STRES

ORGANIZACYJNY

Opracowane przez:

Adrian Ciepielowski

Kamil Michalski

Daniel Obara

Paweł Bereza

Grupa: Z6X2S1

SPIS TREŚCI

WSTĘP

ROZWINIĘCIE TEMATU

1. Definicje i pochodzenie pojęcia „stres” i stres organizacyjny”………………………..3
2. Wybrane Modele Stresu Organizacyjnego…………………………………………….3

2.1 Model Stresu Organizacyjnego według Kahna………………………………….…3
2.2 Model grupy badaczy z Uniwersytetu Michigan…………………………………..5
2.3 Model Karaska……………………………………………………………………..7

3. Konsekwencje stresu-wypalanie……………………………………………………….8
4. Sposoby radzenie sobie ze stresem…………………………………………………….9

4.1 Jak unikać stresu……………………………………………………………………9
4.2 Style radzenia sobie ze stresem…………………………………………………...10
4.3 Jak postępować by(…)……………………………………………………………11

PODSUMOWANIE

BIBLIOGRAFIA

2

WSTĘP

Charakterystyczne cechy każdej sytuacji pracy zazwyczaj silnie wpływają na to, w

jaki sposób ludzie spostrzegają swoją pracę i reagują na towarzyszące im stresy i napięcia. Na
przykład w pewnym przedsiębiorstwie frustracja spowodowana niewłaściwą organizacja
pracy znalazła odbicie zarówno w mniejszych zarobkach, konfliktach z personelem jak i w
zwiększeniu częstości skarg. Także zmiana dotychczasowego sposobu płacy z miesięcznej na
akordową również może być powodem powstania negatywnych reakcji psychicznych oraz
pogorszenia się stanu zdrowia.

To właśnie z tymi i wieloma innymi negatywnymi postawami i zachowaniami

pracowników powiązany jest stres organizacyjny. Jest on zjawiskiem szkodliwym zarówno z
punktu widzenia pracownika jak i całej organizacji.

Celem naszego referatu jest przybliżenie pojęcia „stresu”, jego pochodzenia oraz

istoty, ale przede wszystkim przybliżenie pojęcia „stresu organizacyjnego”, jego istoty,
różnych modeli opisujących stres organizacyjny oraz sposobów walczenia ze stresem
organizacyjnym.

ROZWINIĘCIE TEMATU

1. Definicje i pochodzenie pojęcia „stres” i „stres organizacyjny”.

Pochodzenie

Pojęcie stresu wprowadzone zostało do użycia przez Hansa Hugona Selye'a, który

badaniu tego zjawiska poświęcił 50 lat pracy naukowej. Z tego też powodu nosił przydomek
dr Stress. Selye opublikował ponad 1400 artykułów i 30 książek na temat stresu.

Selye jako pierwszy postawił hipotezę, że szereg chorób somatycznych jest skutkiem

niezdolności człowieka do radzenia sobie ze stresem. Zjawisko to nazwał mianem
niewydolności, tzw. syndromu ogólnej adaptacji i opisał je w pierwszej swojej książce na
temat stresu w roku 1956 pt. „The Stress of Life”.

Definicje

Stres jest definiowany w psychologii jako dynamiczna relacja adaptacyjna pomiędzy

możliwościami jednostki a wymogami sytuacji (stresorem), charakteryzująca się brakiem
równowagi. Podejmowanie zachowań zaradczych jest próbą przywrócenia równowagi.

W terminologii medycznej, stres jest zaburzeniem homeostazy spowodowanym

czynnikiem fizycznym lub psychologicznym. Czynnikami powodującymi stres mogą być
czynniki umysłowe, fizjologiczne, anatomiczne lub fizyczne.

Stres Organizacyjny – Niedostosowanie się pomiędzy członkiem organizacji a

środowiskiem organizacji

2. Modele Stresu Organizacyjnego
Powyższa definicja stresu organizacyjnego jest jego najprostszą, a zarazem oddającą

wszystko, co najważniejsze wersją. Dużo bardziej złożone sposoby wyjaśnienia zjawiska,
uczucia, jakim jest stres organizacyjny obrazują różnego rodzaju modele, które postaramy się
przybliżyć.

