ZACHODNIOPOMORSKA SZKOŁA BIZNESU

W SZCZECINIE

ARTUR PLUTA

SPOSOBY KONKUROWANIA JAKOŚCIĄ

NA PRZYKŁADZIE FIRMY „FENSTER”

Praca magisterska napisana

pod kierunkiem

prof. dr hab. J. Nikołajewa

SZCZECIN 2001

Spis treści

Wstęp	s. 3
Rozdział 1. Idea totalnego zarządzania przez jakość	s. 4
1.1. Definicje jakości oraz przegląd koncepcji zarządzania przez jakość	s. 4
1.2. Koncepcja totalnego zarządzania przez jakość	s. 17
1.3. Wprowadzanie i wykorzystywanie totalnego zarządzania przez jakość	s. 24
1.4. Normy jakościowe i certyfikacja jakości	s. 34
1.4.1. Historia, wyszczególnienie i interpretacja norm jakościowych	s. 34
1.4.2. Sposób zdobywania i wprowadzania certyfikatów jakości w firmie	s. 38
Rozdział 2. Zależność między jakością a konkurencyjnością przedsiębiorstwa	s. 41
2.1. Miejsce jakości pośród instrumentów konkurencji	s. 41
2.2. Mechanizm konkurowania jakością	s. 47
2.2.1. Konkurowanie jakością produktu	s. 47
2.2.2. Konkurowanie jakością dystrybucji	s. 52
2.2.3. Konkurowanie jakością promocji	s. 54
2.2.4. Konkurowanie jakością personelu	s. 56
2.3. Jakość jako sposób zdobycia przewagi konkurencyjnej	s. 58
Rozdział 3. Analiza i ocena działalności firmy „Fenster”	s. 60
3.1. Ogólna charakterystyka firmy "Fenster"	s. 60
3.2. Analiza SWOT	s. 67
3.3. Jakość produktów i usług firmy „Fenster”	s. 72
Wnioski	s. 75
Spis rysunków i tabel	s. 77
Bibliografia	s. 78

Wstęp

Jakość jest jednym z wielu pojęć, które w ostatnim okresie zrobiły znaczącą „karierę” i zmieniły wizerunek bardzo wielu aspektów funkcjonowania świata. Coraz więcej mówi się o jakości produktów, usług czy nawet życia.

Celem niniejszej pracy jest uwidocznienie zależności pomiędzy jakością a pozycją przedsiębiorstwa na zajmowanym rynku. Nie chodzi już tylko o jakość towarów oferowanych przez firmę, lecz także o jakość wszystkich elementów organizacji, jaką jest przedsiębiorstwo.

W rozdziale pierwszym zamieszczono przegląd dotychczasowych koncepcji dotyczących postrzegania problemu jakości. Opisano także ideę i sposoby wprowadzania najaktualniejszego systemu zapewnienia jakości, jakim jest zarządzanie przez jakość.

Rozdział drugi traktuje o zależności pomiędzy jakością a konkurencyjnością przedsiębiorstwa. Zawiera sposoby konkurowania jakością, opis norm jakościowych oraz certyfikacji jakości.

Rozdział trzeci stanowi analizę działalności świnoujskiej firmy „Fenster”, trudniącej się produkcją i sprzedażą okien PCV. Zawiera charakterystykę firmy oraz sposoby wykorzystania przez nią jakości jako drogi walki o przewagę konkurencyjną.

Rozdział 1.

