PODSTAWY ZARZĄDZANIA

Organizacja i zarządzanie = Teoria i praktyka O i Z = Podstawy zarządzania. Zarządzanie wprowadzono w latach 70 - tych. Wcześniej funkcjonowało w latach 1925 - 1939, lecz po wojnie do roku 1970 nie było wykładane. Traktowano je jako przedmiot kapitalistyczny. Podstawową osią zarządzania są:

I. Problemy badawcze, metodyczne, praca ludzi powinna być organizowana, wykorzystywanie potencjału przez prawidłową organizację pracy.

II. Odpowiada na pytanie jak powinny funkcjonować firmy,zakłady, jakie są reguły funkcjonowania.

Istotą zarządzania jest połączenie umiejętności i sztuki. Żyjemy w różnych światach organizacyjnych. Każdy jest członkiem jakiejś organizacji.

Na przełomie XIX i XX w. Zarządzanie wyodrębniło się jako dyscyplina naukowa. Zarządzanie to realizacja celów przy określonych nakładach. Łączenie wiedzy teoretycznej i praktycznej.

Przedsiębiorstwo tworzą pieniądze. Wszystkie wydatki pokrywane są z przychodów.

Naukowa organizacja pracy	Klasyczna teoria organizacji
Szkoła behawiorystyczna Szkoła ilościowa Podejście systemowe Podejście sytuacyjne

Szkoły zarządzania badają, w jaki sposób najlepiej będą funkcjonować przedsiębiorstwa..

XIX / XX - zaczęły się tworzyć podmioty organizacyjno prawne (przedsiębiorstwa).

- państwowe (spółki akcyjne. Spółki z.o.o, itp.)

- samorządowe, regionalne

Zaczynały tworzyć się organizmy gospodarcze, sprzedaż w dużych ilościach, co spowodowało zapotrzebowanie na wiedzę jak zarządzać tak dużymi przedsiębiorstwami. Poznanie zasad, które pozwolą na jak najlepsze funkcjonowanie, organizowanie pracy w przedsiębiorstwach.

I. KLASYCZNA SZKOŁA ZARZĄDZANIA.

1. Naukowa organizacja pracy.

Przedstawicielem jest Fryderyk Winslow Tayler.

Osiągnięcia :był inżynierem praktykiem, sformułował różne koncepcje, pomysły, które tworzyły całość i miały zastosowanie.

1911 r. - wydał „ Shop Managment”.

Próbował organizować pracę, interesował się pracą produkcyjną (pracą robotników.

Istnieje wyraźny podział między kierownikiem a robotnikiem. Kierownika Tayler uważał za mistrza, przełożonego. Zadaniem pracownika jest jak najlepiej, jak najszybciej i jak najekonomiczniej wykonywać określoną pracę. Organizować jego pracę powinien kierownik - mistrz.

„One best way” - jeden najlepszy sposób wykonania pracy nałożony przez mistrza. Taylor poszukiwał pracownika, który daną pracę wykonywał najlepiej z całej grupy. - to był dla niego wzór (norma).

Wprowadził normy czasowe. Ilościowe wykonania zadania. Wprowadził stawki pieniężne za wykonanie zadania lub praca za dzień.

Ford - po raz pierwszy oparł się na tym, co spowodowało wzrost wydajności pracy.

Taylor zmusił, aby podnoszono stawkę pieniężną. Ludzie dążyli do tego, aby pracować jak najwydajniej.

II. Podział pracy - po raz pierwszy wprowadził Taylor. Pracę do wykonania, którą otrzymuje zespół trzeba rozłożyć na elementy składowe i te elementy przydzielić do wykonywania pracownikom najlepiej do tego przygotowanym. Zasada podziału pracy jest ważna z punktu widzenia ekonomicznego (podział pracy oznacza specjalizację ludzi, ale także i specjalizację przedsiębiorstw). Podział pracy powoduje wzrost specjalności, specjalność powoduje wzrost wydajności pracy. Szacuje się, że pracownik wyspecjalizowany jest 4 x bardziej wydajny. Specjalizacja i wzrost wydajności powoduje obniżkę kosztów jednostkowych wytworzenia tego elementu. Konsekwencją jest obniżka ceny.

Prawo cyklu → zwiększa się ilość kupujących. Rośnie zapotrzebowanie na powiększenie produkcji. Kolejny wzrost sprzedaży. Firma osiąga dobre wyniki ekonomiczne. (65 % firm w Polsce ma kłopoty z wypłacaniem płac pracownikom.) Każdy pracownik powinien mięć precyzyjnie określone:

• zakres zadań (zakres prac na stanowisku)

• zakres kompetencji (uprawnień)

• zakres odpowiedzialności

III. Nie każdy pracownik i nie każdy człowiek nadaje się do danej pracy.

Stosuje się testy, badania. Zapoczątkowano to w XX w. Pracownik musi kojarzyć, logicznie myśleć, mieć poczucie odpowiedzialności, zdolności manualne. Każde stanowisko wymaga różnych umiejętności. Przyjmując pracownika przyjmujemy go na konkretne stanowisko pracy. ( nie jest to dobre dla społeczeństwa, bo eliminuje słabszych.) Przedsiębiorstwo (kierownicy) powinno szkolić swoich pracowników. Stworzono system szkoleń zawodowych. Inwestują w pracownika.

Przygotować do egzaminu z książki - kontrola i elementy polityki

II. KLASYCZNA TEORIA ORGANIZACJI.

Przedstawiciel : H. Fayol (XX w) - zajął się kadrą kierowniczą.

CZYNNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA

↓

techniczne handlowe finansowe ochronne rachunkowe kierownicze

1.Techniczne - wytwarzanie, produkowanie, przetwarzanie surowców, przygotowanie produkcji i wytwarzanie. W określonym czasie, miejscu, i w określony sposób

2.Handlowe - sprzedaż - analiza rynku, badanie rynku, usytuowanie sieci sklepów, badanie potrzeb konsumentów. Opanowanie rynku, zdobywanie pozycji.

3.Finansowe - pomysł na to, w jaki sposób najlepiej ulokować pieniądze, usadowić kapitał, aby funkcjonowało najlepiej, w co inwestować ( w technikę, w badania itp.)

4.Ochronne - ochrona majątku, mienia firmy jako instytucji. Ubezpieczenie pracownika na przyszłość, pomoc, pożyczki, pomoc finansowa, mieszkaniowa.

5.Rachunkowościowe - prowadzenie dokumentacji finansowej, każdy wydatek, sprzedaż musi być sformalizowana, określić, jaki jest procentowy udział (centra kosztów, centra zysków). Gdzie tworzą się największe koszta, jak je zmniejszyć, podejmowanie różnego typu decyzji.

W organizacji ważne są trzy rzeczy : klienci, pracownicy, pieniądze!

6.Kierownicze - proces rozłożony w czasie, który składa się z następujących po sobie rzeczy: planowanie → organizowanie → rozkazywanie → koordynowanie →kontrolowanie.

Kierowanie decyduje o wynikach, o wydajności.

- planowanie -umiejętność wyobrażania sobie jak będzie wyglądać nasza firma i stworzenie planu pisemnego. To jest cel, który chcemy osiągnąć.

- organizowanie - tworzenie warunków technicznych, organizacyjnych, finansowych, do tego, aby zadania firmy mogły być wykonane.

- rozkazywanie - motywacja, systemy bodźców, zachęty, ale i kary, wyzwalanie przedsiębiorczości.

- koordynacja - wszystkie elementy muszą działać tak jak trzeba. Jeżeli jeden z nich nie działa prawidłowo ma to wpływ na inne elementy.

