PRACA KIEROWNICZA

1.Kierowanie

w organizacji w ujęciu społecznym oznacza wzajemne oddziaływanie na siebie menedżera i pracownika, przy nadrzędnej roli menedżera, aby realizować założone cele, pomimo czynników zewnętrznych, które mogą być sprzyjające lub nie procesowi kierowania.

a)Cechy pracy kierowniczej

praca powinna mice charakter przyszłościowy. Polega na oddziaływaniu na pracę innych. To wyznaczanie, wpływ na pracę innych, ograniczanie ich swobody działali. Polega na procesie informacyjno -decyzyjnym czyli zbieranie, przetwarzanie informacji i podejmowanie decyzji. Te podejmowane decyzje są realizowane przez podwładnych. Kierownik nie jest realizatorem decyzji, które podejmuje. Obarczenie tej pracy dużym poziomem ryzyka, dlatego że nie ma pewności, co do przyszłych warunków. Kierownik musi mieć chęć podejmowania decyzji. Ryzyko występuje, bo działa przez ludzi, a człowiek nie jest jednostką przewidywalną. Brak ścisłej zależności między pracą kierownika a efektami pracy zespołu.

2.Role kierownicze zależą od:

1. Strategii firmy Wyróżnia się:

Strategię perfekcyjna, gdy otoczenie jest stabilne, jest mało przeszkód, zmienia się długim okresie czasu w sposób możliwy do przewidzenia. Nastawia firmę na doskonalenie tego, co robi do tej pory (nastawienie na doskonałość wewnętrzna.)

Strategię kreatywna, gdy otoczenie zmienia się, o charakterze „burzliwego pola", zmiany sa częste, nieprzewidywalne, klienci zmieniają, swoje przekonania, zmienia się szybko technologia. Nastawia firmę na doskonalenie przez dostosowanie do potrzeb klienta, na przewidywanie i aby je najefektywniej zaspokoić.

Im bardziej perfekcyjna strategia tym następujące role: tym bardziej jest 1 - osobowym decydentem pełni swoje funkcje na podstawie hierarchicznej jest to kierownik specjalista w dziedzinie, w której kieruje (technokracja - procedury najważniejsze) opracowuje procedury i nadzoruje ich realizację; rozkazodawca i nadzorca realizacji tych decyzji; komunikacja jest najczęściej 1-kierunkowa kierownik jest oceniany za to czyjego podwładni działają, zgodnie z normami

Im bliżej strategii kreatywnej tym kierownik: jest inspiratorem zmian, jest moderatorem, organizuje zespól, wykorzystuje ich koncepcje, decyzje podejmowane sa grupowo przez zespól; jest wsparciem i pomocą, dla podwładnych; kryterium oceny pracy kierownika jest stopień dostosowania do potrzeb klienta, otoczenia, stopień elastyczności reagowania na zmiany oczekiwali klienta; jest wyrazicielem interesu organizacji i zarazem podwładnych (teoria ogniu łączonych)

W skład interesariuszy wchodzą: udziałowy, banki, dostawcy, odbiorcy, społeczność lokalna (związane jest to np. z miejscami pracy, ekologią)

2.Kultury społeczności, państwa, kraju

Niemcy od kierownika oczekuje się racjonalności, sprawności, efektywności ekonomicznej)

3.Pozycji stanowiska kierowniczego.

Są 3 poziomy: strategiczny, taktyczny, operacyjny

Od kierownika strategicznego wymaga się: wizji i umiejętności określania przyszłości firmy; włączenia, wykorzystania kierowników niższego szczebla do opracowania strategii; um. delegowania uprawnień; um. włączenia ludzi w realizację strategii; szczęścia w działaniu

4.Cyklu życia organizacji

I. Narodziny - potrzebny jest kierownik - przedsiębiorca

II. Wzrost (rozwój) - kierownik nastawiony jest na budowanie pewnych trwałych rozwiązań, formalizację, na funkcjonowanie organizacji

III dojrzałość -potrzebni są kierownicy, którzy potrafią być elastyczni, potrafią dostrzec potrzebę doskonalenia i przeprowadzić te zmiany

IV. Starzenie się (spadek) - kierownicy odważni, ale uczciwi społecznie

3. Rodzaje ról kierowniczych:

Rola - sposób wnoszenia prze/ daną osoby wkładu w osiągnięci celów grupy: obejmuje rolę specjalisty od zadania i rolę socjoemocjonalną

1)Wg priorytetu zadań:

zachowawcze -wynikające z codziennych problemów i w zasadzie prowadzące do utrwalania postaw zachowawczych.

Osoby tej orientacji w imię „konieczności przetrwania za wszelką cenę" będą unikać różnych konfliktów w organizacji, hamować jej dążenie do rozwoju i własną samorealizację.

kreatywne - nastawione na ekspansję organizacji i dostosowanie jej do zmiennego otoczenia oraz na samorealizację menedżerów umożliwiającą prowadzenie w organizacji długofalowej polityki nastawionej na jej dynamiczny rozwój.

2)Wg zachowań rynkowych:

strategiczne utożsamiane są najczęściej z realizacją celów strategicznych organizacji oraz pełnienia jej misji

organizacyjne umożliwiające menedżerowi trafne zorganizowanie organizacji i jej funkcji zgodnie z oczekiwaniami

3)Wg pełnienia funkcji kierowniczych:

1.Role decyzyjne (sterowania zasobami)- polegające na podejmowaniu decyzji. Ta grupa ról obejmuje działania, które umożliwiają wywiązanie się podległego zespołu z powierzonych zadań. Wiążą się z pozyskaniem i rozmieszczeniem zasobów w sposób sprzyjający sprawnemu działaniu.

Przedsiębiorca/ nowator/ inicjator - przedsiębiorca to osoba, która przenosi (def. przedsiębiorczości) zasoby z obszarów o mniejszej efektywności do tych, które dają większą poprzez restrukturyzacje, zmianę misji i celów organizacji, a nawet profilu i zakresu działania organizacji np. zmiana branży, wejście na nowe rynki, bo tam zainwestowany pieniądz daje większe zyski (musi mieć upraw do rozporz. zasobami). Przedsiębiorca jest inicjatorem, projektodawcą i stymulatorem zmian i innowacji.

Regulator/ korektor - rolą kierownika jest korygowanie wyst. w firmie zakłóceń, konfliktów, nieprawidłowości oraz wprowadzenie działań usprawniających

Dysponent/dystrybutor zasobów - Kierownik rozdziela zasoby firmy: czas, fundusze, wyposażenie, ludzi. Decyduje o ilości, jakości, czasie, miejscu i sposobie realizacji zadań, o usprawnieniach i sposobie ponoszenia odpowiedzialności

Negocjator - rola ta polega na prowadzeniu negocjacji z innymi grupami lub organizacjami. Kierownik negocjuje z przełożonymi i partnerami przepływu zasobów w czasie i przestrzeni. Dyrektor przedsiębiorstwa - prowadzi negocjacje z partnerami na rynkach: pracy, kapitałowym i materiałowym: ma uprawnienia do podpisywania ważnych prawnie kontraktów, których warunki negocjuje.

2.Role interpersonalne -

polegają na kontaktach z innymi ludźmi, są związane z takim kształtowaniem postaw członków podległego zespołu, aby chcieli oni realizować powierzone im zadania.

■ Przywódca/ lider - Rola przywódcy polega na takim kształtowaniu postaw podwładnych, aby byli oni skłonni do

emocjonalnego zaangażowania się w wykonywanie zadań, dobiera również, motywuje, ocenia i szkoli podległy mu

personel (źródłem jego władzy jest autorytet formalny, określający stanowiska i przypisane im uprawnienia).

Lider - buduje relacje z podwładnymi, komunikuje się z nimi. motywuje poprzez nagrody i kary. jest przywódcą; źródłem władzy lidera jest autorytet osobisty, nie musi mieć formalnego.

●Reprezentant - Kierownik kształtuje wizerunek zespołu, którym kieruje, w przypadku szefa- kreuje jego obraz w otoczeniu. Pełni zadania: przyjmuje gości, uruchamia nową produkcję, wręcza nagrody. Rola ta obejmuje działania ceremonialne i symboliczne.

■Integrator (łącznik)/ organizator - Łącznik inicjuje, koordynuje i podtrzymuje więzi międzyludzkie, międzygrupowe czy międzyorganizacyjne; kształtuje system zew. i wew. integracji materialnej i emocjonalnej; dba by interesy partnerów wew. (podwładnych) oraz zew.(współpracujących komórek, służb i klientów) były zbieżne z interesami instytucji, którą reprezentują

3.Informacyjne- polegają na zbieraniu, przetwarzaniu i przekazywaniu informacji; ich zad jest umożliwienie dostępu podwładnych do informacji, aby wiedzieli o tym: kto, co, ile, kiedy i jak ma zrobić

●Monitor/ odbiornik/ obserwator - zad jest pozyskiwanie, rejestrowanie i analizowanie informacji zew i wewn. O zdarzeniach, mających wpływ na firmę w celu sprawnego sterowania działaniami zespołowymi. Informacje te muszą być gromadzone, przechowywane i przetwarzane.

●Propagator/ nadajnik/ dystrybutor inf. (rozsadnik) - tworzy i przekazuje inf. swoim podwładnym w celu powiększenia wiedzy podwładnych o zadaniach, warunkach i sposobach ich realizacji.

●Rzecznik/ spiker - jego rola polega na przekazywaniu inf. podmiotom spoza organizacji i reprezentowaniu interesów organizacji.

a) niejasność ta powstaje wtedy, gdy niejasna jest rola wysłana, u jednostka me wie, czego się od niej oczekuje. Niejasność roli może wynikać z kiepskiego opisu stanowisk; pracy, niezrozumiałych poleceń przełożonego lub niejasnych wskazówek współpracowników

b) konflikt ról gdy przekazy i sygnały dot. roli wysłanej są jasne, lecz sprzeczne, lub wzajemnie się wykluczają Występując, gdy zachowanie danej jednostki nie jest zgodne z oczekiwaniami organizacji. Konflikt może prowadzić do stresu, słabych wyników i wysokiej fluktuacji kadr. Może to być:

●konflikt pomiędzy rolami - powstaje, gdy oczekiwania odnośnie określonej osoby są ze sobą w sprzeczności np. szef żąda pracy w nadgodzinach, a żona, aby mąż był w domu Czysto dot. ról odgrywanych przez pracownika w różnych grupach zadaniowych lub w grupach zadaniowych i w stałej grupie funkcjonalnej.

●konflikty wewnątrz roli - powodowane sprzecznymi wymaganiami z różnych źródeł w odniesieniu do lej samej roli (np. inne wymagania przełożonego i inne oczekiwania podległego zespołu). Wyróżniamy tu:

wewnętrzny konflikt jednego nadawcy występuje, gdy 1 źródło wysyła jasne, ale sprzeczne sygnały (np. szef mówi. że nie ma nadgodzin, a później poleca komuś pracę w nadgodzinach)

zewnętrzny konflikt nadawcy w którym oczekiwania określonego nadawcy nie są zgodne z oczekiwaniami innego nadawcy np. prezes firmy chce, żeby dyr. da rozwoju przystąpił wraz z zespołem do prac nad nowym produktem, a gł. księgowy twierdzi, że na ten cel nie ma środków finansowych.

■konflikt pomiędzy osobą a rolą - wynika z rozbieżności pomiędzy wymaganiami roli a wartościami, postawami i potrzebami jednostki np. poleca się komuś działanie nieetyczne lub nielegalne

c) przeciążenie rolą - gdy oczekiwania związane z daną osobą przekraczają możliwości danej osoby (zbyt dużo ról naraz)

4. Warunki skutecznego kierowania:

1. Reprezentowanie odpowiedniej postawy kierownika

Elementy sprawnego kierowania:

a) umiejętność radzenia sobie ze stresem. Stres jest to wpływ na człowieka oczekiwań, z którymi trudno jest sobie poradzić. Stres wpływa na obszary: intelektualny psychikę, reakcje, stan zdrowie psychiczne

Wpływ stresu, gdy jest on na małym poziomie ma wpływ mobilizujący do pracy, natomiast nadmierny i długotrwały stres prowadzi do negatywnych konsekwencji zmniejsza wydajność, powoduje niezadowolenie z pracy, lęki, nerwice, alienacje (odizolowanie się od innych), negatywny wpływ na zdrowie. Skutkami stresu mogą być różnego rodzaju choroby np. wieńcowe, gastryczne, układu mięsniowo-szkieletowego. Może wystąpić wypalenie zawodowe, gdy poziom stresu długotrwałego przekroczy pewien poziom i człowiek jest w dołku, nie może pełnić efektywnie swych ról. Przejawia się również w nieprzystosowaniu człowieka do pracy, co może byc przyczyną absencji czy rezygnacji z pracy.

3 wymiary życia człowieka:

●psychologiczny - kształtujący się pomiędzy szczęściem a depresją

●duchowy - kształtujący się pomiędzy integracją a alienacją

●fizyczny - kształtujący się pomiędzy zdrowiem a chorobą

Gdy 1 z tych wymiarów osiąga wartości niezadowalające, to następuje brak równowagi, co powoduje sytuację stresową. Ważne jest, żeby jego wymiary życia były na jak najwyższym poziomie, czyli zęby był osobą zdrową, szczęśliwą i zintegrowaną.

Źródła stresu: osobowość człowieka organizm człowieka życie rodzinne praca zawodowa

Przyczyny stresu w życiu zawodowym menedżera: nadmiar zadań do wykonania, praca w pośpiechu (ciągła presja czasu), akcyjność działania wzmożone poczucie odpowiedzialności przeszkody w realizacji zadań stawiane przez ludzi przeszkody natury obiektywnej poczucie bezradności konflikty w zespole brak zaufania ze strony przełożonych osobisty rozwój zawodowy menedżera zbyt wolne lub zbyt szybkie tempo awansu niezaspokojone ambicje złe stosunki z szefem złe układy ze współpracownikami ograniczenie aktywności zawodowej

Sposoby radzenia ze stresem: dobra organizacja pracy kierowniczej, która eliminuje pośpiech, planowanie działań, nie pozwalanie na rozbijanie sobie planowego toku dnia, treningi interpersonalne, aktywne uprawnianie sportu, zdrowy tryb życia, aktywne wypoczywanie, uczenie się relaksu, rozwijanie w sobie tolerancji i życzliwości, rozpoczynanie dnia z optymistycznym nastawieniem wyrażającym się w pozytywnym myśleniu, wystarczająca ilość snu („minutowe wakacje" polegające na kilkunastominutowym śnie w ciągu dnia)

b) asertywność - to stanowczość, która nic narusza praw innych osób. To stanowczy, godny, pewny, a przy tym własny, nie narzucony sposób zachowania. To um. egzekwowania swoich oczekiwań, zaspokajanie swoich potrzeb bez zrażania sobie innych Oznacza szacunek dla siebie i innych oraz utrzymywanie stałego kontaktu z własnymi potrzebami i pragnieniami. Wiąże się również z przyjmowaniem odpowiedzialności za własne życie i dokonane wybory. Oznacza, zatem podejmowanie własnych decyzji. Zachowania asertywne: pełne wyrażanie siebie w kontakcie z mną osobą lub osobami; oznaczają,bezpośrednie, uczciwe i stanowcze wyrażenie wobec innej osoby swoich uczuć, postaw, opinii lub pragnień; w sposób respektujący uczucia, postawy, opinie, prawa i pragnienia drugiej osoby; oznaczają korzystanie z osobistych praw bez naruszania praw innych osób; zakładają działanie zgodnie z własnym interesem oraz stanowczą obronę siebie i swoich praw bez nieuzasadnionego; niepokoju, łagodnie i konsekwentnie; są zmienne i zależą od sytuacji; można się ich nauczyć, co oznacza um.dopasowania do różnych sytuacji określonego sposobu przezwania i reagowania

5 praw (zasad) asertywności:

●masz prawo robić,co chcesz dopóki nie ranisz kogoś innego

●masz prawo do zachowania swojej godności przez asertywne zachowanie, nawet, jeśli rani to kogoś innego - dopóki Twoje intencje nie są agresywne, lecz asertywne.

●masz prawo do przedstawienia innym swoich próśb- dopóki uznajesz, że druga strona ma prawo odmówić istnieją takie sytuacje miedzy ludźmi, w których prawa nie są oczywiste. ●Zawsze masz prawo do przedyskutowania tej sprawy z drugą osobą i wyjaśnienia jej

●masz prawo do korzystania z własnych praw.

Menedżer, który umie stanowić i egzekwować swoje prawa, akceptuje siebie, lubi i szanuje inne osoby oraz ich prawa, umie wyrażać osobiste opinie i przekonania będzie umiał skutecznie realizować swoje cele.

c) kreatywność (twórczość) - kierownik jest w stanie zaproponować rozwiązanie problemu dostosowane do sytuacji, w której zaistniał. Umie organizować pracę, pociągnąć ludzi do generowania nowych pomysłów. Kreatywność sprzyja otwartemu poszukiwaniu nowych możliwości oraz pozwala utrzymać właściwy stosunek do siebie i do swoich współpracowników.

d) przedsiębiorczość - zdolność do przejawiania inicjatywy, podejmowania nowych działań pod wpływem impulsu lub pomysłu i zdolność do ponoszenia przy tym nieuniknionego ryzyka. Jest ona gotowością do rozpoczynania i kontynuacji niewypróbowanych jeszcze projektów, do rozpoznania i wykorzystania pojawiającej się szansy osiągnięcia czegoś wartościowego w sytuacji, gdy inni tkwią jeszcze w rutynie. Zachowanie przedsiębiorcze jest poszukiwaniem przez menedżera zmiany, reagowaniem na nią i wykorzystaniem jej jako okazji. Brak przedsiębiorczości powoduje: ludzie i własna osoba menedżera wydają mu się dobrze znane, niezmienne i jednoznaczne jego postępowanie i myślenie staje się zamknięte, niezmienne i rutynowe menedżer coraz bardziej oddala się od panującej rzeczywistości, zamyka się we własnym świecie, co utrudnia mu wypełnianie nałożonych na niego ról.

Menedżer powinien dążyć do rozwoju cech asertywności, kreatywności, przedsiębiorczości rozwijając osobowość przez: ●stałe poszukiwanie nowych informacji, spostrzeżeń i doświadczeń; ●chęć innego, nowego spojrzenia na wiele razy widziane sprawy i ludzi tak jakby się ich dotąd nie znało; ●um. odróżnienia obserwacji od ocen i interpretacji; ●koncentrację na swoich silnych stronach, tj. na takich swoich właściwościach, zachowaniach, um.. które się akceptuje i można cenić i które dostarczają poczucia siły, pewności i zadowolenia; ●poszukiwanie nowych doświadczeń i obserwacji, sprawdzenie nowych skutków zachowań, sposobów myślenia i widzenia; ●ciągłe analizowanie i wycinanie wniosków z sytuacji, w których się uczestniczyło; ● poszukiwanie w otoczeniu informacji o swoich zachowaniach

e) automotywacia - podwładni muszą widzieć, że kierownik jest zainteresowany dobrą, sprawną pracą podległej jednostki oraz sprawami organizacji

2. Posiadanie władzy - możliwość wywierania wpływu na innych ludzi. Źródła władzy: ●formalna hierarchia organizacyjna -władza pochodząca z tego źródła wynika z tego, że menedżerowi zajmującemu odpowiednie stanowisko w strukturze organizacyjnej danej organizacji podlegają bezpośrednio lub pośrednio pracownicy i z tego powodu może on na nich wywierać wpływ. Jest to źródło niewystarczające; ●zakres uprawnień przypisanych do stanowiska; ●wiedza, um., kwalifikacje - władza stąd wynikająca polega na tym, że menedżer posiada odpowiednie kwalifikacje i um. do wypełniania funkcji kierowniczych; ●cechy osobowości (autorytet rzeczywisty) - władza wynikająca z autorytetu polega na tym, że pracownicy, na których oddziaływuje menedżer chcą korzystać z jego pomocy, ponieważ mają oni świadomość, że posiada on wiedzę, jakiej brakuje im. Autorytet staje się silnym źródłem władzy, wtedy, gdy pracownicy akceptują menedżera jako człowieka o określonych cechach osobowości oraz specjalistę z danej dziedziny; ●posiadanie informacji - musi posiadać inf. dot. otoczenia organizacji, strategii działania organizacji, zadań wykonywanych przez podwładnych i ich sytuacji zawodowej i życiowej. Informacje są potrzebne do podejmowania racjonalnych decyzji. Informacja musi być rzetelna, czyli oparta na faktach i wiedzy, zrozumiała, kompletna, przedstawiająca wszystkie aspekty danej sprawy oraz zwięzła; ●kontrola nad zasobami - ludzkimi, materialnymi, niematerialnymi, finansowymi; ●uczucia - powodują, że jedne osoby podporządkowują się innym i działają zgodnie z ich wolą ze względu na emocjonalny stosunek do nich. Źródłem władzy kierowniczej są tylko uczucia pozytywne w stosunku do drugiej osoby.

3.Posiadanie umiejętności - wypełniania funkcji kierowniczych

1) specjalistyczne (zwane technicznymi) - są one podstawowymi um. ułatwiającymi zrozumienie metod, technologii oraz sposobu działania w danej organizacji. Ten rodzaj umiejętności jest niezbędny w przypadku, gdy kierownik wywiązując się z roli koordynatora zachowań podwładnych: ●ściśle wyznacza czas realizacji zadań dzieli zadania zespołu na czynności ●wpływa istotnie lub narzuca sposób wykonania zadań, czynności, tzn. czas, tempo i kolejność ich wykonywania ●przydziela zadania poszczególnym osobom ●kontroluje, ocenia i koryguje w/w determinanty działania podwładnych.

Umiejętności specjalistyczne (techniczne) służą, więc kierownikowi do pełnienia operacyjnych funkcji kierowniczych, polegających na nadzorze i instruktażu podwładnych, co niekiedy oznacza konieczność zademonstrowania sposobu wykonywania czynności. Umożliwiają także przekazywanie podwładnym wiedzy niezbędnej do zachowywania się w pożądany sposób.

2) koncepcyjne (inaczej systemowe) - oznaczają um. postrzegania organizacji jako całości, rozumienie współzależności między częściami i przewidywania skutków ich zmian, um. dostrzegania problemów i proponowanie rozwiązań. Obejmują te umiejętności, które wiążą się z wyznaczaniem celów działania dla całego obszaru kierowania lub opracowania sposobów realizacji zadanych celów. Oznaczają: ●um. planowania celów systemów (podsystemów) ●organizowania systemów realizacyjnych (analizy problemowej ●pozyskiwania środków i zasobów realizacji zadań ●dzielenia się uprawnieniami ●kształtowania obszarów odpowiedzialności na niższych szczeblach ●um. koordynowania, kontroli, przekazywania uprawnień

3)wywierania wpływu (inaczej interpersonalne, ludzkie, społeczne) - umożliwiają menedżerowi współpracę z innymi członkami organizacji lub przedstawicielami innych organizacji. Są to um. nawiązania kontaktu, rozumienia, empatii i motywowania poszczególnych osób jak i grup. Kształtują poziom motywacji podwładnych do pożądanych zachowań. Obejmują cechy: ●przywódcze (autorytet) ●um. komunikowania się ●um. motywacji bezpośredniej (kary. nagrody) ●um. kreowania postaw (kształtowania poczucia odpowiedzialności, rozbudzenia postaw, delegowania uprawnień) ●zdolności pedagogiczne (treningu i szkolenia)

4)diagnostyczne i analityczne - umożliwiające menedżerowi odpowiednią diagnozę sytuacji i zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji. Należy określić problem, rozpoznać przyczyny, zasięg, występujące ograniczenia przy jego rozwiązaniu, skoncentrować się na najważniejszej z nich i zastosować skuteczne rozwiązanie,

4. Posiadanie chęci kierowania

5. Organizacja czasu pracy

●analizujemy globalny czas pracy (ilość godzin przepracowanych przez kierownika). Racjonalny czas pracy wynosi między 8-9 godz. ●racjonalność wykorzystania godzin. Praca koncepcyjna, rozwiązywanie najtrudniejszych problemów powinna być między godz. 10-12 (jest to okres najwyższej efektywności) ●struktura pracy (zadań, funkcji) jakie wykonuje kierownik: - praca kierownicza; - praca wykonawcza - wynika ona: z braku zaufania do podwładnych, zbyt małej ilości podwładnych z pewnego przywiązania kierownika specjalisty do pewnych działali, z niechęci podwładnych do wykonywania określonych czynności;

- rozwój własny - powinien obejmować 15 - 20 % czasu pracy kierowniczej, obecnie wynosi ok. 4%

Struktura jest różna dla poszczególnych szczebli:

●najwyższy szczebel przeważają czynności kierownicze (powinno być ok. 80 %. a czynności wykonawcze i rozwój własny to ok.20%); ●im wyższy szczebel hierarchii organizacyjnej tym większe znaczenie mają um. koncepcyjne interpersonalne, gdyż najważniejszymi funkcjami jest planowanie i organizowanie; ● na najniższym szczeblu gł. um. to techniczne, gdyż najważ. funkcją jest motywowanie i kontrolowanie; ●um. diagnostyczne i analityczne potrzebne są na każdym szczeblu zarządzania

Profesjonalny menedżer powinien rozwijać te um. przez podnoszenie swoich kwalifikacji oraz uczestnictwo w szkoleniach i seminariach.

Struktura problemów, którymi zajmuje się kierownik. Problemy: techniczne - 40% problemów handlowe - 30% organizacyjne - 5 % ekonomiczne - 20% kadrowe - 5%

W planie obejmującym własny czas pracy konieczne jest ustalenie pewnych rezerw czasowych np. Wg zasady 60-20-20:

ok. 60% czasu przeznaczyć na zadania zaplanowane

ok. 20% czasu przeznaczyć na działania spontaniczne

ok. 20% pozostawić na sprawy nieprzewidziane i różnego rodzaju zakłócenia

Wg metody ALPEN- poszczególne etapy obejmują: ●zestawienie zadań; ●ocenę czasu trwania czynności; ● rezerwę czasu na sprawy nieprzewidziane; ●ustalenie priorytetów, skracanie i delegowanie czynności; ●kontrolę realizacji spraw niezałatwionych i przenoszenie ich na kolejne dni

a) Zgodnie z dobowa krzywą gotowości do pracy (G. Lchmanna):

w godz. rannych zaleca się podejmowanie prac najtrudniejszych o charakterze twórczym, koncepcyjnym

godz. południowe należą do najbardziej elastycznych

w godz. popołudniowych załatwiane są sprawy mniej trudne, rutynowe - korespondencja, rozmowy w sprawach bieżących

b) zarządzanie czasem pracy - jest to takie świadome gospodarowanie czasem, które umożliwia skoncentrowanie się przede wszystkim na najważniejszych sprawach, które pozwala zminimalizować wszelkiego rodzaju straty tego czasu. Sprawne i skuteczne powinno obejmować: ●koncentrację na sprawach mających najważniejsze znaczenie dla kierowanej organizacji ●delegowanie mniej ważnych zadań i niezbędnych do ich realizacji uprawnień ●właściwe wykorzystanie własnego sekretariatu

10 korzyści wynikających z lepszego zarządzania czasem (organizowania) (L.J. Sciwcrt): ●realizacja tych samych zadań, ale / mniejszym nakładem sił; ●lepsza organizacja własnej pracy ●lepsze wyniki w pracy ●mniej chaosu i stresu

większe zadowolenie z pracy ●większa motwacja do pracy

czas na realizację zadań wyższego rzędu ●mniejsza presja w pracy i nacisk na wydajność ●mniej błędów popełnianych podczas realizacji zadań ●szybsze osiągnięcie celów zawodowych i prywatnych

Skuteczna organizację czasu i poprawne nim zarządzanie cechują: ●świadomość tego. co chcemy osiągnąć i jak do tego dochodzimy ●codzienna praca nad prawidłowym gospodarowaniem swoim czasem ●konsekwencja w postępowaniu zgodnie z zasadami.

4. Kryteria oceny pracy

1.planowość pracy - udział w całym czasie czynności tych. które kierownik przewidział.

■czynności kierownicze - powinny wynosić 60%. wg badań jest tylko 20° o (praca zaplanowana)

2.czynności akcyjne, na bieżąco 80%. Akcyjność wynika z:

●akcyjności otoczenia; ●pewne przyzwyczajenia kierownika, że tylko on potrafi pracę rozwiązać (niechęć do dzielenia się uprawnieniami); ●problem kwalifikacji, motywacji podwładnych; ●brak poczucia wartości czasu jako jedynego dobra nieodtwarzalnego

3.problem ilości zmian czynności - ilość powrotów do tej samej czynności zanim tę pracę się skończy (dopuszczalna granica to 15 razy)

4.problem um., możliwości wygospodarowania czasu na pracę cichą, własną, koncepcyjną, w której nie ma do niego dostępu (powinno być ok. 30% czasu kierownika; faktycznie jest 5-10%)

5.należy racjonalnie wykorzystać pracę sekretariatu. Sekretariat powinien współpracować z kierownikiem, jeśli chodzi o zaplanowanie jego czasu, przygotowanie materiałów dla kierownika, potrzebnych na spotkaniach, pilnować czasu pracy kierownika. Powinien pisać pisma, które wysyła kierownik, a kierownik powinien dawać myśl, co będzie zawarte. Sekretariat redaguje pismo i daje kierownikowi do podpisu.

