-marazmowi,

Efektem tego stylu zarządzania powinno być pobudzenie wewnętrznej inicjatywy działania oraz wykształcenie twórczego procesu rozwiązywania problemów.

Korzyści:

-szybki efekt stymulacyjny,

-możliwość identyfikacji człowieka, który świadomie hamuje rozwój firmy przez realizowanie swoich prywatnych celów,

-wykorzystanie twórczy potencjał.

Wady:

-Destrukcyjna atmosfera w pracy,

-spadek poziomu realizacji głównych celów firmy,

-osłabienie zaangażowania się stron w pracę na rzecz organizacji.

Zarządzanie Przez Motywację

Zarządzanie przez motywację- polega na sterowaniu zachowaniami pracowników w taki sposób aby skłonić ich do efektywnej pracy na rzecz firm.

Traktuje się pracowników jako świadomie i samodzielne podmioty, które pracują w przedsiębiorstwie nie tylko dla pieniędzy, ale także dążą do zaspokojenia swoich potrzeb wyższego rzędu.

Korzyści:

-kierownicy postrzegają podwładnego przez pryzmat jego wartości i potrzeb,

-zaspakajanie potrzeb i oczekiwań pracowników,

-kreowanie pożądanych postaw i zachowań pracowników,

-zwiększenie aktywności, zaangażowania i wysiłku pracowników,

-zwiększenie skuteczności oddziaływania kierownika na podwładnego.

Wady:

-możliwość braku spójności rozbudowanego zestawu motywatorów.

AUDYT PERSONALNY

Zarządzanie ZZL.

-nacisk kładzie się na to, że przewagę konkurencyjną nad innych firmami uzyskuję się dzięki ludziom,

-kluczową różnicę między efektywnymi i nieefektywnymi firmami stanowi to, jacy ludzie są w niej zatrudnieni oraz w jakich stopniach motywuje się pracownikom i angażuje w ich efektywne działanie.

Problematyka ZZL-u

• Troska o ludzi:

-oznacza przyciąganie, zatrzymanie rozwoju i motywowanie właściwej grupy pracowników oraz pomoc w stworzenie odpowiedniej kultury i klimatu.

• Troska o efekty:

-specjaliści z zakresu zarządzania personelu muszą troszczyć się o wkład poszczególnych osób i zespołów w polepszenie wyników organizacji.

Czy firma dobrze i Audyt personalny

efektywnie zarządza (którego celem jest ograniczenie

zasobami ludzkimi ????? ryzyka i podniesie efektywności

zarządzania zasobami ludzkimi

w organizacji

Kontrola wewnętrzna- skuteczne narzędzie zarządzania umożliwiające uzyskanie określonej gwarancji iż podstawowe w obszarze zarządzanie cele zostały zrealizowane na satysfakcjonującym poziomie.

Definicja audytu:

Audyt:

-stosowany jest w różnych obszarach zarządzania (logistyka, finanse, marketing, zarządzanie personelem)

-przybiera wiele form (audyty planowe i nadzwyczajne, audyty wewnętrzne i zewnętrzne, wstępne i pogłębione, kompleksowe i wycinkowe)

Ogólne definicje audytu:

Instytut Audytorów Wewnętrznych:

- „audyt wewnętrzny jest niezależną ,obiektywną działalnością o charakterze zapewniającymi doradczym, prowadzoną w celu wniesienia do organizacji wartości dodanej i uprawnienia jej funkcjonowania.

-audyt wewnętrzny wspiera organizacje w osiąganiu wytyczonych celów poprzez systematyczne i konsekwentne działanie służy ocenie i poprawie efektywności zarządzania ryzykiem, systemu kontroli oraz procesów zarządzania organizacją.

Audyt umożliwia uzyskanie potwierdzenia iż:

1. wszelkie zasady, procedury czy regulamin przyjete przez organizację lub wynikające z przepisów prawa są powszechnie znane i przestrzegane.

2. istniejące rozwiązania, mechanizmy, narzędzi czy procedury stanowiące określony system zarządzania są adekwatne i efektywne w ocenie podejmowanych przez organizację działań.

Audyt personalny:

-jest niezależnym i metodycznym badaniem zgodności systemu zasobów ludzkich i systemem zarządzania zasobami ludzkimi z odpowiednimi, przyjętymi wcześniej standardami,

-jest ukierunkowany na usprawnienie strategii, procesów i metod zarządzania zasobami ludzkimi.

CELE SYSTEMOWE

1) realizacja celów i zadań organizacji

2) zaspokojenie potrzeb pracowników

CELE BEZPOŚREDNIE 1) ukształtowanie sprawnej kadry

2) „uruchomienie” potencjału kadrowego

Zarządzanie kadrami (proces integracji celów pracowników z celami org.

Siły polityczne

Siły kulturowe

Siły ekonomiczne

Misja strategiczna

Struktura organizacyjna

ZZL

---