STRES ORGANIZACYJNY

Opracowane przez:

Adrian Ciepielowski

Kamil Michalski

Daniel Obara

Paweł Bereza

Grupa: Z6X2S1

SPIS TREŚCI

WSTĘP

ROZWINIĘCIE TEMATU

1. Definicje i pochodzenie pojęcia „stres” i stres organizacyjny”………………………..3

2. Wybrane Modele Stresu Organizacyjnego…………………………………………….3

2.1 Model Stresu Organizacyjnego według Kahna………………………………….…3

2.2 Model grupy badaczy z Uniwersytetu Michigan…………………………………..5

2.3 Model Karaska……………………………………………………………………..7

3. Konsekwencje stresu-wypalanie……………………………………………………….8

4. Sposoby radzenie sobie ze stresem…………………………………………………….9

4.1 Jak unikać stresu……………………………………………………………………9

4.2 Style radzenia sobie ze stresem…………………………………………………...10

4.3 Jak postępować by(…)……………………………………………………………11

PODSUMOWANIE

BIBLIOGRAFIA

WSTĘP

Charakterystyczne cechy każdej sytuacji pracy zazwyczaj silnie wpływają na to, w jaki sposób ludzie spostrzegają swoją pracę i reagują na towarzyszące im stresy i napięcia. Na przykład w pewnym przedsiębiorstwie frustracja spowodowana niewłaściwą organizacja pracy znalazła odbicie zarówno w mniejszych zarobkach, konfliktach z personelem jak i w zwiększeniu częstości skarg. Także zmiana dotychczasowego sposobu płacy z miesięcznej na akordową również może być powodem powstania negatywnych reakcji psychicznych oraz pogorszenia się stanu zdrowia.

To właśnie z tymi i wieloma innymi negatywnymi postawami i zachowaniami pracowników powiązany jest stres organizacyjny. Jest on zjawiskiem szkodliwym zarówno z punktu widzenia pracownika jak i całej organizacji.

Celem naszego referatu jest przybliżenie pojęcia „stresu”, jego pochodzenia oraz istoty, ale przede wszystkim przybliżenie pojęcia „stresu organizacyjnego”, jego istoty, różnych modeli opisujących stres organizacyjny oraz sposobów walczenia ze stresem organizacyjnym.

ROZWINIĘCIE TEMATU

1. Definicje i pochodzenie pojęcia „stres” i „stres organizacyjny”.

• Pochodzenie

Pojęcie stresu wprowadzone zostało do użycia przez Hansa Hugona Selye'a, który badaniu tego zjawiska poświęcił 50 lat pracy naukowej. Z tego też powodu nosił przydomek dr Stress. Selye opublikował ponad 1400 artykułów i 30 książek na temat stresu.

Selye jako pierwszy postawił hipotezę, że szereg chorób somatycznych jest skutkiem niezdolności człowieka do radzenia sobie ze stresem. Zjawisko to nazwał mianem niewydolności, tzw. syndromu ogólnej adaptacji i opisał je w pierwszej swojej książce na temat stresu w roku 1956 pt. „The Stress of Life”.

• Definicje

Stres jest definiowany w psychologii jako dynamiczna relacja adaptacyjna pomiędzy możliwościami jednostki a wymogami sytuacji (stresorem), charakteryzująca się brakiem równowagi. Podejmowanie zachowań zaradczych jest próbą przywrócenia równowagi.

W terminologii medycznej, stres jest zaburzeniem homeostazy spowodowanym czynnikiem fizycznym lub psychologicznym. Czynnikami powodującymi stres mogą być czynniki umysłowe, fizjologiczne, anatomiczne lub fizyczne.

Stres Organizacyjny - Niedostosowanie się pomiędzy członkiem organizacji a środowiskiem organizacji

2. Modele Stresu Organizacyjnego

Powyższa definicja stresu organizacyjnego jest jego najprostszą, a zarazem oddającą wszystko, co najważniejsze wersją. Dużo bardziej złożone sposoby wyjaśnienia zjawiska, uczucia, jakim jest stres organizacyjny obrazują różnego rodzaju modele, które postaramy się przybliżyć.