- kontrolowanie - analiza tego, co zostało wykonane, mamy odpowiedzieć sobie czy to jest zgodne z naszym planem. Co należy zrobić, aby sytuacja się nie powtórzyła, jeżeli jest jakiś błąd.

Z nurtu badawczego (H.Fayola) wynika czternaście zasad organizacji pracy i zarządzania w przedsiębiorstwie.

1.Zasada podziału pracy.

Zasada uniwersalna. Praca musi być podzielona na części, operacje, fragmenty. Poszczególni pracownicy maję te części, czyli konkretne zadania przydzielone. Przydzielanie konkretnego zadania danemu pracownikowi powoduje wyodrębnienie się specjalizacji. Prowadzi to do wydajności pracy, co ma wpływ na cenę , cena wpływa na sprzedaż, a wysoka sprzedaż umacnia pozycję firmy na rynku.

2.Zasada autorytetu.

Kierownik musi mieć wśród pracowników (ludzi którymi kieruje) autorytet formalny i rzeczywisty.

- autorytet formalny - przypisany jest do stanowiska pracy, które piastuje kierownik, i wyraża się on w jego obowiązkach, kompetencjach, odpowiedzialności.

- autorytet rzeczywisty - pozytywnie oceniane przez pracowników takie cechy jak: odpowiedzialność, inicjatywa, intelekt, umiejętność komunikacji, umiejętność rozwiązywania konfliktów, osobowość. U pracowników wyrabia się przekonanie, że jest to dobry szef. Jeżeli nie dostrzegają tych cech to są w sposób formalny zmuszeni to uznania tego autorytetu.

3. Dyscyplina

Każdy z pracowników powinien przestrzegać zasad, reguł wewnętrznych, niedostosowanie się powoduje kary, aż do zwolnienia z pracy.

4. Jedność rozkazodawstwa

Pracownik powinien mieć tylko jednego kierownika, i tylko od niego może dostawać pracę (zadanie) i tylko on może go oceniać.

5.Jednolitość kierownictwa

Te zadania które kierownik przekazuje pracownikowi powinny być sformułowane w jednoznaczny sposób tak aby motywowały pracownika.

6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu (przedsiębiorstwa)

Istnieje w zarządzaniu reguła równowagi organizacyjnej. Mówi ona o tym, że pracownik przychodząc do firmy, podejmując pracę wnosi ze sobą pewne rzeczy: swój wkład (umiejętności, inicjatywę, przedsiębiorczość, energię), sprzedaje siebie, firma kupuje to i w zamian zobowiązana jest płacić mu wynagrodzenie, zabezpieczyć stanowisko pracy na którym mógłby się rozwijać. Pracownik musi podporządkować swoje cele osobiste firmie.

7. Wynagrodzenie personelu.

Za pracę pracownik otrzymuje pieniądze, bądź inne np. kursy, wyjazdy służbowe, telefon, samochód. Wynagrodzenie jest rozpatrywane z dwóch punktów widzenia:

- w jaki sposób na to wynagrodzenie patrzy pracownik, czy te pieniądze są dla niego satysfakcjonujące.

- punkt widzenia firmy - kierownictwa i bezpośredniego przełożonego i tylko ten punkt ma znaczenie decydujące. Wynagrodzenie zależy od sytuacji ekonomicznej firmy.

8. Centralizacja, decentralizacja.

- centralizacja - przesuwanie uprawnień do podejmowania decyzji na najwyższe szczeble firmy. Kumulowanie władzy, skupienie na najwyższym szczeblu w przedsiębiorstwie, jedyny czynnik władzy.

- decentralizacja - tą władzą trzeba się podzielić, uprawnienia do podejmowania decyzji przesuwane są na najniższe ogniwa władzy, demokratyzacja.

Jednym z głównych problemów organizacji jest to ile centralizować a ile decentralizować.

9. Hierarchia organizacyjna.

Zasada drogi służbowej. Władza w przedsiębiorstwie podzielona jest na poziomy, szczeble organizacyjne (prezes, zastępca prezesa, kierownicy, ...).

- hierarchia organizacyjna - każde stanowisko jest umieszczone na jakimś poziomie. Im wyższy poziom tym wyższe uprawnienia, większa władza, wyższa płaca. Awans na ogół jest awansem pionowym.

10. Ład.

Zasada ładu organizacyjnego polega na że każdy z pracowników ( na określonym stanowisku) powinien robić swoje, to co zostało mu przekazane, i nie wchodzić w zadania innych osób.

11. Ludzkie traktowanie pracownika.

Zadaniem podstawowym kierownika jest sprawiedliwa ocena pracy każdego z pracowników.

12. Zasada stabilizacji personelu.

Najlepsze wyniki zawodowe osiąga się zespołem stabilnym, który dłuższy okres funkcjonuje ze sobą.

13. Zasada inicjatywy.

Od każdego pracownika wymagana jest kreatywność, przedsiębiorczość, myślenie. Te cechy są wynagradzane, nie jest doceniana bierność.

14. Zasada ducha zespołu ( Esprit de Corps)

Ludzie pracują nie tylko jako ciało, ale jako umysł, psychicznie powinniśmy być z pracą zharmonizowani.

SZKOŁA SYSTEMOWA

Zadaniem podstawowym tej szkoły jest twierdzenie że organizacja to system, czyli całość, który składa się z różnego typu podsystemów, te podsystemy powinny funkcjonować w taki sposób aby każdy z nich przyczyniał się we właściwy sposób do realizacji zadania.

Otoczenie

Przedsiębiorstwo (organizacja) - system współzależnych części (cztery podsystemy)

Podsystem techniczny - organizacja procesu produkcji, zagadnienia organizacji pracy pracowników na produkcyjnych stanowiskach, jakość, dostosowanie środków do specyfiki pracy.

Podsystem ekonomiczny - koszty, płace, ceny, wydajność, efektywność, sprzedaż, rynek, marketing, reklama, bilans. Tymi zagadnieniami zajmuje się podsystem ekonomiczny. Odpowiada na to co robimy, ile to kosztuje i jakie są korzyści finansowe. Jaki będzie zwrot pieniędzy zainwestowanych.

Podsystem socjologiczny - funkcjonowanie zespołów, sekcji, oddziałów, funkcjonowanie relacji pomiędzy pracownikami, pomiędzy pracownikami a kierownikami, bada atmosferę w pracy.

Podsystem psychologiczny - dotyczy człowieka indywidualnego, jak ta osoba analizuje wszystko to co się wokół niej dzieje, jak ona się w tym odnajduje.

Istota nurtu systemowego

System jest całością , składa się z podsystemów. Występują związki przyczynowo - skutkowe, czyli wzajemne zależności:

1. między organizacją a otoczeniem

2. między organizacją a podsystemami

3. te związki przyczynowo - skutkowe występują pomiędzy podsystemami

4. między podsystemami a otoczeniem

Jeżeli chcemy dokonać reorganizacji w ramach któregoś z podsystemów , to musimy przewidzieć reakcje innych podsystemów. Całość może być reorganizowana.

SZKOŁA SOCJOLOGICZNA

(behawiorystyczna)

Elton Mayo zwrócił uwagę na udowodnienie tezy, że atmosfera pracy przekłada się na zadowolenie z pracy a to jest jednym z czynników wydajności pracy. Istnieje związek przyczynowo skutkowy między dobrą atmosferą a wydajnością pracy. Całą organizację dzielimy na dwie części:

• Organizację formalną - wszystko to na co jest podkładka dokumentacyjna, reguły przepisy, zasady, które regulują działanie organizacji.

• Organizację nieformalną :

1. Nie wszystko da się sformalizować. Nie do końca można określić reguły postępowania pracownika.

2. Ludzie w różny sposób interpretują przepisy, powoduje to, że dane zadanie może być wykonane w różny sposób.

Organizacje nieformalna nie jest niczym złym. Negatywnie, należy ją traktować wtedy gdy nieformalne zachowania są wyraźnie sprzeczne z celami przedsiębiorstwa..