6.Sposób (metody) wykonywania swojej pracy. Formy pracy:

■zespołowe - konferencje, spotkania, narady. Konferencje organizuje się w celu przedyskutowania problemu i podjęcia

decyzji.

Warunki prawidłowego organizowania konferencji:

● dobór pracowników - zróżnicowany w zależności do problemu, tych których problem dot. i mają coś do powiedzenia ●organizacja - rozesłać inf. o terminie, miejscu, celu, dane, będące podstawą analizy i podjęcia decyzji; ●dokładnie określić czas, miejsce, przygotować salę z potrzebnymi rzeczami, ●urządzeniami rozpoczyna się punktualnie

Warunki prawidłowego prowadzenia narad :

● nic powinna być dłuższa niż półtora godziny, jeśli jest dłuższa to zarządzić przerwę; ●powinna być w pod/ wczesnych popołudniowych ok. 1300, poranne; ●musi być dyskusja, nic należy zbaczać z tematu; ●przewodniczący musi umieć wyłowić nadaktywnych i tych mniej

■praca z dokumentami - korespondencja

■rozmowy telefoniczne

■rozmowy w gabinecie z interesantami

■obchód podległego obszaru

7.Organizowanie zasad, reguł, narzędzi, organizacja czasu pracy

Etapy organizowania: a)czasowe rozmieszczenie realizacji zadań, planowanie ich b)time-manager - czyli ocena ważności realizacji zadań. Rozpoczyna się analizę priorytetów i ustala się czas i kolejność realizacji zadań. Są 3 obszary zadań: muszę, powinienem i mógłbym. c)etap zarządzania sobą zasada ABC.

5. Czynniki wpływające na pracę własną kierownika:

a)zewnętrzne_(zwiazane z charakterem otoczenia, kulturą organizacji, poziomem cywilizacji, rozwojem gospodarki, stanem prawa). Wpływ ma: konkurencja, klienci, odbiorcy, dostawcy, instytucje rządowe, fakt nieplanowanej pracy zewnętrznych ośrodków dyspozycyjnych np. nieoczekiwane wezwanie na naradę, nagła zmiana planów działania: kultura - będąca systemem założeń, wartości i norm społecznych wyznaczających zachowania członków danej organizacji.

b)wewnętrzne_(strukturalno-organizacyjne związane z celami i misją firmy, charakterem struktury, organizacją stanowisk, technologią pracy, rodzajem procedur). B. Wawrzyniak zalicza tu:

1. formalna strukturę organizacyjną - to ujęte w przepisy zależności między ludźmi oraz między ludźmi i aparaturą działania, ustanowione z punktu widzenia realizacji formalnych zadań zakładu pracy. Istotny wpływ na organizację pracy kierowniczej wywiera decentralizacja zarządzania - czyli proces przekazywania przez szczebel naczelny określonych zadań, uprawnień do podejmowania decyzji i odpowiedzialności na szczeble średnic i niższe. Wpływ ten związany jest ze skutkami decentralizacji: ●umożliwienie koncentracji kierownictwa naczelnego na decyzjach strategicznych i zewnętrznych ●usprawnienie w procesie podejmowania decyzji ●usprawnienie w procesie przepływu informacji i przekazywania decyzji ●stworzenie szerszych możliwości działania dla całej kadry kierowniczej ●umożliwienie pełnego wykorzystania specjalistycznych urn. pracowników wykonawczych ●tworzenie warunków do konkurencji wewnątrz przedsiębiorstwa ●szersze otwarcie przeds. w stosunku do otoczenia i szybsze reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu.

Formalna struktura organizacyjna tworzy ramy dla pracy kierowniczej. Jeżeli są one zbył sztywne lub zbudowane niekonsekwentnie, mają wpływ na postawy kierowników, powodują silniejsze zaabsorbowanie stosowaniem i przestrzeganiem przepisów niż realizacją podstawowych funkcji kierowniczych ora/ stwarzają konieczność częstych uzgodnień formalnych, co obciąża nadmiernie budżet czasu kierownika i prowadzi do przedłużania lub niekorzystnych zmian w strukturze jego czasu pracy.

2. aparaturę działania - można tu wyróżnić dwa czynniki: ●fizyczne warunki pracy na nic składają się takie elementy jak: ●rodzaj oświetlenia - odpowiednie natężenie, równomierność i stałość, właściwe rozmieszczenie źródeł światła

●rodzaj mebli biurowych - powinny być dobrane pod względem estetyki, funkcjonalności i ergonomii.

●rozplanowanie stanowiska pracy.

●rodzaj pomieszczenia, w którym kierownik pracuje, rozplanowanie wnętrza pomieszczenia. Plan rozmieszczenia tych pomieszczeń powinien uwzględniać przebieg poszcze-gólnych procesów współdziałania kierownictwa z podwładnymi oraz rodzaj i częstotliwość kontaktów z pracownikami firmy i z osobami z otoczenia przeds. Są 2 rozwiązania: skoncentrowane lub dyslokowane położenie pomieszczeń. Wg. kryterium łatwości kontaktów z podwładnymi wyróżnia się: gabinetowy, salowy i mieszany system przestrzennego powiązania stanowisk kierowniczych i wykonawczych. Planując wlk. pomieszczeń dla kierowników należy uwzględnić pomieszczenia zajmowane doraźnie (sale konferencyjne, poczekalnie dla interesantów, pokoje do rozmów w małym gronie uczestników). Pokoje te powinny być tak rozlokowane, aby zapewnić uczestnikom możliwość aktywnego udziału.

●wprowadzenie zieleni, odpowiednia kolorystyka ścian (odcienie żółte, pomarańczowe)

●mikroklimat - odpowiednia temp., wilgotność, ruch powietrza

●organizacyjno-techniczne środki pracy - właściwy ich dobór ułatwia pracę kierownika, umożliwia szybsze wykonywanie niektórych czynności, szybkie porozumiewanie się z otoczeniem, wykonywanie pracy koncepcyjnej oraz wygodę pracy. W pokoju kierownika nie może być zbyt wielu sprzętów, ale powinny- być to urządzenia pozwalające szybko uzyskiwać podstawowe inf. dla procesów decyzyjnych (komputer) oraz łączność z otoczeniem (telefony, telefaksy)

3. ludzi - um. i postawy kierowników. Inne czynniki:

●określone predyspozycje i nawyki osób na stanowiskach kierowniczych i pracujących w ich otoczeniu] ●skłonność do ładu i porządku w miejscu pracy ●planowość w działaniu; unikanie nadmiernej improwizacji ●profesjonalizm w zarządzaniu - wyraża się w fachowości działali kierowniczych, w stosowaniu racjonalnych metod i technik kierowania, opartych na rzetelnej wiedzy ●mobilizacja w sytuacjach kryzysowych - to um. koncentracji, unikania niepotrzebnych napięć nerwowych i sztuka podejmowania decyzji w sytuacjach trudnych. ●gospodarowanie czasem

3) indywidualne (zależne od cech indywidualnych kierownika, jego charakteru, wykształcenia, umiejętności, możliwości i chęci)

Efektywność - jest gł. celem racjonalnej organizacji pracy kierownika: rozumiana jest jako robienie rzeczy właściwych, czyli tego, co w danym miejscu i czasie powinno hyc zrobione. Efektywność kierownika zależy od sprawnej organizacji pracy własnej

6. Czynności na stanowisku kierownika: (wyodrębnione niezależnie od szczebla zajmowanego w hierarchii)

1)Kierownicze

(koncepcyjne, wynikają, z władzy) maja za zadanie wywieranie władczego wpływu na sytuacje lub zachowanie podległych mu bezpośrednio lub pośrednio osób.

niekierownicze

nie mają władczego wpływu na sytuacje lub zachowania ludzi znajdujących się w linii hierarchicznego podporządkowania: ●wykonawcze uniwersalne - ich wykonywanie nie wiąże się z wykorzystywaniem kwalifikacji stanowiących kryterium wyodrębniania stanowisk, komórek lub pionów organizacyjnych, wykonywane ze względów organizacyjno-technicznych. np. pisanie na maszynie, wypełnianie dokumentów, praca na komputerze, proste czynności obliczeniowe

●wykonawcze specjalistyczne, nadzór funkcjonalny - te działania, których wykonywanie wymaga posiadania kwalifikacji o profilu zgodnym z zakresem specjalizacji kierowanej komórki, np.dla kierownika sekcji konstrukcyjnej prace projektowe (na nich się zna) czynności nadzoru funkcjonalnego to z kolei działania o charakterze doradcz\Tn lub kontrolnym, które wykonywane są z racji posiadanych kwalifikacji specjalistycznych oraz przydzielonych uprawnień do działań na rzecz komórek uzależnionych funkcjonalnie.

Na szczeblu tzw.brygadzisty pracującego - 85 % to czynności specjalistyczne i nadzór funkcjonalny (15°o kierów i wyk.) Na szczeblu dyr. przedsiębiorstwa. 85 % to czynności kierownicze; 15%(wykon. uniwersalne + specjalist. i nadzór funkc.)

2)Stałe - dzielimy je na:

●regularne tj. czytanie korespondencji, studiowanie przepisów prawnych, niektóre konferencje i narady

●nieregularne tj. odbieranie telefonów, przyjmowanie delegacji

sporadyczne - dzielą się na:

●przewidywalne - których czas i rodzaj są znane

●nieprzewidywalne -nagłe

3)Z zasady ABC (wg.L.J.Seiwerta) dzielą się na:

●zadania typu A - najważniejsze, stanowią-ok.!5% liczby wszystkich zadań i czynności stojących przed menedżerem

jednak ich właściwa wartość wynosi ok. 65%. Należy rozpoczynać działania od najważniejszych zadań czyli A Należy się na nich skupie.

●zadania typu B przeciętnie ważne zadania; stanowią ok. 20°-o ogólnej liczby i ich wartość wynosi również 20°o.

Przynoszą one dalszy wzrost wyników, lecz nie w tak dużym stopniu jak zadania typu A. Należy je zlecić.

●zadania typu C - mniej ważne; stanowią 65% wszystkich zadań do wykonania, a ich udział w wartości wynosi tylko

15%. Ich wykonywanie daje tylko nieznaczny przyrost efektu końcowego. Należy je odłożyć

4.Zasada Pareto - ok. 20% z wszystkich czynności decyduje o ok. 80% efektów pracy; zaś 80% czynności tylko o 20% efektów. Oznacza ona. że planując zadania w ciągu dnia kierownik musi zwracać uwagę na te najważniejsze, zapewniające największy efekt.

5.Podział czynności wg ich pierwszeństwa w wykonywaniu (D. Eisenhower).

Priorytety ustalane są wg kryteriów: pilność i ważność.

●zadania A - są bardzo pilne (czasowo) i bardzo ważne (gatunkowe). Muszą być realizowane natychmiast i nie powinno się ich zlecać innym osobom.

●zadania B - są to bardzo ważne, ale mniej pilne sprawy. One mogą trochę poczekać, jednak należy je przyporządkować do jakiejś konkretnej daty lub ustalić nieprzekraczalny termin ich wykonania.

●zadania C - sprawy, które są mniej ważne, ale jednak pilne. Są to zwłaszcza zad. rutynowe (ich wykonywanie nie

wymaga nowej wiedzy ani nowych um.). Można i należy je delegować na współpracowników.

●zadania D - nie są ważne ani pilne. Należy je odłożyć na później lub zrezygnować z ich realizacji.

7. Funkcje kierownicze.

1)planowanie - polega na określeniu gł.celów organizacji w przyszłości oraz wybraniu środków do ich osiągania. Podczas planowania dokonuje się analizy strategicznej organizacji, która określa w jakich warunkach organizacja będzie działała w przyszłości oraz jakie ma ona możliwości dostosowania się do nich. Po dokonaniu analizy należy opracować kilka wariantów strategii i spośród nich wybrać strategię możliwy do realizacji oraz zabezpieczyć środki umożliwiające jej realizację

2)organizowanie - jest to łączenie poszczególnych elementów organizacji w 1całość mogącą realizować swoje cele. Polega ono na tworzeniu takiej struktury organizacyjnej, w której mogą współpracować pracownicy, aby móc realizować strategie organizacji. Obejmuje projektowanie struktury' organizacyjnej oraz tworzenie systemów komunikacji w organizacji.

3)motywowanie - oznacza stworzenie określonych bodźców dla pracowników wywołujących pożądane działania. Ma na celu spowodowanie, aby pracownicy postępowali zgodnie z oczekiwaniami menedżera.

4) kontrolowanie - jest to proces zapewniający, aby rzeczywiste działanie było zgodne z planowanym. Polega na porównywaniu wyznaczonych zadań z uzyskanymi wynikami.

im niższy szczebel - udział funkcji planowania,organizatorskiej maleje, zwiększa się motywowanie, a kontrola zmniejsza się.

8. Najczęstsze niesprawności w pracy kierowniczej

a) kwalifikacje techniczne ich przewaga; kierownicy są specjalistami w realizacji konkretnych zadań, mają wiedzę techniczną, a brakuje im często wiedzy o charkt. kierowniczej b)zaniechanie spraw sukcesji zaniedbywanie spraw następców, co wynika z nieświadomości, że jest to istotny problem. Z obawy, braku pewności kadry kierownicze myślą, że będzie to dla nich zagrożenie c) nepotyzm i prywata w procesie kierowania, zatrudniania, motywacji, szkolenia d) bardzo krótki horyzont kierowania, brak wizji, misji; e) brak delegowania uprawnień f) zasklepianie się we własnym gronie przy rozwiązywaniu problemów, nie wykorzystuje się innych koncepcji g) złe rozrzutne gospodarowanie własnym czasem pracy

Źródła niesprawności w pracy:

●otoczenie - duża zmienność i nieprzewidywalność regulacja prawna, kultura społeczna

●wewnętrzne - to promieniowanie błędów z przeszłości, brak dostrzeżenia wymogów gospodarki rynkowej

9. Przykazania dla dobrego menedżera - wskazówki jak postępować, aby sprawnie kierować jednostką: ●bądź zwierzchnikiem przyjacielem, a nie nadzorcą ●miej poczucie pewności siebie ●ocena, kontrola i krytyka powinny mieć charakter korygujący, a nie egzekwujący odpowiedzialność

●kierownik powinien indywidualizować swoje podejście do każdego podwładnego, gdyż. oczekiwania i hierarchia wartości podwładnych są zróżnicowane. ●um. słuchania podwładnych; komunikacja powinna być 2-kierunkowa: powinien widzieć czego oczekują, jakie są ich potrzeby ●szanuj czas swój i swoich podwładnych ●bądź wymagający ale uprzejmy ●traktuj ludzi jako najistotniejsze, najważniejsze dobro, zasób organizacji ●dostrzegaj każdego swojego podwładnego

●buduj ducha współpracy zespołowej ●wytyczaj jasne, zrozumiałe cele dla zespołu ●dąż małymi krokami, stopniowo, ale stale, wytrwale do realizacji celu (nie pracuj zrywami) ●dobre organizowanie własnego czasu pracy poprzez wprowadzenie pewnego porządku, ładu w pracę swoją i podległej jednostki ●w każdej porażce upatruj szansę. Nie zrażać się porażkami, trzeba być odpornym na ryzyko, umieć wyciągnąć wnioski na przyszłość ●chwal każde, nawet najmniejsze osiągnięcie.

Rady dla menedżerów:

a) poznanie - aby coś dobrze poznać, trzeba wpierw samemu tego spróbować b) błędy - błędy są nieodłączną częścią życia i nie można ich uniknąć. Sprawa w tym, aby nie były zbyt kosztowne i by tego samego błędu nie popełniać 2 razy. c) wytrwanie - jeżeli się wierzy w to, co się robi. trzeba wytrwać wbrew przeszkodom d) doświadczenie - kiedy nie ma wszystkich danych o otaczającej rzeczywistości, trzeba nieraz polegać na swoim doświadczeniu e) decydowanie i inspirowanie - menedżerowie muszą być nic tylko decydentami, lecz także inspiratorami, zdolnymi do motywowania ludzi f) motywowanie - zarządzanie jest niczym innym, jak motywowaniem innych ludzi. Menedżer wart jest sporo, gdy potrafi umotywować zadania powierzone 1 pracownikowi. g) specjalizacja - nie należy przesadzać, ze specjalizacją, bo gdyby się jej przestrzegało zbyt rygorystycznie, nie byłoby skąd brać menedżerów zdolnych pokierować całością. Nie każdy powinien się szkolić na takiego menedżera. h) ludzie, produkt, zysk - wszystkie działania w sferze biznesu daje się sprowadzić do 3 elementów: ludzie, produkt, zysk. Ludzie są tu na 1 miejscu. Jeżeli nie masz dobrego zespołu, niewiele przydadzą ci się pozostałe 2 elementy. i) interesy - gdy próbuje się kogoś przekonać, trzeba zawsze przedstawić sprawy z punktu widzenia jego interesów.

DIAGNOZA STYLÓW KIEROWANIA

1. Styl kierowania - jest to zespól metod i technik wybrany i stosowany w sposób powtarzalny przez danego kierownika.

a)Kryteria rozróżnienia stylów:

●rodzaj stosowanych bodźców (ekon., pozaekon.: pozyt lub negat.) ●kierunek przepływu informacji (od 1-kierunkowego do 2-kierunkowego i poziomego przepływu inf.) ●źródła władzy kierowniczej (od hierarchii organizacyjnej i formalnych uprawnień do autorytetu osobistego, rzeczywistego) ●dystans miedzy kierownikiem a podwładnymi (od wyraźnego rozgraniczenia pozycji kierowniczej jako nadrzędne po traktowanie kierownika jako członka zespołu) ●formy podejmowania decyzji (od 1- osobowego (autokratycznego) podejmowania decyzji do decydowania zespołowego (zbiorowego) ●nastawienie kierownicze - od nastawienia na realizację zadań, reprezentowanie interesów firmy po nastawienie na zaspokojenie oczekiwań podwładnych po nastawienie integrujące oczekiwania ludzi i właścicieli)

●zakres samodzielności pozostawiony podwładnym od dużej formalizacji i określenia sposobu realizacji zadań po wyznaczanie zadań i pozostawienie swobody w sposobie realizacji tych zadań

b)Czynniki decydujące o wyborze stylu kierowania:

1. styl kierowania zwierzchnika - styl kierowania menedżera powinien odpowiadać stylowi zwierzchnika, aby pracownicy nie odczytywali zbyt dużego dysonansu miedzy stylem kierowania ich bezpośredniego i pośredniego zwierzchnika. Decyduje o typie odpowiedzialności, jaką ponosi kierownik. Rodzaje odpowiedzialności:

- odp.zawierająca duży stopień swobody (kierownik ma ogólnie sformułowane zadania dla kierowanej jednostki i jest

poddany łagodnym sankcjom

- odp.zawierająca mały zakres samodzielności (zwierzchnik kierownika daje mu bardzo szczegółowe zadania i obwarowuje je bardzo rygorystycznymi sankcjami) Jeżeli kierownik ma mały zakres samodzielności to posłuży się on stylami dezintegratywnymi

2. poziom, charakter kwalifikacji kierownika - im większy udział kwalifikacji technicznych, w tym większym stopniu kier. wybiera style dezintegratywne. Im większy udział kwalifikacji kierowniczych, koncepcyjnych, interpersonalnych, tym większa szansa na style integratywne. 3. rozpiętość kierowania - wyrażająca się liczbą podwładnych bezpośrednio podległych menedżerowi przy dużej (pow. 9

pracowników) styl kierowania powinien hyc nastawiony na pracowników, 4. opinia kierownikach o podwładnych im bardziej widzi podwładnych jako jednostki typu X niechętnych do pracy, bez inicjatywy, kwalifikacji, w tym większym stopniu wybiera style dezintegratywne. im w większym stopniu widzi podwładnych jako jednostki typu Y - kreatywnych", chętnych do pracy, w tym większym stopniu będzie wybierał style integratywne. 5. dojrzałość podwładnych - stopień zmotywowania ludzi i poziom kwalifikacji. Im wyższy poziom dojrzałości tym większa szansa na style integratywne. 6. zmienność i kreatywność realizowanych zadań - w im większym stopniu zadania mają charakter kreatywny, zmienny, niepowtarzalny i indywidualny, w tym większym stopniu kierownik nastawia się na style integrujące. Gdy są zadania powtarzalne, rutynowe, niewymagające kreatywności, to kierownik może poprzestać na stylach dezintegratywnych.

7. poziom formalizacji - im wyższy tym większa chęć do odformalizowania, do bardziej szczegółowego określenia przepisów, wystąpienia „błędnego koła formalizacji", tym większe jest niebezpieczeństwo wybrania styli dezintegratywnych. 8.warunki pracy - im praca wykonywana przez podwładnych jest bardziej niebezpieczna, tym styl kierowania powinien być bardziej nastawiony na zadania.

9. otoczenie organizacji - im otoczenie jest bardziej niesprzyjające organizacji, tym styl kierowania powinien być bardziej nastawiony na zadania.

c) Test nastawień jest narzędziem doboru kadry kierowniczej. Przedstawia: ●na ile są elastyczni i jak powinni się zmieniać ●w jakich warunkach czuli by się dobrze, jakiego stanowiska powinni szukać ●umożliwia komórkom rekrutacyjnym szukanie właściwego kandydata

1. Klasyfikacja styli kierowania

1) Wg sposobu podejmowania decyzji przez menedżera:

●autokratyczny - jednoosobowo formułuje zadania, które mają wykonać jego podwładni. Sam określa sposoby realizacji tych zadań oraz ich podział między członków zespołu. Podwładni znają tylko swoje zadania, nie znają natomiast celu ogólnego pracy zespołu. Menedżer wydaje polecenia, nie uczestnicząc w pracach zespołu. Rygorystycznie dokonuje ocen pracy swoich podwładnych, rzadko je uzasadniając, instrumentem motywacyjnym, który najczęściej stosuje są kary. Jest to styl kierowania, w którym menedżer podejmuje sam wszelkie decyzje a podwładni mają za zadanie te decyzje wykonywać.

●demokratyczny - menedżer taki określa cele, jakie ma zrealizować zespól, natomiast członkowie zespołu sami decydują o sposobie ich realizacji i o podziale zadań między sobą. Menedżer pełni rolę koordynatora pracy w zespole, włącza się w pracę zespołu, lecz sam nie wykonuje zbyt wielu zadań. Pomaga członkom zespołu w rozwiązywaniu złożonych problemów, o ile zachodzi taka potrzeba. Dokonuje oceny swoich podwładnych na podstawie wyników osiągniętych przez nich. Jest to styl kierowania, w którym menedżer włącza w proces decyzyjny swoich podwładnych i zachęca ich do wykonywania pracy, pozostawiając im duży margines swobody działania. Stwarza warunki sprzyjające wyzwalaniu się inicjatywy i pomysłowości współpracowników. Pobudza ich do działania drogą przekonywania i dyskusji, a nie rozkazywania.

●laissez-faire - menedżer laissez-faire'rysta nie chce kierować zespołem. Pozostawia pełną swobodę działania członkom zespołu. Nie włącza się w pracę zespołu. Gdy zachodzi taka konieczność ocenia jego pracę. Jest to styl kierowania, w którym menedżer nie chce podejmować decyzji pozostawiając wypełnianie funkcji kierowniczych swoim podwładnym.

2) Wg sposobu traktowania pracy przez pracownika:

●styl kierowania typu X - menedżer reprezentujący taki styl uważa, że pracownicy nie chcą pracować. Z pracy chcą, osiągnąć jak największe korzyści przy minimalnym wkładzie pracy. Nie są pracownikami samodzielnymi i nie chcą ponosić odpowiedzialności za wykonywaną pracę. Nie są ambitni i aktywni, głównymi ich potrzebami jest spokój i bezpieczeństwo.

Z tego powodu wykonują tylko te zadania, które poleci im menedżer. Dlatego też cały czas należy zmuszać ich do pracy i w drobiazgowy sposób nadzorować. Należy rozkazywać, straszyć karami w przypadku nieposłuszeństwa oraz sformalizować stosunki organizacyjne poprzez dokładny' podział zadań, uszczegółowienie instrukcji.

●Styl kierowania typu Y - uważa, że ludzie chcą pracować. Człowiek traktuje pracę oraz wkładany w nią wysiłek fizyczny i

umysłowy- tak naturalnie jak inne potrzeby. Pracownicy odnoszą satysfakcję z pracy, dlatego też chcą dobrze pracować. Angażują się w wykonywanie zadań, czując się zobowiązanym do ich realizacji, wykorzystują możliwości, opierają się na dyscyplinie wewnętrznej i samokontroli. Są ambitni, kreatywni i przedsiębiorczy, chętnie podejmują decyzje i nie boją się podejmowania odpowiedzialności. Posiadają zdolność dostrzegania problemów zarówno własnych jak i organizacyjnych, związane jest to z posiadaną wyobraźnią i pomysłowością. Menedżer powinien, zatem stawiać przed podwładnymi ambitne zadania, które oni będą chętnie realizować oraz motywować ich nie tylko bodźcami materialnymi ale i niematerialnymi. Powinien pełnić rolę doradcy problemów rozwiązywaniu złożonych problemów przez pracowników. Korzystniej jest wprowadzić lekki nadzór, zwiększyć możliwości samodzielnej kontroli, gdyż stały nadzór i grożenie sankcjami nie stanowi bodźców, które skłonią pracownika do czynnego zaangażowania się w realizację celów firmy. W teorii Y uważa się, że najważniejsze są potrzeby społeczne i uznania (wg hierarchii Masłowa).

●Model zasobów ludzkich (teoria X i Y) - Douglas McGregor

przedstawił on dwa odmienne poglądy na naturę ludzką - z zasady negat. określany jako teoria X i pozytywny - teoria Y. Uważal on. że pogląd kierowników na naturę ludzką jest oparty na pewnym zbiorze założeń pozyt. i negat. oraz że kształtują oni swoje zachowania odpowiednio do tego zbioru. McGregor był przekonany, że zal. teorii Y są bardziej uzasadnione niż teorii X. Twierdził on zatem, że maksymalizacja wysiłku następuje dzięki uczestnictwu w podejmowaniu decyzji, zadaniom odpowiedzialnym i stawiającym wyzwanie oraz dobrym stosunkom w grupie.

3) Wg stopnia nastawienia menedżera na ludzi i na zadanie t/w. siatka stylów kierowania (wg R.R. Blake i J.S. Moutona):

●bierny - menedżer nie jest nastawiony na zadania ani na ludzi, nie spełnia on swojej przywódczej roli. minimalizuje swój

wysiłek ●liberalny - menedżer przede wszystkim skoncentrowany jest na pracownikach, a nie na zadaniach, zwraca szczególną uwagę na stosunki międzyludzkie panujące w organizacji ●autokratyczny - menedżer przede wszystkim skoncentrowany1 jest na zadaniach, zapominając o pracownikach, najważniejsza jest dla niego realizacja celów organizacji ●pragmatyczny (przywódczy) - menedżer skoncentrowany jest w maksymalnym stopniu na zadaniach i pracownikach, dzięki czemu osiąga dobre rezultaty' w swojej pracy ● kompromisowy - menedżer częściowo jest skoncentrowany na zadaniach jak i na pracownikach

Uważają oni, że najbardziej efektywnym stylem kierowania jest styl pragmatyczny.

4) Wg.stopnia nastawienia menedżera na ludzi i na zadania oraz efektywność stylu kierowania

(J.W. Reddina) tzw. skrzynka stylów kierowania:

Wg. poziomu nastawienia na zadania i na ludzi

1)towarzyski - charakteryzuje się takimi samymi cechami jak styl liberalny z siatki kierowniczej

2)separujący się - charakteryzuje się takimi samymi cechami jak styl bierny z siatki kierowniczej

3)zintegrowany - charakteryzuje się takimi samymi cechami jak styl pragmatyczny z siatki kierowniczej

4)poświęcający się - charakteryzuje -się takimi samymi cechami jak styl autokratyczny z siatki kierowniczej

5)rozwojowiec - efektywniejszy odpowiednik stylu towarzyskiego: ● jego nadrzędny cel to rozwój ludzi, który z czasem doprowadzi do wzrostu efektywności firmy, jej rozwoju. Sukcesy są tym większe im bardziej zintegrowany jest zespół; ●w odpowiednich warunkach, z odpowiednią kadrą nie tylko dba o nią, ale dopuszcza do współdecydowania; ●uważa się, że ufa swoim podwładnym i dba o indywidualny rozwój każdego z nich

6)misjonarz - mniej efektywny odpowiednik stylu towarzyskiego: ● charakteryzuje się zapewnieniem jak najlepszych stosunków międzyludzkich. Nastawiony jest przede wszystkim na ludzi niezależnie czy sytuacja tego wymaga, dlatego napotyka na szereg niepowodzeń. Jego dewiza to „dobre stosunki i unikanie konfliktów i napięć” Uszczęśliwia ludzi na siłę, nawet, gdy oni tego nie chcą; ●menedżer reprezentujący ten styl odbierany jest jako człowiek miły, lecz nieskuteczny, który nie umie stawiać zadań swoim podwładnymi i ich egzekwować.