3

2.1 Model Stresu Organizacyjnego według Kahna

Jednym z pierwszych badaczy zajmujących się kwestią stresu organizacyjnego był

Kahn. Model stresu organizacyjnego Kahna uznawany jest za klasyczne ujęcie tego tematu.
Według niego stres organizacyjny jest to proces, który można opisać na pięciu poziomach,
które obrazuje poniższy schemat:

(1) Zdarzenia stresowe przedorganizacyjne:
-

sygnały zwiastujące stres,

-

charakterystyka organizacji (wielkość, struktura).

(2) Stresory związane z organizacją:
-

środowisko fizyczne (hałas, oświetlenie, temperatura itp.),

-

środowisko psychospołeczne (dwuznaczność ról, konflikty itp.).

(3) Dostrzeżenie stresu i jego ocena poznawcza (ocena zagrożenia, straty lub szkody oraz

ocena własnych możliwości radzenia sobie ze stresem).

(4) Bezpośrednie skutki stresu organizacyjnego:
-

somatyczne (sercowo-naczyniowe, biochemiczne, gastryczne, mięśni),

-

psychologiczne (depresja, lęk, niezadowolenie z pracy itp.),

-

behawioralne (nieprzystosowanie się do wymagań organizacyjnych, absencja,

rezygnacja z pracy).

(5) Konsekwencje długoterminowe stresu organizacyjnego:
-

zdrowotne (choroby psychosomatyczne),

-

psychologiczne (gorsze funkcjonowanie, złe samopoczucie, nerwica, utrata sensu

pracy, depresje, a niekiedy samobójstwa, itp.),

-

społeczne (gorsze funkcjonowanie w roli, zmiana pracy, itp.).

Jak wiadomo stres nie jest zjawiskiem w pełni stałym i stabilnym. Tak więc na każdym z

wymienionych poziomów może on być zmodyfikowany. Dzieje się to za sprawą albo
modyfikatorów osobowych albo modyfikatorów sytuacyjnych. Pierwsze z wymienionych

4

wiążą się z różnicami interindywidualnymi uwarunkowanymi genetycznie, osobowościowo i
demograficznie. Drugie natomiast związane są z przypadkami nieprzewidywalnymi,
losowymi (reakcje interpersonalne w organizacji).

W swoim modelu stresu organizacyjnego Kahn identyfikuje źródła stresu na dwóch

poziomach:

a) Poziom intraorganizacyjny, obejmujący:
-

fizyczne atrybuty środowiska pracy,

-

aspekty osobowe, takie jak np. obciążenie pracą na rzecz organizacji, konflikt

pełnionych ról społecznych, ograniczenia rozwoju kariery zawodowej, odpowiedzialność za
ludzi, itp.

-

aspekty grupowe, związane z charakterystyką atrybutów grupy zadaniowej, takich jak

np.: stopień spójności grupy, interioryzacja norm grupowych, styl zarządzania, typy sieci
komunikacyjnych, itp.

-

aspekty organizacyjne, związane z poziomem technologicznym, kulturą

organizacyjną, modelem organizacji, itp.

b) Poziom ekstraorganizacyjny w skład, którego wchodzą zewnętrzne warunki

wpływające na funkcjonowanie określonej organizacji, takie np. jak: problemy ekonomiczne
kraju, rasa i dzielnica zamieszkania, stosunki rodzinne, itp.

Posługując się modelem Kahna możemy zaobserwować trzy zjawiska związane z rolą

pracownika w organizacji, które mają wpływ na pojawianie się stresu organizacyjnego, a
mianowicie:

1)

Konflikt ról - powstaje w momencie, gdy pracownik jednocześnie odbiera dwa lub
więcej przekazów roli, które są sprzeczne, wykluczające się.

2)

Wieloznaczność roli – powstaje wtedy, gdy brak jest informacji niezbędnych do
pełnienia roli oraz jest ona nieumiejętnie przekazywana przez nadawców.

3)

Przeciążenie roli – występuje wtedy, gdy nadawcy mają takie wymagania w
stosunku do pracownika, których nie jest on w stanie spełnić. Wiąże się ono ze
spadkiem motywacji do pracy, wzrostem absencji, a także ma wpływ na jakość
podejmowanych decyzji oraz reakcje interpersonalne między pracownikami.

Pracując w organizacji człowiek jest odpowiedzialny zarówno za rzeczy jak i za ludzi. To

właśnie odpowiedzialność za ludzi ma charakter stresogenny. Dzieje się tak, ponieważ
odpowiedzialność ta pełni rolę organizacyjną, bardziej rozbudowaną i czasochłonną, a jej
wykonywanie wiąże się z większą niepewnością.