PROCES ZARZĄDZANIA

PLANOWANIE

ORGANIZOWANIE

DECYDOWANIE

MOTYWOWANIE

KOTROLOWANIE

PLANOWANIE jest to podstawowy obowiązek Naczelnej Kadry Kierowniczej w przedsiębiorstwach, jest to zadanie tych ludzi którzy sprawują władzę, zobowiązani są wytyczyć kierunek działania. Wytyczyć cele długoterminowe, które przedsiębiorstwo powinno osiągnąć za pewien okres czasu. Obowiązkiem Kadry jest wymyślenie praktycznego celu, który jest konieczny do tego aby ta firma rozwijała się.

1. Co chcemy zrealizować.

2. Czas (terminy)

3. Sposób (metody, które doprowadzą nas etapami do realizacji celu)

Planowanie jest to funkcja pierwotna, najważniejsza (pozostałe są funkcjami wtórnymi).



























































































































Przedsiębiorstwo, z jednej strony żeby prowadzić jakąś działalność musi dysponować pewnymi zasobami, z drugiej strony przedsiębiorstwo nie działa dla siebie, funkcjonuje w określonym otoczeniu. Tam może swoje towary sprzedać. Przychody powstają na rynku wtedy, kiedy towar znajdzie klienta, ten klient zapłaci, pieniądze wpłyną na konto, i tymi pieniędzmi możemy dysponować.

Pomiędzy tymi zasobami a otoczeniem istnieje sprzężenie zwrotne - im ekonomiczniejsze zasoby (sprzęt) tym większe szanse że w tym otoczeniu zaistnieje i zajmie określoną pozycję. Otoczenie wymusza zmianę zasobów, zawsze jest tak że organizacja musi się dostosować do rynku.

Zasoby przedsiębiorstwa dzielą się na cztery kategorie:

1. Zasoby rzeczowe

2. Finansowe

3. Informatyczne

4. Kadrowe

Zasoby rzeczowe - majątek przedsiębiorstwa, ziemia, tereny, urządzenia, patenty, linie technologiczne. Można je aktualizować pod względem księgowym i realnym.

- wartość księgowa - to wartość w monecie zakupu + odpisy amortyzacyjne aż do całkowitego zużycia. Musi być wartością dokumentacyjną.

- wartość realna - tyle ile w danym momencie kupiec jest w stanie zapłacić za te zasoby.

Pomiędzy wartością księgową a wartością realną istnieje przepaść. Nie wszystko co ma wartość księgową pokrywa się z wartością realną. Nie jest tak że im te zasoby większe tym lepiej dla przedsiębiorstwa. Wartość zasobów rzeczowych nie musi przekładać się na wyniki jakie ta firma osiąga. Zasoby muszą być optymalne.

Zasoby finansowe - to jest zdolność do regulowania przez organizację na bieżąco wszelkich zobowiązań wobec klientów. Płynność finansowa, firma dysponuje środkami finansowymi, stan konta, towary, które mamy w magazynach możemy sprzedać. Zasoby finansowe mają wpływ na jakość funkcjonowania zakładu. Brak środków finansowych zmusza do zaciągania kredytów.

Zasoby informatyczne - to informacje, analizy, sprawozdania, oceny na dany temat który dla firmy jest istotny. (co się dzieje na rynku). Firma te informacje powinna zestawić by na ich podstawie podejmować właściwe decyzje.

Zasoby kadrowe - kapitałem firmy są wszyscy pracownicy firmy. Brylantem w tym kapitale jest Kadra Naczelna. Stan zasobów kadrowych polega na tym, że ci ludzie decydują o wszystkim. Mają mądrych i uczciwych kierowników, którzy potrafią przedsiębiorczość pracowników najlepiej wykorzystać.

Otoczenie - firma nie działa dla siebie. Otoczenie składa się z elementów, ich cechą jest (jest ich 8), są zróżnicowane, nie można powiedzieć, że wśród tych czynników, któryś z nich jest najważniejszy. Ważność, znaczenie tych czynników zawiera się w czasie, ważność zmienia się też w zależności od warunków, sytuacji w jakich przychodzi działać przedsiębiorstwu na danym rynku.

Konkurenci - konkurencja jest prawem gospodarki wolno rynkowej. Każdy może prowadzić działalność gospodarczą zgodnie z przepisami, które obowiązują na danym rynku. Działalność musi odbywać się na zasadach ustalonych przez państwo. (konkurencja - firma która wytwarza podobne towary jak my)

Każda firma walczy o klienta:

1. Musimy precyzyjnie wiedzieć kto jest naszym konkurentem.

2. W czym ten konkurent jest lepszy od naszej firmy. Co my musimy zrobić żeby go dogonić.

3. W czym jesteśmy lepsi, i co mamy robić żeby przewagę utrzymać.

Klienci - każdy z nas jest na rynku w otoczeniu klientem. To wszyscy którzy kupują towary. Dzielimy ich na:

1. Zespołowi (instytucjonalni, przedsiębiorstwa) . Zamawiają i kupują od nas (od firmy) towary.

2. Indywidualni - kupują poprzez sieć sklepów, kupuje to co chce i tyle na ile go stać. Podstawową ich cechą jest to, że chce wyboru. I ma mgliste pojęcie o tym co chce kupić. Ten wybór jest ważny dla producenta, bo on musi zaoferować wybór (różny fason, kolor). Dla przedsiębiorstwa są to wydatki. Musi liczyć na to że ta oferta zostanie sprzedana.

Ta gra z klientem zarówno zespołowym jak i indywidualnymi, to ciągła walka o zadowolenie klientów. To dla firmy oznacza pieniądze i jej byt.

Klienci zespołowi i indywidualni są tak samo ważni. Ale dla firmy największym skarbem są klienci zespołowi. Oni zamawiają w naszej firmie towary, usługi, wyroby. Wpływa zlecenie od klienta, w którym jest określone dokładnie, ile i kiedy towar ma być dostarczony. Klienta interesuje cena i upusty cenowe (biorąc pod uwagą ilość zakupywanego towaru). Na tej podstawie możemy planować proces produkcji, co i w jakim czasie musimy wykonać, możemy planować przepływ środków finansowych.. Możemy dokładnie wiedzieć jaka suma wpłynie w danym dniu, i jak ją rozdysponować.

Dostawcy i kooperanci - Są to firmy z którymi nasz kontakt, jako firmy, odbywa się za pomocą umów. To są firmy, które dostarczają nam na nasze zamówienie towary, materiały. Dostawcy świadczą nam usługi. Umowy długo terminowe. Kooperanci też działają na zasadzie zleceń. Ich istota polega na tym, że firma która wytwarza jakiś wyrób, nie wszystkie elementy składowe tego wyrobu muszą być przez ta firmę wykonane. To wyrzucanie z firmy tych procesów produkcji, które inne firmy mogą zrobić lepiej, taniej i szybciej. Robimy to co wychodzi najlepiej. Powstaje sieć firm o charakterze kooperującym. Wykonując na zlecenie innych firm elementy których nie opłaca im się wykonywać.

Społeczność lokalna i mass media - nie ma charakteru ekonomicznego i ciężko „zmierzyć” ile kosztuje. Mass media to środki masowego przekazu. Poprzez to, że o danej firmie jest głośno - tworzy się jej image. Mass media mogą pozytywnie lub negatywnie wpływać i przyczyniać się do odbioru marki przez klienta. np. rodziny górników. Kopalnie trzeba dofinansowywać. Ludzie ci nie są w stanie się przekwalifikować. Rząd utrzymuje te firmy.