IDEA TOTALNEGO ZARZĄDZANIA PRZEZ JAKOŚĆ

1. Definicje jakości oraz przegląd koncepcji zarządzania jakością

Bez narażania się na krytykę ze strony purystów można stwierdzić, iż historia naszej cywilizacji (będącej cywilizacją stricte techniczną) jest historią poszukiwania sposobów zaspokajania ludzkich potrzeb. Potrzeby te, od pierwotnych aż po najwyższe, pozostają niemal niezmienione od wielu lat. Zmieniają się natomiast technologie ich zaspokajania. Ich rozwój generuje powstawanie tzw. potrzeb wtórnych (rozwojowych); ilość ich powiększa się proporcjonalnie do wzrostu stopnia zaspokojenia potrzeb niższego rzędu. Idea samochodu drogowego napędzanego silnikiem spalinowym, powstała w latach osiemdziesiątych minionego stulecia, była nowym sposobem zaspokojenia potrzeby przemieszczania się. Doprowadziła ona do powstania tysięcy marek i typów samochodów, zaowocowała też pojawieniem się wielu potrzeb wtórnych, takich jak budowa i utrzymanie dróg, paliwo, szkolenie kierowców, systemy zabezpieczeń itd. W społeczeństwach rozwiniętych zaspokajanie potrzeb pierwotnych w zasadzie nie napotyka wielkich trudności; główny wysiłek przedsiębiorstw produkujących wyroby i świadczących usługi skierowany jest więc na zaspokajanie potrzeb rozwojowych.

W dzisiejszej rzeczywistości rynkowej technologia zaspokajania potrzeb nie może obejść się bez konkretnej koncepcji, działania planowanego i opartego na systemie organizacyjnym. Związana jest ona zwykle z wykorzystaniem odkrycia naukowego lub wynalazku, efekt finalny zaś jest realizacją owej koncepcji, wyrażoną w postaci produktu lub usługi. W rozwiniętych systemach społeczno - ekonomicznych informacje o stopniu zaspokojenia potrzeb przyjmują postać bodźców emitowanych przez rynek. Impulsy te nie istniałyby, gdyby nie rozbieżności w obecnym i oczekiwanym stopniu zaspokojenia potrzeb. Informacje te wysyłane są bezpośrednio lub pośrednio przez klientów, ich adresatami są producenci i świadczący usługi. Wiedzą oni o tym, że ich pozycja na rynku jest ściśle związana ze zdolnością ich wyrobów do spełniania oczekiwań klientów. Dlatego też nowoczesne przedsiębiorstwo musi być nastawione na badania potrzeb klientów, opracowywanie sposobów ich zaspokajania oraz, mówiąc o samym produkcie, podnoszenie jego jakości.

Jakość jest jednym z tych określeń, które trudno jest ściśle zdefiniować. Nie jest to pojęcie jednoznaczne; wymaga różnego podejścia od strony filozofii, techniki, ekonomii i marketingu. W ujęciu filozoficznym pojęcie jakości ma związek z definicją odrębności rodzajowej. Z tego punktu widzenia każdy przedmiot lub zjawisko to odrębna jakość. Kategoria jakości pojawia się po raz pierwszy u Platona (427-347 p.n.e.). W jego ujęciu rzeczy materialne są niedoskonałym odzwierciedleniem doskonałych idei. Jakość jest zatem stopniem osiągnięcia przez przedmioty owej doskonałości. Arystoteles (384 - 322 p.n.e.) natomiast rozumiał przez jakość zespół swoistych cech odróżniających daną rzecz od innych rzeczy tego samego rodzaju. Dziś w ujęciu technicznym (jakże podobnym do definicji Arystotelesa) jakość jest zespołem cech decydujących o tym, że dany przedmiot jest właśnie tym a nie innym przedmiotem. Tworzona jest ona w dwóch rozłącznych etapach:

• podczas projektowania produktu oraz realizacji projektu (jakość projektu);

• podczas produkcji wyrobu lub świadczenia usługi (jakość wykonania).