Osobą, która według omawianej koncepcji jest najbardziej narażona na doświadczanie

stresu organizacyjnego jest kierownik. Spowodowane jest to tym, że to właśnie on
upoważniony jest do kontrolowania zachowania pozostałych członków grupy stojących w
hierarchii niżej od niego.

2.2 Model grupy badaczy z Uniwersytetu Michigan.

Kolejnym modelem jest Koncepcja stresu w pracy jako niedopasowanie pomiędzy

pracownikiem a jego środowiskiem, czyli model grupy badaczy z Uniwersytetu Michigan.
Stres w ich ujęciu ma bardzo szeroki zakres i obejmuje wszelkie właściwości środowiska
wywołujące zagrożenia u danej jednostki. Wyodrębnili oni dwa główne źródła stresu w pracy:

1. Niemożliwe do spełnienia wymagania,
2. Niewystarczające do zaspokojenia potrzeb jednostki wzmocnienia środowiska.

5

Koncepcja ta opiera się na dwóch rozróżnieniach między środowiskiem obiektywnym i

subiektywnym oraz między osobą obiektywną i subiektywną. Obiektywne środowisko pracy
to zdarzenia, zjawiska i przedmioty istniejące niezależnie od sposobu spostrzegania
pracownika. Subiektywne środowisko stanowi zaś indywidualne spostrzeganie rzeczywistości
organizacyjnej. Jest to w głównej mierze odzwierciedlenie stawianych jednostce wymagań
zawodowych oraz dostępnych okazji zaspokojenia potrzeb (zdobycie nagród, uniknięcie kar).

Obiektywna osoba oznacza rzeczywiste właściwości jednostki możliwe do określenia

przez postronnych obserwatorów. Natomiast subiektywna osoba wiąże się z aktualizacją
danych o sobie (o własnych potrzebach, systemie wartości, zdolnościach, umiejętnościach,
nawykach).

Im lepszy kontakt danej osoby z rzeczywistością, tym mniejsza rozbieżność obiektywnego

środowiska pracy i jego subiektywnej reprezentacji. Natomiast różnice między obiektywnymi
właściwościami jednostki i subiektywnym ich obrazem maleją wraz ze wzrostem zdolności
samoopisu i samooceny. Rozbieżności te są bowiem wynikiem niedokładności percepcji
jednostki. Obiektywna relacja niedopasowania może doprowadzić do subiektywnej
niezgodności między jednostką a środowiskiem pracy, co później określano jako
„spostrzegany stres pracy”.

Spostrzegany stres pracy może występować w różnych formach, a jego wskaźnikami są:

•

przeciążenie ilością pracy,

•

konflikt roli,

•

niepewność dotycząca przyszłości w pracy,

•

niewykorzystanie umiejętności i zdolności,

•

niska partycypacja, tzn. spostrzeganie zakresu wpływu, jaki ma jednostka na decyzję

bezpośrednio jej dotyczące, jako niezadowalający.

Badacze z Uniwersytetu Michigan opracowali też drugą grupę wskaźników stresu, czyli

wskaźniki niezgodności pomiędzy jednostką a środowiskiem pracy. Są to:

•

obciążenie pracą,

•

wieloznaczność roli,

•

odpowiedzialność za innych,

•

złożoność pracy.

Niedopasowanie pracownika i środowiska pracy występuje albo jako niedobór

odpowiednich środków do zaspokojenia potrzeb jednostki w środowisku pracy, albo jako brak
możliwości, czy chęci jednostki do spełnienia wymagań środowiska pracy. Pierwsza sytuacja
ma miejsce, gdy np. praca nie zapewnia poczucia bezpieczeństwa, sprawiedliwego
wynagrodzenia lub możliwości rozwoju. Druga natomiast, kiedy np. jednostka będąca na
stanowisku kierowniczym nie posiada odpowiednich umiejętności przywódczych,
kompetencji merytorycznych. W wyniku niedopasowania będącego skutkiem braku
wzmocnień zaspokajających potrzeby jednostki powstać mogą negatywne zmiany w
postawach i zachowaniu pracownika. Niedopasowanie to również wiąże się z brakiem
możliwości jednostki do spełnienia wymagań środowiska pracy, co powoduje obniżenie
efektywności organizacji i pogorszenie stosunków międzyludzkich. Te dwie formy
niedopasowania niekiedy wpływają na siebie.