7)postępowiec - efektywniejszy odpowiednik stylu zintegrowanego: ●nastawiony jest w wysokim stopniu na zadania i na podwładnych, umie właściwie wybierać metody postępowania i stąd zwykle osiąga dobre wyniki. Menedżer-administrator stawia wysokie wymagania wobec siebie i podwładnych, których traktuje w sposób zindywidualizowany. Kładzie duży nacisk na pracę zespołową. W określonych warunkach umie kojarzyć interesy ludzi z interesami firmy. ●potrafi skutecznie reagować na różnego rodzaju informacje pochodzące z wewnątrz jak i z zewnątrz organizacji, co ułatwia jemu sprawnie realizować zadania.

8)kompromista -jest mniej efektywniejszym odpowiednikiem stylu zintegrowanego ●kompromista jest bardzo podatny na wpływy otoczenia. Nie lubi zajmować własnego stanowiska w danej sprawie, zgadza się ze wszystkimi i zawsze. Szuka kompromisu nie tam gdzie trzeba i kiedy trzeba, nie umie wybrać właściwej metody w konkretnej sytuacji, w związku z tym osiąga słabe efekty, mimo dużego wkładu własnej pracy ●koncentruje się przede wszystkim na rozwiązywaniu problemów bieżących, pomijając te o dłuższym horyzoncie

czasowym.

9. Życzliwy autokrata - efektywniejszy odpowiednik stylu poświęcającego się; ● nastawiony na efektywność i kontakty z ludźmi. Menedżer taki jest stanowczy, wie, czego chce i potrafi dobrać odpowiednie metody, ale stara się realizować zadania bez zrażania sobie pracowników. Mimo, że podwładnych traktuje instrumentalnie, ma do nich zaufanie i pozostawia im pewną swobodę działania. Dzięki temu osiąga dobre wyniki, nawet przy ambitnych zadaniach; ● przejawia nacisk na zadania przy słabym zainteresowaniu podwładnymi wtedy, gdy jest to usprawiedliwione sytuacją - „trzymam was krótko dla waszego dobra" ● jest kierownikiem oddanym w warunkach, które do tego uprawniają, gdy prac. są o niskich kwalifikacjach, gdy nie oczekują udziału w podejmowaniu decyzji - w takich warunkach jest autokratą. ale może się zmienić

10.autokrata - jest mniej efektywnym odpowiednikiem stylu poświęcającego się. ● skoncentrowany na wykonanie zadań na najwyższym poziomie; mało na ludzi, wymaga posłuszeństwa ● „przykręca śrubę", ale nie zawsze wtedy, kiedy trzeba, prowadzi go to do niepowodzeń ●nieprzyjemny dla podwładnych i dlatego nielubiany ●uważa, że ludzie go nie rozumieją, nie wiedzą ile dobrego robi dla firmy i dla nich - rozumieją gdy przyjdą efekty ●podwładni uważają go za człowieka nieufnego, nieuprzejmego, zainteresowanego jedynie natychmiastowym wykonaniem zadań

11.biurokrata efektywniejszy - odpowiednik stylu separującego się ●menedżer-biurokrata przywiązuje dużą wagę do formalnych procedur i kontroli swoichPodwładnych. Podwładni nazywają go służbistą, który nie złamie żadnego przepisu ani ustalonej reguły proceduralnej. ●przez otoczenie oceniany jest jako sumienny i skrupulatny, nie ulega emocjom ●deleguje uprawnienia na podwładnych dojrzały zespół pracowników, stąd jego bezpośrednie zaangażowanie się nie jest niezbędne. Ulubiona kara to cofanie uprawnień. ●kierownik taki nie orientuje się oni na zadania ani na ludzi, jest jednak efektywny dzięki temu, że ściśle przestrzega

zasad i przepisów.

12.dezerter - jest mniej efektywnym odpowiednikiem stylu separującego się ● przejawia niską orientację na zadania i na ludzi, nie osiąga zadowalających wyników, ponieważ sytuacja wymaga innego sposobu kierowania●charakteryzuje się niechęcią do kierowania, jego postępowanie uważane jest za pasywne ●odwołuje się do przepisów, gdyż boi się odpowiedzialności ●jego niezaangażowanie wynika często z braku zainteresowania pracą na zajmowanym stanowisku i z zamiaru opuszczenia go

>>> Najbardziej efektywnym stylem kierowania jest Stvl Sytuacyjny - dopasowany do sytuacji związanej z procesem kierowania.<<<

5) Koncepcja Hrsley'a i Blancharda

Sformułowali oni ewolucyjna teorie przywództwa. Wg. niej najskuteczniejszy styl przywództwa zależy od „dojrzałości'" podwładnych, czyli od pragnienia osiągnięć, chęci brania na siebie odpowiedzialności oraz doświadczenia i um. związane z zadaniem. Autorzy ci uważają, że stosunki miedzy kierownikiem a podwładnym przechodzą przez 4 fazy pewien rodzaj cyklu życia w miarę rozwoju i dojrzewania podwładnych kierownic) powinni zmieniać styl przywództwa odpowiednio do warunków każdej fazy. Wciąż należy oceniać motywację, urn. i doświadczenie podwładnych, aby określić najodpowiedniejszą kombinację stylów. Jeśli styl będzie odpowiedni, to będzie to nie tylko motywować pracowników, ale i pomoże im zbliżyć się do dojrzałości.

● w początkowej fazie, gdy pracownicy po raz pierwszy wchodzą do organizacji, najwłaściwsza jest znaczna organizacja na zadania. Cechuje ich niska kompetencja, wysokie zaangażowanie. Podwładnych trzeba nauczyć ich zadań oraz zapoznać z obowiązującymi przepisami i procedurami. W tej fazie kierownik niestosujący dyrektyw wywołuje u nowych pracowników niepokój i niepewność.

●w 2 fazie podwładni nauczyli się już swoich zadań, jednak kierownictwo zorientowane na zadania nadal jest konieczne, gdyż podwładni nie chcą jeszcze przejmować pełnej odpowiedzialności. Cechuje ich pewna kompetencja, niskie zaangażowanie podwładnych. W miarę poznawania podwładnych kierownik powinien ich darzyć większym zaufaniem oraz zachęcać do uzyskiwania dalszych wyników. Kierownik może, więc zacząć orientować się na pracowników. ●w 3 fazie zwiększają się um. pracowników i ich motywacja do osiągnięć, zaczynają więc aktywnie zmierzać do przyjmowania na siebie większej odpowiedzialności. Cechuje ich wysoka kompetencja, słabe zaangażowanie. Kierownik może już zrezygnować ze stylu dyrektywnego, jednakże nadal powinien udzielać poparcia i okazywać życzliwość, aby umocnić dążenia podwładnych do większej odpowiedzialności.

●w miarę stopniowego nabierania doświadczenia i pewności siebie podwładni sami sobą kierują, a kierownik może ograniczyć poparcie i zachętę. Pracownicy nie potrzebują ani nie oczekują dyrektywnych stosunków z kierownikiem. Cechuje ich wysoka kompetencja i wysokie zaangażowanie.

7) Wg zakresu ingerencji kierownika w pracę podwładnych

1. Styl instruktażowy - polega na tym, że kierownik określa swoim podwładnym sposób wykonywania danego zadania, czyli określa procedury, czas, zasoby, jakimi się posłuży, czyli cały przebieg procesu jest zaprojektowany przez kierownika. Podwładni tylko wykonują pracę zgodnie z instrukcją. Skutki:

●podwładny opowiada za zgodność działania z instruktażem; nie ponosi odpowiedzialności; ●za wynik za wynik odpowiada ten, kto opracowuje instrukcje czyli kierownik; ●nie ma możliwości motywacji wewnętrznej pracowników, związanej z zainteresowaniem pracą; pracownik jest biernym wykonawcą bez możliwości udziału w budowie procedur, nie wywołuje to zadowolenia z pracy; ●nie ma kreatywności podwładnych; ●trzeba indywidualizować te instrukcje do każdego podwładnego; ●kosztowna jest modyfikacja instrukcji wraz ze zmianą warunków; ●kosztowne jest egzekwowanie przestrzegania instrukcji. Trzeba poświęcić na to dużo czasu, aby wyłapać działania, które są niezgodne z instrukcjami

2.Styl zadaniowy - kierownik precyzuje podwładnym zadania do wykonania, a sam pracownik decyduje, w jaki sposób te zadania będzie wykonywał. Skutki: ●odpowiedzialność za zadania spoczywa na pracownikach, a nie na kierowniku praca może dawać satysfakcję, ●praca może być bodźcem; ●ogranicza konieczność ingerencji kierownika, kontroli

8)Wg sposobu (formy) ingerencji kierownika w pracę podwładnych

1.Styl nakazowy - są wyraźnie określone, adresowane do konkretnego pracownika zadania, zachowania i musi się on do nich dostosować pod rygorem negatywnych bodźców. Stopień swobody pracowników jest ograniczony.

2 Styl parametryczny - kierownik operuje wskaźnikami adresowanymi do wszystkich, w których pracownik może się poruszać Podwładny ma tu większą swobodę. Skutkiem tego jest poczucie swobody własnych decyzji pracownika.

9)Wg zakresu oddziaływania podwładnych w podejmowanie decyzji

1.Styl autokratyczny - kierownik sam podejmuje wszystkie decyzje bez udziału podwładnych. Wszystkie konsekwencje samodzielnego decydowania to: ●nieracjonalne wykorzystanie czasu pracy ●brak kierownika ●brak czasu na sprawy istotne

●możliwość braku kompetencji kierownika, duża możliwość pomyłki, błędnej decyzji ●opóźnienie podejmowania decyzji

●brak elastyczności kierowanej jednostki

2.Styl konsultatywny - kierownik zbiera opinie, propozycje od podwładnych. Podwładni mają prawo przedstawienia swoich propozycji, sugestii; uczestniczą, na etapie zbierania i projektowania wariantów. Natomiast etap wyboru dokonywany jest tylko przez kierownika.

3.Styl demokratyczny - w całym procesie decydowania uczestniczą podwładni.

10) Wg poziomu integracji z firmą

Integracja emocjonalna - jest to przyjęcie celów i problemów organizacji za swoje. To psychiczny związek z organizacją.

1.Style dezintegrujące - (dezintegratywne) - to styl instruktażowy, nakazowy, autokratyczny: ludzie widzą organizację jako coś zewnętrznego, do czego trzeba się przystosować, spełnić warunki, ale jest to czymś odmiennym od ich celów.

2.Style integrujące (integratywne) - to styl zadaniowy, parametryczny, demokratyczny; widzenie organizacji jako czegoś wewnętrznego, integracja z organizacją, przyczynianie się do jej sukcesu. Człowiek postrzega siebie jako uczestnika tej organizacji. Skutki: ●kierownik wyzbywa się rygorystyczn-ego egzekwowania, kontroli ●organizacja daje szansę na twórczość, elastyczność ●praca jest ciekawsza dla pracownika

→ Kultura i stopień zintegrowania ludzi ze sobą i z organizacją są podstawowym warunkiem sprawności, sukcesu.

Styl autokratyczny - brak zaufania, podwładni stale usiłują poznać rzeczywiste cele kierownika, aby dostosować do nich swoje działania. Decyzje podejmowane są bez dyskusji, kierownik sam podejmuje decyzje, nie oczekuje żadnych twórczych pomysłów, gdyż charakt. Pracy podwładnych nie wymaga twórczości. Słaba współpraca, nacechowana obawa i nieufnością. Kierownik nie cieszy się zbytnia lojalnością podwładnych i często musi działać samotnie, choć skutecznie. Zachowanie zadaniowe. Komunikacja wyłącznie 1-stronna, nastawiona na wykonywanie zadań. Kierownik wyznacza, kto, co, gdzie i jak ma robić. Motywacja negatywna. Dominującą role spełniają środki perswazji i przymusu, kary i nagany, nakazy i zakazy, polecenia i zlecenia. Ograniczenie swobody. Kierownik nie zezwala podwładnym na indywidualny styl pracy i ponoszenie odpowiedzialności. Uważa, ze bez jego pomocy nie dadzą sobie rady.

Styl integratywny - całkowite zaufanie. Podwładni maja określone cele i znają priorytety przedsieb. Decyzje podejmowane przy udziale grupy i za zgoda większości. Kierownik zachęca do podejmowania decyzji, przyjmuje ich poglądy, wskazuje cele, jakie wspólnie powinni osiągnąć.

Rozszerzone kontakty z dużą dozą wzajemnego zaufania i zbieżności celów. Kierownik zawsze służy podwładnym pomocą jako fachowiec i doradca i konsultuje z nimi wykonanie zadań. Zachowanie współdziałające. Komunikacja 2-stronna . Kierownik uczciwie informuje podwładnych o wszystkim, co ma związek z ich zadaniami i sprawami osobistymi. Motywacja pozytywna. Dominującą role spełniają środki zachęty, wzbudzanie osobistego zainteresowania praca, która prowadzi do realizacji ich celów i celów instytucji. Poszerzanie odpowiedzialności. Kierownik przekazuje podwładnym odpowiedzialność, zezwala na samodzielność i stosowanie własnych sposobów realizacji zadań, które kontroluje po wykonaniu.

11) „Trójkąt zarządzania" - koncepcja P. Lebela

Wprowadził u swym ujęciu podstawowe style kierowaniu jak i sformułował podstawowe style wykonawstwa oraz rozpatrywał kompatybilność stylów kierowania i wykonawstwa.

Trójkąt sfer zainteresowania: ●strefa - zainteresowanie kierownika wyłącznie rezultatami ● przede wszystkim samym sobą, ●gł. Wykonawcami ●sobą oraz wykonawcami ●rezultatami oraz wykonawcami ● sobą oraz rezultatami ● sobą, zainteresowanie rezultatami oraz wykonawcami

W zależności od usytuowania stref są różne odpowiadające im style kierowania.

7 podstawowych stylów kierowania (trójkąt stylów kierowania): 1.absolutystyczny - nastawiony tylko na rezultaty

2.narcystyczny - dominuje w nim zajmowanie się sobą. 3.paternalistyczny - oparty jest na trosce o wykonawców 4.koncentracyjny - oparty jest na utrzymaniu dobrych stosunków z wykonawcami 5.partycypacyjny - dąży przede wszystkim do wytworzenia współpracy w zespole 6.technokratyczny- zakłada preferowanie kompetencji 7.zarządzający - koordynujący całość

Lebel mówił, że nie ma stylu idealnego, ale są style przystosowane do warunków i ewolucji poszukiwań. Należy doskonalić się i być świadomym, czyli orientować się we własnym stylu dominującym i potencjalnych stylach kierowania oraz uświadamiać sobie style wykonawstwa, jakimi operują współpracownicy w podległym zespole.

7 podstawowych stylów wykonawstwa (trójkąt stylów wykonawstwa): 1.pracuś - myśli tylko o pracy, zadaniach, mało troszczy się o stosunki z otoczeniem; 2.zbuntowany - pragnie siebie afirmować, ma trudności z integracją w zespole i zaakceptowaniem kierownika; 3.posłuszny - podporządkowuje się całkowicie kierownikowi; 4.współdziałający - akceptuje dialog z ryzykiem „gadaniny" i zmniejszenia rezultatów

5.uległy - akceptuje to. co się dzieje, dobrze integruje się z zespołem, lecz jego osobowość ulega zatarciu 6.niezależny - zajmuje miejsce stosowne do swoich kompetencji i umiejętności, lecz źle znosi ograniczenia ze str. kierownictwa

7.partner - świadomy swoich ograniczeń, sytuuje się bez problemów wśród innych, ale nie jest prawdziwym liderem

Niekompatybilne są:

●absolutystyczny styl kierowania i zbuntowany styl wykonawstwa ●narcystyczny styl kierowania i niezależny styl wykonawstwa ●paternalistyczny styl kierowania i zbuntowany oraz. niezależny styl wykonawstwa

Utrudniona kompatybilność mają:

●absolutystyczny styl kierowania i posłuszny oraz niezależny styl wykonawstwa ●narcystyczny styl kierowania i pracuś oraz zbuntowany styl wykonawstwa

→ Czyli największe trudności występują w stylach kierowania: absołutystycznym, narcystycznym i paternalistycznym, a w stylach wykonawstwa w: zbuntowanym i niezależnym.

2. Elementy składające się na sytuację kierowania, które powinno się uwzględnić przy wyborze stylu kierowania wg:

1) F.E. Fiedlera

●sposób stawiania zadań pracownikom - można je określać w sposób precyzyjny, jednoznaczny i zrozumiały lub nieprecyzyjny, niejednoznaczny i niezrozumiały ●atmosfera w pracy - przejawiająca się w stosunkach międzyludzkich między menedżerem a podwładnymi i między podwładnymi, która może być dobra lub zła ●zakres władzy i autorytetu menedżera - może być duży lub mały: - Sytuacja Sprzyjająca dla menedżera - charakteryzująca się dobrą atmosferą w pracy, dużą władzą i autorytetem menedżera oraz precyzyjnym, jednoznacznym i zrozumiałym stawianiem przez niego zadań. ●Sytuacja niekorzystna - charakteryzująca się złą atmosferą w pracy, małą wiedzą i autorytetem menedżera oraz nieprecyzyjnym, niejednoznacznym i niezrozumiałym stawianiem przez niego zadań. ●W sytuacjach korzystnych lub bardzo niekorzystnych dla menedżera najbardziej efektywnym style kierowania jest styl

autokratyczny, natomiast w pozostałych sytuacjach styl demokratyczny. ●Menedżer powinien umieć kształtować sytuację kierowania i dostosowywać ją do swojego stylu a nie odwrotnie, ponieważ styl kierowania jest uwarunkowany jego osobowością, którą trudno zmienić. (Fiedler)

2)W.E. Halala

a) rodzaj zadań realizowanych przez pracowników mogą, być proste lub złożone b) czynniki motywujące pracownika do pracy - mogą być nimi wartości materialne lub niematerialne.

● W sytuacji, gdy podwładni wykonują proste prace i preferują wartości materialne, to bardziej efektywnym stylem kierowania jest styl autokratyczny. Natomiast styl demokratyczny jest bardziej efektowny, gdy pracownicy wykonują pracę złożoną i preferują wartości niematerialne.

3)P. Hersey' a i K.H. Blancharda

a) zdolności pracowników b)stopień zaangażowania pracowników w prace: ●uważają, że największy wpływ na sytuację kierowania ma stopień dojrzałości podwładnych. Podwładni, którzy są uważani za dojrzałych mają odpowiednie kwalifikacje i umieją wykonywać swoje zadania w najwyższym stopniu oraz są zaangażowani w wykonywaną pracę, czyli są samodzielni w swojej pracy i przyjmują odpowiedzialność za to, co wykonują. ●w sytuacji, gdy menedżer kieruje pracownikami niedojrzałymi, powinien być skoncentrowany na zadaniach, które wykonują jego podwładni, żeby nauczyć ich je wykonywać. ●gdy pracownicy są zaangażowani w pracę, ale nie posiadają jeszcze dostatecznych kwalifikacji menedżer powinien stosować styl skoncentrowany zarówno na pracowników jak i na zadania. ●styl nastawiony na zadania należy stosować, gdy podwładni posiadają wysokie kwalifikacje, jednak nie są dostatecznie zaangażowani w pracę ●w sytuacji, gdy pracownicy są dojrzali styl kierowania menedżera nie powinien hyc nastawiony ani na zadania ani na podwładnych. Podwładni posiadają wysokie kwalifikacje oraz są golowi do kierowania własna pracą, dlatego też menedżer powinien delegować uprawnienia i pełnić rolę doradcy i koordynatora.

4)P.W. Yettona

1.sposób rozwiązywania problemów przez pracowników

●Wg niego styl kierowania powinien być uzależniony od sposobu rozwiązywania problemu

●jeżeli istnieje podejrzenie, że podwładni mogą rozwiązać problem niezgodnie z oczekiwaniami organizacji, to w takiej sytuacji menedżer powinien sam podejmować decyzję, włączając lub nie do procesu decyzyjnego podwładnych.

●gdy problem, który należy rozwiązać jest związany z sytuacją konfliktową lub należy zaangażować podwładnych daną sprawę, to decyzje powinni podejmować podwładni grupowo.

5)Elementy opisu sytuacji kierowania, w której działa menedżer:

a)cechy osobowościowe i um. Menedżera

b)cechy osobowościowe i um. Podwładnych

c)stosunki międzyludzkie między menedżerem a podwładnymi i między podwładnymi

d)strukturę zadań do wykonania przez podwładnych inne - czynniki decydujące o wyborze stylu kierowania

PODEJMOWANIE DECYZJI

1. Problem decyzyjny - jest to odchylenie stanu istniejącego od stanu pożądanego.

a.Rozwiązanie problemu decyzyjnego - polega na odpowiedzeniu na pytanie jak należy postąpić, aby zniwelować różnice między stanem istniejącym a stanem pożądanym.

b.Decydent - jako podmiot decyzyjny powinien posiadać osobowość: ●fizyczno-biologiczną (fizyczną zdolność do działań) ●psychiczną-cechy wrodzone lub nabyte ●moralno-etyczną - zgodność działań z prawem ●normatywną - zgodność z obowiązującym prawem ●społeczną - życie w zespole, wchodzenie w określone relacje społeczne połączone z potrzebą wykonywania określonych ról.

c)Cykl decyzyjny - sposób postępowania w trakcie podejmowania decyzji, proces podejmowania decyzji.

Podejmowanie decyzji - jest aktem świadomego wyboru jednego z rozpoznanych i dostępnych wariantów czegoś, co jest przedmiotem wyboru; - jest procesem stanowiącym ciąg zdarzeń prowadzących do ostatecznego rozwiązania; - decydowanie jest działaniem, polegającym na właściwym rozpoznaniu sytuacji decyzyjnej, poprzez zebranie istotnej

informacji i jej przekształcenie w określone warianty, które mogą stać się podstawą do ustalenia przyszłej decyzji

Cechy: ●musi to być nielosowy i celowy wybór, spośród co najmniej kilku wariantów. ●do poszukiwania wariantów rozwiązania danego problemu trzeba mieć podejście twórcze.

●warianty muszą być rozpoznane, czyli trzeba przewidzieć skutki realizacji każdego z nich oraz określić prawdopodo-bieństwo ich zaistnienia, a także przewidzieć stopień pożądania tych skutków. ●dostępność wariantów oznacza, że rozpatrywane mogą być tylko te warianty, które są dostępne w danej sytuacji

Klasyczny cykl działania zorganizowanego opracowany został przez Ix Chateliera ma zastosowanie w podejmowaniu decyzji.

2. Decyzja

* to wolny świadomy i nielosowy wybór, poparty analiza decyzyjna jednego lub najmniej 2 przygotowanych wariantów. Wybór ten wyznacza nasze przyszłe zachowanie, działania ■Elementy decyzji, stanowią jej istotę: - podmiot decyzji; - cel decyzji; - problem decyzyjny; - wolność i wolna wola; - wybór; - odpowiedzialność; - środowisko albo kontekst decyzji ■Cechy: - wybór świadomy i nielosowy, czyli mamy prawo (uprawnienia) wybierać kierując się przy tym określonymi kryteriami (nielosowy); - musimy mieć co najmniej dwa możliwe warianty działania (decyzji), które muszą być realne; - od tej decyzji zależy nasze przyszłe postępowanie i jego konsekwencje dla rozwiązania problemu decyzyjnego; - sam wybór ma ograniczony zakres działania, gdyż stanowi jedynie część podejmowania decyzji (wybór najlepszego wariantu), rozwiązanie problemu natomiast wiąże się z wyszukaniem i wdrożeniem kierunku działania prowadzącego do korekty niezadowalającej sytuacji.

*jest podstawowym ogniwem systemu zarządzania organizacją. W niej ujawniają się i współdziałają wszystkie najbardziej istotne powiązania i sposoby oddziaływania na uczestników procesów zarządzania (procesów informacyjno — decyzyjnych).

a)Jakość decyzji

ujawnia stan całego systemu zarządzania organizacją. Cechy: musi być podjęta we właściwym czasie realna ekonomiczna (uwzględniająca konkretne warunki danej firmy) skuteczna (prowadzić do właściwego rozwiązania)

b)Fazy procesu podejmowania decyzji (wg Robbinsa):

- rozpoznanie problemu; - ustalenie kryteriów decyzyjnych; - przypisanie wag do kryteriów; - opracowanie możliwych rozwiązań; - analiza możliwych rozwiązań; - wybór rozwiązania; - wdrożenie rozwiązania; - ocena skuteczności decyzji

Fazy procesu podejmowania decyzji:

I. rozpoznanie - menedżer w tej fazie powinien uzyskać odp. jaki jest problem? faza ta polega na ocenie stanu faktycznego, znalezieniu przyczyn powstania problemu ora/ na ocenie jego znaczenia dla funkcjonowania organizacji Ważna jest tu um. zbierania i segregowania inf, które powinny być rzetelne, aktualne i dostępne. Powinno się uzyskać inf.: ● na czym polega niezgodność miedzy stanem istniejącym a stanem pożądanym; ● kiedy powstał problem decyzyjny; ●jakie były przyczyny powstania problemu decyzyjnego; ●jakie są ograniczenia w rozwiązaniu problemu decyzyjnego

II. projektowanie - menedżer u lej fazie powinien uzyskać odp. jakie są możliwe rozwiązania tego problemu? oraz jaka jest ocena poszczególnych rozwiązań? Formułujemy kryteria wyboru i warianty decyzji, oceniamy każdy z nich. Ważne jest tu prawidłowe przewidzenie skutków realizacji każdego z wariantów oraz przyjęcie racjonalnych i obiektowych kryteriów oceny wariantów.

Kryteria najczęściej stosowane w procesie podejmowania decyzji do ocen różnych wariantów:

●ekonomiczność (stosunek nakładów do efektów danego rozwiązania); ●łatwość realizacji bierze się tu pod uwagę możliwość wykorzystania istniejących warunków do realizacji danego wariantu; ●legalność (zgodność wariantu z obowiązującymi przepisami); ●ograniczone ryzyko (możliwość wystąpienia nieprzewidywalnych skutków); ●szybkość realizacji każdego wariantu - jak najkrótszy czas realizacji danego wariantu; ●funkcjonalność, (jakie funkcje ma realizować każdy wariant)

Sposób (typ) wyboru wariantów zależy też od czynników tj.:

1.cel, który pragnie osiągnąć w wyniku decyzji. Rozróżnia się tu cel: ●rozwojowy - wzrost produkcji i usług ●dochodowy - wypracowanie zysku, wzrost funduszu płac ●innowacyjny-wdrażanie nowych technologii- mechanizacja, robotyzacja, automatyzacja ●organizacyjny - uzyskanie maksymalnej sprawności i przepływu informacji, wzajemna komunikacja wewnątrz jednostki organizacyjnej

2.problem, w stosunku do którego ma podjąć decyzje 3.warianty rozwiązań problemu dot. proponowanych dróg rozwiązywania i skutków, które rozwiązania te mogą spowodować w przyszłości 4.mierniki ocen 5.dostępność środków rzeczowych i finansowych 6.ambicje pracowników

7. reguły sztuki, czyli akceptowane zasady prawidłowego działania w sferze techniki, zarządzania i marketingu

8.poczucie społeczne, czyli przekonanie o tym, co słuszne

9.przetarg, czyli reguły gry, dzięki którym godzone są sprzeczne interesy indywidualne

Podczas dokonywania oceny poszczególnych rozwiązań z punktu widzenia przyjętych kryteriów pomocne jest: sporządzenie listy wad i zalet każdego / wariantów rozważenie skutków,jakie może spowodować każdy z wariantów ocenienie w jakim stopniu każdy z wariantów spełnia założone cele lub zamierzenia ocenienie podejmowanego ryzyka związanego z danym wariantem w stosunku do spodziewanych korzyści.

III. wybór - menedżer w tej fazie powinien uzyskać odp. które rozwiązanie jest najlepsze? - dokonywane jest tu porównanie rozwiązań między sobą i wybór najlepszego. Następnie dokonuje się akceptacji, która polega na prześledzeniu procesu podejmowania decyzji od początku i przeanalizowaniu czy nie został popełniony w toku tego procesu jakiś błąd. Po zaakceptowaniu danego rozwiązania następuje jego ostateczny wybór. W tej fazie menedżer musi określić sposób i termin realizacji tej decyzji oraz osoby odpowiedzialne za jej realizację.

