Stres organizacyjny

Źródła stresu w pracy

•

Źródłem stresu w pracy mogą być

zarówno;

–

bodźce fizyczne (np. hałas, niewłaściwe

oświetlenie, zbyt wysoka lub zbyt niska

temperatura, zapylenie, promieniowanie),

–

bodźce psychospołeczne (struktura i

normy (formalne i nieformalne) grupy

społecznej w jakiej jednostka pracuje,

przy czym wymagania te przekraczają

możliwości/zasoby jednostki.

Klasyfikacja stresorów w pracy

•

Wg Quick i Quick [1988]

–

Wymagania zadania,

–

Wymagania roli,

–

interpersonalne

–

fizyczne,

•

Wg Burke’a [1988]

–

środowisko fizyczne,

–

rola w organizacji,

–

struktura organizacyjna,

–

cechy zadania,

–

stosunki międzyludzkie,

–

rozwój kariery,

–

konflikt praca-rodzina

–

współczesne stresory wynikające ze zmian w organizacji

–

niepewności pracy.

Stresory związane z aktywnością

zawodową

•

Stresory związane z relacją menedżer –

firma

•

Stresory związane z rozwojem zawodowym

menedżera

•

Stresory związane z relacjami

międzyludzkimi

•

Stresory związane ze sposobem

wykonywania pracy

•

Stresory związane z pełnieniem roli

zawodowej

Stresory związane z relacją

menedżer – firma

•

Mały wpływ na to, co dzieje się w firmie, zbyt

mały udział w podejmowaniu decyzji

•

Nieodpowiednie okazywanie uznania za

wykonywaną pracę

•

Brak ufności organizacji wobec przekazywania

kierownikowi ważnych strategicznych decyzji

•

Ograniczenie możliwości wyrażania własnej

opinii

wobec problemu, kt

ry dotyczy całej

organizacji,

•

Niepewność zatrudnienia

Stresory związane z rozwojem

zawodowym menedżera

•

Negatywna ocena przebiegu własnej kariery

z powodu zbyt wolnego b

szybkiego

awansu lub te

frustracji z powodu

osi

gni

tego pu

apu w karierze zawodowej

•

Kryzys środka kariery

•

Poczucie ograniczenia rozwoju

•

Brak poczucia stałości pracy,

spowodowane obaw

redukcji etat

w, b

wcze

niejszego przeniesienia na emerytur

(Terelak, 2001)

Stresory związane

z relacjami międzyludzkimi

•

Złe relacje miedzy

współpracownikami

•

Złe relacje z przełożonymi

•

Złe relacje z podwładnymi

•

Dyskryminacja, konflikty, mobbing,

brak wsparcia, rywalizacja

Stresory związane ze

sposobem wykonywania

pracy

•

Treść pracy:

przeci

ąż

enie prac

ą,

monotonna praca

zbyt du

a odpowiedzialno

ść, zmiany

sposobu wykonywania pracy

•

nierytmiczność pracy, p

rac

zmianow

presja czasu

•

onieczno

ść

adania w prac

ego

wysi

ku fizycznego

, praca

niebezpieczna

•

Konflikty roli

jako sprzeczność wymagań w obrębie

jednej lub kilku przyjętych ról

•

Wieloznaczność roli

jako stopień nieadekwatności

posiadanych informacji na temat swojej roli bądź celów

realizowanych w ramach realizowanej roli na danym

stanowisku pracy w organizacji

•

Przeciążenie roli

– gdy liczba wymagań jest tak duża,

że jednostka nie ma możliwości ich spełnienia w

wyznaczonym czasie i przy utrzymaniu odpowiednio

wysokiego poziomu jakości wykonywanych czynności.

Przeci

ąż

enie mo

e mie

charakter zarówno ilo

ciowy w

sensie zbyt du

ej ilo

ci zada

do wykonania b

charakter jako

ciowy spowodowany zbyt trudn

prac

Stresory związane z pełnieniem

roli zawodowej

Definicja stresu

organizacyjnego

Nadawcy

roli

Nosiciel

roli

Oczekiwani

nadawców

roli

Naciski

nadawców

roli

Subiektywn

reprezenta

cja roli

Wymagania

roli

Zachowan

organizac

yjne

ła

sie

ła

sie

Przekazywani

e roli

Odbieranie

roli

Rodzaje konfliktów roli

•

Konflikt -

współwystępowanie

co najmniej dwóch zbiorów

różnych wymagań stawianych pracownikowi, przy czym

spełnienie jednych wymagań utrudnia lub wyklucza

wykonanie pozostałych.

