Sytuacyjne uwarunkowania sprawności kierowania - sytuacja, w jakiej znajduje się organizacja, wyznacza, kiedy jakie cechy są pożądane. Kierownik mający określone cechy jest sprawny w jednej sytuacji, a w innej nie.

Style kierowania: autokratycznego i demokratycznego. Koncepcja ta wywodzi się z psychologii społecznej, z badań nad małymi grupami

Styl autokratyczny i demokratyczny wiążą się głównie z określonymi rodzajami zachowań kierownika.

Cechy stylu autokratycznego: centralizacja decyzji, ścisła i szczegółowa kontrola, preferowanie kar w oddziaływaniu na podwładnych.

Wyróżniki stylu demokratycznego: szeroki zakres partycypacji podwładnych w podejmowaniu decyzji, stosowanie łagodnego nadzoru oraz preferowanie nagród.

Badania wykazują, że między typem osobowości kierownika a stosowanym przez niego stylem kierowania nie zachodzi ścisła zależność. Współcześnie w problematyce stylów kierowania dominuje teza o relatywizmie.

Koncepcja sytuacyjnego modelu stylu kierowania F. E. Fiedlera. Wyróżnia on 3 podstawowe kryteria w opisie sytuacji kierownika:

1.kontakty emocjonalne w układzie pracownicy—kierownik (dobre lub złe);

2.typ zadań (proste lub złożone);

3.zakres władzy kierownika (szeroki lub wąski).

Uwzględniono 8 typowych sytuacji kierowniczych i analizuje się ich związek z efektywnością stosowania autokratycznego lub demokratycznego stylu kierowania. Na ogół w sytuacjach krańcowych, a więc łatwych i trudnych, dobre efekty daje stosowanie stylu autokratycznego, a w sytuacjach przeciętnych stosowanie stylu demokratycznego.

Problemy cech osobowości kierownika oraz skuteczności stylów kierowania są bardzo kontrowersyjne i nie znalazły jeszcze w miarę jednolitego rozwiązania.

Proces podejmowania decyzji można analizować z organizacyjnego punktu widzenia: struktury liniowe sprzyjają szybkiemu podejmowaniu decyzji, struktury sztabowe i organiczne polepszają jakość decyzji.

We współczesnych organizacjach bardzo szybko następują różnego rodzaju zmiany; mają różnorodne psychologiczne uwarunkowania i skutki; są przedmiotem zainteresowania psychologicznej koncepcji zarządzania: obszary zainteresowań: opory wobec zmian, twórcze kierownictwo oraz postawy uczestników organizacji.

Jednym z ważnych warunków decydujących o efektywności organizacji jest twórcza postawa kierowników w organizacji. Twórcze nastawienie - elementem treści społeczno-zawodowej roli kierownika; im wyższy szczebel zarządzania, tym większa potrzeba twórczego działania.

Funkcją kierownika wysokiego szczebla jest kształtowani e przyszłości organizacji na podstawie obserwowanych zmian w otoczeniu.

U podstaw zjawiska oporu wobec innowacji leży statyczna koncepcja równowagi. Przyjmuje się przy, że stan równowagi jest naturalnym stanem człowieka, a innowacja stan ten burzy. Jednak równie naturalnym stanem jest brak równowagi. Wtedy człowiek dąży do osiągnięcia równowagi przez wprowadzenie innowacji, jeśli człowiek nie jest w stanie zaspokoić jakiejś swojej potrzeby (jest to forma braku równowagi), to oczekuje zmiany sytuacji, a w konsekwencji zaspokojenia tej potrzeby.

Konflikty - (mają wpływ na poziom efektywności organizacji); źródłem konfliktu w organizacji są:

zmienne sytuacyjne (charakteryzujące wnętrze organizacji i jej otoczenie),

zmienne psychologiczne (szczególnie osobowość uczestników organizacji).

W szczególności źródłami konfliktów w organizacji są:

1) wzajemna zależność zadań w procesie pracy,

2) asymetria związków między dwiema częściami organizacji (np. między działem inicjującym a wdrażającym innowacje),

3) odmienność celów realizowanych przez różne działy organizacji (np. cele ekonomiczne lub społeczne),

4) zróżnicowanie organizacji (im większe zróżnicowanie pod jakimkolwiek względem wewnątrz organizacji lub między organizacjami, tym większe prawdopodobieństwo konfliktów),

5) niezadowolenie uczestników organizacji z pełnionych ról organizacyjnych,

6) nieokreśloność ról organizacyjnych,

7) konieczność korzystania ze wspólnych zasobów (np. jedna sekretarka obsługująca trzech dyrektorów),

8) zaburzenia procesów komunikowania się w organizacji,

9)określone psychologiczne i społeczne cechy uczestników organizacji.

W koncepcji psychologicznej - w badaniu i doskonaleniu metod rozwiązywania konfliktów w organizacji szczególną uwagę zwraca się na potrzebę umiejętności rozwiązywania konfliktów międzygrupowych za pomocą negocjacji.

Inne zagadnienie związane z konfliktami - ocena skutków.

Negatywne skutki konfliktów w organizacji:

1)zaburzenia w sferze emocjonalnej człowieka,

2)zmniejszenie stopnia integracji organizacyjnej (skrajne skutki to absencja i fluktuacja),

3)strata czasu i energii na działania związane z sytuacją konfliktową kosztem realizacji zadań organizacyjnych.

Pozytywne skutki konfliktów w organizacji:

1)motywacyjna funkcja konfliktu (sytuacja konfliktu sprzyja rywalizacji, współzawodnictwu, zmusza do aktywności),

2)innowacyjna funkcja konfliktu (konflikt rodzi potrzebę poszukiwania nowych rozwiązań),

3)identyfikacyjna funkcja konfliktu (konflikt sprzyja uświadomieniu nieprawidłowości występujących w organizacji, co pozwala na racjonalne ich rozwiązanie; konflikt pozwala także poszczególnym uczestnikom organizacji na lepsze poznanie siebie, a więc sprzyja racjonalnemu sterowaniu własnymi zachowaniami).

Pozytywne funkcje konfliktu w organizacji mogą być wykorzystane jako narzędzie w kierowaniu. tzw. zarządzania przez konflikt - takie świadome sterowaniu konfliktem, aby zrealizować jego trzy pozytywne funkcje.

Tego typu zarządzanie wymaga aby kierownik posiadał określone cechy,

Kierunek klasyczny - traktowanie sytuacji konfliktu jako wyniku wadliwie zorganizowanego procesu pracy. Współcześnie konflikt traktuje się jako naturalny składnik funkcjonowania organizacji; dostrzega się przy tym różnorodność i złożoność jego funkcji.

KONCEPCJA SYTUACYJNA W ZARZĄDZANIU

I. Założenia podstawowe

Źródła podejścia sytuacyjnego - głównie w ujęciu systemowym; wkład do rozwoju koncepcji sytuacyjnej wnieśli behawioryści, psychosocjologowie, przedstawiciele astońskiej szkoły pomiaru struktur organizacyjnych; uprzednio akceptowali kanony różnych szkół teoretycznych; stąd eklektyczny charakter tego ujęcia.