• 2.1 Model Stresu Organizacyjnego według Kahna

Jednym z pierwszych badaczy zajmujących się kwestią stresu organizacyjnego był Kahn. Model stresu organizacyjnego Kahna uznawany jest za klasyczne ujęcie tego tematu. Według niego stres organizacyjny jest to proces, który można opisać na pięciu poziomach, które obrazuje poniższy schemat:

(1) Zdarzenia stresowe przedorganizacyjne:

- sygnały zwiastujące stres,

- charakterystyka organizacji (wielkość, struktura).

(2) Stresory związane z organizacją:

- środowisko fizyczne (hałas, oświetlenie, temperatura itp.),

- środowisko psychospołeczne (dwuznaczność ról, konflikty itp.).

(3) Dostrzeżenie stresu i jego ocena poznawcza (ocena zagrożenia, straty lub szkody oraz ocena własnych możliwości radzenia sobie ze stresem).

(4) Bezpośrednie skutki stresu organizacyjnego:

- somatyczne (sercowo-naczyniowe, biochemiczne, gastryczne, mięśni),

- psychologiczne (depresja, lęk, niezadowolenie z pracy itp.),

- behawioralne (nieprzystosowanie się do wymagań organizacyjnych, absencja, rezygnacja z pracy).

(5) Konsekwencje długoterminowe stresu organizacyjnego:

- zdrowotne (choroby psychosomatyczne),

- psychologiczne (gorsze funkcjonowanie, złe samopoczucie, nerwica, utrata sensu pracy, depresje, a niekiedy samobójstwa, itp.),

- społeczne (gorsze funkcjonowanie w roli, zmiana pracy, itp.).

Jak wiadomo stres nie jest zjawiskiem w pełni stałym i stabilnym. Tak więc na każdym z wymienionych poziomów może on być zmodyfikowany. Dzieje się to za sprawą albo modyfikatorów osobowych albo modyfikatorów sytuacyjnych. Pierwsze z wymienionych wiążą się z różnicami interindywidualnymi uwarunkowanymi genetycznie, osobowościowo i demograficznie. Drugie natomiast związane są z przypadkami nieprzewidywalnymi, losowymi (reakcje interpersonalne w organizacji).

W swoim modelu stresu organizacyjnego Kahn identyfikuje źródła stresu na dwóch poziomach:

a) Poziom intraorganizacyjny, obejmujący:

- fizyczne atrybuty środowiska pracy,

- aspekty osobowe, takie jak np. obciążenie pracą na rzecz organizacji, konflikt pełnionych ról społecznych, ograniczenia rozwoju kariery zawodowej, odpowiedzialność za ludzi, itp.

- aspekty grupowe, związane z charakterystyką atrybutów grupy zadaniowej, takich jak np.: stopień spójności grupy, interioryzacja norm grupowych, styl zarządzania, typy sieci komunikacyjnych, itp.

- aspekty organizacyjne, związane z poziomem technologicznym, kulturą organizacyjną, modelem organizacji, itp.

b) Poziom ekstraorganizacyjny w skład, którego wchodzą zewnętrzne warunki wpływające na funkcjonowanie określonej organizacji, takie np. jak: problemy ekonomiczne kraju, rasa i dzielnica zamieszkania, stosunki rodzinne, itp.

Posługując się modelem Kahna możemy zaobserwować trzy zjawiska związane z rolą pracownika w organizacji, które mają wpływ na pojawianie się stresu organizacyjnego, a mianowicie:

1. Konflikt ról - powstaje w momencie, gdy pracownik jednocześnie odbiera dwa lub więcej przekazów roli, które są sprzeczne, wykluczające się.

2. Wieloznaczność roli - powstaje wtedy, gdy brak jest informacji niezbędnych do pełnienia roli oraz jest ona nieumiejętnie przekazywana przez nadawców.

3. Przeciążenie roli - występuje wtedy, gdy nadawcy mają takie wymagania w stosunku do pracownika, których nie jest on w stanie spełnić. Wiąże się ono ze spadkiem motywacji do pracy, wzrostem absencji, a także ma wpływ na jakość podejmowanych decyzji oraz reakcje interpersonalne między pracownikami.