6

Wyróżnione zostały trzy kategorie następstw spostrzeganego stresu zawodowego:

•

reakcje psychologiczne (niezadowolenie z pracy, napięcie lękowe, obniżanie się

samooceny),

•

reakcje fizjologiczne (wzrost tętna, ciśnienia krwi),

•

reakcje behawioralne (obniżenie efektywności pracy, wzrost ilości wypalonych

papierosów, częste wizyty u lekarza).

Kiedy zespół reakcji powtarza się, jego negatywne właściwości mogą się skumulować i

stać się jednym z głównych czynników wielu utrwalonych zaburzeń i zmian chorobowych.
Zaburzenia te mogą mieć charakter psychiczny (emocjonalny) np. nerwica lękowa,
depresyjna, choroby somatyczne (nadciśnienie tętnicze, choroba wieńcowa serca, choroba
wrzodowa żołądka). Do czynników umożliwiających zapobieganie następstwom
spostrzeganego stresu zawodowego należą:

•

mechanizmy obronne osobowości, które mogą doprowadzić do zmiany oceny

stosunku pomiędzy samym sobą a środowiskiem pracy, gdyż bezpośrednio wpływają
na rozmiar spostrzeganego stresu, wpływają również na przebieg związku
przyczynowego między spostrzeżeniem stresu a zespołem reakcji na stres,

•

poczucie wsparcia społecznego, gdyż neutralizuje ono zależności przyczynowe

między spostrzeganym stresem pracy a bezpośrednimi reakcjami na stres,
przyczyniając się bezpośrednio do:

•

spostrzegania środowiska społecznego jako bardziej nagradzającego,

 reagowanie mniejszym pobudzeniem emocjonalnym,

 spadku dolegliwości somatycznych.

Model ten zakłada, że spostrzegany stres pracy powoduje wzrost specyficznego

napięcia emocjonalnego, które pracownik subiektywnie wiąże ze zdarzeniami zachodzącymi
przy pracy. Ułatwia to powstanie lęku, depresji, irytacji. Te stany istotnie zaś wpływają na
wzrost liczby skarg pracownika na dolegliwości somatyczne.

2.3 Model Karaska

R. Karasek zwrócił uwagę, że interakcja wysokich wymagań i niskiego zakresu kontroli

jest szczególnie niebezpieczna z punktu odczuwanego stresu. W zaproponowanym przez
siebie modelu wyróżnił cztery główne sytuacje, różniące się stopniem nasilenia krytycznych
dymensji: wymagań i kontroli.

I.

Wysokie wymagania i mały zakres kontroli — jest to sytuacja szczególnie

stresogenna. Jednostka otrzymuje trudne lub pracochłonne zadania, jednocześnie nie
ma możliwości swobodnego ich wykonania. Postawienie przed człowiekiem wysokich
wymagań wywołuje stan napięcia psychofizjologicznego. Gdy możliwości
wykonawcze jednostki zostają zablokowane i nie ma ona wpływu na sytuację,
napięcie to nie rozładowuje się w toku aktywnych działań i utrzymuje się. Prowadzi to
do niepokoju, depresji i ryzyka choroby somatycznej.

7

II.

Wysokie wymagania i duży zakres kontroli - jest to sytuacja kiedy przed

pracownikiem zostały postawione trudne zadania, ale ma on możliwości takiego
modelowania swego zachowania, by osiągnąć postawione cele. Taka sytuacja stwarza
warunki rozwoju.

III.

Niskie wymagania i mały zakres kontroli — sytuacja taka ani nie pobudza do

działania, bo wymagania są niskie, ani nie daje możliwości działania (niska kontrola).
Pojawia się więc pasywność zarówno w życiu zawodowym, jak i w sposobie
spędzania czasu wolnego. Jednostka nie ma żadnych możliwości rozwoju.

IV.

Niskie wymagania — duży zakres kontroli - sytuacja najbardziej relaksująca,

wywołująca najmniejsze napięcie. Duży zakres kontroli pozwala optymalnie
zareagować na każde pojawiające się - niewygórowane - wymaganie. Ryzyko złego
samopoczucia psychicznego czy choroby somatycznej jest w tym wypadku
najmniejsze.