Rys. 1. obrazuje ekonomiczne uwarunkowanie jakości; przedstawia rynek jako system relacji konsumentów (ich decyzji dotyczących zakupu produktów) i producentów (ich posunięć dokonywanych w odniesieniu do jakości wytwarzanych wyrobów lub oferowanych usług).:

PODAŻOWA STRONA RYNKU		POPYTOWA STRONA RYNKU
Produkty	Właściwości użytkowe i techniczne	Potrzeby i preferencje w zakresie ich zaspokajania	Konsumenci
		Ceny		Ograniczenia budżetowe
Regulacje prawne
Rys. nr 1. Rynek jako system relacji między producentem i konsumentem. Źródło: A. Iwasiewicz: „Zarządzanie jakością”, PWN, Warszawa - Kraków, 1999, s. 16

Analiza tego schematu rynku prowadzi do wniosku, że niezależnie od przyjętego punktu widzenia jakość dowolnego produktu (wyrobu czy usługi) powinna być rozumiana jako relacja między właściwościami tego produktu a potrzebami konsumentów. W definicjach opisowych relacja ta równoznaczna jest ze „zdolnością do zaspokajania potrzeb”, bez jej stopniowania i uwarunkowywania od przyjmowanych założeń. Przykładem takiego podejścia do problemu jakości jest definicja zamieszczona w normie terminologicznej PN - ISO 28402:

Jakość - ogół właściwości obiektu wiążących się z jego zdolnością do zaspokajania potrzeb stwierdzonych lub oczekiwanych.

Przez pojęcie obiektu rozumie się nie tylko wyrób czy usługę, ale także organizację, proces lub kombinację wymienionych elementów.

Wczesne wydania „Słownika jakości” podają następującą definicję jakości:

Jakość wyrobu jest to stopień spełnienia przez niego wymagań odbiorcy.

Definicja ta może być rozumiana jako „natężenie zdolności do zaspokajania potrzeb”. Jest to stwierdzenie wartościujące, umożliwiające hierarchizację produktów ze względu na ich jakość.

Tak wyglądają definicje jakości w literaturze przedmiotu, zwłaszcza w pracach uznawanych obecnie za klasykę tematu. Proponują je niekwestionowane autorytety w zakresie sterowania i zarządzania jakością: A. V. Feigenbaum czy J. M. Juran. Definicje te, choć nie są bezbłędne formalnie, zgodne są z wymogami instytucji oceniających jakość i wystarczają do rozwiązywania problemów związanych z procesami sterowania i zarządzania jakością.

Od najdawniejszych czasów jakość produktów i usług traktowana była bardzo poważnie. Decyzje podejmowane w celu podnoszenia jakości produktów nie zawsze były skuteczne (powodem brak badań, segmentacji rynku i rozpoznania oczekiwań klientów); niektóre z nich były z założenia błędne.

W średniowieczu groźba głodu była faktem jak najbardziej realnym, także towary konsumpcyjne wytwarzane ręcznie były nadzwyczaj drogie. Nie istniały wtedy normy regulujące poziom jakości w skali krajowej, słowniki musiały poczekać jeszcze kilka wieków, aby pojawiły się w nich takie pojęcia, jak globalizacja czy kanały dystrybucyjne. Dlatego też niesolidni dostawcy czy wytwórcy musieli spodziewać się, oprócz groźby utraty klientów, kar takich jak pręgierz czy chłosta, nie wspominając o nader częstym publicznym niszczeniu wadliwego towaru.

Pierwsze zmiany w podejściu do problemu jakości nastąpiły wraz z początkiem rewolucji przemysłowej. Wykształcenie się pierwszych organizacyjnych struktur przemysłu fabrycznego w Anglii na przełomie XIX i XX w. pozwoliło na zapoczątkowanie niektórych zadań zarządzania jakością. Dotyczyły one przeważnie ograniczenia ilości braków oraz jak najczęstszych kontroli, prowadzonych przez brygadzistę, majstra lub mistrza. Z czasem zadania te objęte zostały jednym terminem „kontroli technicznej”. Nie miały niestety nic wspólnego z pojmowaniem dążenia do wysokiej jakości jako jednego z najważniejszych sposobów walki konkurencyjnej i, co za tym idzie, osiągnięcia i utrzymania pozycji lidera na zajmowanym rynku. Częstość kontroli, chociaż konieczna ze względu na niedoskonałość procesów produkcyjnych i ogromną odpowiedzialność pojedynczego pracownika, nie powodowała podniesienia jakości produktów, wpływała raczej na wydłużenie okresu produkcji oraz złą atmosferę wśród zastraszonych i przez to bardziej omylnych pracowników. Rosnąca ilość przedsiębiorstw o pozycji monopolisty na zajmowanych przez nie rynkach była powodem spadku jakości. Nie było to zagrożeniem dla przedsiębiorców - monopolistów; produkując buble obniżali oni koszty produkcji mając przy tym pewność zbytu wytwarzanych towarów.