3. Klasyfikacja decyzji ze względu na:

1.kierownicze - związane z realizowanymi funkcjami: planowaniem, organizowaniem, motywowaniem i kontrolą. Treść decyzji skierowana jest na działanie na innych ludzi w danej jednostce organizacyjnej. Podejmowane są w ramach formalnie przyznanych uprawnień decyzyjnych, których zasięg uzależniony jest od szczebla kierowania i stopnia decentralizacji zarządzania. Te zadania to: ●wyznaczanie celów i kierunków działania organizacji (decyzje w zakresie funkcji planowania) ●wybór sposobów realizacji celów i kierunków działania oraz tworzenie struktur organizacyjnych

●wybór sposobów skłaniania uczestników organizacji do realizacji założonych celów (decyzje dot. Funkcji motywowania) ●wybór sposobów kontroli realizacji przyjętych celów (decyzje dot. funkcji kontroli)niekierownicze — nie spełniają powyższych warunków 2.zasięg skutków decyzji - strategiczne, taktyczne i operacyjne 3.Źródła powstawania - inicjowane przez jednostki nadrzędne lub przez kierownika albo przez pracowników 4.stabilność warunków - podejmowane w warunkach pewności, ryzyka i niepewności 5.charakter czynności, których dotyczą - regulacyjne, sterujące, innowacyjne, badawcze, alokacyjne, wykonawcze, oceniające 6.możliwość kwantyflkacji - możliwe, trudne lub niemożliwe do kwantyfikowania 7.formy decydowania - indywidualne, kolegialne, kolektywne 8.dziedzinę działania jednostki organizacyjnej-administracyjne, produkcyjne, techniczne, transportowe 9.okres oddziaływania - bieżące, krótkookresowe, średniookresowe, długookresowe i perspektywiczne 10.wagę rozwiązanego problemu - kluczowe, standardowe, marginalne 11.stopień powtarzalności - zrutynizowane. Niezrutynizowane 12.Strukturę sytuacji decyzyjnej - programowanie (podejmowane w warunkach dających się ustrukturyzować),nieprogramowane (podejmowane w sytuacjach nowych lub nadzwyczajnych, wymagające twórczego myślenia)

Klasyfikacja decyzji ze względu na:

●możliwość wyboru - wariantowe, alternatywne, substytucyjne, komplementarne, wymuszone, swobodne, incydentalne

●dyrektywność nakazu, zakazu, zlecenia, przyzwolenia

●hierarchię- scentralizowane, zdecentralizowane

●utechnicznienie - osoby automaty

●akceptację - absorbująca, uchylająca

Rodzaj decyzji: a) strategiczne - kierunki rozwoju działalności; alokacja ogółu zasobów w zależności od możliwości; cele:strategie w zakresie finansów i administracji metody rozwoju; decyzje scentralizowane, niepowtarzalne, jednostkowe, podejmowane od czasu do czasu

b) taktyczne - zapewnienie warunkow do sprawnej organizacji celow org.; organizacja i rozwój zasobow; cele: pozyskiwanie zasobow i ich rozwój, narzędzia i przedmioty pracy, ludzie; rozwiązujące konflikty miedzy strategia a wykonawstwem, miedzy celami indywidualnymi a instytucji

c) operacyjne - optymalizacja wykorzystania zasobow org.; zastosowanie zasobow , nadzór, kontrola; cele i zadania operatywne, kontrola procesow; decyzje zdecentralizowane, powtarzalne, duża liczba decyzji, podejmowane często.

Decyzje można rozpatrywać jako:

●dot. polityki organizacji - dot. całej organizacji, związane są np. z uruchomieniem nowej technologii produkcji lub usług, ze

stopniem mechanizacji, robotyzacji i automatyzacji procesów podstawowych, logistyki, struktury organizacyjnej ●deyzje administracyjne - np. uruchomienie kontroli jakości wyrobów, taryfikacja pracy ●decyzje podejmowane ad hoc - dot. sposobu pozyskiwania nowych pracowników,koniecznych do wykonaniu incydentalnych zadań

4. Decyzja racjonalna

*decyzja musi być racjonalna, tzn. najlepsza, jaką można podjąć w danych warunkach. Prakseologia (nauka o skutecznym działaniu) wyróżnia 2 rodzaje racjonalności decyzji: ●racjonalność rzeczowa - polega na wyborze takiego wariantu, którego realizacja doprowadza do osiągnięcia zamierzonego celu. Decyzja taka jest zgodna z rzeczywistością, prawami rządzącymi i warunkami działania.

●racjonalność metodologiczna - racjonalności samego procesu podejmowania decyzji. To taki wybór działania, który dokonany został na podstawie dostępnych dla decydującego informacji i zgodne z zasadami podejmowania decyzji. Menedżer musi mieć dostęp i umieć wykorzystać informacje oraz znać jak przebiega proces podejmowania decyzji, jakie są jego fazy i jakie są cechy charakterystyczne każdej z nich.

Założenia racjonalności:

●problem jest jasny i jednoznaczny ●ma się osiągnąć jeden, wyraźnie określony cel ●znane są wszystkie możliwości i ich skutki ●preferencje są jasne ●preferencje są niezmienne i stabilne ●nie ma ograniczeń kosztowych ani czasowych

●ostateczny wybór zapewni maksymalizację wyniku to prowadzi do racjonalnego podejmowania decyzji

a) Racjonalnie postępuje ten, kto:

●nie działa pod wpływem impulsu, lecz z myślą o dalszych konsekwencjach ●stosuje skuteczne środki, ich dobór, wystarczającą wiedzę ●kieruje się wartościami przyjętymi w organizacji, zgodnymi z hierarchią celów organizacji ●przestrzega konsekwencji tzn. posługuje się wypróbowanymi, znanymi zasadami

Menedżerowie powinni starać się gruntownie zrozumieć wszystkie źródła problemu i zastosować możliwie najlepsze, algorytmy jego rozwiązania, tak aby każde takie rozwiązanie wywołało elekt synergetyczny i przyczyniło się doPodniesienia sprawności oraz nowoczesności firmy jako systemu.

Mogą zaistnieć sytuacje:

●postępujemy racjonalnie i podejmujemy racjonalną decyzję

●postępujemy nieracjonalnie (nie przestrzegamy zasad) i dochodzimy do błędnej decyzji ●postępujemy racjonalnie, ale nie uzyskujemy trafnej decyzji (z powodu np. braku możliwości rozpoznania konsekwencji wszystkich wariantów, niepełnej informacji) ● postępujemy nieracjonalnie, ale dochodzimy do racjonalnej, słusznej decyzji („łut szczęścia")

b) Zasady, ułatwiające podejmowanie decyzji

podejmujący decyzję menedżer musi posiadać umiejętność dobom reguły decyzyjnej do rodzaju sytuacji decyzyjnej oraz umiejętność logicznego opisu zaistniałe) sytuacji braków w tym zakresie nic zastąpi nawet najlepszy algorytm komputerowy

zanim tego wyboru dokona, powinien wypróbować kilka rożnych reguł, aby określić, która z nich jest najkorzystniejsza w danej sytuacji.

Ważniejsze reguły decyzyjne

●Dominacji - polega na znalezieniu takiego wariantu, który pod względem przyjętego kryterium ocen dominuje nad innymi ●Logicznej komunikacji - decydent, który ja stosuje sprawdza czy wszystkie cechy wariantu decyzji spełniają założone wartości krytyczne, po czym wybiera ten wariant, który spełnia wszystkie progi krytyczne ●Dysjunkcji - decydent wybiera wariant, w którym przynajmniej 1 spośród ocenianych przez niego cech osiąga lub przekroczy próg krytyczny ●Leksykograficzna - decydent najpierw porządkuje wymiary wyników wg. ich ważności, następnie wybiera ten wariant, który z p-ktu widzenia najważniejszej dla niego cechy jest najlepszy ●Eliminacji - decydent odrzuca wszystkie warianty, które na skalach cen dla określonych cech nie osiągnęły progu krytycznego ●Maksymalizacji - decydent wybiera wariant, który przeważał pod względem korzystnych cech ●Sumowania użyteczności -decydent wybiera wariant, który osiągnął największą sumę ważoną użyteczności oceniającej dla wszystkich cech

c)Bariery, które ograniczają racjonalność:

1.informacyjna - polega na tym, że menedżer nic posiada wystarczających inf. do podjęcia decyzji, podejmuje je na

podstawie inf. o wysokim stopniu ogólności lub posiada nadmiar inf.. co utrudnia mu skoncentrowanie się na inf.

potrzebnych do podjęcia właściwej decyzji. 2.zasobowa - związana jest z dysponowaniem ograniczonymi środkami ludzkimi i rzeczowymi, tj. liczba i kwalifikacje pracowników, technologia, rozmieszczenie infrastruktury technicznej, środki techniczne wspomagające proces podejmowania decyzji, środki finansowe i czas. 3.osobowościowa i kompetencyjna - wynika z cech osobowościowych i kompetencji decydenta, tj.brak asertywności, kreatywności, skłonność do ryzyka lub asekuranctwa, kierowanie się emocjami podczas podejmowania decyzji, brak odpowiednich kwalifikacji 4.społeczna - konflikty, brak porozumienia członków grupy, presja na decydenta 5.motywacyina - brak motywacji pracowników do pracy 6.organizacyjna - niedostosowanie struktury organizacyjnej do warunków działania organizacji, zła organizacja, zbył scentralizowany sposób podejmowania decyzji

7.biurokratyczna - wynikająca z ograniczeń nałożonych przepisami obowiązującymi w kraju i w danej organizacji, zbyt

duża liczba rygorystycznych przepisów, niedostosowanych do warunków, w jakich działa organizacja. 8.konkurencyjna związana / istnieniem na rynku organizacji konkurencyjnych, na które dana organizacja nie ma możliwości wywierania wpływu.

d)Sposoby zwiększające racjonalność decyzji:

●podnoszenie kwalifikacji decydenta ●podejmowanie decyzji w oparciu o metody naukowe, czyli decydowanie zgodnie z fazami procesu decyzyjnego ●włączenie w proces decyzyjny większej liczby osób ●wprowadzenie do procesów decyzyjnych środków technicznych (komputera) ●uproszczenie struktur organizacyjnych ●posługiwanie się technikami organizatorskimi

Inne czynniki to:

●funkcjonowanie wewnętrznego systemu informatycznego, właściwy stopień sformalizowania działań ●przestrzeganie podstawowych zasad organizacji ●organizacja pracy własnej kierownika ●organizacja procesu decyzyjnego ●organizacja przekazywania decyzji do wykonania i procesu wdrażania

●funkcjonowanie wewnętrznego systemu motywacji

5. Rodzaj problemu decyzyjnego, od którego zależy sposób podjęcia decyzji:

a) programowe (oparte na procedurach) - powtarzalne, podstawowe, standardowe; decyzje takie występują bardzo często w organizacji, mają sprecyzowaną strukturę. Do takiego rodzaju należy wiele decyzji dot. podstawowych zadań realizowanych przez organizację oraz standardowych transakcji zawieranych przez nią.

b) nieprogramowe - decyzje dot. gł. strategii, projektowania organizacji, kierowania ludźmi. Mają one mało wyraźną strukturę, podejmowane są rzadko. Są niepowtarzalne, jednostkowe, pochłaniaj dużo czasu, energii i zasobów niezbędnych do wszechstronnego zbadania sytuacji decyzyjnej.

Warunki podejmowania decyzji:

●pewności - gdy menedżer zna wszystkie możliwe warianty rozwiązania danego problemu oraz zna skutki każdego z wariantów. Takie decyzje podejmowane są przez niego niezwykle rzadko. Są to najczęściej decyzje zaprogramowane.

●ryzyka - gdy menedżer zna lub potrafi oszacować prawdopodobieństwo wystąpienia skutków każdego z wariantów.

●niepewności - gdy menedżer podejmując decyzje nie zna wszystkich wariantów rozwiązywania danego problemu, nie zna i nie potrafi oszacować prawdopodobieństwa wystąpienia skutków poszczególnych wariantów. Istnieje duże niebezpieczeństwo podjęcia błędnej decyzji, dlatego też trzeba podejmować decyzje w oparciu o logiczne i racjonalne przesłanki. Np. decyzje strategiczne.

6. Sposoby podejmowania decyzji:

1.decyzje 1-osobowe - to decyzje, które zostały podjęte przez menedżera, który sam uczestniczył w całym procesie decyzyjnym, a więc sam rozpoznawał sytuację decyzyjna., projektowa) warianty rozwiązań, a także dokonywał wyboru najlepszego rozwiązania. Decyzjami takimi są również takie decyzje podejmowane przez menedżera, w których w pierwszych 2 etapach procesu decyzyjnego uczestniczy więcej niż 1 osoba. Powinny być podejmowane w sytuacjach, w których nie ma czasu, aby podjąć decyzję grupową oraz przy problemach szczególnie istotnych dla funkcjonowania organizacji np. projektowania struktury organizacyjnej lub ustalania regulaminu pracy.

Zalety decyzji 1-osobowych:

■stosunkowo duża szybkość podejmowania decyzji

■jednoznaczna odpowiedzialność menedżera za podjętą deczję

■niski koszt

Wady:

●podejmowanie decyzji w oparciu o ograniczoną ilość informacji ●rozważanie małej liczby wariantów rozwiązania danego problemu decyzyjnego ●nieakceptowanie decyzji przez podwładnych ●większe prawdopodobieństwo nietrafnej decyzji.

> Badania wykazały, że grupowe rozwiązania są na ogół nieco lepsze od przeciętnych rozwiązań indywidualnych (jednakże najlepsze indywidualne są często lepsze od rozwiązań grupowych)

2.decyzje grupowe - to takie, w których we wszystkich fazach procesu decyzyjnego uczestniczy więcej niż 1 osoba. Powinny być podejmowane w 2 pierwszych fazach procesu decyzyjnego.

Zalety grupowego podejmowania decyzji:

●więcej wiedzy i informacji ●grupy mogą na ogół wygenerować więcej i ocenić większą liczbę rozwiązań niż 1 osoba ●lepiej rozpoznają problem decyzyjny i warianty jego ●rozwiązania i prawdopodobnie wybiorą najlepsze ●rozwiązanie bardziej różnorodne podejście do problemu, dzięki wiedzy i umiejętnościom członków zespołu

●większa akceptacja rozwiązań (ze względu na udział w ich tworzeniu) ●lepsze zrozumienie decyzji ●efekt synergiczny - wykorzystanie propozycji innych do budowy własnych, nowych rozwiązań

Wady grupowego podejmowania decyzji:

■czasochłonne (a jeżeli źle organizujemy prace pojawia się zjawisko akcyjności robienia na wczoraj, w pośpiechu) oraz konieczność podejmowania wyższych nakładów

■cele uczestników mogą być niezgodne lub mogą istnieć różnice wyboru działań do realizacji celów. Aby rozw. ten

problem może być strategia: - dyrektora", gdy decyzja grupowa podejmowana jest zgodnie z preferencjami 1 osoby, a preferencje pozostałych członków grupy nie mają wpływu na ostateczną decyzję, - zwykłej większości; - sumowania rang; - minimalizacji odchyleń; ■uzgadnianie preferencji między członkami może doprowadzić do niepożądanych kompromisów, dyskusja może zostać zdominowana przez jednostkę lub grupa może wywierać nacisk na jednostkę, aby się dostosowała; ■może wystąpić zjawisko myślenia grupowego - gdy dążenie grupy do porozumienia się i jedności przeważa nad dążeniem do wybrania najlepszego rozwiązania. Pod wpływem tego grupa może podjąć decyzje, która gł. ma na celu uniknięcie sytuacji konfliktowej, a nie rozwiązanie problemu zgodnie z jej oczekiwaniami oraz organizacji. Działania menedżera mające na celu niedopuszczenie do powstania zjawiska myślenia grupowego: - powinien zachęcać członków grupy do wypowiadania ich krytycznego stanowiska dot. rozwiązywanego problemu; - nie powinien narzucać swojego stanowiska członkom grupy; powinien zabierać glos w danej sprawie na końcu; - gdy wszyscy członkowie grupy wypowiedzieli się na dany temat; - jednemu z członków grupy powinien przydzielić rolę ,.advocatus diaboli", czyli osoby, która celowo zajmuje odmienne stanowisko niż grupa, aby jej członków pobudzić do dyskusji; - po ustaleniu wstępnej decyzji przez grupę, członkowie grupy powinni mieć możliwość jeszcze raz przedyskutować dany problem na tzw. spotkaniu ostatniej szansy; - podział grupy na podgrupy, które muszą samodzielnie przeanalizować różne rozwiązania danego problemu; ■wcześniejsze zaangażowanie się w rozwiązanie (ktoś z góry nastawiony jest na dany wariant i nie myśli już nad innymi); ■ są bardziej skrajne (ryzykowne) niż decyzje podjęte przez jej poszczególnych członków, co wynika z rozproszenia odpowiedzialności na cały zespół

■8 symptomów myślenia grupowego (wg J.L. Janisa):

- fałszywa jednomyślność - prowadzi do powstania iluzji nie zagrożenia i prowokuje bezpodstawny optymizm;

- bezwarunkowa wiara w moralność grupy - grupa jest ślepa na etyczne konsekwencje decyzji, to, co postanawia jest usprawiedliwione; - racjonalizacja - grupa odrzuca albo nie docenia faktów, które są przeciwne poglądom grupy;

- stereotypizacja - wrogowie grupy są postrzegani negatywnie, jako osoby zbyt głupie, żeby z nimi dyskutować

- autocenzura - członkowie tłumią własne wątpliwości, co do poglądów grupy; - cenzura grupy - grupa okazuje zmasowany wpływ na członków, którzy mają wątpliwości co do poglądów grupy; - stróże prawomyślności -wyznaczeni członkowie grupy działają wyprzedzająco, aby zmusić potencjalnych dysydentów do milczenia, nim zdążą oni podać w wątpliwość panujący pogląd; - iluzja jednomyślności -na podstawie autocenzury i nacisku grupy u wszystkich jej członków powstaje wyobrażenie o nieograniczonej jednomyślności.

■może być zjawisko przesunięcia ryzyka w grupie - polega na tym, że grupa podejmuje bardziej ryzykowne decyzje niż

podjęłyby poszczególne osoby wchodzące w skład grupy. Jest to spowodowane tym, ze: - odpowiedzialność za podjętą decyzję ponoszona jest przez całą grupę; - grupa dysponuje większa, ilością inf., co zmniejsza jej niepewność;

- menedżerowie są bardziej skłonni do ryzyka niż inni członkowie grupy, dlatego rozpatruje się więcej argumentów za podjęciem ryzyka i z lego powodu podejmowane są ryzykowne decyzje; - obecność innych członków grupy zmusza do głosowania za ryzykowną decyzją, żeby nie ośmieszyć się w ich oczach. ■mogą wystąpić sytuacje konfliktowe między ludźmi lub grupami. Może wystąpić realny konflikt sytuacja, gdy każdy z uczestników chce realizować swój cel kosztem innych uczestników.

7. Techniki organizatorskie

to celowo i świadomie opracowane, nadające się do wielokrotnego zastosowania zalecenia dot. rozwiązywania problemów organizacyjnych, wypełnienia funkcji kierowniczych oraz działania zespołów ludzkich. Określają one szczegółowo układ i treść kroków postępowania prowadzących do uzyskania rozwiązania problemów.

Analiza ABC - technika służąca do rozpoznania problemu decyzyjnego, do określania priorytetów problemu decyzyjnego. Opiera się na zasadzie Pareto, która zakłada, że ok. 20% przyczyn danego zjawiska wywołuje 80 °o skutków tego zjawiska. Przy pomocy analizy ABC menedżer może wyodrębnić te elementy wchodzące w skład problemu decyzyjnego, które są szczególnie istotne. Technika ta polega na wykreśleniu krzywej ABC obrazującej zależność między kumulowanym procentem badanych elementów, a kumulowanym procentem wartości parametrów oraz na podziale zbioru elementów na 3 podzbiory A. B. C obejmujące A: 75% udziału wartości parametru. B: 75-90% udziału wartości parametru oraz C: 90-100 %. Wyodrębniamy 3 podzbiory:

● A - dla którego 20 % elementów stanowi 80 % skumulowanej wartości cechy i ten podzbiór zawiera elementy istotne dla danego problemu. Poszukiwanie rozwiązań danego problemu decyzyjnego powinno koncentrować się na elementach z tego podzbioru.

● B-, dla którego 20 % kolejnych elementów skinowi 20 % skumulowanej wartości cechy. Elementy z tego podzbioru mogą być brane pod uwagę w dalszej kolejności.

● C-dla, którego 50 % elementów stanowi 10% skumulowanej wartości cechy. Podzbiór ten zawiera elementy o marginalnym znaczeniu.

25% zadań wykonywanych przez menedżera w 75% ma wpływ na efekty jego pracy, kolejne 35 % zadań w 15% wpływa na efekty jego pracy, a pozostałe 40% zadań już tylko w 10% ma wpływ na efekty jego pracy. Zatem menedżer powinien skoncentrować się na zadaniach, które mają największy wpływ na efekty jego pracy.

Badanie ankietowe - technika służąca do rozpoznania problemu decyzyjnego, którą można wykorzystać do poszukiwania i rejestracji problemów, a także do zebrania niezbędnych inf. dot. problemów decyzyjnych oraz zapoznać się z opinią osób na temat rozwiązywanego problemu. Kwestionariusz ankiety powinien składać się z 4 części:

●tytułu ankiety powinien być sformułowany w sposób jasny i zwięzły, zachęcać respondenta do udzielenia odp.; powinien być sformułowany w postaci hasła, odpowiadać tematyce ankiet) ●wstępu - umieszczane są w nim wszystkie podstawowe inf.: kto przeprowadza badanie ankietowe, kto będzie objęty badaniem ankietowym, jaki jest cel, w jaki sposób zostaną wykorzystane wyniki badania, czy i kiedy respondenci będą mogli zapoznać się /jego wynikami

●pytań ankietowych - spełniają 2 funkcje: -dostarczają inf. zgodnie z przyjętymi celami oraz dają możliwość respondentowi wypowiedzenia się swobodnie i w pełni. Jego objętość nie powinna być zbył duża (do 20 pyt.). Powinny

wyst. 3 rodzaje pytań: - zamknięte - są pytaniami z pełnym wykazem możliwości odpowiedzi, z których respondent wybiera jedną lub kilka; - półotwarte - są pytaniami z niepełnym wykazem możliwości odpowiedzi, respondent ma możliwość dopisania własnej odpowiedzi; - otwarte - są pytaniami bez podawania wariantów odpowiedzi, respondent sam wpisuje odpowiedź.

Pyt. powinny być przede wszystkim pyt. zamkniętymi. Trzeba przestrzegać nast. zasad przy konstruowaniu pytań: *każde pyt. powinno być skorelowane z celem ankiety oraz powinno uwzględniać skłonność i um. respondenta do udzielenia odp. na nie. *pyt powinny być zrozumiałe czyli dostosowane do poziomu wiedzy respondentów *pyt. powinny być logicznie ze sobą powiązane. Powinno się przestrzegać zasady przechłodzenia od pyt. ogólnych do szczegółowych. *pierwsze pyt. powinny wzbudzać zainteresowanie; trudne pyt. należy umieszczać w środku *każde pyt. powinno dotyczyć jednego problemu *pytania nie powinny sugerować odpowiedzi. Odp. powinny być formułowane w sposób obiektywny *pytania nie powinny mieć zabarwienia emocjonalnego, które automatycznie narzuca akceptację lub jej brak np. wyrazy: piękny, mądry, dobry *pyt. nie powinny być kłopotliwe, wywołujące opór należy unikać pyt otwartych zaczynających się od słowa „czy" *w celu sprawdzenia rzetelności udzielanych odp. można stosować pytania kontrolne; nie należy jednak powtarzać pytań ● metryczki - powinna zawierać inf o respondencie potrzebne do skorelowania cech respondentów z rodzajem udzielanych przez nich odpowiedzi tj. wiek, płeć, miejsce zam., wykształcenie, stanowisko, staż pracy, dochód na 1 członka rodziny.

Na końcu kwestionariusza ankiety należy podziękować respondentowi za udzielone odpowiedzi. Na podstawie obliczonych wyników ankiety należy sporządzić raport z badań. Powinien on składać się z 3 części: opisu badania ankietowego, prezentacji wyników ankiety, sformułowania wniosków. Prezentacja wyników ankiety powinna odbywać się na 3 sposoby: opisowo, tabelarycznie, w formie graficznej

Lista pytań kontrolnych - technika służąca do rozpoznania problemu decyzyjnego. Jest to technika opisu działania przy pomocy odpowiednio uporządkowanego zestawu sugestii naprowadzających w postaci pytań, haseł, lub poleceń, określając) w sposób kompetentny i kompleksowy sposób działania. Najpierw należy wybrać odpowiedni rodzaj listy kontrolnej, zapoznać się z nią oraz przedyskutować ją z innymi specjalistami w danej dziedzinie, ewentualnie skorygować lub uzupełnić. Następnie należy rozpoznać problem decyzyjny poprzez odpowiedź na zawarte w niej pytania oraz wykonanie sugestii naprowadzających. Ostatnim etapem jest przeanalizowanie wyników zastosowania listy kontrolnej i dokonanie interpretacji wyników. Dzięki tej technice menedżer może dokładniej zdiagnozować problem decyzyjny.

Technika wykresów Ishikawy - jest to graficzna technika przedstawiania i analizy zależności przyczynowo-skutkowych przy pomocy specjalnego wykresu. Wykres ten składa się ze strzałki poziomej przedstawiającej skutek danego zjawiska i powiązanych z nią strzałek ukośnych przedstawiających przyczyny wywołujące dany skutek. Wykres ten powinien być prowadzony, na co najmniej 2 poziomach szczegółowości przeprowadzanej analizy przyczyn. Pierwszy poziom to określenie gł. przyczyn, drugi poziom to analiza konkretnych zjawisk składających się na każdą gł. przyczynę. Dzięki tej technice menedżer może lepiej ustrukturalizować problem

decyzyjny.

Technika heurystyczna - polega na wykorzystaniu umiejętności znajdowania i wykrywania nowych faktów i związków między nimi, czyli na wykorzystaniu osiągnięć heurystyki i dyscyplin), zajmującej się badaniami twórczego myślenia i formułującej zalecenia, których zastosowanie umożliwia bardziej efektywne rozwiązanie problemu. Podejście heurystyczne do problemu oznacza rozbudzenie

fantazji, wyobraźni, intuicji oraz. koncentrację na twórczych elementach rozwiązywanego problemu. Wyróżniamy następujące grupy technik heuryst.: ●analityczne ●oparte na skojarzeniach przymusowych ●oparte na skojarzeniach swobodnych np. zbiorowe tj. „burza mózgów" (zwana techniką Osborna) - polega na swobodnej ●wymianie poglądów (generowaniu pomysłów) w niewielkim zespole (ok. 10 osób)

●projektowania idealnego ●synektyczna - wymaga określonej procedury zgodnie z regułami: *plan przebiegu sesji jest znany wszystkim uczestnikom; *obowiązuje zakaz przerywania wypowiedzi uczestnikom; * unika się agresji w wypowiedziach należy umożliwiać uczestnikom wykonywania funkcji moderatora należy przedstawiać propozycje rozwiązań w sposób wizualny

1. Burza mózgów - jest intuicyjną techniką poszukiwania pomysłów rozwiązań problemów. O wyborze pomysłu do realizacji decyduje najczęściej menedżer zlecający burzę mózgów. Istotą tej techniki jest oddzielenie od siebie w czasie czynności generowania pomysłów i ich ocen)'. Pozwala to na uniknięcie schematyzmu w myśleniu oraz zabezpiecza przed pochopnym odrzuceniem pomysłu oryginalnego, który podczas dokonywania oceny na pierwszej sesji mógłby zostać odrzucony jako nierealny lub zbyt udziwniony.Polega ona na poszukiwaniu pomysłów przez zespól dyskutantów, który powinien składać się z kilkunastu osób (do 15 osób), w skład zespołu powinni wchodzić specjaliści z danej dziedziny (40-70% składu zespołu), specjaliści z dziedzin pokrewnych (20-50 % składu zespołu), członkowie charakteryzujący się szeroką wiedzą ogólną z wielu dziedzin, nic związaną z danym problemem (10-30 %).

Członkowie zespołu powinni być równi sobie rangą, co ułatwia wytworzenie wśród członków zespołu atmosfer) swobód) i nieskrępowania. Ze składu zespołu wybiera się przewodniczącego, który przygotowuje spotkanie zespołu, przedstawia problem do rozwiązania oraz kieruje pracami zespołu przestrzegając zasad) burzy mózgów, oraz. sekretarza, który rejestruje zgłaszane pomysły w sposób widoczny dla członków zespołu orz ewidencjonuje zgłaszane pomysły. Podczas sesji należ) zgłaszać wszystkie pomysł)', które się nasuwają, nie należy oceniać zgłaszanych pomysłów. Czas trwania sesji jest uzależniony od charakteru rozwiązywanego problemu. Zwykle wynosi on od kilku minut do godziny, średnio pół godziny.

Druga sesja polega na ocenie pomysłów. Organizuje się ją po upływie pewnego czasu od sesji pierwszej, co najmniej 48 godzin, aby każdy z uczestników mógł jeszcze raz przeanalizować problem. Czas ten przeznaczony jest również na zgłaszanie uzupełniających pomysłów. Oceny dokonuje się na podstawie wcześniej ustalonych kryteriów, które mogą być zmodyfikowane po zakończeniu pierwszej sesji. W wyniku dokonanej oceny sporządza się zazwyczaj 3 listy pomysłów, zawierające:

*pomysły nadające się do natychmiastowego zastosowania, bez istotnych nakładów *pomysły nadające się do zastosowania po pewnym czasie, wymagające nakładów *pomysły niemożliwe do wykorzystania w danej chwili. Jej odmiany to:

a)dyskusja 66 - polega na tym, że nie tworzy się 1 zespołu, który ma na celu generowanie pomysłów, tylko tworzy

się kilka zespołów 6 - osobowych. Przez utworzenie kilku zespołów uzyskuje się pewne zalety tej odmiany w porównaniu z typową burzą mózgów: * każdy zespół może mieć trochę inny punkt widzenia na dany problem, przez co można uzyskać szerszy wachlarz rozwiązań; *wchodzi w grę pewien element konkurencyjności między poszczególnymi zespołami, każdy chce być lepszy od innego i wygenerować większą liczbę pomysłów.

b)technika 635 - polega na tym, że zespół poszukujący pomysłów rozwiązań składa się z 6 osób, każdy uczestnik

zapisuje na arkuszu papieru 3 pomysły rozwiązań w ciągu 5 minut. Następnie arkusz przekazuje sąsiadowi siedzącemu

po prawej stronie. Na otrzymanym arkuszu każdy uczestnik zapisuje nowe 3 pomysły. Nie mogą to być te same pomysły, które już zostały zapisane, natomiast może być ich modyfikacja. Czynność powtarzana jest pięciokrotnie, aż do pełnego obiegu wszystkich arkuszy. Technika ta w porównaniu z typową burzą mózgów charakteryzuje się dużą efektywnością, gdyż w krótkim okresie można uzyskać dużą liczbę pomysłów rozwiązań. Nie zawiera ona również negatywnych skutków bezpośredniego oddziaływania na uczestników oraz jest bardziej motywująca dla uczestników.