Pracując w organizacji człowiek jest odpowiedzialny zarówno za rzeczy jak i za ludzi. To właśnie odpowiedzialność za ludzi ma charakter stresogenny. Dzieje się tak, ponieważ odpowiedzialność ta pełni rolę organizacyjną, bardziej rozbudowaną i czasochłonną, a jej wykonywanie wiąże się z większą niepewnością.

Osobą, która według omawianej koncepcji jest najbardziej narażona na doświadczanie stresu organizacyjnego jest kierownik. Spowodowane jest to tym, że to właśnie on upoważniony jest do kontrolowania zachowania pozostałych członków grupy stojących w hierarchii niżej od niego.

• 2.2 Model grupy badaczy z Uniwersytetu Michigan.

Kolejnym modelem jest Koncepcja stresu w pracy jako niedopasowanie pomiędzy pracownikiem a jego środowiskiem, czyli model grupy badaczy z Uniwersytetu Michigan. Stres w ich ujęciu ma bardzo szeroki zakres i obejmuje wszelkie właściwości środowiska wywołujące zagrożenia u danej jednostki. Wyodrębnili oni dwa główne źródła stresu w pracy:

1. Niemożliwe do spełnienia wymagania,

2. Niewystarczające do zaspokojenia potrzeb jednostki wzmocnienia środowiska.

Koncepcja ta opiera się na dwóch rozróżnieniach między środowiskiem obiektywnym i subiektywnym oraz między osobą obiektywną i subiektywną. Obiektywne środowisko pracy to zdarzenia, zjawiska i przedmioty istniejące niezależnie od sposobu spostrzegania pracownika. Subiektywne środowisko stanowi zaś indywidualne spostrzeganie rzeczywistości organizacyjnej. Jest to w głównej mierze odzwierciedlenie stawianych jednostce wymagań zawodowych oraz dostępnych okazji zaspokojenia potrzeb (zdobycie nagród, uniknięcie kar).

Obiektywna osoba oznacza rzeczywiste właściwości jednostki możliwe do określenia przez postronnych obserwatorów. Natomiast subiektywna osoba wiąże się z aktualizacją danych o sobie (o własnych potrzebach, systemie wartości, zdolnościach, umiejętnościach, nawykach).

Im lepszy kontakt danej osoby z rzeczywistością, tym mniejsza rozbieżność obiektywnego środowiska pracy i jego subiektywnej reprezentacji. Natomiast różnice między obiektywnymi właściwościami jednostki i subiektywnym ich obrazem maleją wraz ze wzrostem zdolności samoopisu i samooceny. Rozbieżności te są bowiem wynikiem niedokładności percepcji jednostki. Obiektywna relacja niedopasowania może doprowadzić do subiektywnej niezgodności między jednostką a środowiskiem pracy, co później określano jako „spostrzegany stres pracy”.

Spostrzegany stres pracy może występować w różnych formach, a jego wskaźnikami są:

• przeciążenie ilością pracy,

• konflikt roli,

• niepewność dotycząca przyszłości w pracy,

• niewykorzystanie umiejętności i zdolności,

• niska partycypacja, tzn. spostrzeganie zakresu wpływu, jaki ma jednostka na decyzję bezpośrednio jej dotyczące, jako niezadowalający.

Badacze z Uniwersytetu Michigan opracowali też drugą grupę wskaźników stresu, czyli wskaźniki niezgodności pomiędzy jednostką a środowiskiem pracy. Są to:

• obciążenie pracą,

• wieloznaczność roli,

• odpowiedzialność za innych,

• złożoność pracy.

Niedopasowanie pracownika i środowiska pracy występuje albo jako niedobór odpowiednich środków do zaspokojenia potrzeb jednostki w środowisku pracy, albo jako brak możliwości, czy chęci jednostki do spełnienia wymagań środowiska pracy. Pierwsza sytuacja ma miejsce, gdy np. praca nie zapewnia poczucia bezpieczeństwa, sprawiedliwego wynagrodzenia lub możliwości rozwoju. Druga natomiast, kiedy np. jednostka będąca na stanowisku kierowniczym nie posiada odpowiednich umiejętności przywódczych, kompetencji merytorycznych. W wyniku niedopasowania będącego skutkiem braku wzmocnień zaspokajających potrzeby jednostki powstać mogą negatywne zmiany w postawach i zachowaniu pracownika. Niedopasowanie to również wiąże się z brakiem możliwości jednostki do spełnienia wymagań środowiska pracy, co powoduje obniżenie efektywności organizacji i pogorszenie stosunków międzyludzkich. Te dwie formy niedopasowania niekiedy wpływają na siebie.