•

Warunki pracy hałas, złe oświetlenie, nieodpowiednia

temperatura i wilgotność, brak środk

w higieny i ochrony

•

Konflikt ról wewnątrz nadawcy

– gdy oczekiwania tego

samego nadawcy są sprzeczne

•

Konflikt miedzy nadawcami ról

– gdy wymagania jednych

nadawców są sprzeczne z wymaganiami innych nadawców

•

Konflikt miedzy rolami

– sprzeczność między wymaganiami

jednej roli (np. zawodowej) a wymaganiami innych ról

•

Konflikt roli z osobowością

– gdy zewnętrzne wymagania

roli są sprzeczne z potrzebami, aspiracjami i możliwościami

osoby;

Interakcja wymagań i kontroli

•

Wysokie wymagania – mały zakres kontroli.

Jednostka otrzymuje trudne lub pracochłonne zadania,

nie mając możliwości swobodnego ich wykonania.

Wywołuje to stan napięcia psychofizjologicznego. Gdy

możliwości wykonawcze jednostki zostają zablokowane,

napięcie to rozładowuje się w działaniach i utrzymuje

się. Prowadzi to do niepokoju, depresji i ryzyka choroby

somatycznej.

•

Wysokie wymagania – duży zakres kontroli

Taka sytuacja stwarza warunki rozwoju. Przed

pracownikiem postawione zostały trudne zadania, ale

też ma możliwości takiego modelowania swego

zachowania, by osiągnąć postawione cele.

Interakcja wymagań i kontroli

•

Niskie wymagania – mały zakres kontroli.

Sytuacja taka ani nie pobudza do działania, bo wymagania

są niskie, ani nie daje możliwości działania (niska kontrola).

Pojawia się więc pasywność zarówno w życiu zawodowym,

jak i w sposobie spędzania czasu wolnego [por. zjawisko

wyuczonej bezradności Seligmana]. Jednostka nie ma

żadnych możliwości rozwoju.

•

Niskie wymagania – duży zakres kontroli.

•

Są to sytuacje najbardziej relaksujące, wywołujące

najmniejsze napięcie. Wysoki zakres kontroli pozwala

optymalnie zareagować na każde pojawiające się – nie

wygórowane – wymaganie. Ryzyko złego samopoczucia

psychicznego czy choroby somatycznej jest w tym wypadku

najmniejsze.

Konsekwencje

organizacyjne stresu –

wyniki badań

•

zwiększona absencja; przemysł USA traci 550 mln dni roboczych

rocznie z tytułu absencji w pracy. Szacuje się, że 54% absencji jest

wynikiem stresu w pracy. Wlk. Brytania traci w wyniku absencji 360

mln dni roboczych rocznie i szacuje się, że ok. 180 mln wynika ze

stresu w pracy [

Cooper

Liukkonen, Cartwright

, 1996];

•

zmniejszona produktywność; wysoki poziom stresu wiąże się z

obniżaniem produktywności i jakości wytwarzanego przez nich

produktu i usług;

•

wzrost wypadków; nadmierny poziom pobudzenia zwiększa

prawdopodobieństwo błędu, a w konsekwencji i wypadku; niektórzy

eksperci szacują, że stres jest odpowiedzialny za 60 ÷ 80%

wypadków w miejscu pracy [[

Cooper

Liukkonen, Cartwright

, 1996];

•

wyższa fluktuacja; z badań nad wypaleniem zawodowym wynika

m.in. [9], że wśród pielęgniarek nasilenie depersonalizacji związane

było pozytywnie ze zmianą pracy w dwa lata później, a analogiczne

związki stwierdzono też pomiędzy wyczerpaniem emocjonalnym a

zmianą pracy w ciągu najbliższego roku wśród nauczycieli oraz w

ciągu 5 lat – wśród lekarzy; procent wariancji fluktuacji wyjaśniany

przez dymensje wypalenia, choć istotny, nie był jednak wysoki i

wynosił 1 ÷ 5%;

•

wzrost kosztów związanych z większą zachorowalnością.