3. Konsekwencje stresu - wypalanie.

Stres organizacyjny ma swoje konkretne konsekwencje. Dla jednostki głównie zdrowotne.

Przejawia się to tzw. wypaleniem zawodowym, mającym postać pojawiających się
symptomów silnego stresu, który jest skutkiem wysokich wymagań emocjonalnych. Zjawisko
tzw. wypalenia zawodowego należy rozpatrywać zarówno z punktu widzenia psychologii, jak
i organizacji pracy. Sama nazwa „wypalenie zawodowe” jest określeniem potocznym,
bardziej odzwierciedla istotę rzeczy pojęcie wyczerpania emocjonalnego spowodowanego
wykonywaniem obowiązków zawodowych.

Spośród przyczyn zewnętrznych mających wpływ na wypalenie zawodowe pracownika

najbardziej typowymi są:

•

częste zmiany charakteru i zasad pracy,

•

zbyt szeroki (lub zbyt wąski) zakres zadań,

•

biurokratyczne decyzje przełożonych,

•

niskie zarobki — nieadekwatne do wysiłku wkładanego przez pracownika i dużych

wymagań ze strony zwierzchników,

•

brak możliwości uczestniczenia w podejmowaniu decyzji (zwłaszcza tych mających

wpływ na warunki pracy),

•

niskie perspektywy awansu,

•

powierzchowne kontakty z innymi pracownikami,

•

brak lub mała przejrzystość standardów obowiązujących w organizacji,

•

brak wsparcia społecznego,

•

nieefektywny przepływ informacji miedzy współpracownikami,

•

rutyna polegająca na powtarzaniu przez długi czas tego samego rodzaju pracy.

Przyczyny wewnętrzne mające istotny wpływ na tzw. wypalenie zawodowe mają bardziej
skomplikowany charakter. Są one związane z osobowością pracownika, określonymi
predyspozycjami. W związku z tym trudniej tutaj o kategoryzację. Generalnie można jednak
wskazać jakiego typu osoby są w grupie zwiększonego ryzyka. Dotyczy to przede wszystkim
ludzi bardziej ambitnych, dynamicznych, aktywnych, mających dużą potrzebę osiągnięć i
rywalizacji, wiele oczekujących od siebie, jak i od innych. Takie osoby mają ambitne cele

8

zawodowe i wysokie wymagania wobec swojej pracy, identyfikują się z nią, a także czerpią z
niej satysfakcję i poczucie sensu. Tym wysokim ambicjom może towarzyszyć mało
racjonalna, nierealistyczna ocena rzeczywistości, niski poziom autonomii czy skłonność do
perfekcjonizmu.

Na syndrom wypalenia zawodowego składają się trzy odrębne symptomy:

•

wyczerpanie emocjonalne jako efekt udzielania przez dłuższy czas wsparcia

psychicznego i utrata wiary we własne możliwości, co w efekcie przejawia się
zaburzeniami psychosomatycznymi: zmęczeniem, bólami głowy, bezsennością,
nadmiernym poceniem się, stanami podgorączkowymi.

•

depersonalizacja, deprecjonowanie innych, obojętność na potrzeby i emocje

współpracowników, poczucie bezsensu i cynizm, wyłączenie się z życia społecznego.

•

nasilanie się negatywnej samooceny, brak satysfakcji z wyników i utrata kontroli nad

pełnioną rolą, przeżywanie lęków o swoją przyszłość, poczucie krzywdy i winy,
konfliktowość wobec współpracowników przy nasilających się objawach
psychosomatycznych.

Natężenie stresu, przekraczające możliwości adaptacyjne jednostki, ma swoje konsekwencje
dla niej samej. Reakcja na stres w miejscu pracy powoduje u niej zmiany na poziomie:

•

poznawczym - stres wpływa na system wartości jednostki, w efekcie jest przyczyną

zgeneralizowanych ocen, np. przekonanie o zbyt małych własnych zdolnościach, o
braku dostatecznych środków materialnych czy technicznych, o nieprzychylności
otoczenia itp.,

•

emocjonalnym - stres powoduje ogólne pobudzenie emocjonalne, a ponadto takie

emocje jak lęk, strach, przerażenie, gniew, irytacja, poczucie winy, wstydu, czasami
emocje pozytywne, np. związane z oczekiwaniem sukcesu,