Interesy ekonomiczno - prawne - podatki, polityka prawna pracy. Podatek to obowiązkowe świadczenie pieniężne obywateli indywidualnych i instytucji prowadzących działalność gospodarczą na rzecz państwa.(ok.30% od dochodów). Czasami firmy są zwalniane z podatku. To jest dobre, ale problem powstaje wtedy gdy ustalimy ile? Im niższa skala podatkowa, tym bardziej firmy są zainteresowane tworzeniem miejsc pracy.

Zagadnienia prawne - przepisy określające zasady pracy,(zwolnienia, urlopy, płace, obowiązki pracownika i pracodawcy).

Podatek od płac - obywatel jako pracownik też płaci podatki.

Banki i instytucje finansowe - Banki udzielają kredytów i pożyczek. Rząd pożycza od banków, bo brakuje pieniędzy do realizowania bieżących potrzeb. Państwo jest świetnym klientem, bo jest wypłacalne, kłopot z państwem jest mniejszy niż z przedsiębiorstwem. Przedsiębiorstwo może ogłosić upadek, państwo nie. Państwo wypuszcza obligacje, które kupują banki. Prowadzą rachunki przedsiębiorstw.

Kredyt - większa suma pieniędzy, której na wniosek firmy bank jej udziela (rozłożone na raty). Banki pilnują żeby te pieniądze były wydatkowane na określone cele i widzi możliwość spłaty.

Pożyczka - krótkoterminowe wsparcie, niskooprocentowana, termin spłaty krótki, najwyżej do miesiąca. Pożyczka jest na dowolny cel.

OTOCZENIE - Otoczenie jest stałe, firmy się zmieniają. Przedsiębiorstwo musi się dopasować. Czynniki te mogą w różnym czasie okazać się ważne. W analizie otoczenia pojawiają szanse i zagrożenia.

Analiza swot jest drugim ważnym czynnikiem planowania. Atuty są ważne bo przyciągają klientów. Gra z rynkiem polega na tym by znaleźć dla siebie miejsce. Rynek poszukuje nieprzeciętności. Analiza swot jest potrzebna, bo w jakimś stopniu pozwala nam określić wizje przedsiębiorstwa. Firma musi mieć jakieś cele. Firma powinna mieć strategie funkcjonowania (pomysł, czym moja firma będzie za x lat). Zagrożenia polegają na tym aby wiedziećco może zmienić się na rynku - kryzysy, hossa, bossa, kursy walut itd.

KIEROWNICY - PROCES ZARZĄDZANIA W ORGANIZACJACH.

Proces Zarządzania realizowany jest przez kierowników. Powodują oni realizację zamierzonych celów, to skupienie jest kluczowym działaniem. Nie mogą się rozdrabniać na mniejsze cele.

Definicja według F.E Rosenzweiga.

Zarządzanie jest procesem koordynowania zbiorowych wysiłków dla osiągnięcia celów organizacyjnych przez ludzi, przy wykorzystaniu techniki, w zorganizowanych strukturach, w oparciu o wyznaczone zadania.

Proces Zarządzania jest nierozerwalnie związany z misją i wizją. Zarządzanie to świadome i racjonalne kształtowanie zależności między elementami systemu organizacyjnego.

Proces Zarządzania jest realizowany w kilku etapach:




















Cele - maksymalizacja zysków, zwiększenie pozycji konkurencyjnej.

Zarządzanie poprzez kierowanie obejmuje:

1. Rodzaj zadań jakie kierownicy wykonują. (planiści, organizatorzy, przywódcy, kontrolerzy).

2. Podział na kierowników według szczebla organizacyjnego, na którym usytuowane jest jego stanowisko i zakres działalności organizacyjnej.

3. Umiejętności i role kierownicze.

Co wpływa na skuteczność kierowania?

1. Osobowość, doświadczenia i oczekiwania.

2. Oczekiwania i zachowania przełożonego kierownika funkcjonalnego.

3. Cechy oczekiwania i zachowania podwładnych.

4. Wymagania samego zadania.

5. Kultura i zasady postępowania w organizacji.

6. Oczekiwania i zachowania kolegów.

Podziała kierowników ze względu na szczebel zarządzania.





Kierownik funkcjonalny




Brygadziści, mistrzowie




Członkowie Rad Nadzorczych są osobną pozycją wśród kadry kierowniczej w organizacji. Organy te występują w spółkach (s.p.z.o.o) oraz w różnego typu spółdzielniach i spółkach SKARBU PAŃSTWA (J.S.S.p).

Nie można ich ujmować według zakresu działalności i szczebla organizacyjnego bowiem realizują tylko jedną funkcję kierowniczą - nadzoru i kontrolowania wobec Zarządu, nie realizują pozostałych funkcji kierowniczych.

Potencjalna rozpiętość kierowania to ilość ludzi, którymi dany kierownik potrafi w danych warunkach skutecznie kierować. Zależy ona od charakteru osobowości, umiejętności i charyzmy.

Umiejętności kierownicze na różnych szczeblach zarządzania. (według R.C. Katz'a).

KIEROWNICTWO NACZELNE KIEROWNICTWO ŚREDNIE KIEROWNICTWO LINIOWE












Umiejętności o charakterze prognostycznym analitycznym.

Umiejętność koncepcyjna - umiejętność postrzegania organizacji jako całości, działającej w określonym otoczeniu i dostrzega współzależności części organizacji oraz ich stosunek do całości organizacyjnej.

Umiejętność techniczna - umiejętność obsługi maszyn i urządzeń.

Umiejętność społeczna - zdolność współpracy i współdziałania z innymi ludźmi zarówno w sensie jednostkowym jak i zespołowym (motywowanie, kierowanie, gospodarowanie).

Role kierownicze (według H. Huhtzberga)




Role interpersonalne Role informacyjne Role decyzyjne

• Reprezentant - monitor - przedsiębiorca

• Przywódca - upowszechniający - przeciwdziałający

• Łącznik - rzecznik zakłóceniom

- rozdzielający

zasoby

- negocjator

Rola interpersonalna

• reprezentant - formalny przedstawiciel organizacji wobec pracowników i wobec organizacji.

• łącznik - łącznik między działami, organizator

• przywódca - inspirujący przywódca, przełożony. Dobór i ocena. Najczęstsza i najważniejsza rola.

Rola informacyjna

• odbiornik - przechowalnia i źródło ważnych informacji.

• nadajnik - przekaźnik informacji dla innych

• rzecznik - postrzegany jako rzecznik, obrońca interesów.

Rola decyzyjna

• innowator - inicjowanie przemian w organizacji.

• rozwiązujący problemy - przewidujący rozwiązania problemów.

• negocjator - negocjuje między firmą a dostawcami.

• rozdzielający zasoby - rozdziela zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe.

INSTRUMENTY ZARZADZANIA

HIERARCHIA ZALEZNOŚCI













• STRATEGIA - główne cele organizacji i przedsięwzięć służące do ich realizacji dotyczą zwłaszcza działań skierowanych na zewnątrz organizacji.

• STRUKTURA ORGANIZACYJNA - względnie stabilny podział zadań i władzy.

• PROCEDURY OPERACYJNE - względnie trwałe programy działania wewnątrz organizacji.

• KULTURA ORGANIZACJI - sposób kierowania organizacją w danym środowisku pracowniczym.

• system wartości

• norm społecznych

• wynikające z tych norm postawy mające znaczenie przy realizacji celów.

Zakres możliwości wykorzystania tych instrumentów zależy od szczebla zarządzania. Im wyższy szczebel, tym stopniowo obniżana jest możliwość wpływu na strategie struktury i procedury organizacyjne.