Szkoła sytuacyjna opracowuje modele, w których jako kryteria podziału systemu przyjmuje siłę wpływu otoczenia na poszczególne podsystemy. W takim ujęciu organizacja składa się z trzech głównych subsystemów: strategicznego, koordynacyjnego i operacyjnego; różnią się co do stopnia otwartości względem otoczenia zewnętrznego.

Subsystem operacyjny jest relatywnie bardziej zamknięty niż subsystem strategiczny. Otoczenie organizacji wywiera zatem:

a)największy wpływ na otoczenie subsystemu strategicznego,

b)niejszy na subsystem koordynacyjny,

c)najmniejszy na subsystem operacyjny.

Stosownie do tego w organizacji następuje stopniowalny rozkład niepewności, przez co każdy z subsystemów ma inne cechy i odrębne zadania.

Rola naczelnego kierownictwa - bufor łagodzący wpływ sił otoczenia, tak aby ośrodek operacyjny mógł się skoncentrować na wykonywaniu swoich zadań.

Dla każdego typu organizacji interakcja z innym fragmentem otoczenia okazuje się decydująca i ma główny wpływ na realizację ich celów.

Każdy z poszczególnych fragmentów otoczenia organizacji złożonej odznacza się określonym stopniem zmienności oraz pewności informacji jakie dostarcza.

Poszczególne organizacje są określane według tego, jakie miejsce (ze względu na swoje cechy) zajmują na kontinuum między ekstremalni: syst emami za mkni ęt ymi (stabilnymi, mechanistycznymi) i systemami otwartymi (organicznymi). Każdy z systemów jest skorelowany z określonymi cechami organizacji.

Dążąc do pełnego opisu organizacji wyróżnia się cechy charakterystyczne dla:

otoczenia organizacji,

organizacji jako całości,

subsystemów organizacji.

Poszczególne cechy układają się na kontinuach między ekstremami oddającymi wartości cech właściwych dla dwóch przeciwstawnych typów systemów.

Posługując się ww. modelem, (badacz, praktyk lub projektant organizacji) w trakcie analizy organizacyjnej może:

zdefiniować typ systemu organizacyjnego,

określić różnorodność jego składowych,

wyodrębnić uwarunkowania poszczególnych cech.

Wyniki anali z są wykorzystywane do określenia cech projektowanej instytucji .

Istotna odmienność poszczególnych organizacji wynika z tego iż:

1. Każdego typu organizacja pozostaje w bezpośredniej interakcji ze „ swoim" fragmentem otoczenia zewnętrznego , który narzuca jej szczególne warunki i określa poziom niepewności. Jednocześnie poszczególne części złożonych organizacji funkcjonują w odrębnych subotoczeniach , a więc muszą spełniać odmienne wymagania.

2. Zależnie od typu organizacji (jej budowy, wewnętrznych procesów, a szczególnie od przyjętej technologii i charakteru wykonywanych zadań) oraz od jej otoczenia zewnętrznego różna jest jej

podatność na wpływ sił zewnętrznych (stopień otwartości). Różne też są cechy subsystemów organizacji: strategicznego, koordynacyjnego i operacyjnego.

3. Odmienność organizacji wynika z jej wewnętrznych cech , których zestaw decyduje o tym, jakiego typu jest to organizacja. Przedstawiciele ujęcia sytuacyjnego kładą szczególny nacisk na typ technologii i charakter wykonywanych zadań.

Z ww. modelu złożonej organizacji wynikają dwa podstawowe założenia koncepcji sytuacyjnej:

l) odmienne organizacje (typy organizacji) wymagają od ich kierownictwa stosowania odmiennych zasad, metod i technik, zarówno w odniesieniu do ich budowy, jak i procesów zarządzania;

2) ze względu na odrębne cechy poszczególnych subsystemów organizacja nie powinna kierować się jednym systemem filozofii.

Poznanie prawidłowości budowy, rozwoju i wewnętrznych procesów organizacji jest głównym celem i zadaniem ujęci a sytuacyjnego.

Definicja szkoły sytuacyjnej: teoretyczne ujęcie, które:

szuka zrozumienia wzajemnych relacji między subsystemami, a również między organizacją a jej otoczeniem,

określa wzorce tych relacji lub konfiguracji zmiennych,

kadzie nacisk na różnorodną naturę organiwacji,

próbuje zrozumieć, jak organizacje funkcjonują w zmiennych warunkach i specyficznych okolicznościach.

Głównym zadaniem ujęcia sytuacyjnego jest sugerowanie praktykom, aby budowa organizacji i zarządzanie nią były dostosowane do specyfiki sytuacji, w których funkcjonuje . Zasadność tych sugestii wobec praktyki powinna być oparta na rozumieniu konfiguracji subsystemów i interakcji między różnymi zmiennymi w specyficznych sytuacjach.

Ustalenie wzorców dla organizacji i zarządzania ma pomóc praktykom w zwiększeniu efektywności ich działań. Poza tym ujęcie sytuacyjne ma umożliwić wyjście z „dżungli teorii” oraz integrację wszystkich istniejących kierunków i koncepcji, co otworzy przed teorią organizacji nowe perspektywy

II. Metodologia

Szkoła sytuacyjna ma charakter eklektyczny, co przejawia się przede wszystkim w stosowanej przez nią metodologii badań.

Podstawowym elementem metodologii badań sytuacyjnych jest uznanie, że wszelkie cechy organizacji i wszelkie zachodzące w niej procesy są mierzalne. Dążenie do coraz precyzyjniejszego określania poszczególnych kontekstów sytuacyjnych za pomocą zmiennych (kategorii) akcentujących raczej różnice niż podobieństwa cech doprowadziło do sporządzenia rozbudowanej klasyfikacji cech.

Propozycja zespołu zmiennych określających sytuacje powstające w procesach organizacyjnych, uwzględnia cztery wymiary sytuacji:

1. Wymiar powtórzeń - to miara częstotliwości powtarza-na przez firmę lub grupę roboczą specyficznej operacji. Decyduje o stosowanych systemach, metodach i technikach zarządzania. Jeżeli np. elementem sytuacji są serie zadań wielokrotnie powtarzanych przez grupę roboczą, to prowadzi to do takich konsekwencji dla organizacji, jak standardowy system kosztów, produkcja taśmowa, relatywnie duża rozpiętość kierowania itd.

2. Wymiar skali - oddaje wielkość przedsięwzięcia lub organizacji. Gdy organizacja jest mała, to łatwiejsza jest wewnętrzna komunikacja, potrzeba mniej informacji do podejmowania decyzji, mniejsze są też potrzeby przestrzegania formalnych wzorców i procedur.

3. Wymiar technologii jest miarą naukowej i technicznej złożoności produkcji. Zadania wysoce złożone stwarzają dużo więcej problemów dotyczących łączności, planowania, kierowania, organizowania i kontroli niż zadania wymagające łatwych i prostych do zrozumienia działań.

4. Wymiar autorytetu obrazuje zasięg i charakter uprawnień delegowanych kierownikowi i grupie roboczej do realizacji zadania. Miara ta obejmuje autentyczną pozycję władzy kierownika lub grupy roboczej, dzięki czemu decyduje o charakterze decyzji i sposobie ich podejmowania.