•

behawioralnym - przykładem może tutaj być prawo Yerkesa-Dodsona, które zwraca

uwagę na to, że sprawność wykonania zależy od poziomu pobudzenia i trudności
zadania (wysoki poziom pobudzenia motywacyjnego sprzyja sprawnemu
wykonywaniu zadań łatwych, prostych i dobrze przez jednostkę wyuczonych i
rutynowych, z kolei zadania trudne, złożone i nietypowe lepiej wykonuje się w stanie
niskiego pobudzenia),

•

motywacyjnym - jednostka stara się doprowadzić do równowagi pomiędzy sobą i

środowiskiem, tym samym stara się pozbyć się sytuacji dla siebie dyskomfortowej
(np. poprzez: poszukiwanie informacji, podejmowanie działań w celu zmniejszenia
dystansu pomiędzy światem zewnętrznym a jego percepcją, np. poprzez ingerencję w
otaczającą rzeczywistość lub posługując się metodą intrapsychiczną, która polega na
zmianie percepcji środowiska bądź własnej osoby.

4. Sposoby radzenia sobie ze stresem.

4.1 Jak unikać stresu

W dążeniu do redukcji stresu należy mieć na uwadze kilka czynników:

9

Indywidualne właściwości osób (genetyczne, demograficzne, osobowościowe, itd.).

Należy pamiętać, że poziom stresu jest w znacznej mierze uzależniony od subiektywnej oceny
sytuacji.

Relacje interpersonalne między członkami organizacji. Dobre relacje dają silne wsparcie a

przez to pozwalają łatwiej radzić sobie z sytuacjami stersogennymi.

Jakość komunikacji pomiędzy pracownikami, a szczególnie pomiędzy przełożonym a

podwładnym. Im lepsza komunikacja tym mniejsze zagrożenie zbędnymi konfliktami i
stresem.

Czynniki organizacyjne (strukturę, rozmiar, jakość kierowania, zasoby, normy, wartości,

wymagania).

Uwzględnienie tych czynników w kształtowaniu środowiska pracy, a przede wszystkim

duża uwaga poświęcona funkcjonowaniu ludzi to główne zalecenie.

4.2 Style radzenia sobie ze stresem

Wyróżniamy cztery style radzenia sobie ze stresem:

1) Styl charakteryzujący się wysokimi wartościami na obu wymiarach. Osoby takie mają

w swoim repertuarze dużą liczbę różnorodnych strategii, zarówno ukierunkowanych na
poszukiwanie i wykorzystywanie informacji o wydarzeniu stresowym, jak i ograniczających
dopływ takich informacji.

2) Styl z wysoką wartością na wymiarze konfrontacji i niską wartością na wymiarze

unikania. Osoby z tym stylem charakteryzuje nierównowaga zasobów zaradczych. Są one
dobrze przygotowane do poszukiwania i wykorzystywania informacji, ale słabo wyposażone
w strategie unikania informacji.

(3) Styl charakteryzujący się niskimi wartościami na obu wymiarach. Repertuar zaradczy

tych osób jest ogólnie ubogi, są one słabo wyposażone w oba rodzaje strategii. Można
oczekiwać, że nie mając wystarczających zasobów zaradczych, osoby te będą mało aktywne
w sytuacjach stresowych.

(4) Styl przeciwstawny w stosunku do (2), charakteryzujący się niską wartością na

wymiarze konfrontacji i wysoką wartością na wymiarze unikania. Osoby takie charakteryzuje

10

deficyt strategii umożliwiających uzyskiwanie i wykorzystywanie informacji, ale są one
dobrze wyposażone w strategie chroniące przed sygnałami stresowymi.

Tak klasyfikacja strategii jak i stylów radzenia sobie ze stresem jest omówieniem typowo

naukowym.