Konsekwencje

stresu organizacyjnego

•

Indywidualne

- jednostkowe koszty

ponoszone przez pracowników, dotyczące

funkcjonowania psychologicznego,

społecznego czy somatycznego.

•

Organizacyjne

- bezpośrednie finansowe

koszty stresu w pracy, skutki w

funkcjonowaniu organizacji

Organizacyjne

konsekwencje stresu

pracowników

•

Brak zaufania miedzy przelożonymi a podwładnymi

•

Spadek morale zespołu

•

Niska identyfikacja pracowników z celami

organizacji

•

Manifestowanie niezadowolenia z pracy, z relacji w

organizacji

•

Spadek efektywności pracy (produktywność i jakość)

•

Wzrost absencji i spóźnień pracowników

•

Wzrost fluktuacji kadr

•

Wzrost liczby wypadków w pracy

•

Wzrost kosztów pracy

Konsekwencje finansowe

stresu

w organizacji

•

Koszty chorób będących konsekwencją stresu w

pracy są lepiej widoczne w St. Zjednoczonych, gdzie

pracodawca ponosi bezpośrednio koszty leczenia

pracownika.

•

W krajach europejskich koszty te są bardziej ukryte,

co nie znaczy że nie istnieją. Według Brytyjskiej

Fundacji Serca, z powodu samych tylko chorób

sercowo-naczyniowych (przy których stres jest

istotnym czynnikiem ryzyka) szacunkowe roczne

straty firmy zatrudniającej 10 000 osób wynoszą:

–

2,1mln funtów – z powodu zmniejszonej produktywności

mężczyzn i 340 tys. funtów – w przypadku kobiet

–

stratę 35 mężczyzn i 7 kobiet (ze względu na śmierć

spowodowaną chorobą wieńcową)

–

absencję rzędu 59 tys. dni roboczych wśród mężczyzn i 14

tys. wśród kobiet.

Indywidualne konsekwencje

stresu w organizacji

•

Bezpośrednie reakcje na stres: na poziomie poznawczym,

emocjonalnym, behawioralnym i motywacyjnym.

•

Skutki długotrwałe (zmiany chroniczne):

•

Zaburzenia funkcji regulacyjnych (psychicznych) dot. m.in.

zgeneralizowanych postaw negatywnych, samooceny,

•

Zachowania dysfunkcjonalne na poziomie zadaniowym i

interpersonalnym (deterioracja sprawności zachowania)

•

Zaburzenia fizjologiczne

•

Negatywne stany emocjonalne (chroniczne napięcie

emocjonalne, trwałe obniżenie nastroju, podwyższenie

lękliwości i agresywności, wypalenie zawodowe, nerwice

Zasady prewencyjnego

zarządzania stresem

•

Jednostka i organizacja są wzajemnie od siebie zależne.

Zdrowie i funkcjonowanie jednostki zależy od właściwości

organizacji. Również organizacja nie może osiągnąć

wysokiego poziomu produktywności, dynamizmu bez

zdrowych i pełnych energii pracowników. Konieczne jest

zatem wzajemne dopasowanie.

•

Zarządzający są odpowiedzialni za zdrowie jednostek i

organizacji. Aktywność przywódców w tym obszarze

działań wynikać powinna nie tylko z pobudek

altruistycznych, ale także z dobrze pojętego interesu

własnego i firmy (patrz zasada 1). Oczywiście aktywność

przywódców nie powinna też doprowadzać do

zaniedbania ich własnego zdrowia.

•

Indywidualny i organizacyjny stres nie są nieuniknione. Istnieją

pewne stereotypy stwierdzające, że nieodłącznym elementem

sukcesu i postępu jest stres. Ten schemat myślowy często jest

usprawiedliwieniem dla braku aktywności związanej z zarządzaniem

stresem.

•

Każda jednostka i organizacja reaguje na stres na swój sposób. Ma

to bardzo istotne konsekwencje praktyczne. Oznacza ono, że nie

można mówić o najskuteczniejszej metodzie walki ze stresem.

Metodę tę trzeba bowiem dopasować do możliwości jednostek i do

właściwości danej organizacji.