Rozwój metodologii ujęcia sytuacyjnego polegał na doskonaleniu pomiaru zmiennych sytuacyjnych, na ich klasyfikacji i ujednolicaniu. Dążono do stworzenia metodologii pozwalającej na dokonywanie pełnego opisu organizacji i jej otoczenia oraz wszelkich zachodzących w niej procesów za pomocą zestawu mierzalnych cech (wymiarów), przyjmujących w badaniach nad konkretnymi problemami postać zmiennych sytuacyjnych.

W ujęciu sytuacyjnym ważną zasadą metodologiczną jest założenie, że każdy problem związany z organizacją (struktury organizacyjne, metody i techniki zarządzania ) bada się z punktu widzenia tych elementów (zmiennych sytuacyjnych), co do których badacz przyjął, że mają one dla problemów podstawowe znaczenie.

Metodologia ujęcia sytuacyjnego przewiduje wyciąganie wniosków z wnikliwej obserwacji rzeczywistości; ma charakter indukcyjny.

Analizy sytuacyjne nie poszukują bezpośrednio relacji przyczynowo-skutkowych, lecz badają „objawy" dobrych i złych zachowań w organizacji . Dlatego często stosuje się metodę „czarnej skrzynki" zakładając, że nie będzie się analizować tego, co się zdarza między zaistnieniem danej sytuacji a postulowana reakcją; ma pomóc praktyce w jej problemach, a nie wdawać się w zawiłe i subtelne spekulacje naukowe - w koncepcjach sytuacyjnych pojawia się wiele uproszczeń.

Poszukiwanie silnych korelacji między różnymi rozwiązaniami organizacyjnymi oraz zasadami i technikami stosowanymi w organizacji a efektywnością w poszczególnych typach sytuacji wymaga pomiaru wszystkich zmiennych podlegających analizie. Najwięcej problemów wyłania się przy pomiarach zmiennych jakościowych ; zwłaszcza dotyczy to kryterium stopnia efektywności określonych rozwiązań.

III. Język

Bardzo zróżnicowany. Początkowo podstawowe kategorie pojęciowe przejmowano z systemowej teorii organizacji. Później, w zależności od zainteresowań, obiektów analizy i przyjętych metod badawczych oraz tradycji naukowych, pod których wpływem wyrośli, poszczególni „sytuacjoniści" zaczęli stosować różnorodne terminy w sferze zarówno opisu jak i zaleceń normatywnych. Bałagan terminologiczny i niespójność pojęciowa nie sprzyjają integracja badań.

IV. Główne twierdzenia

Wskazują na różnorodność sytuacji, w których muszą funkcjonować organizacje;

A.Twierdzenia idealizacyjne (wyodrębniające główne czynniki oddziałujące na zjawiska) o wzorcowych, sprzyjających efektywności , relacjach dopasowywania różnych konstrukcji teoretycznych i rozwiązań organizacyjnych do konkretnych typów sytuacji ; buduje się je za pomocą wnioskowania indukcyjnego.

B. Praktyczne zalecenia wynikające z twierdzeń ujęcia sytuacyjnego nie mają charakteru bezwzględnych wskazań; raczej służą praktykom sugerując im właściwe, sprawdzone już sposoby postępowania w różnych sytuacjach.

Schemat stosowania zaleceń teorii sytuacyjnej do rozwiązywania konkretnych:

1)Identyfikacja sytuacji w jakiej znajduje się decydent z punktu widzenia rozpatrywanego problemu; przydatne rozwinięte typologie sytuacji, oparte na istotnych zmiennych i elementach, które należy uwzględniać w analizie;

2)Określenie nadrzędnych, zależnych od szczebla i zasięgu rozwiązywanych problemów, uwarunkowań, tych zmiennych sytuacyjnych, które decydent musi traktować jako niezależne i stałe (dla kierownika działu jest to ustalona ogólna strategia organizacji); np. Ogółna strategia org, zadania dla konkretnych jednostek, sytuacja na rynku pracy

3)Dokonanie analizy postulowanych przez teorię wzajemnych relacji między sytuacją zidentyfikowaną przez decydenta a różnymi kierunkami działania, dodatnio skorelowanymi z wysokim poziomem efektywności;

4)Dopasowanie działania do sytuacji, co można osiągnąć przez zmianę (np. Zmienić zakres pracy pracownika - trudniejsze zadania):

działań decydenta, albo

przez zmianę sytuacji (jej elementów), jeżeli nie zakłóci to ogólnej równowagi systemu.

Większych trudności przysparzają zalecenia formułowane dla całej organizacji, przewidujące rozwiązania kompleksowe i zakładające wzajemną zgodność wszelkich relacji niezależnie od ich rangi i zasięgu problemu.

Koncepcja sytuacyjna, usiłując oprzeć swoje rozważania na kryteriach obiektywnych i racjonalnych , dąży do opracowania algorytmu działań analitycznych, sprzyjających osiąganiu wysokiej sprawności przez organizację . Postawa taka nie uwzględnia jednak tego, że organizacja, jako kompozycja różnorodnych elementów, jest konstrukcją pełną sprzeczności, a reakcje systemów społecznych na różne sytuacje są często nieracjonalne i trudne do przewidzenia.

Największy rozgłos ujęciu sytuacyjnemu przyniosły twierdzenia o przywództwie organizacyjnym sformułowane przez F. E. Fiedlera, który, opierając się i niezwykle rzetelnych badaniach, zbudował własną teorię aktywności stylów przywództwa.

Podstawowy cel ujęcia sytuacyjnego - wypracowanie jednolitej ogólnej teorii organizacji i zarządzania , nie został osiągnięty. Wyniki badań nie są wzajemnie zintegrowane, a podejmowane próby kompleksowych uogólnień nie przynoszą spodziewanych rezultatów.

Same modele sytuacyjne służą lepszemu poznaniu organizacji, szczególnie jej stabilnych fragmentów, ale trzeba traktować je ostrożnie, stosując bardziej kompleksowe analizy.

ORIENTACJA NA KLIENTA

Tendencje rozwojowe marketingu

Kryteria satysfakcji klientów:

**z upływem czasu zmieniają się,

**zmienia się waga kryteriów,

**znaczenie przypisywane cenie jest często odmienne u poszczególnych nabywców i ich segmentów oraz zmienne w zależności od stanu koniunktury gospodarczej.

Pomiary satysfakcji klientów trzeba nieustannie ponawiać.

Coraz bardziej powszechna świadomość faktu zaostrzania się konkurencji, wzrostu znaczenia obsługi klientów, konieczności podwyższania jakości produktów, wprowadzania w produktach większej dozy innowacyjności, zmian zachodzących sferze potrzeb konsumentów, pojawiania się nowych segmentów rynku, wzrastająca siła sieci dystrybucji, wzrost wymagań ekologicznych, coraz liczniejsze przepisy i regulacje rządowe.

Podstawowe wyzwania stojące przed marketingiem i zarządzaniem:

1.poprawianie jakości produktów i usług,

2.opracowywanie nowych produktów,

3.śledzenie zmian preferencji klientów,

4.wzbogacanie lub poprawianie jakości obsługi klientów,

5.zarządzanie konkurencją,

6.poprawianie relacji między marketingiem a innymi funkcjami przedsiębiorstwa,

7.tworzenie w przedsiębiorstwie kultury marketingowej,

8.zapewnienie konkurencyjności cenowej,

9.skupianie się na nowych segmentach rynku,

10.poprawianie efektywności nakładów na działalność handlową.