Burzę mózgów i jej odmiany stosuje się do poszukiwania pomysłów, do rozwiązali problemów oraz do zbierania inf. o danym problemie decyzyjnym.

6) Technika delficka-polega na badaniu opinii grupy ekspertów w celu opracowania prognoz i określenia w sposób szacunkowy różnych wielkości, co, do których brak jest danych. W skład takiej grupy powinny wchodzie osoby, które są specjalistami w dziedzinie objętej badaniem, a także osoby, które są praktykami w danej dziedzinie, jak również osoby o szerokiej wiedzy ogólnej. Grupa ekspercka powinna być na tyle liczna, aby wyniki badań były reprezentatywne. Powinna ona liczyć nie więcej niż 25 osób

● warunkiem poprawności przeprowadzenia badania jest izolacja ekspertów. Z tego powodu badanie przeprowadza się drogą korespondencyjną. Ekspertom w przesłanym do nich kwestionariuszu zadaje się pytanie dotyczące rozwiązywanego problemu. Ekspert musi również określić poziom swojej kompetencji. Po otrzymaniu wypełnionych kwestionariuszy na ich podstawie opracowuje się wyniki metodami statystycznymi. Sporządza się wykres rozkładu odpowiedzi, oblicza się średnią lub medianę oraz przedziały międzykwartylowe.

● następnie przesyła się do ekspertów kwestionariusz nr 2 z prośbą o udzielenie odpowiedzi na to samo pytanie. Kwestionariusz ten zawiera również odpowiedź udzieloną przez respondenta w poprzednim kwestionariuszu oraz wyżej wymienione obliczenia statystyczne. Jeżeli poprzednia odp. była poza przedziałem międzykwartylowym musi ją uzasadnić.

● po opracowaniu wyników na podstawie kwestionariusza nr 2 przesyła się ekspertowi kwestionariusz nr 3 zawierający wyniki z prośbą o ponowne udzielenie odp. na postawione pytanie.

● po opracowaniu po raz kolejny wyników badań ekspert otrzymuje kwestionariusz nr 4, który oprócz prośby o udzielenie odpowiedzi na to samo pytanie zawiera wyniki badań oraz listę argumentów ekspertów o przeciwstawnym stanowisku. Ekspert musi podjąć ostateczną decyzję. ● po otrzymaniu od ekspertów ostatniego kwestionariusza należy opracować wyniki badań, poprzez sporządzenie rozkładu odpowiedzi i obliczenie mediany i przedziałów międzykwartylowych w oparciu o odp. udzielone przez wszystkich ekspertów oraz osobno w oparciu o odp. udzielone przez ekspertów, którzy określili swoje kompetencje na poziomie najwyższym.

Technikę delficką wykorzystuje się również do zbierania inf. na temat danego problemu oraz jako technikę pomocną w określaniu konsekwencji rozwiązań danego problemu. Jest ona powszechnie stosowana do prognozowania pewnych zjawisk gospodarczych np. przewidywania kursów walut

7) Analiza morfologiczna - jest techniką analityczną, która służy do rozwiązywania złożonych problemów decyzyjnych. Polega na wyodrębnieniu i scharakteryzowaniu jak największej liczby parametrów wchodzących w skład rozwiązania problemu oraz ich składowych. Następnie rozwiązania porządkuje się w macierzy morfologicznej. Na jej podstawie dokonuje się oceny możliwie jak największej liczby rozwiązań z punktu widzenia wcześniej ustalonych kryteriów i wybiera się rozwiązanie najlepsze. Stosowanie tej techniki zaleca się menedżerom w przypadkach, gdy dany problem może mieć dużą liczbę rozwiązań oraz jest wieloaspektowy.

8) Technika oceny punktowej ważonej-jest to technika oceny złożonej, posługująca się oceną punktową. Jest najprostszą techniką stosowaną przez menedżerów do oceny i wyboru rozwiązań problemów. Jej stosowanie zapewnia wybór rozwiązania najbardziej odpowiadającemu przyjętym kryteriom oceny. Przy stosowaniu tej techniki należy zwrócić szczególną uwagę na dobór kryteriów oraz na odpowiednie ustalenie wag poszczególnych kryteriów.

● posługując się tą techniką w pierwszym etapie należy określić listę kryteriów, które będą stanowiły ocenę rozwiązań danego problemu decyzyjnego oraz ustalić wagi w sposób szacunkowy lub przy pomocy specjalnych technik np. techniki porównań binarnych. ●następnie należy określić skałę oceny ustalając zakres punktów przyporządkowanych w trakcie oceny, które może uzyskać każde rozwiązanie za stopień spełniania każdego kryterium. Najczęściej skala oceny zawiera się od 0 do 5 punktów. ●kolejnym etapem jest dokonanie oceny, w jakim stopniu każde rozwiązanie spełnia kryteria oceny oraz obliczenie ocen punktowych ważonych dla poszczególnych kryteriów poprzez pomnożenie wag kryterium przez liczbę punków przypisanych dla danego rozwiązania. ●ostatnim etapem jest formułowanie oceny syntetycznej w postaci sumy ocen punktowych ważonych wszystkich kryteriów oraz wybór rozwiązania, które otrzymało największą liczbę punktów. Jeżeli kilka rozw. otrzymało taką samą liczbę punktów, należy te rozw. ocenić jeszcze raz. z punktu widzenia wcześniej przyjętych kryteriów lub należy przyjąć dodatkowe kryteria i ocenić rozw. wg nowych kryteriów.

9) Technika porównań binarnych - służy do ustalania wag kryteriów. Polega ona na porównywaniu znaczenia kryteriów w parach i wyprowadzeniu z tych porównań wag kryteriów.

● porównaniu binarne dokonywane jest w ten sposób, że w ramach każdej pan kryteriów ustala się, które kryterium jest

ważniejsze. ●następnie określa się sumaryczne wyniki oceny dla poszczególnych kryteriów, które stanowią liczbę wyróżnień danego kryterium, jako ważniejszego. Za jedno wyróżnienie otrzymuje się 1punkt. W przypadku równorzędności kryteriów kryterium otrzymuje pól punktu. Porównania binarne muszą być logiczne, gdy uznamy kryterium 2 za ważniejsze od kryterium 1. a kryterium 3 za ważniejsze od kryterium 1. ●suma ocen sumarycznych poszczególnych kryteriów stanowi podstawę dla określenia wagi kryterium. Waga kryterium obliczana jest jako stosunek oceny sumarycznej danego kryterium do sumy ocen sumarycznych. Waga kryterium może być wyrażana wartościami bezwzględnymi lub procentowymi.

10) Profile Oceny - są techniką oceny polegającą na dokonaniu ocen cząstkowych w oparciu o przyjęty zestaw kryteriów i graficznym przedstawieniu na specjalnym wykresie w postaci linii prostej łamanej łączącej punkty określające wartość ocen cząstkowych. Technika ta ułatwia menedżerom porównywanie ze sobą rozwiązań z punktu widzenia przyjętych do oceny kryteriów. Porównując profile oceny poszczególnych rozwiązań od razu można zauważyć, które rozw. w lepszym stopniu spełniają poszczególne kryteria. Wykres ma postać tabeli, której wiersze odpowiadają kryteriom oceny, a kolumny klasom oceny. Wyniki oceny zaznaczone są w postaci punktów w określonych polach tabeli, a następnie łączone są liniami prostymi tworzącymi linię prostą łamaną nazywaną profilem oceny przedstawiającą w sposób graficzny wyniki oceny.

11.Technika grupy nominalnej - technika podejmowania decyzji, w której członkowie grupy są fizycznie obecni, ale pracują niezależnie od siebie.

12.Narada elektroniczna - odmiana techniki nominalnej, w której uczestnicy łączą się ze sobą za pośrednictwem komputera. Nie więcej niż 50 osób siedzi wokół stołu w kształcie podkowy. Przedstawia się zagadnienia uczestnikom, którzy wpisują odpowiedzi do komputerów. Na ekranie projekcyjnym przedstawia się poszczególne uwagi i zbiorowe wyniki głosowań.Zalety:anonimowość, szczerość i szybkość.

8. Metody podejmowania decyzji

a)- receptywne - dane każdemu człowiekowi przez naturę lub wykształcone w procesie uczenia się np. działanie instynktowne, metoda prób i błędów, zwyczaj i rutyna, doświadczenie, osobista wiedza, charakter, wymiana doświadczeń b)-asociacyjne - ich istotą jest intuicja człowieka lub grupy ludzi. Metody te nawiązują do nieskrępowanego myślenia, fantazji, ciekawości i pomysłowości ludzi.Klasyczne przykłady to:„burza mózgów", refleksje, wyobrażenia, fikcje, eksperymenty

myślowe c)-zbierania i porządkowania - czynnikiem wyróżniającym je jest dążenie do przedstawienia wyników twórczego myślenia w formie uporządkowanej przez systematyzację struktur lub pojęć np. drzewo decyzji, poszukiwanie synonimów, klasyfikacja, trening grupowy

d)-kombinowane - zawierają elementy metody receptywnej asocjacyjnej oraz zbierania i porządkowania. Przez fakt połączeń uzyskują inne jakościowo cechy, co umożliwia stosowanie ich przy bardzo złożonych problemach decyzyjnych. Są to: psychodrama, teza-antyteza-synteza, projekcja, metoda „adwokata diabła" e)-dedukcyjne - cechą charakterystyczną jest dążenie do logicznie uporządkowanych struktur lub pojęć. Podstawowe znacznie

mają:ścisła definicja, analiza, abstrakcja lub formuła. Luźne skojarzenia i fantazja poddawane są tu systematycznym, rygorystycznym wymaganiom logicznego myślenia. Wyróżniamy tu metody: ustalenie przyczyn, rozkładanie na problemy cząstkowe, abstrahowanie, tablice decyzyjne, analiza kosztów i ograniczeń. f)-indukcyjne - nawiązują silnie do rzeczywistości i przez badanie dostarczają w formie hipotez informacji o jej stanie lub zachodzących zmianach. Są to: schemat ideowy, macierz hipotez, metody sieciowe, eksperyment badanie mocnych i słabych punktów

g)-zintegrowane - łączą w sobie elementy lub pełne metody w/w wymienione. Są to: analiza wartości, zintegrowany system informacji kierownictwa, metoda Kepnera-fregoe, analiza koszt - wynik.

Modele stosowane w technice podejmowania decyzji

*model racjonalny punktem wyjścia jest logiczne myślenie, uporządkowane działaniu, obejmujące wszystkie operacje myślowe, polegające na identyfikacji problemu do jego pełnego rozwiązania wraz / przewidywanymi- skutkami, wynikającymi / podjętej decyzji *proceduralny - polega on na zgodności podejmowanych rozwiązań z przyjętymi regułami, przepisami; decyzja ma wynikać z realizacji przyjętego porządku i przyczyniać się do jego utrzymania. W takiej sytuacji wynik można łatwo przewidzieć

*fundamentalistyczny - decyzje wynikają z przyjętych koncepcji, teorii lub narzucanego systemu wartości, wyznaczającego zasady, którym podporządkowana jest identyfikacja i integracja koniecznych informacji. Decyzje,

wynikające z tego modelu są następstwem przyjęcia jedynie słusznej zasady, gotowej recept) na trafne decyzje i mają

charakter normatywny *pragmatyczny (kompromisowy)-wynika z dużej niepewności warunków i niejednoznaczności kryteriów, musi polegać na rozwiązaniach kompromisowych, uwzględniających sprzeczne stanowiska *tradycyjny - punktem wyjścia jest tu zgromadzenie dużego doświadczenia i tradycji w podejmowanych decyzjach. Doświadczenie i praktyka są podstawą działania w tym modelu *wizjonerski - decyzja jest podejmowana na podstawie impulsu, inspiracji, na wewnętrznym przekonaniu decydenta, wynikającym z jego indywidualnej orientacji, poczuciu odpowiedzialności; może stanowić twórczy eksperyment, posiadający cechy nowatorstwa *polityczny - decyzja wynika z gry sił politycznych, w której do przewagi dochodzi jedna grupa nad drugą, często dochodzi do utworzenia koalicji, w przypadku, gdy niepewność jest bardzo duża. Informacje nie odgrywają tu dużego znaczenia, gdyż decyzje mają charakter instrumentalny i chodzi tylko o poparcie jednej lub drugiej strony.

9.Typy przewidywań

■przewidywanie niezmienności - zakłada stabilność sytuacji wyjściowej. ■trwałej tendencji (trendu) zakłada, że choć zmiany istnieją, to jednak wykazują pewien kierunek, który można określić z większym lub mniejszym przybliżeniem

■cykliczne - zakłada, że danie zjawisko powtarza się w czasie, co doprowadza do ustalenia cyklów zdarzeń ■na podstawie korelacji - zakłada współzależność zjawisk ■na podstawie analogii - wykorzystuje ono fakty podobieństwa, występujący między zjawiskami i układami zdarzeń

■.ex post"- jest to jedyna pewna metoda przewidywanie zjawiska po zajściu, ale w warunkach pracy przedsiębiorstwa jest zupełnie nieskuteczna.

a) Rodzaje aktów wyboru

●wybór komplementarny - ma miejsce wówczas, gdy stosujemy konstrukcję A albo nie A W tym przypadku

decyzja sprowadza się do alternatywy „albo - albo"

●pełny obszar wariantów - np. jeśli zakup odbywa się w len sposób, ze kupujący ogłada wiele stołów, to każdy z

nich jest przedmiotem wyboru ●wybór niewyspecyfikowany - wybór zachodzi wtedy, gdy trudno jest ustalić listę wszystkich wyborów jednostkowych. Wprowadzamy wówczas kategorie wyrobów, dzieląc zbiór możliwy cli wyborów jednostkowych na klasy np. stoły mahoniowe, orzechowe, sosnowe

●selektywny - nastąpi wtedy, gdy potrzeba szybkiego podjęcia decyzji uniemożliwia nam przeprowadzenie analizy wszystkich możliwych wyborów. Selekcjonujemy, więc wybory wg możliwości ich szybkiego podjęcia.

●niepewny - jest to wybór w warunkach niepewności i ryzyka

●zerowy - zachodzi on w okolicznościach, które uniemożliwiają dokonanie wyboru. Występują nagłe wypadki, wymagające natychmiastowej decyzji, ale podejmujący decyzję nie jest powiadomiony o takiej właśnie sytuacji

10.Czynniki wpływające na proces podejmowania decyzji:

a)-informacja (pełna, rzetelna, zrozumiała, kompletna, zwięzła, terminowa) są to przetworzone, przeanalizowane dane (fakty, liczby i zdarzenia), dzięki którymi odbiorca jest poinformowany ostanie realizacji jego zamówień, dostaw itp. Dużą umiejętnością jest podejmowanie decyzji w sytuacji niepełnej informacji oraz skończenie zbierania tych informacji w odpowiednim momencie (nadmiar może być szkodliwy) b)-struktura organizacyjna - jaka jest ona w danej firmie, jaki z niej wynika poziom centralizacji uprawnień (czy znajdują, się na górze czy też są delegowane na niższe szczeble, po to. aby usprawnić organizację, dać uprawnienia do tych komórek organizacyjnych, w których określone problemy są rozwiązywane) c)-osoba decydująca - kim jest, jaki jest status tej osoby w firmie (czy jest kierownik, jej osobowość, percepcja (umiejętność zbierania informacji, kojarzenia faktów), kwalifikacje, intuicja i doświadczenie, organizacja pracy własnej, prawo do ryzyka. d)-czynnik społeczny wewnątrz firmy - kwalifikacje i motywacje podwładnych, ich hierarchia wartości e)-czynniki systemowe spoza firmy - otoczenie tej firmy (konkurenci, klienci, przepisy prawne)

>> wytyczne polityki - ogólne wskazówki przy podejmowaniu decyzji, określające granice decyzji - obejmuje te, które są dopuszczalne i wyklucza te, których być nie powinno, np. sposób ubierania się pracowników

>> procedury - szczególne wskazówki „standardowa procedura" - zbiór szczegółowych instrukcji dotyczących sposobu wykonania serii czynności, realizowanych często lub systematycznie, np. przyjmowanie reklamacji.

>> reguły - stanowią, że w danej sytuacji musi się rozpocząć określone działanie albo, że nic wolno podjąć takiego działania; są najskuteczniejszą formą trwale obowiązujących planów i nie są wytycznymi, co do sposobu myślenia lub podejmowania decyzji, ale raczej je zastępują.

UMIEJĘTNOŚCI KOMUNIKOWANIA

1.Komunikowanie - oznacza wzajemne przekazywanie przez ludzi informacji, uczuć, umiejętności za pomocą pewnych symboli, tj.: słowa, liczby, dźwięki, obrazy, gesty, mimika czy dotyk.

Proces komunikacji - rozpoczyna się u nadawcy (u /jodle), który ma komunikat do przekazania. Komunikat przetwarza się na postać symboliczną (kodowanie) i przesyła poprzez kanał do odbiorcy, który go dekoduje. Aby zapewnić dokładność, potrzeba inf. zwrotnych od odbiorcy do nadawcy w celu sprawdzenia czy doszło do zrozumienia komunikatu. Składa się z 7 części: 1- nadawcy; 2- kodowania - nadanie komunikatowi postaci symbolicznej; 3- komunikatu - zamierzona treść do przekazania; 4- kanału - medium, poprzez które przechodzi komunikat; 5- dekodowania - przekładanie komunikatu nadawcy na postać zrozumiałą dla odbiorcy

6- odbiorcy osoba, do której komunikat jest skierowany

7- sprzężenia zwrotnego - stopień, w jakim wykonywanie czynności roboczych potrzebnych w danym zadaniu prowadzi do uzyskania przez daną osobę bezpośrednich i jasnych inf. o skuteczności jej działania. Służy do sprawdzenia stopnia skuteczności przekazania komunikatu zgodnie z naszym zamiarem.

>> przetwarzanie info.- polega na przyporządkowaniu postrzeganym symbolom posiadanego w umyśle modelu.

>>”Krąg komunikacyjny”- tworzy go komunikacja miedzy partnerami; polega na tym, że między komunikatami nadawanymi przez partnerów istnieje związek przyczynowo skutkowy. Reakcja odbiorcy komunikatu jest uzależniona od odebranego przez niego komunikatu nadawcy.

>>Sieć pogłosek (poczta pantoflowa)- jest nieoficjalnym sposobem komunikowania się w organizacjach, które ani oficjalnie jej nic uznają, ani nie popierają. Informacja rozchodzi się z ust do ust, a nawet poprzez środki elektroniczne. Jest to proces dwukierunkowy. Dobre wiadomości rozchodzą się szybko, złe jeszcze szybciej. Sieć pogłosek dostarcza inf. członkom organizacji z maksymalną szybkością.

>> język ciała - niewerbalne sygnały, tj. wyraz twarzy, gesty i inne ruchy ciała.

>>intonacja głosu - nacisk na określone słowa lub wyrażenia, przekazujące znaczenia.

a)Zakłócenia

W procesie komunikacji podczas kodowania, przesyłania i odkodowywania przekazywane komunikaty podlegają zakłóceniom: ●fizyczne - utrudniają, odbiór przesyłanego komunikatu np. nieczytelny fragment pisma na zagięciu kartki

●semantyczne - związane z niepełnym zrozumieniem przez odbiorcę używanych symboli np. niezrozumienie znaczenia danego słowa bądź używanie słów lub gestów, które mają inne znaczenie u przekazującego niż u odbierającego; ●psychologiczne - występują u odbiorcy podczas dekodowania komunikatu na skutek pewnych zahamowań spowodowanych np. silną wiarą w coś przeciwnego niż treść przekazywanego symbolu.

b)Porozumiewanie się za pomocą:

●aktów werbalnych - za pomocą ich człowiek przekazuje gł. informacje. ●aktów niewerbalnych - wykorzystywane przede wszystkim od określania stosunków międzyludzkich, wyrażania emocji i postaw.

c)Wymiana inf. może być:

●symetryczna - gdy zachowania jednej osoby są odzwierciedleniem zachowań drugiej osoby. Dąży się w niej do równości i minimalizacji różnic między partnerami. Np. gdy nadawca wyraża swoje oburzenie w związku z zaistniałą sytuacją i odbiorca zachowuje się w podobny sposób

●komplementarna - gdy zachowanie odbiorcy komunikatu jest odmienne od zachowania nadawcy. Komunikacja ta opiera

się na różnicach między partnerami, które uzupełniają się wzajemnie. Np. sytuacja, w której jeden z partnerów zachowuje

się w sposób agresywny, natomiast drugi w sposób uległy.

d)4 aspekty (poziomy), z których składa się komunikat:

1)aspekt rzeczowy dot. przekazywanych informacji

2)autoprezentacji informującej o odczuciach nadawcy

3)wzajemnych związków informującego o stosunku nadawcy do odbiorcy i o wzajemnych powiązaniach między nimi

4)apelu przekazującego informację, do czego chciałby zachęcić, nakłonić, o co chciałby prosić nadawca odbiorcę.

Dwa aspekty w wymianie komunikatów:

* rzeczowy - zależy od rodzaju przekazywanych wiadomości

*emocjonalny - dot. sposobu, w jaki te wiadomości są przekazywane

Empatia umiejętność wczuwania się u położenie swoje i rozmówcy, akceptacja swoich uczuć i poglądów partnera oraz zgodność przejawiająca się w jasnym wyrażaniu swoich uczuć i poglądów, które /ostał)1 zaakceptowane oraz w rzetelnym informowaniu partnera jakie mamy odczucia po odebraniu od niego komunikatu

2. Bariery komunikacyjne:

■przestrzeń, na której odbywa się rozmowa np. hałas z ulicy

■różnice językowe ■brak zaufania do rozmówcy ■różnice w postrzeganiu przez rozmówców np. różnice poglądów, uznawanych wartości, pełnionych ról ■nastawienie rozmówców do siebie pokonaniu tej bariery sprzyja um. wyciągania wniosków z faktów a nie tendencyjnych nastawień.

■emocje - inaczej odbierany jest komunikat pochodzący od osoby zadowolonej, a inaczej od rozgniewanej. Do rozmowy należy, więc podchodzić w sposób racjonalny. ■sprzeczność między komunikatami werbalnymi i niewerbalnymi - odbiorca nie wie czy wierzyć słowom czy języków i ciała. ■brak um. aktywnego słuchania - słuchanie wybiórcze powoduje, że odbiorca analizuje tylko te informacje, które są zgodne z

jego oczekiwaniami, natomiast eliminuje te, które są z nimi sprzeczne. Przeszkodą jest również złe dokonywanie interpretacji otrzymanych informacji lub wybiórcze przedstawianie informacji. ■przesadne uogólnienie i wyolbrzymianie ■niezastanowienie nad sensem wypowiedzi

■zachowania obronne ■ myślenie czarno-biale ■Używanie irytatorów - budzą opór u rozmową i wywołują chęć obrony. Powoduje, że rozmówcy koncentrują się na sobie a nie zajmują się rozwiązaniem problemu. ■dawanie dobrych rad - nie należy ich dawać, ponieważ każdy człowiek ceni sobie te rozwiązania i te decyzje do których doszedł sam. Dawanie dobrych rad powoduje zamykanie się partnera w sobie oraz udowadnianie, że rada jest nie do przyjęcia. ■osądzanie - polega na narzucaniu własnych wartości i własnego zdania innym osobom i formułowaniu rozwiązań cudzych problemów. Przejawia się ona w: krytykowaniu, obrażaniu, orzekaniu i chwaleniu po to, aby oceniać lub manipulować. ■decydowanie za innych - ponieważ decydując za inne osoby uzależnia je się od siebie i pozbawia samodzielnego podejmowania decyzji. Najczęściej występującymi formami decydowania za inny jest: rozkazywanie, grożenie, moralizowanie oraz zadawanie licznych- niewłaściwych pytań typu „Gdzie byłeś", „Co robiłeś”

■uciekanie od cudzych problemów - polega na tym. że nie jest się skłonnym zajmować problemami innych osób. Nie bierze się pod uwagę ich syt.Wyraża się ono w doradzaniu, zmienianiu tematu rozmowy, logicznym rozumowaniu oraz pocieszaniu.

■filtrowanie - zamierzone manipulowanie inf., aby odbiorcy wydawała się korzystniejsza ■selektywna percepcja - odbieranie komunikatów na podstawie tego, co się selektywnie widzi i słyszy w zależności od swoich potrzeb, motywacji, doświadczenia, pochodzeniu i innych cech osobistych

■przeciążenie informacyjne - kiedy ilość inf, z którą dana osoba ma do czynienia, przekracza jej zdolność przetwarzania ■język - słowa mają różne znaczenia dla różnych ludzi. Odbiorcy będą posługiwać się własnymi definicjami komunikatów

■niepokój komunikacyjny - nadmierny niepokój odczuwany przy konieczności kontaktów twarzą w twarz, (wg badań 5-20%

populacji)

3. Podstawy skutecznej komunikacji:

1) koncentracja uwagi na rozmówcy

●rozmówca powinien czuć się doceniony - mieć poczucie, że jest wysłuchany i zrozumiany. Należy dać partnerowi czas.

aby przedstawił swoje stanowisko - bez przerywania, bez natychmiastowej polemiki. ●menedżer powinien koncentrować swoja, uwagę na rozmówcy poprzez kontakt wzrokowy (co najmniej 30 - 60 % czasu rozmowy), gesty i słowa świadczące o uwadze i zrozumieniu. Menedżer powinien posiadać um. aktywnego słuchania, podczas którego powinien starać się zrozumieć wypowiedź i odczucia swojego rozmówcy.

●powinien umieć zdiagnozować styl rozmówcy - w celu rozpoznania i zdiagnozowania stylu, w jakim komunikuje się partner należy najpierw stwierdzić czy dany styl jest jednoznaczny czy też nie. Następnie należy określić, w jakim stopniu jest on otwarty. ●przestrzegać pewnych wskazań

●unikać pewnych zachowań

a) Dwa aspekty określające styl komunikowania się:

1) stopień pewności siebie rozmówcy, czyli czy jest on osobą asertywną czy też uległą 2) otwartość, czyli bycie osobą towarzyską, chcącą się komunikować, umiejącą wyrażać swoje emocje zamkniętą w sobie, niewrażliwą

Wg stopnia asertywności rozmówcy:

● przyjaciel i analityk - jest osobą niepewną siebie. Wyraża się w sposób niejednoznaczny. Niechętnie w ogóle mówi. Woli słuchać niż mówić. Rzadko wyraża swoje opinie. Rzadko gestykuluje i utrzymuje kontakt wzrokowy. Często zaczyna zdanie od następujących zwrotów: „moglibyśmy", „może powinniśmy”, „w mojej opinii”, „jak wynika z doświadczenia".

● doradca i wódz - jest osoba, asertywną, która jasno i swobodnie wyraża swoje poglądy. Podczas wypowiedzi często podkreśla, że to jest jej zdanie, mówiąc: „uważam ze", „jestem pewien", „moim zdaniem". Mówi głośno i wyraźnie. W procesie komunikacji używa również mowy ciała.

Wg stopnia otwartości stylu komunikacji:

●przyjaciel i doradca - jest osobą otwartą i wrażliwą. Chętnie komunikuje się z innymi osobami. Wyraża swoje uczucia.

Często podczas wypowiedzi gestykuluje i utrzymuje kontakt wzrokowy z rozmówcą. Typowymi zwrotami dla niego są: „boję się o ...", „jest to dla mnie ważne”, ,,gł. tematem jest...”

●analityk i wódz - jest osobą niewrażliwą. Komunikuje się w sposób oficjalny i chłodny. Nie jest osobą, która umie wyrażać swoje uczucia. Typowe dla niego wypowiedzi to: „moje doświadczenie wykazuje..”, „wiem, że głównym problemem jest.. ".

Ludzie komunikujący się stylami leżącymi na przekątnych czyli stylem przyjaciela i wodza lub stylem analityka i doradcy mają największe trudności w porozumiewaniu się, ponieważ ich style komunikacyjne są zupełnie odmienne.