Wyróżnione zostały trzy kategorie następstw spostrzeganego stresu zawodowego:

• reakcje psychologiczne (niezadowolenie z pracy, napięcie lękowe, obniżanie się samooceny),

• reakcje fizjologiczne (wzrost tętna, ciśnienia krwi),

• reakcje behawioralne (obniżenie efektywności pracy, wzrost ilości wypalonych papierosów, częste wizyty u lekarza).

Kiedy zespół reakcji powtarza się, jego negatywne właściwości mogą się skumulować i stać się jednym z głównych czynników wielu utrwalonych zaburzeń i zmian chorobowych. Zaburzenia te mogą mieć charakter psychiczny (emocjonalny) np. nerwica lękowa, depresyjna, choroby somatyczne (nadciśnienie tętnicze, choroba wieńcowa serca, choroba wrzodowa żołądka). Do czynników umożliwiających zapobieganie następstwom spostrzeganego stresu zawodowego należą:

• mechanizmy obronne osobowości, które mogą doprowadzić do zmiany oceny stosunku pomiędzy samym sobą a środowiskiem pracy, gdyż bezpośrednio wpływają na rozmiar spostrzeganego stresu, wpływają również na przebieg związku przyczynowego między spostrzeżeniem stresu a zespołem reakcji na stres,

• poczucie wsparcia społecznego, gdyż neutralizuje ono zależności przyczynowe między spostrzeganym stresem pracy a bezpośrednimi reakcjami na stres, przyczyniając się bezpośrednio do:

• spostrzegania środowiska społecznego jako bardziej nagradzającego,

• reagowanie mniejszym pobudzeniem emocjonalnym,

• spadku dolegliwości somatycznych.

Model ten zakłada, że spostrzegany stres pracy powoduje wzrost specyficznego napięcia emocjonalnego, które pracownik subiektywnie wiąże ze zdarzeniami zachodzącymi przy pracy. Ułatwia to powstanie lęku, depresji, irytacji. Te stany istotnie zaś wpływają na wzrost liczby skarg pracownika na dolegliwości somatyczne.

• 2.3 Model Karaska

R. Karasek zwrócił uwagę, że interakcja wysokich wymagań i niskiego zakresu kontroli jest szczególnie niebezpieczna z punktu odczuwanego stresu. W zaproponowanym przez siebie modelu wyróżnił cztery główne sytuacje, różniące się stopniem nasilenia krytycznych dymensji: wymagań i kontroli.

1. Wysokie wymagania i mały zakres kontroli — jest to sytuacja szczególnie stresogenna. Jednostka otrzymuje trudne lub pracochłonne zadania, jednocześnie nie ma możliwości swobodnego ich wykonania. Postawienie przed człowiekiem wysokich wymagań wywołuje stan napięcia psychofizjologicznego. Gdy możliwości wykonawcze jednostki zostają zablokowane i nie ma ona wpływu na sytuację, napięcie to nie rozładowuje się w toku aktywnych działań i utrzymuje się. Prowadzi to do niepokoju, depresji i ryzyka choroby somatycznej.

2. Wysokie wymagania i duży zakres kontroli - jest to sytuacja kiedy przed pracownikiem zostały postawione trudne zadania, ale ma on możliwości takiego modelowania swego zachowania, by osiągnąć postawione cele. Taka sytuacja stwarza warunki rozwoju.

3. Niskie wymagania i mały zakres kontroli — sytuacja taka ani nie pobudza do działania, bo wymagania są niskie, ani nie daje możliwości działania (niska kontrola). Pojawia się więc pasywność zarówno w życiu zawodowym, jak i w sposobie spędzania czasu wolnego. Jednostka nie ma żadnych możliwości rozwoju.

4. Niskie wymagania — duży zakres kontroli - sytuacja najbardziej relaksująca, wywołująca najmniejsze napięcie. Duży zakres kontroli pozwala optymalnie zareagować na każde pojawiające się - niewygórowane - wymaganie. Ryzyko złego samopoczucia psychicznego czy choroby somatycznej jest w tym wypadku najmniejsze.