I. Wartość dla klienta

Tworzenie wartości dla klienta jest celem priorytetowym - warunkuje przetrwanie przedsiębiorstwa; jak zdefiniować?

A. Na podstawie wyników badania 3.000 przedsiębiorstw (tzw. jednostek biznesu — business units) B. T. Gale wykazał, że jakość postrzegana przez klienta jest najbardziej znaczącym czynnikiem wpły­wającym na udział przedsiębiorstwa w rynku i osiąganie zysków długotermino­wych.

B. Regulamin nagrody Baldrige'a z 1996 r. oparty był na koncepcji dwóch głównych celów przedsiębiorstwa:

**efektywności działania na rynku i na rzecz klientów; satysfakcja klientów, lojalność klientów, satysfakcja relatywna (w porównaniu z satysfakcją dostarczaną przez konkurentów), udział w rynku, konkurencyjność;

**efektywności ekonomicznej przedsiębiorstwa; jakość produktów i usług, produktywność aktywów i wzrost, efektywność dostaw, odpowiedzialność publiczna, wyniki finansowe.

Poziomy jakości w przedsiębiorstwie wg B.T. Gale'a

Poziom 1	Poziom 2	Poziom 3	Poziom 4
Jakość zgodna z specyfikacją: **dostosowanie do specyfikacji, **wytwarzanie bezusterkowe od pierwszego podejścia, **redukcja usterek i poprawek.	Satysfakcja klientów: **bliski kontakt z klientem, **rozumienie potrzeb i oczekiwań klienta, **orientacja na klienta	Jakość i wartość postrzegane przez rynek i porównywane z konkurencją: **bycie bliżej klienta niż konkurenci, **stosowanie porównawczej analizy wartości dla klienta, **rozumienie, dlaczego zamówienie uzyskuje się traci, **orientowanie się na rynek	Zarządzanie wartością dla klienta (value management): **stosowanie narzędzi pomiaru oraz wskaźników analizy wartości dla klienta, **śledzenie konkurentów, **wybieranie kierunków działalności, **inwestowanie, **ocenianie nabytków i utrzymywanie przedsiębiorstwa na kursie oczekiwań rynku.

Koncepcja „wartość dla klienta"

Wartość dla klienta = wskaźnik jakości x waga wskaźnika jakości + wskaźnik ceny x waga wskaźnika ceny

Formuła oparta na sposobie, w jaki klienci dokonują wyboru między konkurującymi ze sobą dostawcami:

**klienci przy dokonywaniu zakupów kierują się postrzeganą wartością produktu (wartość to jakość w relacji do ceny),

**jakość zawiera w sobie wszystkie inne niż cena cechy satysfakcji, które obejmują zarówno produkt (lub świadczoną usługę) oraz szeroko rozumianą obsługę klienta, tzn. relacje i komunikację przed sprzedażą, w jej trakcie, podczas użytkowania, serwisu posprzedażnego itp.;

**jakość oznacza poziom wskaźnika satysfakcji, cena zaś jest jej syntetycznym wyrazem; wartość można zatem mierzyć i porównywać z wartością oferowaną przez konkurentów

Podstawowe znaczenie mają dwa pojęcia:

**akość postrzegana przez rynek i porównywana z ofertami konkurentów,

**wartość postrzegana przez rynek i porównywana z ofertami konkurentów.

Zjawiska te są narzędziami strategicznymi i bronią strategiczną.

Analiza wartości dla klienta

Analiza wartości dla klienta polega na zadawaniu nabywcom pytań umożliwiających sporządzenie wyka­zu cech lub atrybutów jakości, które uwzględniają oni przy podejmowaniu decyzji o kupnie oraz nadaniu poszczególnym cechom odpowiednich wag.

Te same miary odnosi się do produktów konkurencyjnych. Identycznie mierzy się postrzeganie ceny; należy też określić względne znaczenie (czyli wagi) jakości i ceny przy dokonywaniu przez klientów wyboru

Uwzględnia się opinie pozostałych konsumentów, szczególnie klientów firm konkurencyjnych, gdyż część rynku można utracić pomimo deklarowanego przez nabywców własnych wysokiego poziomu zadowolenia .

Z badań: percepcja jakości opiera się często zarówno na relacjach z klientem i poziomie jego obsługi, jak i na funkcjonalności samego produktu lub usługi, które osiągnęły akceptowalny poziom zaufania, ponieważ przedsiębiorstwo już od dawna je wytwarza.

Marka

Marka nadaje znaczenie oraz tożsamość powiązaną z nazwą firmy, jej logo, kolorem, stylem oraz wszelkimi innymi czynnikami niematerialnymi oraz emocjami, które kształtowały się przez lata. Marka przemawia za produkty i nadaje im wizerunek, który konsument nosi w sobie. Jest zatem logiczne, że produktowi lub usłudze przydaje ona w oczach klienta dodatkowej wartości.

Dzięki wizerunkowi marki klient umie połączyć w jedną całość to, co wcześniej wskutek podziałów strukturalnych w przedsiębiorstwie zostało rozdzielone.

Należy informować o atrybutach wartości, a zwłaszcza o tych, które są istotne dla danego segmentu klientów.

Cena

Jest cechą lub fundamentalnym kryterium wartości; dla niektórych segmentów rynku jest to wręcz kryterium pierwszoplanowe.

Dotyczy to ceny postrzeganej, która jest często kombinacją wielu czynników, np. możliwość późniejszej odsprzedaży, koszty eksploatacji, dodatkowe koszty np. prowizje. Na postrzeganie ceny mogą też wpływać wcześniejsze ceny.

Praktyczne zastosowania analizy wartości dla klienta

Badania niezbędne do wykonania analizy wartości dla klienta mogą wydawać się zbyt kosztowne - trzeba nimi objąć odpowiednio reprezen­tatywną próbkę.

Mogą być uzasadnione w sytuacji przygotowań do wprowadze­nia:

1. programu jakości totalnej,

2. reengineeringu,

gdyż skutki pomyłek w sferze inwestowania i mobilizowania wysiłków personelu mogą być bardzo poważne; by ich uniknąć należy dobrze rozpoznać prawdziwe oczekiwania klientów.

I. Konieczne jest zdefiniowanie, komu przysługuje miano klienta

Najważniejsze zadanie; często główny, a zarazem niezwykle delikatny wybór strategiczny, bowiem przedsiębiorstwo stanowi tylko jedno ogniwo w całym łańcuchu, za pośrednictwem którego produkt lub usługa docierają do klienta finalnego.

Wielkie marki produktów konsumpcyjnych często i długo walczyły o zachowanie własnej niezależności oraz marży, coraz częściej musiały brać pod uwagę oczekiwania obu klientów: dystrybutora i konsumenta finalnego.

Przedsiębiorstwa sprzedające swoje produkty innym firmom często są zmuszone uwzględniać aż czterech klientów: potencjalnego klienta, osobę składającą zamówienia, nabywcę oraz użytkownika.

Wymagane sporządzanie starannych map klientów oraz identyfikacji „chwil prawdy” lub „zdarzeń kluczowych", tzn. momentów kontaktu z konsumentem lub korzystania przez niego z danego produktu czy usługi.

Należy uchwycić momenty najważniejsze - klient wyrabia sobie mniej lub bardziej ostateczną opinię.