STRATEGIA FIRMY

Każda firma powinna mieć swoją strategie. Strategia jest to pomysł, który staje się planem, dotyczącym funkcjonowania przedsiębiorstwa , i jego cele , oraz w jaki sposób je wykonać. Jest to świadomy wybór celów organizacji, ustalenie jej polityki i programów rozwoju, oraz określanie metod niezbędnych do realizacji tych celów.

Zadania te będą oceniane pod kątem tego co udało nam się wykonać, jakim kosztem, a co nie wyszło i jak tego w przyszłości uniknąć.

Strategia musi dawać nam odpowiedź na cztery podstawowe pytania:

1. Gdzie jesteśmy na dzisiaj jako organizacja pod względem technologii, wyrobów, organizacji pracy, pozycji na rynku, wyniki ekonomiczno finansowe, techniki pracy, inwestycji, produktu, towaru, rynku, oraz pod względem kadrowym..

2. Gdzie chcemy być pod wyżej wymienionymi względami za 2, 3 lata, jakie zadanie stawiamy sobie do wykonania.

3. Jakie mogą wystąpić bariery, trudności, które przewidujemy, a związane one będą z realizacją zadań. Co, kt może nam to utrudnić, przeszkodzić i w jaki sposób? Ograniczyć nasze dążenie do planowanego celu i realizacji planowanych zadań

4. Jak tego rodzaju bariery powinniśmy pokonać, ominąć, albo przygotować się do n ich w taki sposób aby nie były one uciążliwe dla naszej firmy. W jaki sposób możemy my - jako przedsiębiorstwo te bariery, trudności pokonać, ograniczyć silę ich wpływu, zminimalizować, ile nas to będzie kosztowało: pieniędzy i czasu? Czy to jest opłacalne? Czy nas stać na to?

Ta koncepcja strategiczna zawiera dwie rzeczy, misje i cele.

Cele mają trzy poziomy:

• Cele strategiczne - dotyczą zarządu firmy

• Cele taktyczne - dotyczą jednostek organizacyjnych, zastępców dyrektora.

• Cele operacyjne - poziom kierowników komórek organizacyjnych.

W strategii ważne są:

• Koordynacja (różnych komórek)

• Kontrola wykonania, która powinna mieć dwojaki charakter

• bieżący (operacyjny, stały)

• kontrola po wykonaniu zadania.

PROCES ORGANIZOWANIA PRACY

Koncepcja strategiczna firmy.







Xⁿ stanowisk pracy



Jednostki i komórki organizacji





Mechanizmy koordynacji pracy

• więzi organizacyjne

• 
  struktura organizacyjna

Jeżeli zmieni się coś w środku to wracamy do punktu wyjścia.

ORGANIZOWANIE - to proces wzajemnego ułożenia wyżej wymienionych elementów składowych celem sprawnego osiągnięcia celów i zadań organizacji.

Organizowanie to:

• proces ciągły

• proces wieloetapowy

• proces gwarantujący równowagę w organizacji między stabilizacją a zmianami.

• Proces dostosowywania struktury wewnętrznej i zewnętrznej organizacji do jej celów, zasobów i otoczenia.

Jak powinna być organizowana praca ludzi (zespołów), aby te zadania mogły być w takim kształcie jak plan wykonane.

1. Organizacja trwa zawsze

2. Zmiana szeregu czynności, które trzeba wykonać

3. Przyczynia się do osiągnięcia równowagi

W każdej organizacji jest ciągły ruch, ciągle wymyślane jest coś nowego. Każda zmiana musi być wymyślona, przeprowadzona i wprowadzona i trzeba ja utrzymać. To utrzymanie nazywa się stabilizacją. Po jakimś czasie te zmiany przestają być nowe i wtedy trzeba wprowadzić nowe. Za późno przeprowadzona zmiana nie daje nic, tylko koszty. Zbyt długa stabilizacja powoduje „skostnienie”.

Została stworzona koncepcja rozwoju firmy. Wskazuje ona następujące po sobie etapy, te etapy mają swój końcowy rezultat. Rezultatem podziału pracy jest stworzenie Xⁿ stanowisk pracy. Sam podział pracy nie wystarcza aby ta całość funkcjonowała. Etap łączenia polega na tym, że z Xⁿ miejsc tworzymy jednostki organizacyjne i komórki organizacyjne, do których stanowiska pracy dobierane są na zasadzie podobieństwa wyznaczonych zadań. Na ten układ jednostek i komórek musi być nałożony mechanizm koordynacji pracy.

• System więzi organizacyjnych (sposób łączności)

• Struktura organizacyjna (system ułożenia, wzajemnego podporządkowania)

Rezultatem podziału pracy jest utworzenie w organizacji xⁿ stanowisk pracy, trzeba sformułować cztery następujące rzeczy:

• Zakres zadań

• Zakres uprawnień, kompetencji

• Zakres odpowiedzialności

• Miejsce tego stanowiska w strukturze organizacyjnej



Aspekt ekonomiczny




Aspekt organizacyjny

Aspekt ekonomiczny - specjalizacja, wydajność.

Aspekt organizacyjny - ład organizacyjny, określenie zasad.

Łączenie pracy musi być związane z jej podziałem.























Stanowiska muszą być połączone w określone całości organizacyjne. Ze stanowisk pracy tworzymy jednostki organizacyjne lub (i) komórki organizacyjne.

Organizacja może składać się z:

1. z jednostek

2. z komórek organizacyjnych

3. i ze stanowisk pracy

Równocześnie ta sama firma może składać się tylko z jednostek lub tylko z komórek lub tylko ze stanowisk. Wybór uzależniony jest od różnorodności towarów i uwarunkowań okoliczności w jakich jest wykonywany.

Przedsiębiorstwo a jednostka.

przedsiębiorstwo - jest samodzielne ekonomicznie, finansowo, jest to zespół

ludzi, odrębność organizacyjna.

jednostka - element składowy przedsiębiorstwa, nie ma osobowości prawnej, co oznacza że nie może na rynku występować jako samodzielny podmiot gospodarczy.












Jednostki organizacyjna w przedsiębiorstwie charakteryzują się tym że na ogół są zarządzane przez zastępcę prezesa. Komórki organizacyjne mogą być zarówno elementem przedsiębiorstwa jak również elementem składowym jednostki. Komórka to zespół (nie więcej niż kilkunastu osób) wykonujących takie same lub podobne zadania w ramach wewnętrznego podziału pracy. Na czele komórki stoi kierownik.

ZASADA RÓWNOWAGI ORGANIZACYJNEJ

WKŁAD = KORZY ŚĆ

WKŁAD KORZYŚCI

• kwalifikacje • stanowisko pracy

• umiejętności • możliwości wynikające ze

• predyspozycje stanowiska pracy (np.awans)

• inicjatywa • prestiż zawodowy

• przedsiębiorczość • prestiż miejsca pracy

• lojalność

• czas pracy

Każdy z pracowników patrzy na siebie i na firmę i porównuje co on daje firmie z tym co firma daje jemu.

wkład > korzyść

wkład <korzyść

KOORDYNACJA

Polega na tym że na wynik podziału i łączenia pracy musi być nałożony mechanizm koordynacji pracy żeby te jednostki i komórki zaczęły działać

1. Więzi organizacyjne

więzi - sposób łączności, komunikowania się stanowisk pracy wewnątrz firmy. Jest to system podrzędności i nadrzędności, czyli wzajemnego organizacyjnego usytuowania względem siebie.

1. Służbowe

2. Funkcjonalne

3. Informacyjno - komunikacyjne

4. Techniczne

Więzi służbowe i funkcjonalne dotyczą relacji kierownik - pracownik. A więzi informatyczno - techniczne dotyczą relacji między stanowiskami pracy.