•

Organizacje podlegają ciągłym zmianom, są dynamiczne. Podobnie

jest z funkcjonowaniem jednostki. To co kiedyś było podstawową

przyczyną stresu w organizacji, teraz – na kolejnym etapie rozwoju –

nią nie jest. Strategie zarządzania stresem efektywne w przeszłości,

teraz mogą okazać się dla organizacji anachroniczne. Konieczny jest

zatem stały wysiłek skierowany na problem zarządzania stresem i

ciągłe monitorowanie jego przyczyn i skutków.

Etapy prewencyjnego

zarządzania stresem

•

Można wyróżnić trzy etapy prewencyjnego

zarządzania stresem.

–

Prewencja pierwszego stopnia poświęcona jest

usuwaniu potencjalnych przyczyn stresu.

–

Prewencja drugiego stopnia koncentruje się na

modyfikacji reakcji jednostki na pojawiające się

sytuacje stresowe.

–

Prewencja trzeciego stopnia ma za zadanie obniżyć

poziom negatywnych skutków stresu (zarówno na

poziomie indywidualnym jak i organizacyjnym), które

pojawiły się w wyniku nieskutecznej kontroli na

etapie pierwszym i drugim [Heszen-Niejodek, 1995].

Model prewencyjnego

zarządzania stresem

•

Prewencyjne zarządzanie stresem realizowane

jest strategie działań przyjęte w celu

zapobiegania stresowi lub ukierunkowujące stres

na korzystne dla zdrowia i produktywne wyniki.

•

Program zarządzania stresem funkcjonujący w

danej firmie powinien być wynikiem szczegółowej

analizy aktualnej sytuacji i możliwości

organizacji.

•

Możemy zatem mówić o programach, w których

stosuje się strategie zarządzania stresem

ukierunkowane na jednostkę oraz na organizację.

Strategie ukierunkowane na

jednostkę

•

Strategie związane z czynnikami psychologicznymi

(np. realistyczna ocena własnych możliwości i

aspiracji)

•

Strategie związane z czynnikami fizycznymi

/fizjologicznymi (np. programy dotyczące diety,

ćwiczeń fizycznych)

•

Strategie związane ze zmianą zachowania (np.

stosownie relaksacji, ograniczanie zachowań

charakterystycznych dla wzoru zachowania A)

•

zmiana środowiska pracy jednostki (np.

przeniesienie określonych pracowników do innej

organizacji lub innego miejsca pracy, w których

stosuje się niższe wymagania).

Strategie opanowywania stresu

ukierunkowane na organizację

•

zmiana charakterystyki organizacji (np.

zmiana systemu nagradzania lub szkolenia,

rozwój opieki zdrowotnej)

•

zmiana charakterystyki ról (m.in.

zmniejszanie przeciążenia rolą, wzrost udziału

w podejmowaniu decyzji)

•

zmiana charakterystyki zadań (m.in.

projektowanie zadań zgodnie z możliwościami

i preferencjami pracowników).

Cele zarządzania stresem

•

spadek wydatków ponoszonych na opiekę

zdrowotną,

•

spadek poziomu absencji,

•

spadek poziomu fluktuacji kadry,

•

wzrost produktywności.

•

polepszenie jakości życia,

•

poprawa wzajemnych relacji między

pracownikami, poprawa ogólnych

umiejętności radzenia sobie ze stresem,

•

poprawa w relacji między pracownikiem a

organizacją. Rosch i Pelletier

Stres zawodowy w liczbach

•

29 % badanych uważa, że praca zawodowa

wpływa niekorzystnie na zdrowie, wiążą z pracą

takie problemy jak:

–

bóle pleców (30%

–

stres 28 %

–

ogólne zmęczenie (20 %)

(Paoli 1997 - sondaż: 16 tys. pracowników

europejskich)

38 % odczuwa napięcie w pracy – w domu -8%

(bad. brytyjskie –mężczyźni)

•

W ciągu 25 lat absencja powodowana stresem

(niepokój, osłabienie, ból głowy) wzrosła o

528%

( badania Hingleya i Coopera)

Finansowe koszty stresu:

•

W Wielkiej Brytanii – 10 % produktu

narodowego brutto) rocznie (ponad 5mld funtów)