Decyzja o tym, komu nadaje się miano klienta, ma podstawowe znaczenie, ponieważ pociąga definiowanie priorytetów w procesie dostarczania satysfakcji.

„Klienci wewnętrzni" mogą oznaczać zagrożenia, związane ze skłonnością do stawiania ich przed klientami zewnętrznymi oraz poświęcania zbyt wiele środków na ich satysfakcjonowanie, (z fatalnymi skutkami).

II. Permanentne, reaktywne i pozbawione uprzedzeń wsłuchiwanie się w klientów

Podstawa nowoczesnego marketingu - często prowadzi do przeformułowania działań marketingowych, a nawet do integracji zespołów wytwarzających i sprzedających.

1. Wsłuchiwać się bez uprzedzeń

Nowa definicja jakości oparta na satysfakcji klienta i orientacji na jego potrzeby. Skłania do wielokrotnego badania oczekiwań nabywców oraz kryteriów ich zadowolenia bez przyjmowania na ten temat żadnych założeń a priori; mają charakter ankietowy lub są prowadzone na specjalnie w tym celu organizowanych spotkaniach grupowych. Otrzymane wyniki jakościowe są następnie weryfikowane za pomocą badań ilościowych.

Genialne pomysły twórców przedsiębiorstw często są intuicyjnym odczyta­niem oczekiwań klientów, ale też wiele fatalnych błędów kierowników wywodzi z ich przekonania, że wciąż dobrze znają potrzeby nabywców.

Nowa koncepcja wsłuchiwania się w opinie klienta polega na dowiadywa­ła się, czego on oczekuje, co ceni oraz z czego jest niezadowolony.

2. Nieustanne wsłuchiwanie się

Klienci przedsiębiorstwa, którzy są finalnymi konsumentami jego wyrobów, mogą się zmieniać „po cichu" lub nagle, gwałtownie.

3. Wsłuchiwanie się reaktywne lub close-loop

Wsłuchiwanie się reaktywne to takie, przy którym reagowanie na sygnały niezadowolenia ze strony klientów następuje natychmiast lub w stosunkowo krótkim czasie.

• wyposażenie pracowników mających bezpośrednie kontakty z konsumentami w odpowiednie wskaźniki satysfakcji klienta,

• stosowanie wielu wskaźników, które są badane, przetwarzane, agregowane i obserwowane na różnych poziomach.

Nieprzydatne do podejmowania działań krótkookresowych.

Dobrze zarządzane firmy tworzą pętle „krótkich sprzężeń", (close-loop) - wprowadzanie zasady szybkiego reagowania przez personel mający bezpośrednie kontakty z klientami na wszelkie oznaki ich niezadowolenia. Personel musi dobrze znać wskaźniki niezadowolenia konsumentów oraz posiadać swobodę decyzyjną niezbędną do podejmowania działań na rzecz prze­ciwdziałania temu niezadowoleniu; konieczne - uprawomocnianie decyzyjne.

4. Wsłuchiwanie się w klientów i nieklientów

Jest stosunkowo proste; wydawanie opinii sprawia im przyjemność.

Jeśli udział przedsiębiorstwa w rynku nie przekracza 5%, to kierowanie się wyłącznie wynikami badania opinii własnych klientów może wprowadzać w błąd, ponieważ większość rynku stanowią wówczas klienci innych firm, mający inne kryteria satysfakcji i wyżej oceniający firmy konkurencyjne. Sprawą podstawową jest słuchanie opinii nie tylko klientów własnych, ale i pozostałych konsumentów, zwłaszcza o sposób postrzegania przez nieklientów kwestii cen.

5. Konkurowanie każdą istotną cechą

W walce konkurencyjnej należy odwoływać się do każdego ważnego dla klientów atrybutu produktu, a w procesie komunikacji wykorzystywać silne strony, nieustannie je wzmacniać albo, przeciwnie, starać się szybko nadrabiać opóźnienie w tych wszystkich sprawach, które konsumenci postrzegają jako decydujące.

SYSTEMOWA KONCEPCJA ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

I. Istota ujęcia systemowego

Za twórców naukowych podstaw podejścia systemowego uważa się Ludwika von Bertalanffy'ego (biolog, stworzył ogólną teorię systemów) i Norberta Wienera (matematyk, stworzył cybernetykę jako naukę o sterowaniu maszyn i organizmów żywych).

Klasyczny paradygmat: ob­jaśnianie zjawisk złożonych, za pomocą wyodrębnionych z nich prostszych elementów; rezygnacja.

Przyjęcie względnie nowego (ale wywodzącego się od Arystotelesa) paradygmatu: całość to więcej niż suma jej części, zatem konieczne jest badanie poszcze­gólnych elementów nie w oderwaniu od siebie, ale wraz z uwzględ­nieniem relacji zachodzących między nimi.

Podejście systemowe (w rozwiniętych, wybranych określeniach) definiuje się jako:

• Identyfikowanie, analizowanie i ewentualnie projektowanie obiektów z uwzględnieniem wszech związków między elemen­tami będącymi ich częściami składowymi oraz między tymi ele­mentami a elementami otoczenia; widzenie wielokierunkowych wzajemnych relacji przede wszystkim w kategoriach procesów zmian.

• Całościowe postrzeganie obiektu (badań, projektowania), iden­tyfikowanie innej, całościowej jakości, różnej od jakości jaką daje proste złożenie (dodanie) części.

Podstawowa kategoria ujęcia systemowego - system:

• zbiór celowo wyodrębnionych elementów, na któ­rym określono relacje o pewnych właściwościach,

• zbiór elementów (rzeczywistych, pojęciowych) w interakcji.

Konsekwencją ujęć systemowych jest świadomość, że:

1. Suboptymalizacja (optymalizacja lokalna) w systemie może nie tylko nie polepszać funkcjonowania całości, ale w niektórych przypadkach może pogarszać funkcjonowanie całości.

2. Istnienie związków bezpośrednich i pośrednich wyklucza istnie­nie wyłącznie korelacji lokalnych; zjawiska pozornie odległe w czasie i w przestrzeni, są ze sobą skorelowane.

3. Rodzaj i siła związków między elementami decydują o wzmoc­nieniu lub osłabianiu wzajemnych oddziaływań. W efekcie może się zdarzyć, że pozornie istotny czynnik (element), utraci swoją moc lub przeciwnie, niewielki pierwotny impuls (odchylenie), powoduje lawinowe narastanie zjawiska. Pozornie nieistotny czynnik (element), decyduje o istotnej zmianie w strukturze i funkcjonowaniu całego systemu.

II. Ujęcie systemowe w teorii organizacji i zarządzania

Organizacja jest szczególnym rodzajem systemu;

Organizacja jest to system zachowujący się roz­myślnie, zawierający przynajmniej dwa zachowujące się roz­myślnie składniki, mające wspólne zamierzenie, ze względu na które zachodzi w systemie funkcjonalny podział pracy; jego funkcjonalnie oddzielne składniki mogą na wzajemne zachowa­nie się odpowiadać w formie obserwacji albo łączności i przy­najmniej jeden podzestaw pełni funkcję kontrolno-kierowniczą.