3. Konsekwencje stresu - wypalanie.

Stres organizacyjny ma swoje konkretne konsekwencje. Dla jednostki głównie zdrowotne. Przejawia się to tzw. wypaleniem zawodowym, mającym postać pojawiających się symptomów silnego stresu, który jest skutkiem wysokich wymagań emocjonalnych. Zjawisko tzw. wypalenia zawodowego należy rozpatrywać zarówno z punktu widzenia psychologii, jak i organizacji pracy. Sama nazwa „wypalenie zawodowe” jest określeniem potocznym, bardziej odzwierciedla istotę rzeczy pojęcie wyczerpania emocjonalnego spowodowanego wykonywaniem obowiązków zawodowych.

Spośród przyczyn zewnętrznych mających wpływ na wypalenie zawodowe pracownika najbardziej typowymi są:

• częste zmiany charakteru i zasad pracy,

• zbyt szeroki (lub zbyt wąski) zakres zadań,

• biurokratyczne decyzje przełożonych,

• niskie zarobki — nieadekwatne do wysiłku wkładanego przez pracownika i dużych wymagań ze strony zwierzchników,

• brak możliwości uczestniczenia w podejmowaniu decyzji (zwłaszcza tych mających wpływ na warunki pracy),

• niskie perspektywy awansu,

• powierzchowne kontakty z innymi pracownikami,

• brak lub mała przejrzystość standardów obowiązujących w organizacji,

• brak wsparcia społecznego,

• nieefektywny przepływ informacji miedzy współpracownikami,

• rutyna polegająca na powtarzaniu przez długi czas tego samego rodzaju pracy.

Przyczyny wewnętrzne mające istotny wpływ na tzw. wypalenie zawodowe mają bardziej skomplikowany charakter. Są one związane z osobowością pracownika, określonymi predyspozycjami. W związku z tym trudniej tutaj o kategoryzację. Generalnie można jednak wskazać jakiego typu osoby są w grupie zwiększonego ryzyka. Dotyczy to przede wszystkim ludzi bardziej ambitnych, dynamicznych, aktywnych, mających dużą potrzebę osiągnięć i rywalizacji, wiele oczekujących od siebie, jak i od innych. Takie osoby mają ambitne cele zawodowe i wysokie wymagania wobec swojej pracy, identyfikują się z nią, a także czerpią z niej satysfakcję i poczucie sensu. Tym wysokim ambicjom może towarzyszyć mało racjonalna, nierealistyczna ocena rzeczywistości, niski poziom autonomii czy skłonność do perfekcjonizmu.

Na syndrom wypalenia zawodowego składają się trzy odrębne symptomy:

• wyczerpanie emocjonalne jako efekt udzielania przez dłuższy czas wsparcia psychicznego i utrata wiary we własne możliwości, co w efekcie przejawia się zaburzeniami psychosomatycznymi: zmęczeniem, bólami głowy, bezsennością, nadmiernym poceniem się, stanami podgorączkowymi.

• depersonalizacja, deprecjonowanie innych, obojętność na potrzeby i emocje współpracowników, poczucie bezsensu i cynizm, wyłączenie się z życia społecznego.

• nasilanie się negatywnej samooceny, brak satysfakcji z wyników i utrata kontroli nad pełnioną rolą, przeżywanie lęków o swoją przyszłość, poczucie krzywdy i winy, konfliktowość wobec współpracowników przy nasilających się objawach psychosomatycznych.

Natężenie stresu, przekraczające możliwości adaptacyjne jednostki, ma swoje konsekwencje dla niej samej. Reakcja na stres w miejscu pracy powoduje u niej zmiany na poziomie:

• poznawczym - stres wpływa na system wartości jednostki, w efekcie jest przyczyną zgeneralizowanych ocen, np. przekonanie o zbyt małych własnych zdolnościach, o braku dostatecznych środków materialnych czy technicznych, o nieprzychylności otoczenia itp.,

• emocjonalnym - stres powoduje ogólne pobudzenie emocjonalne, a ponadto takie emocje jak lęk, strach, przerażenie, gniew, irytacja, poczucie winy, wstydu, czasami emocje pozytywne, np. związane z oczekiwaniem sukcesu,