Ocena um. Słuchania:

Przyjaciel - Silne strony: ● chętnie słucha, gdy trzeba ●współczuje ●umiejętnie wczuwa się w treść i emocje

Słabe strony. ●zbyt łatwo wyraża zgodę, by uniknąć konfrontacji ●Jak pomóc mu słuchać: ●wyjaśnij od razu, że brak akceptacji z jego strony nie jest niczym złym

Doradca - Silne strony● kieruje się intuicją ●trafnie odczytuje intencje mówiącego

Słabe strony: ●słucha wybiórczo i oceniająco ●Jak pomóc mu słuchać: ●na początku pozwól mu mówić, by później

„sprowadzić go na ziemię"

Analityk - Silne strony: ●chętnie słucha faktów ●jest metodycznym i sumiennym słuchaczem Słabe strony:

●jest zbyt dosłowny ●może nie dostrzegać części problemu

●Jak pomoc im słuchać: ●najpierw przedstaw całość problemu, a następnie poproś o pytania szczegółowe

Wódz - Silne strony: ●wypiera wszelkie emocje

●spogląda na sytuację obiektywnie i zdaniowo

Słabe strony: ● słucha wybiórczo ●bywa niecierpliwy

●Jak pomoc mu słuchać: ●poproś go o poświęcenie ci dokładnie sprecyzowanego czasu, po czym od razu przejdź do sedna sprawy

b)Cechy dobrego słuchacza:

●motywacja do słuchania - należy chcieć słuchać i być pozytywnie nastawionym, że rozmówca ma coś ciekawego do powiedzenia ●obiektywizm - należy mieć szacunek co do sposobu myślenia drugiej osoby, nawet jeżeli nie podziela się sensu jej wypowiedzi●cierpliwość - należy wysłuchać całości wypowiedzi nadawcy niezależnie od jej długości, w żadnym wypadku nie należy mu przerywać ●wnikliwość - odbierając komunikat od nadawcy należy zrozumieć jego najważniejszy sen, jego intencje a nie należy czepiać się poszczególnych słów czy zdań. ●dokładność - należy oddzielać usłyszane inf. o własnej ich interpretacji ●otwartość - należy powstrzymy-wać się od przerywania mówiącemu oraz od przypisywania mu intencji sprzecznych z wypowiadanymi słowami ●wrażliwość - należy wychwytywać wszelkie przejawy reakcji emocjonalnych rozmówcy ●wsparcie - należy okazywać rozmówcy zainteresowanie jego wypowiedzią oraz jej aprobatę. ●powinien rozwijać u siebie typy słuchania: informacyjne, oceniające, nierefleksyjne i refleksyjne.

c)Typy słuchania:

1)informacyjne - stosuje się po to, żeby dokładniej zrozuxnicLC_.ini'. przekazywane od partnera. Słuchanie powinno być pozbawione elementów oceny partnera. Odbiorca komunikatu powinien być skoncentrowany na poszukiwaniu istotnych informacji. Pomocne jest mu w tym: zadawanie pytań rozmówcy, sprawdzanie czy dobrze zrozumiał wypowiedź, notowanie usłyszanych inf. oraz powtarzanie tego co się usłyszało.

2)- oceniające - ma istotne znaczenie w sytuacjach, w których partner chce słuchacza do czegoś przekonać. Należy wtedy poddać ocenie inf. przekazywane przez rozmówcę.Sprawdzić czy te inf. są rzetelne oraz. czy stanowisko przedstawione przez partnera jest zgodne z naszymi oczekiwaniami. Słuchaniu oceniającemu pomaga uzupełnienie inf. przed dokonaniem oceny, rozważenie motywów postępowania rozmówcy, sprawdzenie rzetelności inf. przekazanych przez niego, pozyskanie innych rekomendacji przedstawionej propozycji oraz racjonalne postępowanie.

3)- emfatyczne - za pomocą tego słuchania udziela się pomocy partnerowi, stosując następujące metody:

●udzielenie szczegółowej porady zgodnej z istniejącymi uwarunkowaniami typu - w tej konkretnej sprawie bym postąpił w następujący sposób...ponieważ…; ●pomoc w analizie problemu poprzez zadawanie szeregu pomocniczych pytań dot. problemu typu - kiedy pogorszyła się atmosfera pracy w Pana zespole; ● poparcie rozmówcy, np. przez stosowanie zdań typu - wszyscy twoi podwładni wiedzą, że jesteś świetnym specjalistą w tej dziedzinie; ●wypowiadanie empatycznego zdania połączonego z zadaniem pytań, dzięki którym umożliwia się partnerowi wyładować energię oraz

pokazuje się mu, że jest zrozumiany.

4)- nierefleksyjne - przejawia się w tym, że podczas słuchania słuchacz używa dźwięków parajezykowych typu „ooo”. Pokazują one, że jest on zainteresowany tematem rozmowy oraz, że rozumie przekazywane do niego komunikaty. Ten typ słuchania powinien być stosowany w sytuacjach, gdy partner przeżywa negatywne emocje np. ma kłopoty. Nie powinno być ono stosowane, gdy rozmówca nie dopuszcza nas do głosu lub niechętnie się wypowiada.

5)- refleksyjne-polega na reagowaniu słownym na wypowiedzi partnera, bez elementów jej oceny stosuje się przede wszystkim w 2 sytuacjach: ●gdy nie rozumiemy wypowiedzi partnera i chcemy go o tym poinformować ●gdy chce się sprawdzić poprawność zrozumienia wypowiedzi np. zwrot o ile ciebie dobrze rozumiem to należy...

d) Trzy techniki aktywnego słuchania:

a)odzwierciedlenie - polega na tym, że mówimy rozmówcy, jakie wg nas są jego odczucia. Np. mówimy mu, ze widzimy, że jest on zadowolony z przedstawionej propozycji b)parafrazowanie - jest to ujmowanie w inne słowa sensu usłyszanej wypowiedzi. Zastosowanie tej techniki pozwala również na sprawdzenie, czy dobrze zrozumiało się usłyszaną wypowiedź. Parafrazą jest np. z tego co mówisz rozumiem że wysoki absencja pracowników w tym tygodniu spowodowana jest epidemią grypy c) klaryfikacja - polega na skupieniu się na najważniejszych problemach np. która z przedstawionych spraw jest dla Pana najważniejsza'''

Skuteczne zachowania w słuchaniu aktywnym: ●nawiązanie kontaktu wzrokowego ●potwierdzające skinienia głową i odpowiedni wyraz twarzy ●unikanie czynności i gestów rozpraszających uwagę ●zadawanie pytań ● parafrazowanie ●nieprzerywanie mówiącemu ●unikanie zbyt długiego mówienia ●zapewnienie elastycznej zamiany ról mówiącego i słuchającego 4 warunki aktywnego słuchania: ●natężenie ●empatia

●akceptacja - słuchanie w obiektywny sposób, nie osądzając treści ●chęć przyjmowania odpowiedzialności za kompletność - słuchacz robi wszystko, czego potrzeba, żeby wydobyć pełne zamierzone znaczenie komunikatu mówiącego

2) poszukiwanie inf. u rozmówcy

najbardziej skutecznym sposobem poszukiwania inf. u partnera jest um. zadawania pytań. Pytania prowadzą do bardziej aktywnego, wzajemnego zaangażowania ułatwiającego zrozumienie intencji drugiej strony, pozwalają ujawnić nowe szansy bądź zagrożenia. Zadawane są pytania otwarte lub zamknięte.

Pytania otwarte: ●ułatwiają nawiązywanie rozmowy, ●wprowadzają dobrą atmosferę, ●umożliwiają prowadzenie rzeczowej rozmowy, ●umożliwiają swobodne wyrażanie swojego stanowiska wobec opinii partnera, ●dają rozmówcy możliwość zmiany tematu, ●umożliwiają szczegółową rozmowę na jakiś temat, ●pozwalają poznać zdolność partnera do wyciągania wniosków, ●powodują, zwłaszcza, gdy zadaje się również pytania nieoczekiwane, a nawet podchwytliwe, że odp. świadczą o stosunku rozmówcy do omawianej sprawy.

Pytania zamknięte: ●pozwalają dawać krótkie, wyraźne, jednoznaczne odpowiedzi; ●mogą powodować stres u partnera rozmowy; ●pozwalają zorientować się czy partner lubi podejmować decyzje; ●nie dają partnerowi możliwości manewrowania w krytycznych punktach rozmowy; ●wywołują, następne pytania; ●wykazują um. dyplomacji rozmówcy, kiedy nie chce udzielić bezpośredniej odpowiedzi.

3) przekazywanie inf. rozmówcy

powinny one dotyczyć przedmiotu rozmowy oraz, sytuacji, w której znajdują się podwładni. Powinny ujawniać uczucia i opinie odnoszone do konkretnych zachowań partnera lub konkretnej sprawy. Ważna jest um. odpowiadania na pytania zadane przez partnera.

Informacja udzielona parterowi powinna charakteryzować się następującymi cechami: ●powinna określać stosunek nadawcy do konkretnych zachowań rozmówcy ●powinna określać odczucia jego nadawcy; nie może ona dotyczyć ocen, rad, zaleceń nadawcy w stosunku do odbiorcy, ● konstruktywna inf. zwrotna nie powinna być inf. jednostronną - powinna ona przekazywać rozmówcy wiadomości o negatywnych i pozytywnych konsekwencjach jego zachowania

●inf. zwrotna powinna być przekazywana bezpośrednio przez jej nadawcę, a nie osoby trzecie

●konstruktywna inf. zwrotna powinna być przekazywana bezpośrednio po zachowaniu, jakiego dotyczy - nie powinna być odroczona w czasie, ponieważ staje się mniej wiarygodna i w związku z tym jej oddziaływanie na odbiorcę jest małe; odroczenie powoduje także nagromadzenie się emocji u nadawcy, co może doprowadzić do silnego wybuchu emocji,

●inf. zwrotna, która dotyczy tych zachowań lub właściwości odbiorcy, które może zmienić jest inf. konstruktywną

4) korzystna atmosfera podczas rozmowy

dbałość o dobry klimat to zapobieganie nakręcaniu się spirali obrony i ataku. Aby utrzymać dobry klimat podczas porozumiewania się trzeba przestrzegać zasad: *dbać o satysfakcje partnera poprzez wyrażanie się o nim z szacunkiem * unikać przesadnego irytowania partnera; *odwoływać się do podobieństwa sytuacji, w której znajdują się rozmówcy, gdyż ułatwia ono podtrzymanie więzi między rozmówcami;

*ustalić porządek omawianych spraw, zęby w trakcie dyskusji kolejność ich omawiania nie wywoływała dodatkowych sporów. Na początku powinny być omawiane sprawy nie budzące żadnych wątpliwością następnie sprawy mało

konfliktowe na końcu zasadnicze kwestie sporne. .

Inne techniki służące do przezwyciężenia barier w komunikacji:

1)sprzężenie zwrotne - zapewnienie, że komunikat został odebrany zgodnie z zamiarem Zachowania potrzebne do zapewnienia skuteczności sprzężeń zwrotnych: ●skupianie uwagi na konkretnych zachowaniach ●dążenie do bezosobowości inf. zwrotnych, ich nastawienie na cele i przekazywania w odpowiednim czasie ●doprowadzenie do zrozumienia wiadomości ●ograniczenie negatywnych inf. zwrotnych do tych zachowań, nad którymi odbiorca może sprawować kontrolę 2)upraszczanie języka - posługiwanie się językiem zrozumiałym dla odbiorców 3)aktywne słuchanie - słuchanie tak. aby w pełni zrozumieć komunikat bez przedwczesnego jego osądzania lub interpretowania 4)panowanie nad emocjami - niedopuszczenie do wypaczenia skutkiem emocji zdolności prawidłowej interpretacji komunikatu 5)zwracanie uwagi na sygnały niewerbalne - dostosowanie sygnałów niewerbalnych do werbalnych

4. Rodzaje aktów niewerbalnych:

1)- mimika - jej gł. funkcją jest przedstawienie stanów emocjonalnych i postaw, tj. sympatia lub wrogość. Jest 7 gł. rodzajów mimiki wyrażających: szczęście, zdziwienie, strach, smutek, złość, pogardę, zainteresowanie. Każde z nich obejmuje konfigurację całej twarzy. 2.gesty - za ich pomocą można: ● podkreślić istotne inf. podczas wypowiedzi poprzez mocniejsze gestykulowanie w pewnych fragmentach wypowiedzi ●wskazywać osoby lub przedmioty poprzez wyciągnięcie ręki w kierunku wskazywanej osoby lub przedmiotu ●ilustrować rzeczy, które szczególnie trudno określić słowami ●przekazać swój stosunek do omawianej sprawy np. przez pocieranie oczu, co może oznaczać niedowierzanie ●umiarkowana gestykulacja - ułatwia odbiór nadawanych komunikatów, przesadna - utrudnia zrozumienie przekazywanych inf., ponieważ rozmówca większą uwagę zwraca na gesty niż na wypowiadane słowa, zaciemnia ona przekazywane inf.

3.spojrzenie - istotne znaczenie ma tu czas spoglądania na innych, jego kierunek, zmiany wielkości źrenic oraz towarzysząca mimika i ruch głowy. ●podczas rozmowy partnerzy powinni spoglądać na siebie przez 30- 60 % czasu jej trwania. Mniej niż 30 może oznaczać, że ich zamierzenia w stosunku do partnera nie są uczciwe lub nie są zainteresowani rozmową, a dłużej niż 60, że bardziej zainteresowani są sobą niż omawianą sprawą. ●unikanie i odwracanie wzroku jest sygnałem blokady komunikacyjnej, a częste spoglądanie jest wyrazem otwartości i sympatii. ●źrenice rozszerzają się gdy człowiek jest zadowolony, a zwężają gdy jest niezadowolony.

4.układ ciała - sposób, w jaki dana osoba siedzi, chodzi, stoi świadczy o jej stanie emocjonalnym oraz jej stosunku do rozmówcy. 5.ton głosu 6.dźwięki prajęzykowe 7.dystans interpersonalny 8.przestrzeń, w której prowadzi rozmowę

>> W komunikacji bezpośredniej mniej niż 35 % inf. przekazują sobie ludzie w sposób werbalny, a ponad 65 % inf. przekazywanych jest niewerbalnie.

>> Pierwsze wrażenie jest tworzone w 55 % przez zachowania niewerbalne, w 38 % przez ton głosu i tylko w 7 % z tego, co się mówi.

Zachowania niewerbalne w zależności od nastawienia do rozmowcy:

a) nastawienie nieprzyjazne - ●unika wymiany spojrzeń; ● pochyla odwraca głowę; ●mimika uboga; ●mocno ściska dłonie; ●pociera często nos b) nastawienie przyjazne- ●patrzy w oczy rozmówcy; ●kiwa głową aprobująco; ●uśmiecha się; ●trzyma dłonie otwarte; ●rzadko dotyka głowy; ●zbliża się ku rozmówcy c) zachowanie osoby lękliwej - ●często przymyka oczy; ●nerwowo szuka rękami; ●zasłania często usta; ●wierci się na krześle; ●nerwowo kiwa głową d)zachowanie osoby pewnej siebie - ●oczy naturalnie otwarte; ●trzyma ramiona luźno; ●siedzi pewnie , spokojnie; ●trzyma nogi spokojnie, wygodnie e)nastawienie wrogie, agresywne - ●uśmiecha się z politowaniem; ●nieprzyjemny wyraz twarzy; ●grozi palcem wskazującym; ● podnosi brwi z niesmakiem; ●wstaje, by unieść się nad rozmówce; ●ściska dłonie w pięści; f) nastawienie zdecydowania, bez wrogości - ●spogląda na rozmówce ok. ¾ czasu rozmowy; ●wyraz zdecydowania, pewności; ●gestykuluje dłońmi; ●lekko napina ciało, gdy zaczyna mówić; ●trzyma dłonie otwarte; ●patrzy prosto w oczy

Przekonywać - znaczy tyle, co nadawać cechy prawdy prawdopodobieństwa lub słuszności temu, co twierdzimy a odbierać te cechy temu, czemu zaprzeczamy. Osoba, która przekonuje powinna umieć skutecznie argumentować swoje stanowisko. Argumentacja powinna być dopasowana do osobowości partnera i sytuacji, w której znajdują się rozmówcy. Dla jednych ludzi liczą się fakty, a więc argumentacja powinna być rzeczowa - zgodna z rzeczywistością oraz posiadaną wiedzą, dla innych przemawiające są dogmaty, ideologia czy emocje.

5. Cztery taktyki argumentacji:

■pozytywne: *marchewki -polega na przedstawieniu korzyści wynikających z zastosowania się partnera do naszej sytuacji; *emocji dodatnich - polega na takim działaniu by partner uznał aprobatę sugestii za powód do dumy

■negatywne: *.kija - polega na przedstawieniu strat wynikających z niedopasowania się partnera do naszej sugestii

*emocji ujemnych - polega na tym, by partner odczuwał wstyd i niższość w wypadku odmowy aprobat) naszej sugestii

a)Podział argumentem ze względu na ich rodzaj:

●odwołujące się do rozsądku ●ukazywania problemu w odwrotnym wymiarze ●uczuciowe ●typu „to niemożliwe"

●groźby ●pod publiczkę ●litości i współczucia ●odwołujące się do sprawiedliwości społecznej ●odwołujące się do osobowości rozmówcy ●pochlebstwa ●typu „jak ty mnie, tak ja tobie" ●typu -„jak ci nie wstyd"

Żeby argumentacja była skuteczna należy łączyć różne rodzaje argumentów ze sobą.

b)Zalecenia co do stosowania argumentów:

*argumentację należy zaczynać od przedstawienia argumentów prostych i znanych rozmówcy; *w czasie argumentacji należy stosować szyk nestoriański polegający na umieszczeniu mocnych argumentów na początku i na końcu wypowiedzi. Należy pozostawić silny argument na zakończenie wypowiedzi w myśl zasady, że koniec wieńczy dzieło. Argument silny na początku wypowiedzi pozwala rozmówcy przygotować się do kontrargumentami *odrzucając argumenty rozmówcy należy je eliminować stopniowo, zaczynając od argumentów ogólnych, a następnie bardziej szczegółowych *należy pamiętać, że argumenty silnie oddziaływają na siebie. Jeżeli silne argumenty są przedstawione na początku, a nieprzekonujące na końcu, to cała wypowiedz może zostać uznana za pozbawioną sensu *przy kontrargumentami należy na początku przedstawić krytykę stanowiska partnera, a wyższość swojego stanowiska należy przedstawić na końcu *jeżeli rozmówca przedstawi wiele silnych argumentów należy je podzielić na grupy i eliminować je kolejno. *argumentacja jest tym silniejsza i skuteczniejsza, im użyło więcej i bardziej różnorodnych argumentów.

c) Metody stosowane w trakcie przekonywania przez Sokratesa: - elenktyczna - sprowadzała się do zbijania argumentów rozmówcy przez okazywanie ich nieprawdziwości lub niesłuszności - majeutyczna - (nazywana sokratyczną) polegała na zadawaniu rozmówcy pytań naprowadzających go na słuszne lub prawdziwe twierdzenia i wywołujących zarazem wrażenie, że to on sam do nich doszedł. Metoda ta może być z

powodzeniem stosowana w syt. niezgodności między stronami.

d) Zachowania świadczące o tym, że rozmówca został przekonany:

●przekonywana osoba stwierdza, że może przekonywujący ma rację, ale musi jeszcze to bardziej przeanalizować

●rozmówca dokonuje zwrotu o 180 stopni twierdząc, że zawsze był odmiennego zdania niż to. które przedstawił, ale celowo zajmował takie stanowisko, by sprawdzić, czy osoba, która przekonywała jest pewna swoich racji

●partner przyznaje się do tego. że nie miał racji, wyjaśniając zarazem, że nie wiedział o pewnych faktach.

6. Zasady przy ustępstwach:

●pierwsze ustępstwo powinno być poczynione przez naszego rozmówcę, ponieważ kto pierwszy ustępuje przyznaje się do swojej słabości; ●nie należy czynić znacznych ustępstw, ponieważ, ludzie zauważają przede wszystkim fakt ustępstwa, a nie jego rozmiary; ●ustępować należy w miarę rozwoju sytuacji

●każde ustępstwo powinno dać satysfakcję dyskutantowi; ●ustępstwa powinny mieć charakter malejący; ●nie każde ustępstwo ze strony partnera musi być odwzajemnione.

Umiejętność konstruktywnego krytykowania, ~ jeżeli nie zgadzamy się z naszym rozmówcą nie należy rozpoczynać naszej wypowiedzi deklarowaniem odmiennego stanowiska. Skutecznym rozwiązaniem jest rozpoczęcie krytyki od uzasadnienia swojego stanowiska, a następnie zaprezentowania go. Innym sposobem jest poproszenie rozmówcy o dokładniejsze uzasadnienie swojego stanowiska lub rozważenie kwestii szczegółowych danego stanowiska. Gdy prowadzi się dyskusję z rozmówcą negatywnie nastawionym do swojego dyskutanta i do sytuacji, w której znajdują się rozmówcy, wtedy przydaje się taktyka, która nosi nazwę „tak, ale...". Polega ona na tym, że na wstępie zgadzamy się z propozycją naszego rozmówcy, ale pod pewnymi warunkami.

Zasady formułowania krytyki:

●przed skrytykowaniem należy zastanowić się, co chce się poprzez nią osiągnąć, gdyż wiele osób ma skłonność do uznawania przekonań partnerów, przełożonych, liderów za uniwersalne prawdy; ●krytyka powinna wyrażać osobiste opinie osoby krytykującej, a nie stwierdzenia o charakterze ogólnym

●nie należy podczas krytykowania używać określeń typu „Pan nigdy nie wykonuje pracy dobrze", ponieważ mają zerową wartość informacyjną dla krytykowanego; ●nie można krytykować danej osoby totalnie; ●nie powinno się krytykować zbyt wielu rzeczy naraz, trzeba to robić stopniowo, podkreślając czasami aspekty pozytywne ●podczas krytykowania należy być konstruktywnym poprzez proponowanie pożądanego kierunku zmian stanowiska lub zachowania; ●trzeba starać się mówić o plusach i minusach danego rozwiązania, zaczynając raczej od pozytywów; ●nie należy porównywać krytykowanego zachowania z innym zachowaniem, bo poniża to rozmówce; ●przy krytykowaniu należy unikać złośliwości oraz sarkazmu

Umiejętność przyjmowania krytyki - krytyka jest oceną dokonaną przez inną osobę, którą należy przyjmować jako jej opinii, a nie obiektywnej prawdy.

4 zakresy przestrzeni komunikacyjnej:

intymna np. podanie ręki. poklepanie po ramieniu

osobista trochę dalsza np. sadzamy kogoś na przeciwko, dopuszczenie do pewnej bliższe) przestrzeni

socjalna ta do której dopuszczamy ludzi, których znamy, których tolerujemy np. wejście do pokoju, posadzenie przy biurku

otwarta przeznaczona dla wszystkich ludzi

Wzajemne powiązania kierunków komunikacji (jak przebiegają, sieci komunikacyjne i o czym świadczą):

system gwiazdy najprostszy system komunikacji jest wyraźne, jedno centrum komunikacyjne, mamy osobę przez która, cała komunikacja

przebiega w organizacji. Jest dowodem wysokiej centralizacji; jednostki do których komunikaty płyną, nie mają możliwości komunikacji

bezpośredniej miedzy sobą; komunikują się tylko za pośrednictwem centrum komunikacyjnego. Sprawdza się to w małych organizacjach, o

małej liczbie szczebli.

model ze szczeblem pośrednim - komunikacja jest scentralizowana w organizacji o większej liczbie szczebli, każdy pracownik ma 1

centrum komunikacyjne, nie ma komunikacji między pracownikami różnych szczebli.

rozeta - do niej dodano możliwość komunikowania się na danym szczeblu. Na szczeblu niższym mogą sąsiadujące ze sobą stanowiska

(komórki) mogą się miedzy sobą komunikować bez pośrednictwa szczebla centralnego (który jeszcze został zachowany)

nie ma centrum informacyjnego, zostaje wyeliminowany środek. Istotą tego rozwiązania jest to. że stanowiska komunikują się miedzy sobą.

ale tylko te. które ze sobą współpracują w danym procesie, komunikacja jest zdecentralizowana, ale tylko w ciągu więzi technologicznych.

związanych ze współpracą przy wykonywaniu procesów.

kokon (system każdy - z każdym) - najbardziej zdecentralizowany system więzi komunikacyjnych. Mamy z nim do czynienia, gdy mamy

strukturę zadaniową zespołów projektowych, gdy są zespoły do wykonania określonych zadań, samodzielne, gdzie nie ma centrum

komunikacyjnego, każdy realizuje określone zadanie, a zadaniem zespołu jest zrealizowanie celu. Wszyscy nastawieni są na realizację celu i

angażują się w to. Przepływ informacji jest między wszystkimi. 1 o zapewnia największą elastyczność.

Kryteria wyboru formy podejmowania decyzji:

1.charakter problemu decyzyjnego

powtarzalność problemu (im bardziej powtarzalny, tym więcej ludzi w procesie podejmowania decyzji)

ustrukturalizowanie (wydajność) - czy dany problem można rozwiązać za pomocą wzoru matematycznego (im bardziej ustrukturaiizowany.

tym mniej ludzi)

zgoda podwładnych na jednoosobowe decydowanie zwierzchnika (jeśli jednoosobowe decydowanie stawia opór, trzeba zespołowo

podejmować decyzje)

2.status stanowiska kierowniczego:

zakres ryzyka jakie dopuszcza organizacja wobec kierownika (czy ocenia się jednorazowo, czy za okres dokonań)

horyzont czasu (oceniamy za krótkookresowe wyniki, czy za długi okres czasu; im krótszy okres, tym decyzje 1 osobowe); oceniamy za

wyniki, czy za zgodność z procedurami

3.kwalifikacje i motywacje podwładnym im kwalifikacje wyższe, tym większa szansa na włączanie podwładnych do decyzji

motywacja stopień integracji emocjonalnej łudzi z problemami firmy (im wyższy, tym większa szansa)

zgodność celów ludzi z celami organizacji

problem zgodności celów uc/esiników uccydowaiaa /.c^oKT^c^T^^łHg-Torhi^irrłg^g-jlij to nv; m:i mowy oaiciJ\£low;miuJECi?&^

4.kwalifikacje i motywacje samego kierownika

kierownik musi chcieć włączać ludzi w decydowanie zespołowe

kwalifikacje musi umieć dzielić się władzą, delegować uprawnienia na zespól

5.czas brak sprzyja 1 osobowemu podejmowaniu decyzji; aby podejmować decyzje trzeba mieć minimum kwalifikacji; w firmie

trzeba opracować procedury

akcyjność podejmowanie decyzji na wczoraj.

Proces informacyjny: człowiek - maszyna maszyna - maszyna maszyna - człowiek człowiek - człowiek

Komunikowanie się przebiega tylko między osobami.

Cele procesu komunikacji:

kształtowanie zachowań odbiorców komunikatów w pożądanym kierunku

nawiązywanie relacji z innymi ludźmi

zaprezentowanie siebie, swoich poglądów, opinii

poznanie poglądów i opinii innych

negocjowanie wspólnego stanowiska procesów komunikacji; uzgodnienia

Konsekwencje procesu komunikacji:

integracja łudzi z firmą

umożliwia uczenie się. wymianę poglądów

ułatwia wprowadzanie zmian w organizacji

buduje relacje i wiarę w dobre intencje kadry kierowniczej

umożliwia działań e ludzi zgodnie z intencjami ludzi

Szumy - zniekształcenia komunikatu, które powodują, że komunikat odebrany różni się od nadawanego. Rodzaje:

organizacyjne - przeciążenie kanałów informacyjnych, struktura organizacyjna; błędy w podziale zadań i uprawnień w podziale

odpowiedzialności; zaprojektowanie błędnego systemu komunikowania się

techniczne - odległość fizyczna między komunikującymi się osobami; złe funkcjonowanie środków technicznych

językowe - problem używanych komunikatów, język, jego precyzja, zgodność języka nadawcy z językiem odbiorcy, czy kody zostały

ustalone; tendencje do skracania komunikatów, pozbywania się ważnych informacji; brak zastanowienia się nad treścią komunikatu

społeczne - między uczestnikami procesu komunikacji; uprzedzenia do odbiorcy, niechęć uczestników komunikacji do siebie; różnica

poglądów i wartości, które utrudniają porozumiewanie się; tendencja do oceniania, wartościowania odbiorcy

motywacyjne - zarówno nadawcy jak i odbiorcy; nadawca - interesy zgodne z oczekiwaniami odbiorcy; odbiorca - interesy zgodne z

oczekiwaniami nadawcy

psychologiczne mechanizmy wewnątrz odbiorcy i nadawcy: emocje np /denerwowanie, słuchanie wybiorc/e i nadawanie wybiorcze: pomijanie rzecz\ niedobrych: tendencja do uogólnienia i wyolbrzymiania: widzenie rzeczywistości w kategoriach czarno-białych (dobre

złe) ■ " •

Zasady poprawnej komunikacji:

wzbudzenie sympatii u rozmówcy zainteresowanie się rozmówcą: mniej z nim psychiczny kontakt, reaguj na wypowiedzi: uśmiechnij się:

unikaj anonimowości, poznaj osobę: kiwaj głową

argumentowanie swoich apeli przedstawianie dlaczego: szacunek do rozmówcy; konieczność wysłuchiwania opinii; przyznawanie się do

błędów; przedstawić problem jako wybieranie

dodawanie rozmówcy- wian - w razie problemu przyjdź do mnie: zawsze możesz liczyć, ze nie zostaniesz sam: chwal łudzi w dobrych

sprawach.