Systemy zachowujące się rozmyślnie:

1. do­bierają środki i metody potrzebne do osiągnięcia celów,

2. są w stanie samodzielnie wyznaczać sobie cele, które realizują.

Główny rozwój ujęcia systemowego w naukach organizacji i za­rządzania nastąpił w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych.

Cechy organizacji jako systemu:

1. Organizacje są systemami otwartymi, tzn. stale prowadzą z otoczeniem wymianę dóbr materialnych, energii i informacji.

2. Organizacje są ustrukturalizowanymi, czyli uporządkowanymi w pewien sposób systemami społeczno-technicznymi, tzn. że organizacja to system złożony z czterech podsystemów: celów i zadań, ludzi - uczestników organizacji, wyposażenia materialno-technicznego, technologii (procedur).

3. Organizacje są systemami celowo tworzonymi przez ludzi do realizacji określonych funkcji, tzn. że mogą być projektowane podobnie jak twory techniczne z uwzględnieniem specyfiki tworzywa społecznego.

4. Systemy organizacyjne charakteryzują się budową hierarchiczną, tzn. że system zbudowany jest z podsystemów, które z kolei dzielą się na podsystemy (subsubsystemy) te zaś na elementy niższego rzędu itp.

5. Systemy organizacyjne mają zdolność doskonalenia się, podnoszenia swojej sprawności i stopnia zorganizowania.

6. Organizacje zdolne są do osiągania względnie stałych stanów równowagi dynamicznej z otoczeniem systemu, tzn. że system, w celu utrzymania na niezmienionym poziomie zasilania energetycznego z otoczenia, zmienia swoją strukturę.

7. Funkcje kontrolno-kierownicze w organizacjach znajdują wyraz w procesach sterowania i regulacji. Dla prawidłowego przebiegu tych procesów szczególne znaczenie mają informacyjne sprzężenia zwrotne z otoczeniem.

8. Systemy będące organizacjami charakteryzują się ekwifinalnością, tzn. że podobne efekty mogą być osiągane w różnych typach struktur organizacyjnych i w wyniku poważnie różniących się od siebie procesów organizacyjnych.

Wyróżnia się następujące nurty (wg K. Koźmińskiego):

1. systemowa teoria organizacji,

2. badania operacyjne,

3. analiza systemowa,

4. modele dynamiki przemysłowej,

5. cybernetyka ekonomiczna.

Systemowa teoria organizacji obejmuje analizę organizacji jako systemu społecznego złożonego z takich elementów jak : role spo­łeczne, cele, wartości, układy informacyjno-decyzyjne, techni­ki i metody zarządzania nawiązujące do całościowego mo­delu systemu organizacji (np. zarządzanie przez cele, metody optymalizacji alokacji zasobów i koordynacji działań).

Badania operacyjne stosując metody modelowania matematycz­nego, heurystycznego i symulacyjnego służą do podejmowania decy­zji w sferze zarządzania; (podstawą takiego modelowania musi być systemowa wizja wszechstronnych uwarunkowań procesów decyzyj­nych).

Analiza systemowa, jest metodą rozwiązywania złożonych pro­blemów organizacyjnych (związanych przede wszystkim z doskona­leniem organizacji), których nie można modelować matematycznie (słabo strukturalizowanych); analiza systemowa powinna się opierać na wszechstronnym modelowaniu wszystkich istotnych dla rozwiązy­wanego problemu aspektów funkcjonowania systemu oraz na empi­rycznej wiedzy o nim.

Modele dynamiki przemysłowej są próbą zastosowania modeli cybernetycznych typu serwomechanizmu do sterowania dynamiką produkcji, zatrudnienia i zapasów we wzajemnym powiązaniu.

Cybernetyka ekonomiczna była dziedziną wykorzystującą przede wszystkim cybernetyczne modele sterowania i regulacji do uogólnionego opisu, analizy oraz projekto­wania procesów i struktur zarządzania w skali organizacji gospodar­czej lub całej gospodarki narodowej (jej aplikacje miały znaczenie raczej w byłym scentralizowanym systemie zarządzania państwem.

III. Metodologia systemowa

Ujęcie systemowe zakłada istnienie i konieczność badania wszech związków rzeczy.

Podstawa metodologii systemowej: rzeczy skompli­kowane należy badać w ich skomplikowaniu; koncepcja rewolucyjna w stosunku do klasycznego podejścia redukcjonistyczno-izolacyjnego.

Podstawowe narzędzie badawcze - model; w ujęciach systemowych koncentruje się nie na wyizolowanych, cząstkowych zjawiskach, ale na ujmowaniu w modelach wielu czynników i wielu relacji, wszech­stronnie charakteryzujących modelowane zjawiska.

Osobliwości metodologii systemowej związane są z modelami:

• przyjęcie abstrakcyjnej podstawy, jaką sta­nowi ogólna teoria systemów,

• modele tworzy się nie po to, aby poznać rzeczywistość, lecz po to aby ją kształtować (odróżnia to zarządzanie jako naukę od innych nauk w ogóle, w tym od innych nauk społecznych).

Rodzaje modeli: modele matematyczne, werbalne (głównie scenariuszowe modele organizacji), hybrydowe.

Cel stosowania - przede wszystkim symulowaniu skutków projektowanych decyzji.

Konsekwencja - interdyscyplinarności podejść, (skutek ze­wnętrznych źródeł inspiracji i generowania „przez analogię” pomysłów zaczerpniętych z dorobku innych nauk).

Ogólna teoria syste­mów dąży do:

• identyfikacji tego co uniwersalne, czyli modeli procesów badawczych wspólnych dla wszystkich systemów,

• tworzenia swoistych archetypów dla wszelkich ujęć systemowych.

Podstawowymi elementami myślenia systemowego są:

• sprzężenia zwrotne wzmacniające (sprzężenia dodatnie),

• sprzężenia zwrotne równoważące (sprzężenia ujemne),

• opóźnienia.

Sprzężenia zwrotne wzmacniające, dotyczące zjawisk pozy­tywnych, jak i negatywnych, mają znaczenie dla całej teorii rozwoju systemów tak w skali mikro-, jak i makroekonomicznej. Pod wpływem bodźca następuje zwiększenie siły oddziaływania

Sprzężenia zwrotne równoważące mają podstawowe znaczenie w zarządzaniu. Likwidowanie odchyleń od przyjętych norm zachowa­nia się i jego skutków, stanowi istotę zarządzania operacyjnego. Aby ograniczyć negatywne skutki różnych zjawisk

IV. Zastosowania

Przykładowe zastosowania:

• analizowanie sytuacji na rynkach,

• badanie zachowań organizacyjnych,

• kształtowanie struktur,

• analiza otoczenia w zarządzaniu strategicznym,

• analizowanie sytuacji w przypadku fuzji czy przejęć.

V. Ocena

Podejście systemowe umożliwia kompleksową identyfikację zjawisk zachodzących w procesie zarządzania, przyczynia się do poprawy racjonalności decyzji.

ORIENTACJA NA JAKOŚĆ

I.Zarządzanie jakością totalną (TQM) - pojęcie

TQM - filozofia zarządzania a zarazem zbiór metod i narzędzi.

Cecha podstawowa - nie są one utrwalone raz na zawsze, ale podlegają zmianom wnoszonym przez przedsiębiorstwa kreujące nowe rozwiązania, które następnie rozprzestrzeniają się na różne procesy w przedsiębiorstwie.