4.3 Jak postępować by w codziennym życiu starać się sprostać sytuacjom stresowym.

Przede wszystkim ważnym jest stopień uświadomienia sobie własnego stanu

emocjonalnego oraz okoliczności, które go wywołały, a także ustalenie hierarchii problemów.
Próba spojrzenia na sprawę pod wieloma kątami, szukanie wielu możliwych odpowiedzi na
pytanie: "dlaczego?", pozwoli na bardziej obiektywną ocenę zdarzenia, które nas dotknęło.
Bardzo ważną jest także refleksja nad tym, jaki mamy bezpośredni wpływ na zmianę danej
sytuacji. Potoczne obserwacje wskazują, bowiem, że ludzie często tracą wiele energii i czasu
na działania, które w niewielkim tylko stopniu zmieniają rzeczywistość. Uświadomienie sobie
własnych pozytywnych i negatywnych cech pozwoli m.in. na przewidywanie własnych
reakcji w konkretnych okolicznościach, a także na unikanie niektórych sytuacji, o których
wiemy, że mają dla nas charakter stresowy. Usunięcie napięcia psychofizycznego może
nastąpić także poprzez opuszczenie miejsca konfliktu i skierowanie uwagi na inne sprawy:
oglądanie atrakcyjnego filmu lub programu telewizyjnego, zajęcie się ciekawą lekturą, itp.
Bardzo skutecznym sposobem rozładowania napięcia jest także rozmowa z kimś bliskim,
życzliwie do nas nastawionym. Jednym ze sposobów zaradczych jest dobre rozplanowanie i
organizowanie codziennych zajęć. Istota sprawy polega na tym, aby pamiętać, że człowiek
jest jednostką nie tylko psychospołeczną, ale i biologiczną. Przy całej różnorodności życia
poszczególnych osób wymagania biologiczne organizmu powinny być przez wszystkich
respektowane. Ma to bardzo istotne znaczenie m.in. dla funkcjonowania naszego systemu
nerwowego. W prawidłowo zaplanowanym dniu powszednim powinien być przewidziany
wystarczający czas na: sen, wykonanie porannych czynności bez pośpiechu, pokonanie drogi
do pracy bez zbędnego napięcia związanego z ewentualnością spóźnienia się, realizację
obowiązków zawodowych oraz czynny wypoczynek.

PODSUMOWANIE

Główną ofiarą stresu w miejscu pracy jest oczywiście pracownik. Nie oznacza to

jednak, że sytuacja ta pozostaje bez wpływu na organizację jako całość. Typowymi jej
efektami jest również: zwiększona absencja, mniejsza produktywność, wzrost wypadków,
wyższa fluktuacja personelu, wzrost kosztów związanych z większą zachorowalnością. W
europejskim systemie pracy i ubezpieczeń społecznych, gdzie część kosztów ponosi państwo,
trudno je zwymiarować. Lepiej są widoczne na przykładzie Stanów Zjednoczonych, gdzie
pracodawca ponosi bezpośrednio koszty leczenia pracownika.

Zrozumiałe jest, że nie sposób stresu uniknąć. Nie w tym rzecz. Tym bardziej, że jego

określone natężenie wpływa korzystnie i mobilizująco na działanie człowieka. Dopiero
przekroczenie indywidualnej dla każdej osoby granicy wiąże się z niekorzystnymi skutkami.
Warto jednak rozumieć mechanizmy jego powstawania. Teoria i praktyka pokazuje, że pewne
grupy osób są szczególnie podatne na jego działania. Są również sytuacje, które sprzyjają tego
typu zachowaniom. Niejednokrotnie pozornie sprzyjające warunki pracy okazują się mylące.
Z tej perspektywy pracę osoby ambitnej, skazanej na ścisły sposób postępowania i duża
kontrolę zewnętrzną, można uznać za potencjalnie stresującą. Może to być, zarówno
pracownik służb ratowniczych, pilot czy lekarz, ale równie dobrze urzędnik.

11

BIBLIOGRAFIA

1. Biegeleisen – Żelazowski, Zarys psychologii pracy, Państwowe Wydawnictwo

Naukowe, Warszawa 1967.

2. Heszen-Niejodek I., Ratajczak Z. (red.), Człowiek w sytuacji stresu, Wydawnictwo

Uniwersytetu Śląskiego, Katowice 1996.

3. Mietzel, G., Wprowadzenie do psychologii,. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne

Gdańsk 1999.

4. Selye H., Stres okiełznany, Państwowy Instytut Wydawniczy Warszawa 1977.
5. Terelak J., Psychologia stresu, Oficyna Wydawnicza Branta, Bydgoszcz 2001.
6. Titkow A., Stres i życie społeczne. Państwowy Instytut Wydawniczy, Warszawa 1993.
7. Zimbardo P. G., Ruch F. L., Psychologia i życie, Wydawnictwo Naukowe PWN.

Warszawa 1998.

13