Służbowe - (decydująca, 70-80% spraw jest z nią związanych). Kierownik zleca prace i określa w jaki sposób dana praca powinna być wykonana. Kierownik może ze swoich uprawnień korzystać ale nie musi i zależy to od tego jak kierownik ocenia pracownika.

Funkcjonalne - dotyczą specjalistycznych stanowisk pracy, kierownik zleca zadanie, ustala termin, ocenia ale nie może określać w jaki sposób ma to zrobić bo pracownik jest specjalistą.

Informacyjno - komunikacyjne - obowiązek przenoszenia informacji, wykorzystania różnych danych, ważny jest przy tym czas ich przekazania i koszt. (czas 0-1) -informacja jest rdzeniem funkcjonowania każdej firmy. To stanowisko coś musi zrobić, albo coś musi wstrzymać. Informacja to towar który ma cenę, ale jest warta tylko wtedy gdy znamy ją w odpowiednim czasie. Koszt polega na tym że przenoszenie informacji kosztuje.

Techniczna - dobywa się za pośrednictwem rzeczy ( technologia, obieg dokumentów). Tą rzeczą może być produkt lub usługa, która przechodzi kolejne operacje techniczne i przechodzi przez kolejne stanowiska.

STRUKTURY ORGANIZACYJNE

Struktura organizacyjna - to narzędzie kierowania przedsiębiorstwem, uwzględnia (graficznie) podział, koordynację. Jest to układ różnych stanowisk pracy, komórek organizacyjnych, jednostek organizacyjnych, oraz ich wzajemnego ułożenia względem siebie.

System wzajemnych zależności, sprzężeń zwrotnych, pomiędzy elementami zorganizowanej całości.

Przy strukturze organizacyjnej ważne są trzy elementy:

• Zasada podstawowa (elastyczności) - struktura organizacyjna to nic ustanowionego. Struktura organizacyjna zależy od:

• liczby pracowników

• specyfiki zadań

• technologii, techniki pracy

• związków firmy z otoczeniem

• W strukturze organizacyjnej występują tzw. szczeble organizacyjne. Struktura organizacyjna to poziom na którym usytuowane są komórki, jednostki organizacyjne, stanowiska pracy.

• Rozpiętość kierowania - dotyczy liczby pracowników bezpośrednio podporządkowanych kierownikowi.

Ma praktyczne znaczenie : im wyższa rozpiętość tym bardziej smukła struktura, im mniejsze tym struktura bardziej płaska.

Konsekwencje:

Struktura smukła

Zwiększa się ilość szczebli, wzrasta ilość kadry kierowniczej. Powiększenie ilości szczebli powoduje, że polecenia chcąc dotrzeć do pracowników wykonawczych muszą przechodzić przez kolejne szczeble, wydłuża się czas przekazywania informacji, polecenia mogą ulec zniekształceniu, mogą być inaczej odbierane niż chce tego zarząd.

Struktura płaska

Ilość szczebli zmniejsza się i jednocześnie zwiększa się zakres zadań kadry kierowniczej. Bezpośrednia łączność między kadrą kierowniczą a pracownikami.

W każdej strukturze organizacyjnej muszą wystąpić przynajmniej dwa szczeble.

Czy struktura jest potrzebna w każdej organizacji?

Struktura musi pojawić się na pewnym etapie funkcjonowania firmy. Pojawia się potrzeba pojawienia się struktury. Wprowadzić trzeba podział pracy. Struktura organizacyjna pojawia się na jakimś etapie:

• 
  wzrost ilości zatrudnionych pracowników produkcja,

• wzrost asertymentywności konieczność powstania SO.

Kryteria które decydują o kształcie struktury organizacyjnej.

Strukturę można wprowadzić do firmy na podstawie kryteriów.

1. Podział według funkcji: spojrzenie na cała firmę w taki sposób, że ta firma wykonuje różne zadania, które powinny być przypisane konkretnym jednostkom organizacyjnym z kierownikiem na czele. Kierownik koordynuje, tworzy system kontrolujący. Przedsiębiorstwo podzielone jest na części, które wykonują swoje zadania.

2. Podział według produktu: podział na wytwarzane produkty, do tych produktów tworzymy jednostki organizacyjne, komórki organizacyjne, stanowiska pracy.

3. Podziała według klientów: dzielimy klientów na grupy (np.detaliczni, hurtowi, rządowi). Tworzymy komórki, jednostki i stanowiska pracy które będą zajmować się obsługą klienta.

4. Podział ze względu na obszar gospodarczy: firma może byś strukturalnie zorganizowana zależnie od obszaru gospodarczego na którym funkcjonuje.

5. Podział według procesu pracy: lub według technologicznego podziału pracy. Przedsiębiorstwa usługowe. Podział według podstawowych operacji.

CECHY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

1. Podział musi być ostry i wyraźny.

2. Strukturę dostosowujemy do podziału.

3. Struktura w sposób graficzny przedstawia wewnętrzny podział pracy w przedsiębiorstwie.

4. Schemat wskazuje na ogólną liczbę stanowisk kierowniczych, pokazuje rozczłonkowanie firmy.

5. Struktura organizacyjna wskazuje na system łączności.

6. Pokazuje system nadrzędności i podrzędności i wynikający z tego system władzy.

7. Struktura poprzez swoją szczeblowość pokazuje sposób przepływu informacji.

8. Strukturę wymyślono dla potrzeb firmy.

9. Jest to system wewnętrzny zewnętrzny zorganizowania firmy. (wew.:jakie elementy, zew.:które z t h elementów musza kontaktować się z otoczeniem.)

MOTYWOWANIE

Motywowanie jest to funkcja zarządzania którą kierownik powinien stosować wobec podporządkowanych mu pracowników. Motywowanie to część zarządzania, która nie jest precyzyjnie określona. Nie ma jednej zwartej koncepcji. Istnieją różne podejścia do motywowania. Kierownik ma swobodę wyboru

Prawidłowa motywacja skierowana od kierownika do pracowników to element, który przyczynia się do zadowolenia pracownika z tego co robi, do zadowolenia z pracy w zespole i w firmie. Satysfakcja z pracy ma wpływ na wydajność z pracy. Może jednak zdarzyć się że pracownik będzie zadowolony, ale nie będzie wydajny, co nie oznacza że motywacja nie ma znaczenia.

KONCEPCJA MASLOWA

Według tej koncepcji człowiek ma określone potrzeby. Te potrzeby układają się w pewną hierarchię.







Pot.

samorealizacji


potrzeby

Pot. uznania wyższego


rzędu

Pot. społeczne



Potrzeba bezpieczeństwa potrzeby


podstawo-

Potrzeby fizyczne we

Zaspokojenie potrzeby na samym dole powoduje chęć zaspokojenia kolejnej potrzeby.

1. Potrzeby fizyczne - jedzenie, picie

2. Potrzeba bezpieczeństwa - ochrona przed krzywdą fizyczną i psychiczną, (praca)

3. Potrzeby społeczne - przynależność, akceptacja, przyjaźń

4. Potrzeba uznania - docenienie własnej wartości

5. Potrzeba samorealizacji - osobisty rozwój, wykorzystanie swoich możliwości, samospełnienie, dążenie do tego, by stać się tym, do czego jest się zdolnym (szkolenia, doskonalenie zawodowe)

TEORIA X I Y McGREGORA

Kierownik może w różny sposób analizować działanie pracownika w zespole (odmienne poglądy na motywację).

Teoria X

Przeciętny pracownik z natury jest leniwy, stara się unikać pracy. Kierownik zmusza go do pracy za pomocą sankcji, by jego wydajność wzrosła. Trzeba go pilnować, kontrolować, pobudzać. Przeciętny pracownik boi się odpowiedzialności. Czeka na to by odpowiedzialność wziął na siebie szef. Kierownik z założenia odpowiada za wszystko co na jego odcinku pracy się stanie, odpowiada za dobór pracowników.