Wobec rosnącej konkurencji i coraz ostrzejszej walki o klienta zaistniała potrzeba stworzenia nowoczesnego i skutecznego systemu podnoszenia jakości oferowanych produktów. Jednak w latach pięćdziesiątych dwudziestego wieku amerykańscy i zachodnioeuropejscy przemysłowcy zdawali się o tym zapominać, tkwiąc w przekonaniu o tym, że ich kwitnący przemysł rozwijać się będzie w nieskończoność. Niewiele osób zwracało uwagę na statystyki wykazujące spadek jakości towarów w bardzo wielu gałęziach przemysłu i ogólnie niski poziom zadowolenia klientów z postrzeganego przez nich zaspokojenia potrzeb.

Jedną z osób zauważających zagrożenie związane z tymi faktami był E. Deming, amerykański specjalista statystyk, który dał podstawy nowoczesnemu sposobowi pojmowania problemów jakości i wykorzystywania go w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Niestety, poglądy Deminga nie znalazły posłuchu wśród biznesmenów amerykańskich, zjednały mu natomiast przychylność osób zarządzających przedsiębiorstwami japońskimi. W efekcie w połowie lat siedemdziesiątych Japonia zaczęła poważnie zagrażać swoim amerykańskim i zachodnioeuropejskim konkurentom, początkowo w przemyśle samochodowym, następnie w wielu innych, w tym produkcji sprzętu video, hi - fi i komputerów. Dopiero wtedy amerykański przemysł docenił idee Deminga i rozpoczął wprowadzać je w swoich przedsiębiorstwach.

Filozofia Deminga oparta jest na trzech podstawowych zasadach:

• zorientowanie działalności na zadowoleniu klienta;

• ciągłe doskonalenie;

• jakość określona przez system.

Jednym zdaniem, Deming stwierdza, iż konkurencyjność jest uzależniona od stopnia zadowolenia klienta. Osiąga się je przez uwzględnianie jego potrzeb oraz poglądów z równoczesnym ciągłym doskonaleniem produkcji i usług. Nie ma tu mowy o bezustannych kontrolach, nawoływaniu pracowników do zwiększenia wysiłków grożąc zwolnieniami lub przez ich upokarzanie. Nie istnieje kontrola ich prywatnego życia, którą z powodzeniem stosował Ford. Podnoszenie jakości jest natomiast wynikiem oparcia zarządzania na systemie zdefiniowanym przez sygnały wysyłane przez klientów, informujące przedsiębiorców o stopniu realizacji wcześniej założonych celów i poziomie satysfakcji nabywców z oferowanych przez producentów towarów.

Podejście Deminga do jakości sformułowane zostało w „czternastu punktach o zarządzaniu”. Oto one:

1. Stworzenie i utrzymywanie orientacji przedsiębiorstwa ukierunkowanej na ciągłe doskonalenie produktów. Długookresowe planowanie skierowane na osiągnięcie dominującej pozycji na rynku, a nie na problemy bieżące.

2. Przyjęcie nowej filozofii polegającej na odrzuceniu dotychczasowych nawyków i norm w zakresie braków, błędów, wad, reklamacji itp.

3. Podważenie skuteczności jak najczęstszych kontroli i prowadzenia polityki jakościowej poprzez masową, ogólną i stuprocentową kontrolę pracowników. Stosowanie statystycznych metod kontrolowania jakości opartych na wkomponowaniu jakości w proces zakupu, produkcji i sprzedaży.