•

W UE - -śr.9,6 % produktu narodowego (Holandia

-13,9%)

Stres a niezdolność do pracy (renty)

•

1967 – 11% orzeczeń – z tytułu zaburzeń

psychicznych

•

1997 – 30 % z tytułu zaburzeń psychicznych

•

28 % schorzenia układu mieśniowo-

szkieletowego

•

8% choroby układu krazenie

Stres a niezdolność do pracy

(renty)

•

1967 – 11% orzeczeń – z tytułu zaburzeń

psychicznych

•

1997

–

30 % z tytułu zaburzeń psychicznych

–

28 % schorzenia układu mięśniowo-

szkieletowego

–

8% choroby układu krążenie

Zarządzanie stresem przez

podwładnych

•

Minimalizowanie występowania

warunków stresujących

•

Tworzenie środowiska ograniczającego

konflikty i niepewność (unikanie

sprzecznych poleceń, zwiększanie

stabilności pracy

•

Stały poziom zasobów

•

Konsekwentne metody kierowania i

dysyplinowania

Zarządzanie stresem własnym

Rozumienie i akceptacja własnych ograniczeń

Rozumienie zasady Pitera (dobra praca na

niższym stanowisku może być bardziej

satysfakcjonująca niż presja wyższego, a

przekraczającego własne zdolności

stanowiska

Ruch

Hobby

Zainteresowanie tym, co dzieje się wokół

Zarządzanie stresem

•

Najbardziej popularnym i obiecującym

podejściem do problematyki zarządzania

stresem w organizacji jest

koncepcja

prewencyjnego zarządzania stresem

•

Jest to „filozofia organizacji i zbiór

zasad, które kształtują konkretne

metody poświęcone promocji zdrowia

jednostek i organizacji w celu

zabezpieczenia jednostek i organizacji

przed negatywnymi skutkami stresu” .

Zasady prewencyjnego

zarządzania stresem

•

Jednostka i organizacja są wzajemnie od siebie zależne. Zdrowie i funkcjonowanie

jednostki zależy od właściwości organizacji. Również organizacja nie może osiągnąć

wysokiego poziomu produktywności, dynamizmu bez zdrowych i pełnych energii

pracowników. Konieczne jest zatem wzajemne dopasowanie.

•

Zarządzający są odpowiedzialni za zdrowie jednostek i organizacji. Aktywność

przywódców w tym obszarze działań wynikać powinna nie tylko z pobudek

altruistycznych, ale także z dobrze pojętego interesu własnego i firmy (patrz zasada 1).

•

Indywidualny i organizacyjny stres nie są nieuniknione. Istnieją pewne stereotypy

stwierdzające, że nieodłącznym elementem sukcesu i postępu jest stres. Ten schemat

myślowy często jest usprawiedliwieniem dla braku aktywności związanej z

zarządzaniem stresem.

•

Każda jednostka i organizacja reaguje na stres na swój sposób. Stwierdzenie to ma

bardzo istotne konsekwencje praktyczne. Oznacza ono, że nie można mówić o

najskuteczniejszej metodzie walki ze stresem. Metodę tę trzeba bowiem dopasować do

możliwości jednostek i do właściwości danej organizacji.

•

5. Organizacje podlegają ciągłym zmianom, są dynamiczne. Podobnie jest z

funkcjonowaniem jednostki. To co kiedyś było podstawową przyczyną stresu w

organizacji, teraz – na kolejnym etapie rozwoju – nią nie jest. Strategie zarządzania

stresem efektywne w przeszłości, teraz mogą okazać się dla organizacji

anachroniczne. Konieczny jest zatem stały wysiłek skierowany na problem zarządzania

stresem i ciągłe monitorowanie jego przyczyn i skutków.

•

W praktyce psychologicznej występuje
duża różnorodność metod i technik
radzenia sobie ze stresem. Borucki (1987)
sugeruje podział tych metod na trzy
kategorie:

– objawowe,
– przyczynowe,
– rozwojowe.

Metody objawowe

•

Są to techniki i metody oddziaływania przyczyniające do obniżenia

napięcia

psychicznego

ograniczenia

jego

krótko-

długoterminowych następstw.