Kierownik znając ludzi i warunki pracy powinien zastosować którąś z różnych koncepcji, którą akurat w jego przypadku uzna za właściwą.

Teoria Y

Część pracowników jest ambitna i chętna do pracy. Pracownik nie traktuje pracy jako coś złego, tylko coś naturalnego. Przeciętny pracownik jest zaangażowany w cele firmy. Realizuje swoje indywidualne cele poprzez pracę w firmie.

Nigdy nikomu nie udało się potwierdzić ani zaprzeczyć teorii X i Y.

TEORIA HERZBERGA

(teoria czynników motywacyjnych i higienicznych)

Jest część ludzi, którzy są zadowoleni, i część którzy źle się czują w pracy. Najważniejsi dla kierownika są ci, którzy dobrze się czują w pracy, którzy daj ą swój wkład, warto jest w nich inwestować. Pozostałych trzeba powoli usuwać.




Czynniki motywacyjne Czynniki higieniczne





Skrajne zadowolenie obojętność Skrajne niezadowolenie

Władza organizacyjna - to możliwość wpływania na: zachowanie, działania pracowników, procedury prawne itd.

Kierownikiem jest ta osoba, która obejmuje stanowisko kierownice, kieruje na co dzień określonym zespołem ludzi, planuje, koordynuje, organizuje pracę ludzi w zespole, odpowiada za wyniki pracy na swoim odcinku. To osoba która ma władzę.

Źródła władzy:

1. Własność

2. Struktura organizacyjna

3. Kwalifikacje, umiejętności

Władza jako źródło musi być dominująca.

Autokratyczny i demokratyczny styl kierowania

Jan Zieleniewski - twórca autokratyzmu i demokratyzmu.

Stopień widoczności

* Zleceń Bodźców Argumentów

Styl autokratyczny 1 0,5 0

Styl demokratyczny 0,5 1 1

Zastosowanie w kierowaniu polega na tym, że kadra stosuje wskazania bliższe stylowi autokratycznemu lub stylowi demokratycznemu.

Trzy podstawowe składniki z koncepcji autokratyzmu i demokratyzmu:

• zlecenia

• bodźce

• argumenty

Narzędzia którymi posługuje się kierownik oddziaływają na podporządkowanych mu funkcjonalnie lub służbowo pracowników.

Zlecenia - to co kierownik przekazuje pracownikowi do wykonania. Jest to treść czynności, zadania które kierownik przekazuje pracownikowi do wykonania.

Zlecenia dzielą się na:

• polecenia

• zalecenia

• rady

Polecenie , które kierownik formułuje może mieć formę pisemną lub ustną, zobowiązuje pracownika do natychmiastowego wykonania czynności w myśl instrukcji , które są zawarte w tym poleceniu.

Zalecenie może mieć formę pisemną lub ustną. Różni się od polecenia tym, że pracownik dostaje swobodę, samodzielność w zakresie tego w jaki sposób ma tę czynność wykonać (wybór metody).

Rada jest nieobowiązująca, przyjacielska, towarzyska usługa, wskazanie, kierownik radzi ostrzegając (radzić można raz).

Bodźce - bodziec to podstawowy motyw, który pobudza pracownika do wykonania zadania.

1. Grupa bodźców o charakterze ekonomicznym

• płaca podstawowa

• nagrody

• premie

• udział w zysku

• dywidendy

2. Bodźce moralne

• nagrody

• krzyże

• ordery

• odznaczenia

Jeżeli pracownik dużo zarabia to bodźce moralne są dla niego ważniejsze.

Argumenty - jest to przekonywanie, wyjaśnianie, tłumaczenie, pokazywanie sensu pracy, korzyści zmian. Obowiązkiem kierownika jest wyjaśnianie pewnych spraw. Wzmacnia to autorytet kierownika.

Argumenty:

• racjonalne - relacje między firmą a pracownikiem. Celem firmy jest sprzedaż, pozycja na rynku. (często pracownicy muszą poświęcać swój wolny czas dla firmy)

• emocjonalne - każdy jest inny, kierownik znając predyspozycje swoich pracowników, które stara się uwzględniać przy rozdzielaniu zadań.

Opis to rysunku *

1 - stosowanie stałe

0,5 - w drugim planie widoczności (czasami)

0 - w ogóle nie jest stosowane

Przejawy autokratycznego stylu kierowania

Styl kierowania - utrwalony, stosowany styl pełnienia funkcji kierowniczej, sposób skłaniania pracowników do pracy.

1. Kierownik ściąga wszystkie ogniwa władzy do siebie. Nie dopuszcza podwładnych do udziału w podejmowaniu decyzji, kumuluje, koncentruje władze.

2. Nie uwzględnia w pracy zachowań nieformalnych.

3. Drobiazgowo, formalnie kontroluje stosując w większym stopniu sankcje i kary niż nagrody i argumenty.

4. Drobiazgowo określa zadania i metody pracy nie pozostawiając członkom grupy pola do samodzielnego decydowania i przejmowania inicjatywy.

5. Odmawia wyjaśnień swych decyzji i poczynań.

6. Działa beż porozumienia z grupą.

Przejawy tego stylu widoczne są, kiedy pracownicy mają bardzo niskie kwalifikacje i umiejętności, oraz w sytuacji zagrożenia firmy.

Przejawy stylu demokratycznego

1. Kierownik stwarza warunki do udziału członków grupy w podejmowaniu decyzji.

2. Stara się uzyskać aprobatę grupy przed wprowadzeniem w życie istotnych spraw.

3. Organizuje spotkania i narady.

4. Informuje grupę o dotyczących jej sprawach oraz o wynikach firmy.

5. Wyjaśnia grupie swoje zamiary.

6. Wysłuchuje członków grupy.

7. Stwarza nastrój bezpośredniości i swobody w pracy.

8. Zachęca grupę, aby przedstawiali swoje pomysły.

9. Stara się wprowadzić propozycje wysunięte przez grupę.

10)Pozwala pracować w sposób, który członkowie grupy uważają za najlepszy o ile nie ma ujemnego wpływu na ilość i jakość pracy.

11) Zachęca, stwarza warunki do zdobywania i podwyższania kwalifikacji.

12) Wymaga inicjatywy i samodzielności, stwarza warunki do tego typu pracy.

Koncepcja lidera transformacyjnego









Główne aspekty transformacyjnego przywództwa

Monitoring

• Szybkość ważniejsza niż ewentualne błędy





Stworzenie misji Inspiracja pracowników

• Krótka, jasna, porywająca • atmosfera dramatu

wizja firmy

• Budowa długofalowej • budowa kultury

Strategii organizacyjnej

Monitoring - stałe przeszukiwanie, duża wiedza na temat rynku, bariery jakie się pojawiają i znikają, musi to być przez kierownika wykorzystywane przy podejmowaniu decyzji.

Szybkość - lepiej jest bez 100 % wiedzy podjąć decyzje, a kiedy stwierdzimy, ze nie jest optymalna, zmienić, niż czekać. Decyzja musi być podjęta szybko, sprawnie, jeżeli czekamy to jesteśmy bierni i nie wiemy co robić.

Misja - trzeba dotrzeć do każdego pracownika, każdy pracownik musi rozumieć i wiedzieć jak ma wyglądać jego praca, musi wiedzieć, że to co wykonuje przyczynia się bezpośrednio do zadań całościowych firmy.

Inspiracja - integracja pracowników, atmosfera pracy, miejsce pracy ma być miejscem przyjemnym dla pracownika. Kultura to pewne normy, reguły postępowania przyjęte i stosowane w danej instytucji (np. strój służbowy).