• behawioralnym - przykładem może tutaj być prawo Yerkesa-Dodsona, które zwraca uwagę na to, że sprawność wykonania zależy od poziomu pobudzenia i trudności zadania (wysoki poziom pobudzenia motywacyjnego sprzyja sprawnemu wykonywaniu zadań łatwych, prostych i dobrze przez jednostkę wyuczonych i rutynowych, z kolei zadania trudne, złożone i nietypowe lepiej wykonuje się w stanie niskiego pobudzenia),

• motywacyjnym - jednostka stara się doprowadzić do równowagi pomiędzy sobą i środowiskiem, tym samym stara się pozbyć się sytuacji dla siebie dyskomfortowej (np. poprzez: poszukiwanie informacji, podejmowanie działań w celu zmniejszenia dystansu pomiędzy światem zewnętrznym a jego percepcją, np. poprzez ingerencję w otaczającą rzeczywistość lub posługując się metodą intrapsychiczną, która polega na zmianie percepcji środowiska bądź własnej osoby.

4. Sposoby radzenia sobie ze stresem.

4.1 Jak unikać stresu

W dążeniu do redukcji stresu należy mieć na uwadze kilka czynników:

Indywidualne właściwości osób (genetyczne, demograficzne, osobowościowe, itd.). Należy pamiętać, że poziom stresu jest w znacznej mierze uzależniony od subiektywnej oceny sytuacji.

Relacje interpersonalne między członkami organizacji. Dobre relacje dają silne wsparcie a przez to pozwalają łatwiej radzić sobie z sytuacjami stersogennymi.

Jakość komunikacji pomiędzy pracownikami, a szczególnie pomiędzy przełożonym a podwładnym. Im lepsza komunikacja tym mniejsze zagrożenie zbędnymi konfliktami i stresem.

Czynniki organizacyjne (strukturę, rozmiar, jakość kierowania, zasoby, normy, wartości, wymagania).

Uwzględnienie tych czynników w kształtowaniu środowiska pracy, a przede wszystkim duża uwaga poświęcona funkcjonowaniu ludzi to główne zalecenie.

4.2 Style radzenia sobie ze stresem

Wyróżniamy cztery style radzenia sobie ze stresem:

1) Styl charakteryzujący się wysokimi wartościami na obu wymiarach. Osoby takie mają w swoim repertuarze dużą liczbę różnorodnych strategii, zarówno ukierunkowanych na poszukiwanie i wykorzystywanie informacji o wydarzeniu stresowym, jak i ograniczających dopływ takich informacji.

2) Styl z wysoką wartością na wymiarze konfrontacji i niską wartością na wymia­rze unikania. Osoby z tym stylem charak­teryzuje nierównowaga zasobów zarad­czych. Są one dobrze przygotowane do poszukiwania i wykorzystywania infor­macji, ale słabo wyposażone w strategie unikania informacji.

(3) Styl charakteryzujący się niskimi warto­ściami na obu wymiarach. Repertuar za­radczy tych osób jest ogólnie ubogi, są one słabo wyposażone w oba rodzaje strategii. Można oczekiwać, że nie mając wystarczających zasobów zaradczych, osoby te będą mało aktywne w sytua­cjach stresowych.

(4) Styl przeciwstawny w stosunku do (2), charakteryzujący się niską wartością na wymiarze konfrontacji i wysoką warto­ścią na wymiarze unikania. Osoby takie charakteryzuje deficyt strategii umożli­wiających uzyskiwanie i wykorzystywa­nie informacji, ale są one dobrze wyposa­żone w strategie chroniące przed syg­nałami stresowymi.

Tak klasyfikacja strategii jak i stylów radzenia sobie ze stresem jest omówieniem typowo naukowym.