•

Metody te polegają na przyswojeniu sobie technik ułatwiających

redukowanie stresu, ograniczenie wysokiego natężenia powstających

emocji i uczuć, podejmowanie racjonalnych decyzji i działań oraz

stosowanie twórczych rozwiązań pojawiających się problemów.

•

Służą temu ćwiczenia relaksująco – koncentrujące, medytacja,

racjonalno – emotywna terapia Elisa (RET) - treningi szczepienia

przeciwko stresowi (SIT) Meichenbauma, techniki twórczego

rozwiązywania problemów.

•

Istotną wadą większości tych metod jest zawężenie do sfery

ograniczenia stresu zawodowego bez likwidacji jego źródeł.

•

Takie postępowanie może zmierzać do tłumienia napięć psychicznych

i towarzyszących im emocji i sprzyja kumulacji i powiększaniu

następstw odległych w czasie.

Metody przyczynowe

•

mają bardziej specyficzny charakter.

•

Działania psychologów w tym zakresie są ściśle powiązane

z pracą przedstawicieli innych dyscyplin nauki i praktyki

zarządzania: ekonomistów, socjologów, prawników itp.

•

dzięki

kompleksowym

procedurom

możliwe

jest

osiągnięcie takiego stanu organizacyjnego instytucji, w

którym stres zawodowy nie będzie występował lub

zostanie znacznie zredukowany.

•

Działania skierowane na ujawnienie przyczyn stresu oraz

ich usunięcie będą z pewnością najbardziej pożądane i

skuteczne. Jednak prowadzenie badań tego typu jest

bardzo trudne i kosztowne, dlatego w tej sferze uzyskuje

się relatywnie mniej sukcesów.

Metody profilaktyczno –

rozwojowe

•

Metody te są stosowane w formie szkoleń kadry

kierowniczej, ukierunkowane na rozwój wiedzy i

umiejętności ważnych dla sprawowania tych funkcji

przywódczych, szczególnie w zakresie funkcjonowania

interpersonalnego, umiejętności komunikowania się,

rozwiązywania konfliktów itp.

•

Najczęściej w tej grupie znajdują zastosowanie:

–

trening interpersonalny, trening asertywności, gry

decyzyjne,

metody

symulacyjne,

psychodrama,

ćwiczenia i gry z zakresu rozwiązywania konfliktów,

Sokratesowe dyskusje, studia przypadków oraz

badania

diagnostyczne,

które

służą

głównie

zwiększaniu zakresu znajomości siebie i samokontroli

uczestników.

Sposoby pokonywania stresu

zawodowego

•

Stres pracowniczy m

że być bardzo

groźnym zjawiskiem niszczącym nie tylko

wzajemną nić porozumienia między

ludźmi, ale i ich zaangażowanie, sprawne

działanie w przedsiębiorstwie,

a więc także ograniczającym sprawność i

efektywność jego funkcjonowania. Dlatego

kadra kierownicza powinna podejmować

różne działania antystresowe, różne

środki zaradcze. Istnieje wiele sposobów

pokonywania stresu.

Radzenie sobie ze stresem w

organizacji

•

ciwe okre

lenie ról organizacyjno – zawodowych,

aby nie dochodzi

o do konfliktu roli, do jej

wieloznaczno

ci i przeci

ąż

enia,

•

doskonalenie

organizacji

pracy

–

eliminowanie

doskonalenie

organizacji

pracy

–

eliminowanie

okresowych spi

trze

robót, nierytmicznego przebiegu

produkcji, harmonizowanie dzia

na poszczególnych

stanowiskach pracy, organizowanie mikroprzerw w

pracy,

•

rozszerzenie zakresu czynno

ci i odpowiedzialno

pracowników za rezultaty pracy – d

ąż

enie do ich

usamodzielnienia si

w procesach pracy i uwalniani ich

od upokarzaj

cych form

cis

ego nadzoru i szczegó

owej

kontroli na rzecz poszerzenia pola do inwencji w

asnej,

przedsi

biorczo

ci i samokontroli,

Radzenie sobie ze stresem w

organizacji

•

zapewnienie w

ciwego przep

ywu informacji

opisu

ją

cych

konkretne

cele

cych

konkretne

cele

nych

dla

nych

dla

pracowników,

•

doskonalenie warunków materialnego

rodowiska

pracy pod k

tem zmniejszania ich uci

ąż

liwo

ci dla

zdrowia oraz zabezpieczenia tzw. komfortu pracy,

•

tworzenie systemu regularnych, kompleksowych

ocen pracowników oraz w miar

obiektywnych

kryteriów ich dokonywania,

•

stworzenie pracownikom mo

liwo

ci rozwoju

osobistego i awansu – podstaw

awansu powinny

osi

gane przez pracownika wyniki w pracy oraz

uzyskiwane przez niego kwalifikacje i umiej

tno

ci.