Ewolucja doktryny jakości znajduje odzwierciedlenie w kryteriach przyznawania nagród za jakość.

Definicje:

Najprostsza definicja TQM jest systemem zarządzania opartym na zasobach ludzkich, które są zorientowane na nieustanne doskonalenie usług świadczonych klientom po możliwie najniższych kosztach.

Inna: TQM jest to wykorzystanie metod ilościowych i zasobów ludzkich do zarządzania i doskonalenia:

produktów i usług przedsiębiorstwa,

procesów pracy, w wyniku których te produkty i usługi powstają,

koncentracji na zaspokajaniu potrzeb klientów.

Renault stosuje pięć zasad:

1.Klient jest najwyższym sędzią jakości,

2.Poszukujemy rozwiązań takich, jakie są nam dokładnie potrzebne,

3.Zarządzanie procesami oznacza redukowanie ich rozproszenia,

4.Angażujemy ludzi i czynimy ich odpowiedzialnymi,

5.Stosujemy spiralę nieustannego postępu.

Każdorazowo jest to wyrażenie innymi słowami tej samej idei .

W przedsiębiorstwach stosujących TQM, wyrażenie „jakość” jest często zastępowane zwrotem „droga do doskonałości", „dynamika jakości dla osiągania doskonałości" (Rank Xerox) czy „droga do doskonałe biznesu" (Texas Instmments).

Wyraża się pogląd, że system TQM spowodował w zarządzaniu cztery rewolucje:

nadanie priorytetu klientowi,

nieustanne doskonalenie,

pełna partycypacja personelu,

połączenie przedsiębiorstwa w sieć społeczną.

TQM jest w istocie systemem zarządzania integrującym podejście zorientowane na ustawiczny postęp i doskonałość operacyjną z metodami opracowywania strategii.

Nie gwarantuje trafności wyborów strategicznych i nie chroni przed niespodziewanymi trudnościami, spowodowanymi zwłaszcza wahaniami koniunktury, stanowi jednak dobrą podstawę wyjściową do właściwego reagowania na problemy.

II. Modele zarządzania zintegrowanego

Zintegrowane podejście do zarządzania najlepiej ilustrują schematy organizacji przyznających nagrody za jakość.

Istnieją trzy główne modele TQM, opracowane przez organizacje przyznające nagrody jakości: Deminga, Baldrige'a oraz EFQM. Te trzy modele zarządzania zintegrowanego mają wiele cech wspólnych, omówione dwa ostatnie.

A/ Malcolm Baldrige National Ouality Award

W modelu przedsiębiorstwo jest opisywane jako całość złożona z:

a)kierownika będącego liderem zespołu dyrekcyjnego,

b)systemu składającego się z procesów, zasobów ludzkich, planu strategicznego, informacji i analizy dążącego do dwóch celów: satysfakcjonowania klienta oraz uzyskiwania odpowiednich rezultatów operacyjnych i jakościowych.

Różnym aspektom systemu zarządzania przypisywane są odmienne wagi

B/ Model EFOM (European Foundation for Quality Management)

Model zakłada, że przedsiębiorstwo można przedstawić za pomocą czynników i wyników, w skrócie: RADAR: Results (rezultaty), Approaches (podejścia), Development (rozwój), Appreciation (ocena), Revue (przegląd).

Organizacja powinna definiować wyniki jako efekty oczekiwane i planowane oraz rozwijać odpowiednie metody (podejścia) ich pomiaru i oceny, a także dokonywać przeglądów efektywności zastosowanych podejść (Poszczególnym czynnikom przypisuje się oddzielne wagi.

Spójność TQM

W wysoce efektywnych przedsiębiorstwach występuje pełna spójność zarządzania jakością totalną, co wyraża się w stosowaniu poniższych zasad i systemów:

nie ma TQM bez wizji,

zintegrowanie TQM i strategii,

zaangażowanie i przywództwo ze strony kierownictwa.

odpowiadanie na oczekiwania klientów i dostarczanie im wartości dodanej przestaje być sloganem, a staje się nauką,

wypracowanie standardów osiągnięć przedsiębiorstwa i systemów pomiaru postępu,

praca zorganizowana jest w procesy zorientowane na klienta zewnętrznego wewnętrznego,

system zarządzania zasobami ludzkimi jest spójny i oznacza: pracę zespołową, uprawomocnianie decyzyjne, uznawanie osiągnięć, wynagradzanie,

wprowadzanie stałego postępu i okresowego reengineeringu.

Wdrożenie TQM często wymaga:

zmodyfikowania wyobrażeń, jakie mają pracownicy o klientach i ich oczekiwaniach,

zmiany sposobów organizowania się i działania na rzecz satysfakcjonowania tych oczekiwań.

III.Podstawowe aspekty TQM

W przedsiębiorstwach zmieniają się z upływem czasu lub kształtują się w zależności od wymogów strategicznych. Są jednak podstawowe punkty tego systemu, które spotyka się w większości przedsiębiorstw i stosowanych przez nie podejść:

dbanie o satysfakcję klientów, a w przedsiębiorstwach najbardziej zaawansowanych w zarządzaniu jakością totalną - troska o wartość dla klienta, a nawet zaspokajanie uśpionych potrzeb klientów;

docenianie zaangażowania, wsłuchiwanie się w opinie klientów, prowadzenie badań ankietowych i różnych pomiarów, odpowiednie traktowanie oznakniezadowolenia, doskonalenie obsługi, dbanie o lojalność klientów, przejawianie partnerskiej postawy;

nieustanny postęp w zakresie jakości, kosztów i terminów (lub metoda kaizen), planowanie postępu według formuły PDCA (planowanie działań, ich realizacja, sprawdzanie wyników, kontynuacja działań);

wzmacnianie zaangażowania i zadowolenia współpracowników oraz troska o ich rozwój, dokonywanie pomiaru satysfakcji pracowników i poszerzanie zakresu ich kompetencji;

stymulowanie kreatywności, tworzenie systemów ciągłej oceny sposobów traktowania sugestii oraz pomysłów, stosowanie benchmarkingu,

zwiększanie odpowiedzialności pracowników, stymulowanie pracy zespołowej, poszerzanie autonomii zespołów, docenianie osiąganych przez nie wyników, odpowiednie wynagradzanie, informacja i rozwiązywanie problemów na możliwie najniższym poziomie organizacji (najbliżej terenu);

przewodzenie kierownikom i kadrze;

zabezpieczanie jakości, stabilizacji, powtarzalności, konsekwencji, ISO 9000, zarządzanie procesami tworzenia koncepcji, produkcji i wspomagania;

eliminowanie operacji nie wnoszących dodatkowej wartości oraz wszelkie marnotrawstwa;

podzielanie wspólnej wizji, ustalanie priorytetów, identyfikowanie najważniejszych luk, rozwijanie polityki, omawianie celów i środków działa poprzez komunikację pionową i poziomą, dokonywanie przeglądu wyników;

kaskadowe szkolenia;

uczenie metod i narzędzi zapewniania jakości;

częsta i otwarta komunikacja;

dokumenty, spotkania, celebracja, wizyty, konferencje;

reaktywność i elastyczność;

partnerstwo z dostawcami;

ocena i dobór personelu;

tworzenie wielodyscyplinarnych zespołów, kooperacja;

samorządność zespołów;

zespołowa samoocena;

nagradzanie za jakość;

poszukiwanie doskonałości: auditing wewnętrzny, zewnętrzny i skrzyżowany, wewnętrzne nagrody za jakość, staranna selekcja dostawców, wybory najlepszego dostawcy roku, nagroda za jakość prezesa firmy.