4.3 Jak postępować by w codziennym życiu starać się sprostać sytuacjom stresowym.

Przede wszystkim ważnym jest stopień uświadomienia sobie własnego stanu emocjonalnego oraz okoliczności, które go wywołały, a także ustalenie hierarchii problemów. Próba spojrzenia na sprawę pod wieloma kątami, szukanie wielu możliwych odpowiedzi na pytanie: "dlaczego?", pozwoli na bardziej obiektywną ocenę zdarzenia, które nas dotknęło. Bardzo ważną jest także refleksja nad tym, jaki mamy bezpośredni wpływ na zmianę danej sytuacji. Potoczne obserwacje wskazują, bowiem, że ludzie często tracą wiele energii i czasu na działania, które w niewielkim tylko stopniu zmieniają rzeczywistość. Uświadomienie sobie własnych pozytywnych i negatywnych cech pozwoli m.in. na przewidywanie własnych reakcji w konkretnych okolicznościach, a także na unikanie niektórych sytuacji, o których wiemy, że mają dla nas charakter stresowy. Usunięcie napięcia psychofizycznego może nastąpić także poprzez opuszczenie miejsca konfliktu i skierowanie uwagi na inne sprawy: oglądanie atrakcyjnego filmu lub programu telewizyjnego, zajęcie się ciekawą lekturą, itp. Bardzo skutecznym sposobem rozładowania napięcia jest także rozmowa z kimś bliskim, życzliwie do nas nastawionym. Jednym ze sposobów zaradczych jest dobre rozplanowanie i organizowanie codziennych zajęć. Istota sprawy polega na tym, aby pamiętać, że człowiek jest jednostką nie tylko psychospołeczną, ale i biologiczną. Przy całej różnorodności życia poszczególnych osób wymagania biologiczne organizmu powinny być przez wszystkich respektowane. Ma to bardzo istotne znaczenie m.in. dla funkcjonowania naszego systemu nerwowego. W prawidłowo zaplanowanym dniu powszednim powinien być przewidziany wystarczający czas na: sen, wykonanie porannych czynności bez pośpiechu, pokonanie drogi do pracy bez zbędnego napięcia związanego z ewentualnością spóźnienia się, realizację obowiązków zawodowych oraz czynny wypoczynek.

PODSUMOWANIE

Główną ofiarą stresu w miejscu pracy jest oczywiście pracownik. Nie oznacza to jednak, że sytuacja ta pozostaje bez wpływu na organizację jako całość. Typowymi jej efektami jest również: zwiększona absencja, mniejsza produktywność, wzrost wypadków, wyższa fluktuacja personelu, wzrost kosztów związanych z większą zachorowalnością. W europejskim systemie pracy i ubezpieczeń społecznych, gdzie część kosztów ponosi państwo, trudno je zwymiarować. Lepiej są widoczne na przykładzie Stanów Zjednoczonych, gdzie pracodawca ponosi bezpośrednio koszty leczenia pracownika.

Zrozumiałe jest, że nie sposób stresu uniknąć. Nie w tym rzecz. Tym bardziej, że jego określone natężenie wpływa korzystnie i mobilizująco na działanie człowieka. Dopiero przekroczenie indywidualnej dla każdej osoby granicy wiąże się z niekorzystnymi skutkami. Warto jednak rozumieć mechanizmy jego powstawania. Teoria i praktyka pokazuje, że pewne grupy osób są szczególnie podatne na jego działania. Są również sytuacje, które sprzyjają tego typu zachowaniom. Niejednokrotnie pozornie sprzyjające warunki pracy okazują się mylące. Z tej perspektywy pracę osoby ambitnej, skazanej na ścisły sposób postępowania i duża kontrolę zewnętrzną, można uznać za potencjalnie stresującą. Może to być, zarówno pracownik służb ratowniczych, pilot czy lekarz, ale równie dobrze urzędnik.

BIBLIOGRAFIA

1. Biegeleisen - Żelazowski, Zarys psychologii pracy, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1967.

2. Heszen-Niejodek I., Ratajczak Z. (red.), Człowiek w sytuacji stresu, Wydawnictwo Uniwersytetu Śląskiego, Katowice 1996.

3. Mietzel, G., Wprowadzenie do psychologii,. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne Gdańsk 1999.

4. Selye H., Stres okiełznany, Państwowy Instytut Wydawniczy Warszawa 1977.

5. Terelak J., Psychologia stresu, Oficyna Wydawnicza Branta, Bydgoszcz 2001.

6. Titkow A., Stres i życie społeczne. Państwowy Instytut Wydawniczy, Warszawa 1993.

7. Zimbardo P. G., Ruch F. L., Psychologia i życie, Wydawnictwo Naukowe PWN. Warszawa 1998.

2

---