Działania interwencyjne na

poziomie jednostki

•

samoświadomość reakcji stresowych

•

nauka sposobów zmaganie się ze stresem

•

promowanie zdrowego stylu życia

•

budowanie więzi interpersonalnych

•

relaksacja

4 poziomy interwencji w

sytuacji stresu zawodowego

•

Rozpoznanie (wczesne wykrywanie stresorów zawodowych

i reakcji stresowych)

•

prewencja pierwotna (osłabianie stresorów zawodowych)

•

prewencja wtórna (zmienianie sposobów, w jaki

pracownicy reagują na stresory zawodowe)

•

leczenie( terapia osób, które odczuwają poważne skutki

oddziaływania stresorów zawodowych) i

rehabilitacja( planowany powrót jednostki do poprzednio

wykonywanej pracy)

Działania interwencyjne na

poziomie organizacji

•

usuwanie źródła problemu

•

poprawianie treści i środowiska pracy –

przeprojektowanie stanowiska, rotacja stanowisk

•

precyzyjne określenie właściwości roli,

•

ulepszanie fizycznego środowiska pracy,

•

odpowiednie planowanie czasu,

•

rozwijanie kadry menedżerskiej,

•

zarządzanie karierami,

•

firmowe programy prozdrowotne,

•

kształtowanie realistycznego obrazu pracy,

•

doskonalenie przepływu informacji, zarządzanie

konfliktami,

•

programy pomocowe dla pracowników

(zapobieganie osobistym problemom, które mogą

mieć wpływ na poziom efektywności),

Działania interwencyjne na

styku jednostka – organizacja

•

zwiększanie odporności na określone stresowy

•

ocena poziomu stresu jednostki w porównaniu

do innych pracowników

•

szkolenia z zarządzania czasem

•

szkolenia z umiejętności interpersonalnych

•

mentoring (dla adekwatnego obrazu pracy)

•

utrzymywanie równowagi miedzy pracą a

życiem osobistym

•

koleżeńsko –zawodowe grupy wsparcia

•

coaching i konsultacje wzajemne

•

planowanie kariery

Document Outline

Slide 1
Slide 2
Slide 3
Slide 4
Slide 5
Slide 6
Slide 7
Slide 8
Slide 9
Slide 10
Slide 11
Slide 12
Slide 13
Slide 14
Slide 15
Slide 16
Slide 17
Slide 18
Slide 19
Slide 20
Slide 21
Slide 22
Slide 23
Slide 24
Slide 25
Slide 26
Slide 27
Slide 28
Slide 29
Slide 30
Slide 31
Slide 32
Slide 33
Slide 34
Slide 35
Slide 36
Slide 37
Slide 38
Slide 39
Slide 40
Slide 41
Slide 42
Slide 43

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Stres organizacyjny spis tresci
Stres, stres zawodowy, stres w organizacji
STRES ORGANIZACYJNY, SGH, psychologia pracy i stresu
Kwestionariusz samooceny - rola grupowa, Stres w organizacji
Stres organizacyjny w grupie pracowników biurowych
zzzz zrobione Stres organizacyjny i syndrom wypalenia nauczyciele
Zarządzanie a stres organizacyjny Marek T
STRES ORGANIZACYJNY
Światowa Organizacja Zdrowia określiła stres jako
stres w środowisku pracy organizacja
Stres i zjawiska patologiczne w organizacji
Psychologia wykład 1 Stres i radzenie sobie z nim zjazd B
9 Ch organiczna WĘGLOWODANY
organizacja i metodyka pracy sluzby bhp
Jedność budowy organizmów żywych1
Organizacja kąpieliska

więcej podobnych podstron