Założenia dobrej komunikacji:

motywacja nadawcy i odbiorcy do dobrego odebrania komunikatu

rozpoznanie i dostosowanie sposobu komunikowania się do odbiorców, rozpoznanie kwalifikacji nadawcy, kodu jakim się posługują i

dopasowanie do odbiorcy

wyjście od prezentacji ogólnego założenia o zadaniu, oczekiwaniach, a potem zaprezentowanie szczegółów

dostosowanie sposobu komunikowania do warunków, wymogów

Formy komunikowania się

werbalna (słowna) - zalety: możliwość objęcia większej liczby osób. mniej dokładne, nie ma możliwości zapisu; formy zebrania, narady.

konferencje, grupy rozwiązywania problemów, rozmowy przez telefon, kaskadowe (problem najpierw na szczeble strategiczne, później na taktyczne)

pisemna dokumenty, zalety: zostawia ślad, jest utrwalona, nie ma możliwości złego zrozumienia: wady - czasochłonność

niewerbalna (mowa ciała)

ok. 55 % - niewerbalne

ok. 35 % -ton głosu

ok. 10 % - treść tego. co mówimy

ok. 85 % - czasu kadry naczelnej to komunikacja werbalna

ok. 80 °% - uczestników komunikacji uznaje wyższość komunikacji 2-kierunkowej u nadawcy i odbiorcy.

METODY PLANOWANIA

●sposób działania -jest to umyślny dobór zasobów i środków działania oraz zgodnie z zamiarem ich zastosowanie (o charkt. najbardziej doraźnym dla danego, konkretnego działania). Chartka. się jednorazowością, nie został zweryfikowany: oparty na intuicji, rzecz niepotwierdzona, niesprawdzona praktycznie. Po działaniu okazuje się czy sposób był dobry. Możliwe są błędy.

●technika działania - to szczegółowo opisany, sformalizowany sposób działania. To pewna rozpisana procedura działania. W sposobie są ogólne założenia, tu jest procedura określająca sposób, dobór środków działania. Nie jest to jeszcze jednak sprawdzone, lecz uszczegółowione.

●metoda - to uświadomiony i uporządkowany sposób działania złożonego, powtarzalny z racji jego skuteczności. Jest sprawdzona praktycznie, co wiemy, że jest efektywne i sprawne.

2. Metody sieciowe mają zastosowanie w:

projektowaniu i kontroli budowy różnego rodzaju obiektów jako systemów społeczno-gospodarczych analizie prac remontowo-konserwacyjnych istniejących obiektów systemu gospodarczego analizie prac naukowo badawczych wszelkiego rodzaju pracach organizacyjnych związanych z działalnością gospodarczą człowieka

a)Odmiany metod sieciowych:

●tzw.CPM - metoda ścieżki krytycznej - mamy z nią do czynienia, kiedy znamy czas wykonywania poszczególnych

czynności ●PERT - planowanie i estymacja czasu wykonywania poszczególnych czynności kiedy nie wiemy na pewno czasy wykonywania poszczególnych czynności.

b)Etapy -■ procedura sporządzania wykresu sieciowego (wykład):

podział przedsięwzięcia (projektu) na części składowe (na zadania i czynności)

ustalenie logicznego następstwa poszczególnych czynności

określenie czasu trwania czynności

wykreślenie sieci

ustalenie najwcześniejszych możliwych i najpózniejszych dopuszczalnych terminóyv wystąpień zdarzeń

yvykreśienie rezerw czasu

wykreślenie droai krytycznej

interpretacja rezerw czasu

ewentualne udoskonalenie sieci w sensie skrócenia ścieżki krytycznej (korekta czasu)

Etapy budowy siatki czynności (cw):

określenie zbioru czynności składających się na analizoyyaną sytuację

wyodrębnienie zdarzeń poprzedzających dane zdarzenie i następujących po danym zdarzeniu

ustalenie dla każdej czynności

czynności poprzedzających daną czynność

czynności następujących po danej czynności

czynności przebiegających równolegle z dana^ czynnością

c) Sieci składają się z 2 elementów:

1. Czynności - są to określone działania konieczne do wykonania, które wymagają zgromadzenia środków, zasobów. Czynność lub działanie oznacza dowolną część przedsięwzięcia, którego wykonanie wymaga upływu czasu oraz zużycia zasobów np. siły roboczej, maszyn, materiałów. Każda czynność pochłania pewien czas. a więc zaczyna się i kończy w określonym momencie. Graficznie czynność przedstawia się na wykresie w postaci łuku (strzałki) z naniesionym czasem trwania i ewentualnym opisem czynności. Każda czynność zaczyna się i kończy' zdarzeniem.

2. zdarzeń - oznacza moment rozpoczęcia lub zakończenia wykonywania czynności. Zdarzenie oznacza się graficznie w postaci węzła (kółka), L wpisanym kolejnym momentem. Zdarzenie nie wymaga żadnym zasobów ani czasu, ale występuje w chronologicznym porządku. Dzielimy je na:

Ze względu na umiejscowienie czasowe:

■ zdarzenie poprzedzające -jest początkiem czynności (i-j):

zdarzenie następujące jest końcem czynności (i-j):

Ze wygięciu na ilość c/ynności ro/poc/ynających lub konc/ącycli się u danym /dar/cni 11:

■ jeżeli zdarzeniem kończy się więcej niż 1 czynność to nazywamy je zdar/eniem u zbiegu, a czynności kończące się tym zdarzeniem na/vwamv zbieżnymi

jeżeli zdarzeniem rozpoczynają, się co najmniej 2 czynności to nazywamy je zdarzeniem rozdrożem, a czynności rozbieżnymi.

Podział:

zdarzenie początkowe które rozpoczyna całą sieć. przed którym nie ma innej czynności

zdarzenia pośrednie - które się kończą czynnościami i które rozpocz\nają dalsze czynności

zdarzenia końcowe zakończenie procedury, takie po którym nie następuje już żadna inna czynność

d) Zasady, które obcw iązu \Ą w sieci:

tylko 1 zdarzenie początkowe

tylko 1 zdarzenie końcowe

2 zdarzenia mogą być bezpośrednio połączone tylko 1 czynnością

zdarzenie kolejne nie może zaistnieć dopóki nie wykona się w całości /.darzenia poprzedniego

łuki (strzałki) pokazują tylko następstwo (kolejność) zdarzeń, natomiast ich dl. nie oznacza czasu trwania czynności (długość

oznaczana jest cytrami)

czas biegnie w sieci od strony lewej do prawej

numeracja zdarzeń rośnie od początku do końca realizacji przedsięwzięcia

numery zdarzeń w sieci nie mogą się powtarzać

podczas budowy sieci nie należy o ile to możliwe krzyżować łuków (strzałek)

e) Analiza siatki czynności:

określenie najwcześniejszego możliwego terminu wystąpienia danego zdarzenia (idziemy o lewej do prawej, przy

czynnościach zbieżnych bierzemy najdłuższy czas)

określenie najpóźniejszego dopuszczalnego terminu wystąpienia danego zdarzenia (idziemy od prawej do lewej, przy

czynnościach zbieżnych bierzemy najkrótszy czas)

ustalenia zapasów czasu; Rezerwa - to różnica między najpóżniejszym dopuszczalnym czasem wystąpienia zdarzenia a

najwcześniejszym możliwym czasem zdarzenia.

ustalenie drogi krytycznej; Ścieżka krytyczna - to te czynności i zdarzenia, których czas wykonania limituje długość czasu

całego przedsięwzięcia; to ścieżka, w której zapasy są -■ 0; ścieżka, która nie ma rezerw). Oznaczamy ją w postaci linii:

Wnioski:

to pozwala zaprojektować jak przesunąć czynność, aby zrównoważyć ten czas jakie czynności skrócić w celu skrócenia czasu realizacji zadań zmniejszyć rezerwy na pozostarych drogach

f) Zalety metody sieciowej:

możliwość skrócenia czasu realizacji całego przedsięwzięcia bez dodatkowych nakładów i zmian organizacyjnych (a

tym samvm zmniejszenie kosztów ogólnych projektowania i wdrożenia)

możliwość racjonalnego wykorzystania rezerw czasowych

możliwość koncentracji uwagi na czynnościach limitujących całe przedsięwzięcie (ścieżka krytyczna)

ułatwienie realnego planowania i ustalenia realnych terminów przedsięwzięcia

ustanowienie podstawy do kontroli przebiegu prac w każdym momencie ich prowadzenia

służą analizie sposobu zorganizowania firmy

doskonalenie sposobu zorganizowania firmy

1. Trzy grupy metod:

wynikające, ukazujące na analizie dokumentacji

bazujące na obserwacji tj.:

obserwacja ciągła - kiedy obserwator analizuje w sposób ciągły, obserwuje pracę na stanowiskach, zapisując czas ich

wykonania, sposób, metody. Aby dała efekt powinna być dokonywana przez co najmniej 7 Upowyeh dni. Jest

czasochłonna. Wyróżnia się:

obserwację migawkową - jest to obserwacja losowo wybranych stanowisk w losowo wybranych momentach.

określona przez tablicę statystyczną ilość razy. Z tych tablic dowiadujemy się ile razy obserwować.

fotografia dnia roboczego (autofbtografia) bazuje na obserwacji, ale pracownik sam zapisuje na karcie obserwacji

wykonywane czynności, ich czas. Zaleta niższe koszty, niebezpieczeństwo możliwość koloryzowania wyników.

Stosuje sieją gdy osoby badane chcą rzeczywiście usprawnić swoją pracę v

■Ankiety i wywiady

Tccłinika kartowania jako technika analizy i usprawniania czasu pracy; łączy obserwację i dokumentację np. karta procesu jak przebiega współpraca z innymi wykonawcami. Pozwala ocenić przebieg działania, kolejność działań, niezbędność poszczególnych czynności, analizować czas wykonania poszczególnych czynności np.

karta obiegu dokumentów - stosuje się tu metodę wykresu sznurkowego analizujemy drogę surowca lub pracowników, którzy muszą ze sobą współpracować przy realizacji danego zadania. Wyliczamy proporcjonalną drogę, modyfikujemy rozmieszczenie stanowisk by najmniejszą drogę przebywali ludzie, materiały czy półfabrykat).

MCI Oda anali/V ro/.pictOŚci kierowania (UTARK) (Uniwersalna technika analizy rozpiętości kierowania) - jest to melodii, która pozwala racjonalizować ksziah struktury organizacyjnej poprzez doskonalenie rozpiętości kierowania.

2. Rozpiętość kierowania

ilość podwładnych kierowanych przez danego zarządzającego:

a) 3 rodzaje:

P potencjalna - ilość podwładnych, którymi w danych warunkach przełożony może nią bezpośrednio, sprawnie

kierować (ma charakter dynamiczny), przy której koszt kierowania jest najniższy

V - formalna - liczba podwładnych bezpośrednio i formalnie podporządkowanych danemu kierownikowi; wynikająca z

dokumentów organizacyjnych (jako jedyna ma charakter statyczny)

Rz — rzeczywista - liczba podwładnych, którymi przełożony rzeczywiście i bezpośrednio kieruje (ma charakter

dynamiczny)

b) Si| 3 sytuacje:

rozpiętość rzeczywista = potencjalnej

rzeczywista > formalnej - zbyt mało podwładnych. Tu może być nie wykorzystanie czasu pracy, autokratyczny styl

kierowania, duża ilość pracy wykonawczej, ingerowanie w pracę podwładnych, zbyt mała ilość pracy kierowniczej

rzeczywista > potencjalnej - zbyt duża ilość podwładnych. Pracownicy mają utrudniony dostęp do kierownika, większa

elastyczność, struktura się spłaszcza, ale kierownik nie jest w stanie wszystkiego samodzielnie rozwiązać. Daje to

samodzielność podwładnych, ingerencja kierownika jest ograniczona.

V Jeżeli P>F kierownik ,,niedoeiażpny" pracą (nadmierna ingerencja w pracę podwładnych)

" > Jeżeli P F kierownik „przeciążony", nie jest w stanie skutecznie kierować (ludzie wymykają się kontroli, może się

pojawić kierownik nieformalny)

ITTARK pozwala zbliżyć się do rozpiętości potencjalnej

Skutki zh\1 dużej lub małej ro/.p. kier

zbyt mała rozpiętość kierowania dla organizacji oznacza nadmierna, ilość szczebli, wyższy koszt, zmniejszenie szybkości

reagowania na sygnały z otoczenia (gdyż przepływ informacji jest przez większa, ilość szczebli). Dla kierownika

oznacza to nadmiar czasu, więc jest tendencja do centralizowania zarządzania, nie przekazuje uprawnień na

podwładnych. Dla pracownika oznacza mała, samodzielność, podejście do niego przedmiotowe jako realizatora decyzji

kierownika

zbyt duża zmniejsza ilość szczebli, większa elastyczność, zwiększa szybkość przepływu informacji, podatność na

zmiany reakcji na otoczenie. Dla kierownika konieczność skupienia się na sprawach zasadniczych, konieczność

delegowania uprawnień. Dla pracownika konieczność większej samodzielności, brak czasu kierownika na kontakty z

nim.

c) Dwa wymian hierarchii organizacyjnej:

wysokością, ilość szczebli hierarchicznych (spiętrzenie kierowania)

szerokością SZC/eMi - ilością, i wielkością komórek na poszczególnych szczeblach hierarchicznych (rozpiętość

kierowania)

d) Metoda analizy rozpiętości kierowania - 3 grupy:

intuicyjne

matematyczne

czynnikowe - widzi się czynnikami, które decydują o różnej, optymalnej rozpiętości kierowania

ITARK - wykorzystuje elementy metody czynnikowej i próbuje liczbowo oszacować ich wpływ.

koszt oczekiwania podwładnych na decyzje rośnie WTaz z liczbą podwładnych

im większa liczba podwładnycli. tym kierownik lepiej wykorzystuje swój czas

3. Etapy UTARK:

Określenie celu:

racjonalizacja struktury inne cele np. płacowe

Etap I

1)identyfikacja segmentów struktury i komórek organizacyjnych

2)dobór stanowisk kierowniczych

Następuje tu:

podział na piony

ustalenie komórek organizacyjnych (stanowisk kierowniczych)

pogrupowanie stanowisk kierowniczych szczeblami hierarchicznymi wybieramy stanowiska ze zbioru pionów i szczebli, które będą podlegały badaniu

Etap II

3)prezentacja tablicy czynników uniwersalnych - jest 6 podstawowych (in. czynników potencjalnej rozpiętości):

niezbędny zakres instruktażu i kontroli złożoność i trudność zadań podobieństwo funkcji

stopień samodzielności kierownika i podwładnych koordynacja zakres i formy

rozmieszczenie (bliskość) bezpośrednich podwładnych Silą ich oddziaływania określona jest w skali I - 5

4)wybór (ewentualnie) 3-4 czynników specyficznych, dodatkowo różnicujących rozpiętość kierowania

Lista teoretyczna (możliwych czynników potencjalnej rozpiętości kierowania): łączność - jej zróżnicowany poziom

stopień zróżnicowania wyposażenia organizacyjno technicznego istotnie zróżnicowany poziom fluktuacji personelu zróżnicowana stabilność struktury organizacyjnej

zróżnicowane rozmiary komórek podstawowych i zróżnicowane rozdrobnienie organizacyjne instytucji grupy nieformalne i zróżnicowany stopień zbieżności ich celów z celami instytucji zróżnicowany' stopień integracji pracowniczej zróżnicowana obiektywnie równomierność tempa pracy zróżnicowany stopień naprawialności błędów pracowniczych

zróżnicowana istotnie złożoność i czasochłonność planowania kierowniczego niezbędnego dla realizacji zadań zróżnicowany obiektywnie poziom techniki przetwarzania informacji dla podejmowania decyzji zróżnicowany udział czynności niekierowniczych (wykonawczych) realizowanych przez kierownika

ustalenie rangi czynników specyficznych w odniesieniu do czynników uniwersalnych

a - wprowadź wybrany czynnik dodatkowy do tablicy wraz z ranga (opisem stopni nasilenia) lub

b - zrezygnuj z czynnika specyficznego

Etap III

7)szacownie obciążenia badanych stanowisk czynnikami potencjalnej rozpiętości kierowania

Przeliczniki (współczynniki korygujące) przy ustalaniu obciążenia:

0,95 - kierownik nie ma formalnego zastępcy, jest sporadycznie wspomagany przez zwierzchnika lub komórki

funkcjonalne

0,70 - kierownik ma formalnego zastępcę, ale zastępcę na czas jego nieobecności

0,55 - w przypadku, gdy podzielił się z zastępcą pewnymi problemami, częścią pracy

Podmioty oceniaiące: samoocena ocena przełożonego ocena sąsiada ocena badającego

Ocena x współczynnik korygujący obciążenie v\ pkt.

ustalenie potencjalnej rozpiętości kierowania

ustalenie różnic miedzy potencjalna a formalną rozpiętością kierowania

10) zaprojektowanie działań korygujących - gdy:

1.niedobór formalnej rozpiętości kierowania (komórki są zbył małe, zbył mała ilość podwładnych). Można tu:

zmienić układ struktury (przypisać, przenieść pod zwierzchnictwo kierownika inne stanowiska)

dociążyć kierownika czynnościami wykonawczymi (ale to nie jest dobre)

wyeliminować stanowiska zastępców

modyfikować system motywacyjny (na najniższej stawce)

2.gdy rzeczywista rozp. kier. potencjalnej, ma za dużo pracowników. Są 3 możliwości działania:

■zmniejszenie obciążenia kierownika:

zaproponowanie przeszkolenia podwładnych lub zmianę dobom kadry, po to by kierownik mógi mniej nadzorować podwładnych poprzez zmianę systemu motywacji dla podwładnych odformalizowanie jednostki (więcej swobody podwładnych)

decentralizacja, dzielenie się uprawnieniami z podwładnymi, po to aby uczynić ich odpowiedzialnymi za pewne obszary połączone z systemem motywacyjnym i kwalifikacjami • zmiany struktury

podział komórki, wyłączenie z komórki pewnych działań i przekazanie komuś innemu

powołanie zastępcy

rozdzielenie komórek przeciążenie i powstanie nowej

■zmiany obszaru systemu wynagradzania

zmiana w obszarze motywacyjnym (umieszczenie w najwyższej stawce zaszeregowania) szkolenie i dokształcanie kierownika wymiana kierownika. Wprowadzenie w życie

>> Im większe obciążenie punktowe, tym mniejsza potencjalna rozpiętość kierowania (mniejsza liczba podwładnych)

4.Harmonogramy.

to takie wykresy graficzne, które wyrażają chronologiczny porządek zdarzeń następujących kolejno lub odbywających się jednocześnie, a wykorzystywanych przez różne komórki organizacyjne (stanowiska robocze) pracujące jako zbiorowa całość.

a) Etapy sporządzania harmonogramu:

1)spis czynności

2)pomiar czasu trwania, jeżeli dot. one prac wykonywanych na stanowiskach roboczych lub przewidywanie czasu trwania

czynności składających się na dany proces produkcyjny

3)zestawienie tabelaryczne uzyskanych pomiarów' czasu lub ich przewidywanych wartości

4)opracowanie wykresu graficznego

5.Wykresy Gantta.

służą do graficznego porównania faktycznych terminów wykonywania zadań z terminami planowanymi oraz rejestrowanie przyczyn odchyleń od planów za pomocą określonych symboli.

Gdy iest i przyczyna: Z - brak zlecenia (zadania);

Ś - święta;

R - remont;

E - brak energii elektrycznej;

M - brak materiałów;

N - brak narzędzi;

V - oczekiwanie na ustawienie;

L - brak robotników;

(idy przyczyn jCSt więcej niż 1 to zapisuje się najważniejszą, którą określa się zgodnie z kolejnością następujących pytań:

Z - czy jest zlecenie (zadanie)?

R - czy obrabiarka jest gotowa do pracy?

M - czy materiały są przygotowane?

N - czy Si^ narzędzia?

L-czy,jest pracownik obsługi? Pod cienką linią wykreśla się grubą linię oraz sumaryczny czas pracy obrabiarki w ciągu całego tyg.

DOSKONALENIE OBIEGU DOKUMENTÓW.

1.Dokument - jest to sformalizowanym, utrwalonym nośnikiem informacji.

Zalety: ● utrwalają, obieg informacji; ●mogą stanowić dowód przy sporach dot. realizowanych zadań, odbioru zleceń;

●trudniej jest o błędy w interpretacji

Wady: ● koszt opracowania, rejestrowania, operacji dokonywanych na dokumentach związanych z czasem pracy ludzi; ●opóźniają obieg dokumentów

2. Procedura badania i projektowania obiegu dokumentów

Określenie celu - doskonalenie obiegu dokumentów

I ETAP

1.Inwentaryzacja dokumentów uczestniczących w obiegu

realizujemy przez wywiad, analizę procedur w firmie, rozmowa z uczestnikami tego obiegu. Robi się zestaw wszystkich dokumentów funkcjonujących w firmie. Dzielimy je wg 2 kryteriów:

1 podział

●zewnętrzne i obowiązujące, których się nie pozbędziemy i treści nie możemy zmienić

●wewnętrzne, projektowane na potrzeby firmy, których treść możemy modyfikować

II podzial -ze względu na grupy (obszary) informacji:

●finansowo-księgowe; ●kadrowe; ●handlowe; ●techniczne;

●rozwojowe, przyszłościowe, strategiczne.

Szukamy tych dokumentów o największych mankamentach. Dzielimy je na klasy lub dalej na podgrupy. W celu wybrania przeprowadzamy ankietę, w której zadajemy pytania:

●jakie dokumenty i inf. są dostarczane na twoje stanowisko?

●które z tych dokumentów i inf. uważasz za niezbędne w swojej pracy? ●Które z inf., dokumentów uważasz za niepotrzebne?

●które inf., dokumenty otrzymujesz z opóźnieniem? ●jakie są przyczyny tych opóźnień? ●które dokumenty przechowujesz, jak długo, dlaczego?

Ankieta pozwala wybrać dokumenty będące obszarem doskonalenia. Objęci są nią wszyscy.

2.Wybór dokumentów do badania

3.Określenie komórek, a niekiedy stanowisk uczestniczących w obiegu. Etap odp. na pyt:„Co i gdzie będziemy doskonalić?"

II ETAP

4.Prześledzenie „trasy" obiegu dokumentów (uczestnicy, operacje, czas, liczba kopii) W drodze obserwacji, wywiadów, rozmów tworzy się list) stanowisk w kolejności w obiegu danego dok. Etap odpowiada na pyt.: Jakie operacje dokonuje się w każdej komórce? .Jak długo przebywa dok. co wpływa na długość tego czasu?

5.Sporządzenie kart obiegu

Naniesienie informacji na narzędzie analityczne, jakim jest karta obiegu dokumentów

6.Krytyczna analiza dotychczasowych wzorów obiegu dokumentów

III ETAP

7.Zaprojektowanie usprawnionych rozwiązań dla obiegu poszczególnych dokumentów

8.Sporządzenie usprawnionych kart obiegu dokumentów

Wdrażanie w życie i zanikający nadzór autorski

3. Korzyści (cele), które możemy uzyskać przez doskonalenie obiegu dokumentów:

●ograniczenie ilości dokumentów przez połączenie kilku dokumentów w 1; likwidacja dokumentów (jeżeli inf. nie są potrzebne lub są na innym dokumencie); ●modyfikacja trasy przebiegu dokumentów (skrócenie trasy poprzez wyeliminowanie stanowisk w obiegu, na których dokonywane

są operacje niekierownicze; wyeliminowanie powrotów dok na to samo stanowisko; ●delegowanie uprawnień decyzyjnych czyli zmiany w strukturze; ●skrócenie czasu obiegu dokumentów poprzez skrócenie drogi lub określenia czasu, jaki dok może przebywać w komórce ●można tu poprawić problem ilości kopii i archiwizowania (koszt tworzenia kopii, archiwizowanie, miejsce, jak długo archiwizować, kto, gdzie składowane) ●modyfikacja treści dokumentów wewnętrznych.

METODY MOTYWOWANIA

I. Zarządzanie przez cele

a) Przesłanki stanowiące podstawy zaprojektowania tej filozofii:

●człowiek wraz z rozwojem oprócz zaspokojenia potrzeb podstawowych potrzebuje tych związanych z samorealizacją

●człowiek ma dużo kreatywności, pomysłów, możliwości i od kierownictwa zależy stopień wykorzystania tych możliwości;

● jeżeli człowiek bierze udział w opracowaniu dla siebie celów to znacznie chętniej i aktywniej realizuje te cele. Zwiększa się motywacja do pracy, to integruje zespól, firmę: ludzie bardziej widza, firmę jako całość niż jako sumę indywidualnych wyników ludzi; cele wyznaczone stanowią, dla niego kierunkowskaz w realizacji zadań; ●w warunkach konkurencji nie można osiągnąć sukcesu, nie wykorzystując zdolności i umiejętności ludzi

Filozofia:

ten zestaw celów jest wzajemnie ze sobą spójny tzn. że cele firmy są podstawą określenia celów pionów. Te cele dla pionów muszą umożliwiać realizację celów firmy. Ustalanie odbywa się przez negocjacje, wspólne dochodzenie do nich, każdy szef pionu zbiera swoich kierowników. Stawiają sobie cele mające na uwadze, wizje celów komórki wyższego rzędu.

Taki mechanizm daje:

●poczucie podmiotowości poszczególnym pracownikom

●ten, którego dana sprawa dotyczy sam najlepiej zna rezerwy, jakie tkwią ●mają świadomość, czemu służy ich praca, jakie zagrożenia może nieść niewywiązanie się przez nich z obowiązków; ●motywacja jest uzależniona od stopnia zrealizowania celów, od przyczynienia się danej komórki na realizację celu jednostki.

b) Etapy

FAZA I - Opracowanie celów

1) zapoznanie kluczowych ludzi firmy z zasadami Z PC

2)określenie Obszarów Kluczowych Przedsiębiorstwa (OWK)

3) opracowanie celów w Obszarach Kluczowych Wyników

4) opracowanie Karty Stanowiska Kierowniczego (KZK. inaczej Karty Zadań Kierownika)

5)opracowanie indywidualnego Planu Usprawnień (IPU)

6)opracowanie Zakładowego Planu Usprawnień (ZPU)

FAZA II - Realizowanie i weryfikacja ZPC

7) realizacja celów;

8) okresowe (kwartalne) przeglądy' i oceny stopnia realizacji celów. Aktualizacja KZK i IPU.

9) przegląd dla podsumowania rocznej realizacji celów

10) przegląd i ocena kadr

11) decyzje kadrowe

Ad 2

OWK

W kluczowych obszarach określamy cele i mierniki np.

badanie i rozwój - opracowanie konstrukcji w ciągu roku 2 nowych produktów; technologii dla 2 nowych produktów;

mierniki projekty technologiczne, projekty konstrukcji

technika wyprodukowanie w najbliższych 2 latach takiej ilości produktu A i produktu B

Ad 4

KZK - zespół zadań, które bierze na siebie kierownik swojej komórki, aby umożliwić realizację celów np. dot badań rynku -przeprowadzenie analizy na temat rozpoznania nowej marki.

Ad 6

●cele szczebli ustalone są w toku negocjacji, dyskusji;

●cele całego przedsiębiorstwa dzielą się na cele w kluczowych obszarach. Następnie cele w kluczowych obszarach są podzielone na cele komórek. Cele komórek dzielą się na cele stanowisk; ●następuje tu hierarchizacja celów wg ich ważności. W ustalaniu celów biorą udział jednostki wyższego rzędu i pracownicy, drogą hierarchicznej negocjacji; ●cele mają charakter elastyczny, podlegają cały czas weryfikacji, czyli wynikają z celów strategicznych firmy; gdy one ulegają zmianom, to cele kliszowych obszarów, komórek też ulegają zmianom; ●duża zmienność oczekiwań celów utrudnia zarządzanie przez cele, powoduje trudności z wdrażaniem tej techniki; ●cele ustalane, konsultowane są prze/jednostki wyższego rzędu; ●celem mogą mieć charakter: - ilościowy - podajemy wielkości do osiągnięcia np. wdrożenie 2 wyrobów; - tempo wzrostu - przyrost sprzedaży o wzrost rozpoznawalności marki o… - wzrostu do określonej wielkości np. osiągnięcie udziału w rynku do... ●trudno tu ustalić cele jakościowe dot. np. klimatu w pracy, zadowolenia klientów są one trudno wprowadzalne; ●ZPC dotyczy celów wymiernych;

Ad 8

Dwa rodzaje przeglądów: ●okresowe; ●roczne

Mają one odpowiedzieć na pytania: ●czy realizacja celów idzie zgodnie z zamierzeniami; ●jeżeli są odchylenia to jakie są ich przyczyny; ●w czym kierownik (zwierzchnik) może pomóc pracownikowi, którego praca jest przedmiotem przeglądu, by mógł zrealizować założone cele

Etapy kontroli do weryfikacji zadań i norm:

1)stan normatywny (określenie norm)

2)stan rzeczywisty (ustalenie pomiaru rzeczywistego poziomu wykonywanych zadań)

3)porównanie rzeczywistego poziomu wykonywania zadań z normami

4)podjęcie działań korekcyjnych

Do następnej kontroli (weryfikacji)

c) Zalety ZPC:

●konkretyzuje cele poszczególnych komórek organizacyjnych i osób oraz wiąże je z celami przedsiębiorstwa w zwarty i logiczny system celów;

●aktywizuje i angażuje szerokie grono kadry kierowniczej i podwładnych zwiększając ich samodzielność i przedsiębiorczość; ●kładzie nacisk na pracę zespołową i poprawę relacji przełożony -podwładny, zapewniając lepsze komunikowanie się i wzajemne zrozumienie; ●szerzej rozkłada odpowiedzialność za losy firmy jest zorientowana na konkretne cdc. a nie na sposób postępowania, dając pracownikom dużą swobodę działania i pole do inwencji twórczej;

●określa obiektywne i wymierne kryteria oceny pracy komórek organizacyjnych i pracowników;

●wpływa mobilizująco na postawy pracowników oraz skuteczność i efektywność ich pracy, wiążąc nagrody1 i gratyfikacje komórek organizacyjnych i poszczególnych pracowników z konkretnie osiągniętymi wynikami; ●zapewnia większe poczucie integracji i jedności całej załogi wokół wspólnych celów przedsiębiorstwa; ●wymusza planowanie taktyczne i operatywne zastępuje kontrolę z zewnątrz, (ze strony kierownika) bardziej surową, wymagającą i skuteczną samokontrolą; ●pozwala na lepsze przystosowanie się do wymogów otoczenia; ●stanowi zorganizowane i systemowe podejście do rozwiązywania istotnych problemów rozwojowych przedsiębiorstwa.