Podstawowe narzędzia TQM:

1.Karty kontrolne lub karty zapisu danych (formularze przygotowane do systematycznego zapisywania danych);

2.Wykres Pareto;

3.Wykres przyczyn i skutków, (diagram Ishikawy albo diagram „ości ryby") - przedstawia sposób połączenia podstawowych przyczyn i możliwych skutków;

4.Grafy i stratyfikacje (stratyfikacja - podzielenie odpowiednich danych na dwa przypadki i przedstawieniu ich w postaci dwóch odrębnych wykresów);

5.Wykresy kontrolne, przedstawiane w postaci grafów lub linii - wskazują najniższe i najwyższe limity wytwarzania jakości;

6.Histogramy, przedstawiające dyspersję (rozrzut) danych;

7.Diagramy dyspersji - przedstawiają w postaci grafów różne wartości, jakie przyjmuje jakość w zależności od zmienności poszczególnych parametrów.

IV.Podejście zalecane dla małych i średnich przedsiębiorstw wdrażających TQM, etapy:

1.Poznanie i zrozumienie: kierownicy powinni poznać zasady i metod TQM, jeśli uważają, że TQM jest metodą zarządzania, która odpowiada przedsiębiorstwu, powinni patronować szkoleniom z tego zakresu pozostałej kadry kierowniczej.

2.Podjęcie decyzja o zaangażowaniu się w proces TQM: decyzja o zaangażowaniu się w TQM powinna zostać podjęta jednomyślnie i z na tyle silnym entuzjazmem kadry kierowniczej, że będzie można liczyć na jej zaangażowanie.

3.Stworzenie wizji: rozpoczyna się formułując odpowiednie pytania: kim chce być przedsiębiorstwo i jego personel, określanie aspiracji, identyfikowanie koniecznych do usunięcia luk oraz głównych kierunków postępu; należy zapewnić spójność ze strategią przedsiębiorstwa.

4.Określenie wartości dla poszczególnych segmentów klientów: wysłuchiwanie opinii klientów, wybór tych segmentów, na których przedsiębiorstwo chce budować swoją przyszłość, możliwe ewentualne dostosowanie wizji.

5.Opracowanie nowej, zorientowanej na klienta i mniej kosztownej struktury: poznać przykłady innych przedsiębiorstw, opracować strukturę i podział ról pod kątem wymogów TQM, powołać zespoły doskonalenia jakości, zacząć szkolić pracowników oraz kadrę w zakresie koncepcji TQM i przygotowywać ich do nowych ról; przekształcać przedsiębiorstwo w zbiór procesów zorientowanych na klienta.

6.Szkolenie personelu w zakresie koncepcji i narzędzi TQM: zdefiniować pojęcie jakości, nadać priorytet analizie wartości dla klienta, analizować dane, poszukiwać przykłady, angażować cały personel w podejmowane działania, nadawać pracownikom samodzielność i odpowiedzialność, rozwiązywać problemy, tworzyć opisy, zarządzać procesami i doskonalić je, stymulować pracę zespołową, efektywnie prowadzić zebrania, stosować zasady i narzędzia TQM,

7.Wdrożenie systemu pomiarów; wskaźniki: satysfakcja, wartości dla klienta; nowe wskaźniki wyników procesów, nowe tabele wyników itp. Uzyskiwane wyniki należy upowszechniać w przejrzystej formie.

8.Wdrożenie permanentnego doskonalenia: wprowadzić odpowiednich formuł, wdrożyć system przyjmowania i oceny sugestii, opracować plan postępu, informować o sukcesach.

9.Stworzenie systemu uznawania i wynagradzania osiągnięć: zmodyfikować system bonusów i premii pod kątem realizacji nowych celów i nowych wartości, dostosować do nich system wynagrodzeń.

10.Utrzymywać wysoki poziom wyzwań: rozszerzyć wyzwania z lat poprzednich odnoszące się do postępów zarówno całego systemu, jak i poszczególnych jego części składowych

ORGANIZACJA WIRTUALNA

I.Pojęcie organizacji wirtualnej nowe spojrzenie na funkcjonowanie różnych grup

Organizacja wirtualna: model zarządzania wdrażany w przedsiębiorstwach szukających szans poprawy efektywności przez koncentrację na inwestycjach w zasoby niematerialne.

Współczesne przedsiębiorstwa: zacierają się granice między przedsiębiorstwem a otoczeniem - dochodzi do interferencji segmentów otoczenia oraz odpowiadających im modułów przedsiębiorstwa, np. przez wzajemne udziały kapitałowe i związki mniej lub bardziej formalne.

Istotą organizacji wirtualnej jest sieć potencjałów (powiązania tworzone przez różne podmioty do kreowania wartości), wiedzy, sukcesu oraz działania kreujące wartość dodaną dl a aktorów organizacyjnych oraz podmiotów otoczenia.

Definicje organizacji wirtualnej:

Jest to nowoczesny model organizacji optymalizujący grę na zasobach niematerialnych,

Koncepcja firmy wirtualnej opiera się na założeniu, że wytwarzanie nowej wartości (wyrobu, usługi) nie wymaga pracodawców i pracowników. Jednostki gospodarcze będą coraz częściej zbiorem różnych mniejszych firm wzajemnie się uzupełniających i w rezultacie tworzących nową jakość organizacji pracy.

Wirtualne przedsiębiorstwo jest sztucznym tworem, który bazuje na indywidualnych kompetencjach kluczowych i integruje niezależne firmy wzdłuż wspólnego łańcucha wartości produkcji.

Jest to odpowiednia ilość niezależnych podmiotów gospodarczych, połączonych i zintegrowanych elektroniczną siecią komputerową i charakteryzująca się dostępnością dla klientów zewnętrznych poprzez możliwości zakupów elektronicznych, których struktura wewnętrzna warunkowana jest rodzajem realizowanego przedsięwzięcia.

1. Przywództwo

zespołowi kierowników

6.

Wyniki ekonomiczne

7.

Orientacja na klienta i jego satysfakcję

2. Informacje oraz analiza

3. Strategiczny plan jakości

4.

Rozwój zarządzania zasobami ludzkimi

5. Zarządzanie jakością procesów

Kierownik

Cele

System

Kryteria klient rynek:

*satysfakcja klientów

*satysfakcja w porównaniu z konkurencją

*przywiązanie kleintów

*zdobycie częsci rynku

*konkurencyjność

Kryteria ekonomiczne:

*jakośc produktów i usług

*doskonalenie produktywności aktywów i rozówj przedsiębiorstwa

*efektywność dostawców

*dbanie o interes całości

*rezultaty finansowe

PRZYWÓDZTWO

WYNIKI

PROCESY

Pracownicy

Polityka i strategia

Partnerstwo i zasoby

Pracownicy

Klienci

Społeczeństwo

Uczenie się i innowacje

Potencjał

„czynniki umożliwiające”

Rezultaty

---