Struktura procesu decyzyjnego

Faza preparacji	Faza wyboru	Faza przekazywania
Zbieranie informacji. Analiza i selekcja informacji. Określenie wariantów decyzyjnych. Techniki decyzyjne (rozpoznawanie problemu). • arkusz danych • arkusz identyfikacji problemu • diagram rybich ości (Fishbone diagram)	Techniki decyzyjne w fazie wyboru: • brainstorming (burza mózgów, sesja pomysłowości) • analiza typu „plus - minus” • macierze (skuteczność rozwiązań, porównania rozwiązań, rozwiązanie problemu)	Zlecenia. Analiza i ocena wyników.

Podstawowym obowiązkiem kierownika jest podejmowanie decyzji i analizowanie skutków oraz ponoszenie odpowiedzialności.

Podejmowanie decyzji - przetwarzanie informacji wejściowych (dane, analizy) w tak zwane informacje wyjściowe (rozporządzenia, nakazy, zakazy)

Decyzja kierownicza - proces dokonywania wyboru określonych szans. Wyróżniamy dwa aspekty decyzji kierowniczej:

• Aspekt rezultatowy

• Aspekt czynnościowy

Aspekt rezultatowy - 1) jest to tylko sam moment wyboru, moment decydowania, 2) różne kryteriami którymi kierownik powinien się posługiwać.

• Kryterium ekonomiczne

• Kryterium techniczno - technologiczne - trzeba sprawdzić czy da się to w ogóle wykonać to zadanie, czy mamy odpowiedni sprzęt.

• Kryterium kadrowe

• Kryterium warunków pracy - żadna decyzja kierownicza nie może pogarszać istniejącego stanu rzeczy, może go utrzymywać lub polepszać.

Istnieją różne podziały. Podział ze względu na okres czasu którego decyzje dotyczą:

• Decyzje o charakterze strategicznym

• Decyzje o charakterze taktycznym

• Decyzje o charakterze operacyjnym

Dec.strategiczne - są najważniejsze, mają charakter warunkowy, wyznaczają cel, który ma być osiągnięty za jakiś czas, określają kierunek i sposób działania.

Dec.taktyczne - wynikają z decyzji strategicznych, określa się je do jednego roku (przeglądy, poprawa sprzedaży).

Dec.operacyjne - codzienne, bieżące decyzje, każdy kierownik codziennie podejmuje na bieżąco decyzje, tak aby praca była wykonana jak najlepiej, po jak najmniejszych kosztach.

Faza preparacji - trzeba poznać problem, zebrać informacje, poszerzyć wiedzę na ten temat. Podstawowym źródłem informacji dla menedżerów jest proces pracy, pracownik, dokumentacja techniczno - produkcyjna, ekonomiczno - finansowa, prawno - organizacyjna, wiedza i umiejętności. Te informacje muszą być w odpowiedni sposób do problemu decyzyjnego wyselekcjonowane, należy wybrać te, które są najbardziej nośne, które przyczyniają się do rozwiązania tego problemu. Określenie wariantów decyzyjnych (brzegowych) czyli minimum i maksimum, nie możemy zejść poniżej minimum i wejść powyżej maksimum. Stan pomiędzy warunkami musimy przyjąć jako obszar wariantu decyzyjnego.

Techniki decyzyjne - sposoby pomagające przy wyborze, przy podejmowaniu decyzji.

Faza wyboru - jest to moment decydowania się, trzeba w tej fazie stosować techniki decyzyjne.

Faza przekazu - analiza - podtrzymać decyzję, zmienić częściowo lub całkowicie.

Indywidualne podejmowanie decyzji zależy od szefa, jest to proces myślowy kierownika.

Zalety i wady grupowego podejmowania decyzji

zalety

wady

Grupa ma większą wiedzę niż którykolwiek jej członek Członkowie grupy .reprezentują większą liczbę różnych sposobów podejść do problemu. Udział w grupowym rozwiązywaniu problemu zwiększa stopień akceptacji przez członków grupy i ułatwia proces przekazywania decyzji. Członkowie lepiej rozumieją przyjęte rozwiązanie, ale zdają sobie sprawę z alternatyw, które zostały rozważone lub odrzucone.

Społeczna presja wywierana przez członków grupy może prowadzić do konformizmu (podporządkowanie się grupie) bez względu na obiektywną jakość problemu, osiągnięcie porozumienia mylone jest ze znalezieniem „właściwego rozwiązania”. Jest wiele rozwiązań, grupa wybiera pierwsze z brzegu, takie które ma pewną wartość pozytywną i nie szuka lepszego. W grupie może być „jednostka dominująca”. Ona może zniweczyć wysiłek grupy i „zrobić swoje”. Niekiedy celem poszczególnych członków grupy może być „wygranie” kolejnych przedmiotów sporu, ze szkodą dla grupowego decydowania.

12

organizacja

Podsystem techniczny

Podsystem ekonomiczny

Podsystem socjologiczny

Podsystem psychologiczny

ORGANIZACJA

ZASOBY

rzeczowe

finansowe

kadrowe

informatyczne

OTOCZENIE

konkurenci

klienci

dostawcy

kooperanci

społeczność lokalna

mass - media

Interesy ekonomiczno-prawne państwa

Banki, instytucje finansowe

ANALIZA ORGANIZACJI

ANALIZA OTOCZENIA

Silne strony firmy (strenghts)

Słabe strony firmy (weaknesses)

Szanse w otoczeniu (opportunities)

Zagrożenia w otoczeniu (threats)

ANALIZA SWOT

ORGANIZACJA (co chcemy osiągnąć)

BUDOWA STRATEGI FIRMY

PROCES ZARZĄDZANIA

PLANOWANIE

ORGANIZOWANIE

DECYDOWANIE

CELE I MISJA ORGANIZACJI

MOTYWOWANIE

KONTROLOWANIE

Kierownictwo Naczelne

(Top Managment)

Kierownictwo szczebla średniego

(Middle Managment)

Kierownictwo szczebla liniowego

(First Line Managment)

Pracownicy wykonawcy

(workers)

KONCEPCJE

SPOŁECZNE

TECHNICZNE

KONCEPCJE

SPOŁECZNE

TECHNICZNE

KONCEPCJE

SPOŁECZNE

TECHNICZNE

Formalny autorytet i pozycja kierownicza

KULTURA ORGANIZACYJNA

STRATEGIA

STRUKTURA

ORGANIZACYJNA

PROCEDURY

OPERACYJNE

PODZIAŁ PRACY

ŁĄCZENIE PRACY

KOORDYNACJA PRACY

ZMIANY REOORGANIZACYJNE USPRAWNIENIA

Podział pracy

Przedsiębiorstwo

Jednostki organizacyjne

Komórki organizacyjne

zakłady

filie

przedstawicielstwa

departamenty

wydziały

odziały

działy

sekcje

pracownie

Zespoły ds.

Komórka org.

kierownik

Stanowisko

1

Stanowisko

2

Stanowisko

3

• umiejętność tworzenia wizji pożądanego stanu

• kreatywność i innowacyjność

• takt i talenty dyplomatyczne

• sprawność perswazyjnego mówienia i słuchania

• szybkie podejmowanie decyzji

• umiejętność stawiania zadań i organizowania pracy

• pewność siebie

• ambicje

• asertywność

• tolerancja na stres

• upór i stanowczość

• inteligencja

• odwaga

Umiejętności lidera

Cechy osobowości lidera

Osiągnięcia

Uznanie

Sama praca

Odpowiedzialność

Postępy

Rozwój osobisty

Nadzór, Polityka firmy

Stosunki z szefem

Warunki pracy, Praca

Stosunki z kolegami

Życie osobiste

Stosunki z podwładnymi

Pozycja

Bezpieczeństwa

---