Wady:

●znaczna pracochłonność związana z ustaleniem i hierarchizacją celów; ●rozbudowana dokumentacja dot. określania celów, precyzowania planów przedsięwzięć oraz. ustalania wyników przeglądów i ocen; ●koncentracja uwagi gł. na konkretnych celach wymiernych i niedocenianie celów niematerialnych ●trudności napotykane w procesie kontroli i oceny wyników związanych z oddzieleniem przyczyn subiektywnych od obiektywnych; ●zmienność celów strategicznych komplikuje całą technikę; ●wywołuje napięcia, obawy i stresy w toku przeglądów i oceny wyników; ●wymóg wysokich kwalifikacji, dojrzałości i kultury zarówno kierowników jak i podwładnych.

Warunki stosowania PC:

●od strony kierownictwa - aktualna chęć podzielenia się władzą, dopuszczenie podwładnych do partycypacji w ustalaniu celów, wiedza i um. związane z przygotowaniem negocjacji, dokumentów; takt i kultura w negocjacjach; konsultatywny, demokratyczny styl kierowania; kultura otwartości

●od strony pracownika - dostateczne kwalifikacje, motywacja do uczestniczenia w takiej technice; integracja emocjonalna; zespołowość w działaniu

II. Zarządzanie przez wyjątki

Założenia:

●do kierownika mają docierać tylko informacje najistotniejsze, te, których nie potrafią lub nie mogą rozwiązać jego podwładni; ●to oszczędza czas kierownika, ma czas na myślenie o rzeczach strategicznych

●pracownicy mają poczucie podmiotowości, ma poczucie, że może działać zgodnie ze swoimi koncepcjami

Polega na:

Kierownik określa mierniki i ich poziom, które uznajemy za sytuację normalną, niewymagającą ingerencji. Ustalamy odchylenia od norm, które jesteśmy skłonni tolerować, które podwładni sami rozwiązują, radzą sobie z nimi. Po przekroczeniu tych norm następuje ingerencja kierownika.

Tolerancja - oznacza z góry określony, dopuszczalny obszar odchyleń od norm, planów i wzorców (zarówno „in plus" jak i „in minus"), który nie wymaga jeszcze interwencji kierowniczej.

a)Procedura ZPW:

l ) Ustalenie celów oczekiwanych (planowanych)

2) Ustalenie granic tolerancji

3) Opracowanie systemu obserwacji i monitoringu procesów rzeczywistych. A: wartości oczekiwane (planowane);

B: wartości rzeczywistych

4) Porównanie stanów A z B (planów z rzeczywistością)

czy przekroczono granice tolerancji: ●jeśli nie - nie zachodzi potrzeba ingerencji kierownika w przebieg procesów

●jeśli tak:

5) Ingerencja kierownika najniższego szczebla w celu likwidacji odchylenia, czy udało się zlikwidować odchylenia:

●jeśli tak - koniec; ●jeśli nie:

6) Ingerencja kierownika wyższego szczebla

7) Weryfikacja systemu standardów i granic tolerancji

b)Zalety:

●oszczędził się czas kierownika wyższego szczebla;

●umożliwia skoncentrowanie uwagi na problemach długofalowych, strategicznych; ●podmiotowość pracowników, kierownik darzy ich zaufaniem, pracownik ma samodzielność, sam siebie kontroluje, wyłapuje sytuacje nieprawidłowe;

●oddziela się w kierowaniu sprawy istotne od tych nie.

Wady:

●kierownik może czekać tylko na sygnały i nie podejmować sam żadnych działań: powinien zweryfikować, co jakiś czas jak ten system działa, przy niedostatkach kwalifikacji pracowników może nie wszystkie inf. otrzymywać;

●trudności w rozgraniczeniu kompetencji kierownika i pracowników; ●kierownicy są niecierpliwi, ale niekiedy są niekonsekwentni w jej wdrażaniu. Czasami nie powinni działać a chcą; ●nadmierna stabilność standardów;

●ludzie często nic dają sobie rady w rozwiązywaniu problemów bez pomocy kierownika.

III. Zarządzanie przez wyniki (rezultaty)

Technika ta bazuje na określeniu rezultatów finansowych. Jej cechą jest to:

określa się cele w wymiarach pieniężnych, w obszarach wyników: zysków lub kosztów. Cele są ograniczone tylko do wymiaru finansowego; tą technikę-uruchamia się w warunkach struktur zdecentralizowanych, zbudowanych produktów o

a) Etapy:

1. Analiza portfela produktowego

Dwie grupy produktów wg stopnia uświadomienia sobie co /. danymi produktami należy zrobić:

●te produkty, które są łatwo jest wyraźnie określić i co do których wiadomo, czyje kontynuować, czy się pozbywać:

„lYzodownik stada" jest to produkt na któnm niewiele zarabiamy, ale dzięki niemu sprzedajemy produkty.

na których mamy zysk. np. maszynki do golenia (do ostrz), drukarki (do tonerów)

„Obecny żywicie!" - produkt r.a którym najwięcej obecnie zarabiamy, podstawowe źródło zysków, będziemy

go utrzymywać

„Przyszły żywiciel" - inwestujemy w niego by w przyszłości stal się obecnym żywicielem

„Opłacalny produkt uboczny" - produkt, który jest ekonomicznie opłacalny, ale wykonywany np. z odpadów

„Nieudacznik" - bez perspektyw, jeśli chodzi o rozwój, nie dający wyników ekonomicznych

•te produkty z którymi nie wiadomo co zrobić:

„Były żywiciel"

„Do uratowania"- można jeszcze go odnowić

„Niepotrzebny produkt uboczny"

„Święta krowa"- nie wiele nam daje, ale z pewnych względów jest utrzymywana

„Kopciuszek" - na razie nie przynosi wielkich zysków, ma szansę, podejmujemy ryzyko inwestując

2.Decyzje o docelowym portfelu produktowym

3. Modyfikacja struktury organizacyjnej (decentralizacja)

budujemy centra odpowiedzialności za wyniki (zyski); dla tych centrówr określamy rezultaty (ile ma tam być zysku) funkcjonują też centra odpowiedzialności za koszty; określamy jaki jest budżet dla każdej komórki

b) Etapy

1)Zaplanowanie wyniku ekonomicznego dla całej firmy (wynik ekon = przychody - koszty) 2)Analiza i korekta portfela produktowego firmy 3)Modyfikacja struktury organizacyjnej (polegająca na decentralizacji). Następuje tu: ●wyodrębnienie centrów odpowiedzialności za wyniki - dają one limit kosztów; muszą mieć dostatecznie duże uprawnienia

4)Określenie wyników dla poszczególnych centrów: ●ile chcemy zyskiwać na danych produktach; ●ustalamy budżet centrów odpowiedzialności za koszty, jakie kwoty nie mogą przekroczyć te centra 5)Realizacja zadań 6)Monitorowanie wyników w poszczególnych centrach, jaka jest realizacja założonych rezultatów 7)Decyzje motywacyjne.

c) Zalety ZPR:

● konieczność zreformowaniu, zdecentralizowania u skali przedsiębiorstwa rachunku kosztów w kierunku obiektywizacji kosztów rzeczywiście ponoszonych prze/ poszczególne komórki organizacyjne

●wzrost osobistej odpowiedzialności kierowników za wyniki osiągane przez podległe sobie komórki organizacyjne

●silniejsze związanie plac i dochodów osobistych kierowników / wynikami podległych sobie jednostek

Wady:

● tendencja do autokratycznego stylu zarządzania wyrażająca się w próbach narzucania kierownictwu pożądanego poziomu

wyników

problemy z koordynacją działalności poszczególnych centrów zysku lub kosztów w skali całego przedsiębiorstwa (nie zawsze

to co jest korzystne dla centrum sprzyja optymalizacji wyniku w globalnej skali całego przedsiębiorstwa)

koniliktogenność. zwłaszcza w stadium kontroli i oceny uzyskanych wyników, szczególnie podczas oddzielenia czynników

obiektywnych od subiektywnych wpływających na wynik

trudności związane z zapewnieniem prawidłowego funkcjonowania rachunku kosztów i wyników

nadmierne zainteresowanie samymi wynikami, kosztem pozycji człowieka

IV. Zarządzanie przez innowacje

inaczej przez produkty przełomowe - czyli przez rozwiązywanie problemów decydujących o sukcesie firmy.

Innowacja - to poszukiwanie i wprowadzanie rozwiązań nie stosowanych dotąd gdzie indziej, przy czym te rozwiązania mogą dot. bardzo wielu różnych obszarów firmy. Innowacje np.: techniczne

w sferze rozliczeń finansowych, księgowych

rozwiązań marketingowych

kadr

dot. sposobu zorganizowania firmy, struktury

Znaczenie innowacji:

konieczność innowacji wynika ze zmieniającego się otoczenia

dotychczasowe rozwiązania okazują się już nieskuteczne w nowych, zmieniających się warunkach np. rozwiązania wprowadzane

przez konkurentów, odkrycia w obszarze techniki, nauki, zmian warunków ekonomicznych np. zmiana podatków, opłat celnych:

zmiana popytu na rynku

firma ma szansę przetrwać, gdy będzie się rozwijać szybciej niż otoczenie

pewna technika budowania „organizacji uczącej się", przystosowującej się do zmian warunków otoczenia

bycie nr 1 pozwala na korzystanie z „renty nowości" można narzucać wyższe koszty i wyższe ceny

Warunki stosowania:

świadomość, kultura kadry kierowniczej i pracowników t/w. „dużej tolerancji niepewności", czyli otwartości na zmiany, aktywność

we wdrażaniu i poszukiwaniu nowego

kadra musi wspierać aktywnie innowacje przez działania motywacyjne, dobór kadry, własny przykład

pracownicy muszą mieć prawo do ryzyka, do popełniania błędów

a)Etapy

1.Doprowadzenie do przełomu w świadomości i sposobach działania czyli Zbudowanie kultury wysokiej tolerancji na

zmiany, niepewność

Kfekl:*

ludzie uświadamiają sobie potrzeby zmian

akceptują potrzebę zmian

chcą aktywnie uczestniczyć w zmianach

2.Analiza strategiczna firmy:

A: diagnoza potencjału wewnętrznego dla ustalenia mocnych i słabych stron firmy B: diagnoza stanu otocznia przez zestawienie szans i zagrożeń (analiza SWOT)

Opracowanie listy problemów do rozwiązywania oraz programu przedsięwzięć organizacyjno-technicznych

Analiza ekonomiczna opłacalności projektowanych zmian

Zmiana nastawienia całej kadry kierowniczej

Przewidywanie i rozpoznanie ewentualnych oporów wdrożeniowych

Wdrożenie programu przedsięwzięć połączone z monitoringtem skutków i efektów

Kontrola efektywności wdrażanych zmian oraz ewentualna korekta i uzupełnianie programu przedsięwzięć

b)Zalety:

sprzyjanie innowacjom i szansa na poprawę pozycji konkurencyjnej

wymuszanie rozwoju kadry

wzrost aktywności ludzi, zaangażowania w doskonalenie funkcjonowania firmy

Wady:

ryzyko innowacji

trudności związane z przełamywaniem oporów

niecierpliwość decydentów dot. efektów

konieczność wzbogacenia zarządzania przez innowacje innymi technikami motywacji

V. Zarządzanie przez partycypację

Partycypacja - to dopuszczenie ludzi do udziału nic tylko w procesach wykonawczych, ale również do udziału w procesach decyzyjnych, regulacyjnych dot. jednostki v\ której funkcjonują. To partycypacja sformalizowana, zarejestrowana w przepisach

Podstawy partycypacji:

• własność (udział we własności kapitału; pracownicy wchodzą do rad nadzorczych, zarządu dzięki udziałom)

uregulowania i normy prawne ogólnokrajowe

akty prawne wewnątrz przedsiębiorstwa

a)Klasyfikacja partycypacji:

Ze względu na formę:

bezpośrednia ma miejsce, gdy poszczególni pracownicy osobiści, samodzielnie uczestniczą w procesach decyzyjnych.

Zalety jest bardziej opiniotwórcza, dająca większą satysfakcję: Wady - kosztowniejsza

pośrednia - gdy pracownicy- wybierają swoich przedstawicieli i ci uczestniczą w zespołach dec\-zyjnych

Ze względu na zakres uprawnień pracowników, wpływu na podejmowanie deey/ji:

■bierna - obejmuje 4 obszary prawa pracowniczego:

prawo do otrzymania ini o tym co się dzieje (po podjęciu decyzji)

prawo do inf przed podjęciem decyzji

do wypowiadania się i opiniowania decyzji

prawo doradzania, ale rady nie musza zostać wykorzystane

■czynna:

prawo do wdrażania sprzeciwu wobec zamiarów, projektów decyzji

prawo wyrażania sprzeciwu wobec zamiarów, projektów decyzji

prawo wyrażania zgody, akceptacji: decyzja nie może być podjęta jeżeli nic uzyska akceptacji decyzji przez

pracownika

prawi* do uczestniczenia w gremiach podejmujących decyzje *

wyłączne prawo podejmowania decyzji J

b)Zakres współuczestnictwa ludzi w zarządzaniu zależy od:

systemu legislacyjnego danego kraju

osobowości, temperamentu i doświadczenia kierownictwa firmy

upodobań, czy są autokralami. czy sa samodzielni, czy chcą się dzielić władzą

przekonań kadry kierowniczej co do znaczenia, wartości partycypacji

od dojrzałości podwładnych do udziału w zarządzaniu (kwalifikacje, poziom integracji emocjonalnej z. firmą, hierarchii

potrzeb ludzi)

c)Modele partycypacji

I zwany modelem ..niemieckim*" (europejskim) w którym udział pracowników w zarządzaniu został zagwarantowany przepisami

na skalę ogólnokrajową. Partycypacja jest z góry określona. Daje to:

pewność, ze ci ludzie będą uczestniczyć w zarządzaniu eliminuje się potencjalne zrodła konfliktów eliminuje dowolność

II model ..anglosaski" (rozwija się w Ameryce) zarządzanie jest wewnętrzną sprawa firmy; model zdecentralizowany; udział

pracowników zależy od kierownictwa firmy. To oni ustalają zakres.partycypacji. Doprowadziło to do:

marginalizacji związków zawodowych zmniejszenie udziału pracowników w zarządzaniu autokratyzm kadry kierowniczej przedmiotowego traktowania pracowników

d)Zalety partycypacji"

demokratyzacja stosunków międzyludzkich

wzmocnienie motywacji poprzez to. że uczestniczy się w podejmowaniu decyzji, które się potem wykonuje

wzrost motywacji wynika z podmiotowości w traktowaniu pracowników

umożliwia pełniejsze spojrzenie na decyzje z punktu widzenia pracowników i kadry kierowniczej

sprzyja obniżeniu absencji i fluktuacji zatrudnienia -

klimat społeczny, stosunki międzyludzkie są bardziej bezkonfliktowe, satysfakcjonujące

obniżenie napięć społecznych

szansa na wzrost efektywności firmy

Wady:

rozmycie odpowiedzialności między kadrą kierowniczą a wykonawcami ze względu na zespołowe podejmowanie decyzji

przedłużanie procesu decyzyjnego , v V

konieczność przystosowania pracowników do uczestniczenia w partycypacji zarządczej » /fv

VI. Zarządzanie konfliktem

oznacza to, ze kadra kierownicza świadomie i celowo mo/.e uczestniczyć w 3 sytuacjach:

gdy przewiduje i nie dopuszcza do konfliktów

• na rozwiązywanie konfliktów już zaistniałych

celowym i świadomym prowadzeniu niektórych konfliktów by uzyskać poprawę funkcjonowania jednostki

Skutki konfliktów:

■negatywne:

angażuje energię, czas, inicjatywę ludzi, odciągając od realizacji zadań firmy, komórki)

psuje klimat społeczny, relacje międzyludzkie

dezorganizuje pracę

wpływa to na efektywność działania firmy, wyniki, fluktuacje, absencję

■pozytywne:

zdobywa się doświadczenie

mogą poprawić sprawność funkcjonowania

informują o oczekiwaniach drugiej strony

rola motywacyjna (pobudza energię, zmusza do działania)

rola innowacyjna

rola poznawcza

Źródła konfliktów:

o charakterze organizacyjnym (nieproporcjonalny podział uprawnień, zadań, zmuszanie pracowników do wykonywania zadań poza jego zakresem; przypisanie zadań niesatyslakejonującyeh człowieka, nadmiar lub niedobór zadań, dublowanie zadań i

odpowiedzialności)

przyczyny społeczne sposób, charakter relacji między pracownikami, kultura, takt. sposób odnoszenia się do siebie, sposób relacji

miedzy podwładnymi a kierownictwem, niewłaściwy styl kierowania: relacje między celami grup: problem doboru zespołu, z

którym się współpracuje: cechy charakteru, osobowości: wysokość i relacje płac

dokonywanie zmian

Elementy konfliktu:

strony konfliktu - indywidualni ludzie lub grupy (zespoły), które wchodzą ze sobą w konflikt czyli przejawiają wobec siebie

zachowania wrogie, agresywne.

przedmiot te wartości, dobra, które są w niedostatku i które chcą pozyskać różne strony konfliktu np. dot. władzy, czasu.

Przyczyny: pozorne, rzeczywiste

czas trwania chroniczne (trwa długo. rozw. kontliktu jest prawic niemożliwe), krótkotrwałe

dynamika konfliktu poziom natężenia emocji uczestników konfliktu

siła konfliktu wpływ konfliktu na clekm\Tioś"ć turikcjonowar.ia organizacji (silne, słabe'

Etapy rozwoju konfliktu:

etap inicjowania (inkubacja) - konilikt się tworzy, jest jeszcze nie uświadomiony

etap odkrycia - ujawnianie się konfliktu

preparacja przygotowanie stron do wzajemnego wejścia w konflikt np. zorganizowanie spotkania, napisanie pisma

konfrontacja - przedstawienie wzajemnych zdań, różnie, oczekiwań 2 stron

eskalacja (wzrost) konfliktu - żadna ze stron nie chce ustąpić

poszukiwanie rozwiązań

rozwiązanie konfliktu

a) 3 strategie zarządzania konfliktem:

rozwiązywanie konfliktu zapobieganie konfliktom wygaszanie konfliktu

Procedura zarządzania konfliktem, który już zaistniał:

dostrzeżenie symptomów konfliktu (absencja, fluktuacja, przychodzenie skarg pisemnych, osobiście, szerzenie się plotek, brak otwartości ludzi między sobą) 2-diagnoza sytuacji konfliktowej 3-określenie strategii wobec konfliktu 4-realizacja strategii 5-wyciszenie konfliktu

Techniki wygaszania

pozostawienie konfliktu samemu sobie, aż do ostatecznego rozwiązania (przy drobnych sprawach, tymczasowych);

perswazja (kierownik nie korzysta ze swojego autorytetu władzy, ale osobistego), naciski i groźby (używa autorytetu

władzy);

danie stronie konfliktu satysfakcji zastępczej;

tworzenie sytuacji zagrożenia z zew.; separacja organizacyjna ludzi, zespołów będących w konflikcie, przydziela się takie

zadania, aby nie musieli ze sobą współpracować

Techniki pełnego rozw.:

eliminacja z organzacji uczestników konfliktu

arbitraż kierownika - kierownik 1 -osobowo rozstrzyga i przyznaje rację

konsyliacja - łagodzenie nastrojów - kierownik nie uczestniczy w rozwiązywaniu, ale tworzy warunki do dyskusji (inaczej

rokowania, mediacja). Organizuje się tutaj spotkania konfrotacyjne(mają one na celu poinformowanie o swoich racjach)

sesja wymiany wizerunków - dana strona przedstawia oczekiwania, wizerunek strony przeciwnej

Zalety met zarządzania prze/ konflikt

vtvwnosci

zapobiega stagnacji iinm

umożliwia wykorzystanie twórczej inicjatyw stron konfliktu przez określone formy współzawodnictwa i lywalizaeji

wzywała twórczy potencjał produkcyjny i wynalazcz>

umożliwia wykrycie i eliminację strony konfliktogennej

ukierunkowuje wyzwolona, energie fizyczny i psychiczna w określone, pożądane formy akt\

integruje strony konfliktu, jeśli zosta! on pozytywnie rozwiązany

Wadv:

brak harmonii i współpracy obniżający ctcktNwność

wyczerpywanie sił (stres) stron biorących udział w konflikcie

potencjalne niebezp wymknięcia się spod kontroli reakcji stron konfliktu i wyzwolenia nieobliczalnych skutkóv\ np. strajk.

wandalizm

postępująca dezintegracja grupy lub osobowości jednostki (np. apatia)

zwiększona absencja, fluktuacja i podatność na nieszczęśliwe w\padki

eskalacja konfliktu nosi w sobie groźbę samounicestwienia całego systemu np. upadek firmy

niesprzyjający klimat społ. w grupie

KONTROLA

Kontrola kierownicza polega na porównywaniu uzyskanego wyniku działania z zaplanowanym oraz w razie stwierdzenia odchyleń na doprowadzeniu stanu rzeczywistego do pożądanego (pierwotnie zamierzonego). Proces kontroli obejmuje zarówno nadzór bieżący nad przebiegiem działań jak i kontrolę końcową.

Zasady postępowania w toku kontroli i nad/oni:

kierownik realizuje kontrolę osobiście

branie pod uwagę nadzór bieżący (stałe nadzorowanie, obserwowanie pracy podwładnych i bieżące eliminowanie niedociągnięć) a

nie na kontrolę ostateczną

przystępowanie do kontroli w dobrej wierze (zaufanie do podwładnych, pomaganie w rozw. konfliktu)

kierownik nie może występować w roli sędziego

skoncentrowanie się na sprawach zasadniczych, pomijanie tych nieistotnych

obiektywizm i kompetencja kontrolującego kierownika

egzekwowanie odpowiedzialności tylko za to. na co pracownik miał \vpłv\v

uwagi krytyczne powinny dot. nie osoby, a zadań, sposobu wykonania, problemu

w czasie kontroli nie należy ocen negatywnych wypowiadać w obecności osób trzecich

pokazywanie pracownikom nie tylko to co zrobił źle. ale również to co dobrze wykonał

nadzór bieżący powinien mieć charakter dyskretnej obserwacji

Techniki:

zarządzanie przez sprzężenie zwrotne; obchód; inwigilację; kontrolę strategiczna

VII. Model sprzężenia zwrotnego

Model sprzężenia zwrotnego - zakłada konieczność każdorazowego dopływu od obiektu sterowanego do obiektu sterującego inf. zwrotnej o sposobie realizacji norm pierwotnie zadanych obiektowi sterowanemu

Proces kontroli generalnie obejmuje:

ustalenie norm i wzorców wykonania zadań

identyfikacja (ustalenie) stanu istniejącego w obszarze realizacji zadań

porównanie stanu istniejącego z normami

podjęcie odpowiednich działań korygujących

Etapy kontroli z wyeksponowaniem sprzężenia zwrotnego:

ustalenie norm - obejmujących zadania ilościowe i jakościowe

mierzenie wyników - polegające na ciągłym i/łub końcowym pomiarze rezultatów działań, które miały być przedmiotem kontroli

(poprawa jakości, wzrost wydajności, wzrost sprzedaży)

ocena wyników (porównanie z normami) oraz. określenie tolerancji, czyli dopuszczalnego odchylenia od normy

korekta działań - wówczas gdy wyniki nie odpowiadają normom w stopniu większym od założonych tolerancji (utrzymanie status

quo; korekta odchyleń lub zmiana norm)

Znaczenie kontroli:

pozwala wyłapywać nieprawidłowości zanim na końcu okresu planistycznego będą bi^chr w realizacji zadań.-. £,

naprowadza na zamierzenia planistyczne

VIII. Zarządzanie przez obchód

Zar/ad/anit prze/ obchód założeniem tego jcsi codzicnm kontakt ze wszystkimi pracownikami w celu okazania im swojego szczerego zainteresowania tym co i jak się robi.

Zalctv:

znaczna prostota

kultywowanie przez kierownika przyjacielskiej, wręcz rodzinnej atmosfery w zespole

okazywanie pracownikom zainteresowania nie tylko formalnymi sprawami zawodowymi ale także osobistymi

wzrost aktvwnośei

Wady:

niebezpieczeństwo zbytniego wtrącania się kierownika nie tylko w sprawy zawodowe ale i osobiste udawanie koleżeństwa, sztuczność zachowań niektórych kierowników

W c/asie obchodów istnieje możliwość:

osobistego przywitania się i rozmówF z pracownikami (nawet w sprawach rodzinnnych) w celu ich lepszego poznania dokonanie obserwacji i rejestracji zarówno pozytywów jak i negatywów w przebiegu pracy wyrażenie natychmiastowej pochwały i uznania za dobra, pracę, tam gdzie jest to uzasadnione wydania stosownych dyspozycji w celu usunięcia ewentualnych nieprawidłowości zachęcenia do lepszej pracy i dodania otuchy

Zasady:

■ wytyczaj cele: chwal zachowanie: udzielaj reprymend: zachęcaj ludzi: mow im prawdę: śmiej się: pracuj i ciesz się (dawaj dobry przykład): zachęcaj ludzi z którymi pracujesz by robili to samo co ty

Żarz prze/ obchód ma wiele wspólnego z koncepcja, zarządzania .Jednominutowy menedżer" (Blanchard. Johnson), co polega na: wytyczaniu 1-min celów (zadań): udzielaniu 1-min pochwał: udzielaniu 1-min reprymend (napomnień)

IX. Kontrola przez inwigilację

Kontrola pr/.cz inwigilację (inwigilacja czuwać, być w przygotowaniu) oznacza ze kierownik stosuje stałą, dyskretna., zew obserwację: pracownicy maja. tego świadomość, widzi;, że kierownik może zareagować Jest to minimalizacja ingerencji w pracę czyli zapobiegać jost taniej niż naprawiać. Opiera sie na zasadzie jeżeli jakieś sprawy idą dobrze, nie ingeruj.

X. Kontrola strategiczna

Kontrola strategiczna - celem jest zapewnienie skutecznego dostosowania firmy do otoczenia i jej działania w kierunku realizacji celów strategicznych. Technika ta ma 2 punkty charakterystyczne:

1 ogranicza się tylko do punktów strategicznych czyli: tam gdzie istnieje największe prawdopodobieństwo, że wy kryje ona istnieja.ee uwarunkowania zanim wymkną się one spod kontroli: w tych kluczowych miejscach, które będą miały znaczący wpływ na powodzenie lub niepowodzenie przedsięwzięcia

Kluczowe obszary:

warunki finansowe - w których kontrola koncentruje się na pozyskiwaniu kapitału i jego strukturze, dochodach, wydatkach i w

ogóle na zarządzaniu finansami

warunki operacyjne gdzie kontrola koncentruje sie na dostawach i zapasach, harmonogramach, normach produkcyjnych i

kosztach, jakości produkcji i poziomie wykonania zadań

zasoby ludzkie gdzie kontrola powinna dotyczyć wykorzystywania czynnika ludzkiego i wydatków na fundusz płac

zamiast koncentrować się na kontroli wyjść (tego co uzyskaliśmy) przesuwamy się na obszar wejść i oceniamy na ile to co wchodzi daje niebezpieczeństwo pojawienia się nieprawidłowości

Procedura:

planowanie celów firmy

podział, wyodrębnienie w granicach naczelnego kierownictwa strategicznych (kluczowych) punktów kontrolnych

wyniki do osiągnięcia w kluczowych punktach kontroli np. wlk zapasów w magazynie

identyfikacja wejść (ludzie, zasobyjnl)

analiza poprawności tych wejść

zaprojektowanie działań prewencyjnych, zapobiegających wystąpieniu wyników niezgodnych z zamierzeniami

wdrożenie

pomiar osiągniętych wyników

sprzężenie zwrotne

Procedura twórczego myślenia:

dostrzeżenie i identyfikacja problemu

sformułowanie zadań do rozwiązania

powołanie zespołu do rozwiązywania zadań

generowanie pomysłów

wartościowanie i wybór pomysłów

konstruowanie wariantów rozwiązania problemu

wartościowanie i wybór wariantów rozwiązania

opracowanie projektu rozwiązania problemu

www.student.e-tools.pl

12

---