4. Podejmowanie decyzji o zakupach nie tylko na podstawie cen, lecz równocześnie jakości i wszystkich konsekwencji kosztowych z kosztami alternatywnymi na czele. Dążenie do utrzymania stałego kontaktu z jak najmniejszą liczbą dostawców, opartego na zaufaniu, lojalności i statystycznej rejestracji jakości.

5. Rozwiązywanie problemów celem ciągłego doskonalenia planowania, projektowania, zakupów, technologii i szkolenia kadr, wynikające z przeświadczenia o wpływie permanentnego udoskonalania na wzrost jakości, na zwiększanie wydajności i zmniejszanie kosztów.

6. Wprowadzenie nowoczesnych metod szkolenia zawodowego na wszystkich szczeblach. Zdobywanie nowych umiejętności a w tym stosowania statystycznych narzędzi kontroli jakości.

7. Wprowadzenie projakościowego nadzoru nad produkcją. Pomoc ze strony przełożonych wynikająca po pierwsze z dbałości o efekt finalny, później dopiero przez wzgląd na wydajność pracowników.

8. Wyeliminowanie strachu jako czynnika stymulującego pracownika oraz wzajemnego braku zaufania. Atmosfera wzajemnego zrozumienia sprzyja większemu zaangażowaniu pracowników, lepszej wymianie informacji, zmniejszeniu błędów i strat ekonomicznych przedsiębiorstwa.

9. Usunięcie barier utrudniających poziomą komunikację jednostek organizacyjnych wewnątrz przedsiębiorstwa.

10. Eliminowanie liczbowych zadań, afiszy, sloganów i haseł mających stymulować pracowników do wydajniejszej pracy. Zastąpienie ich skutecznymi metodami produkcji oraz usprawnieniem systemów pracy.

11. Odejście od normatywów pracy i braków oraz liczbowych norm wydajności i akordu, gdyż niszczą one etykę zawodową i prowadzą do nieefektywności i wzrostu kosztów.

12. Usunięcie barier uniemożliwiających samorealizację pracowników i ich zadowolenie z wykonywanej pracy. Odejście od punktowej oceny pracowników oraz zarządzania przez cele.

13. Wprowadzenie programu ciągłego szkolenia i samokształcenia pracowników, co ułatwia konieczne przekwalifikowania, przeciwdziała bezrobociu, podnosi jakość personelu i konkurencyjność firmy.

14. Powołanie i utrzymanie takiego zarządu, który byłby w stanie konsekwentnie wprowadzać powyższe zasady. Istotne są kompetencje i zaangażowanie naczelnego kierownictwa w projakościowe przekształcanie przedsiębiorstwa.

E. Deming dostrzega szereg barier utrudniających wdrażanie wymienionych czternastu zasad. Do najważniejszych z nich zalicza orientację na doraźny zysk, dominację kryteriów liczbowych w analizie przedsiębiorstwa, nadmierną rotację na stanowiskach kierowniczych, sformalizowany system oceny pracowników oraz brak stabilności celów i metod zarządzania. Według niego (pomimo partycypacji wszystkich pracowników przedsiębiorstwa w zarządzaniu) 94% błędów jakościowych powstaje z winy kierownictwa odpowiedzialnego za system zarządzania jakością. Musi ono postępować zgodnie z koncepcją zarządzania opartą na sterowaniu jakością procesów i produktów, przebiegającym w cyklu działań zarządczych i wykonawczych, zwanych „kołem Deminga”. Stanowi ono zbiór chronologicznie uporządkowanych działań, typowych dla układu sterowania ze sprzężeniem zwrotnym. Przebiegają one w następujący sposób:

PLANOWANIE --- WYKONANIE --- SPRAWDZANIE --- KORYGOWANIE

Prace Deminga stanowiły prawdziwy przełom w koncepcjach konkurowania przedsiębiorstw na rynku, dały początek obecnie najistotniejszej koncepcji zarządzania przez jakość (TQM), przez co stały się podstawą obecnych filozofii zarządzania w wielu dominujących dzisiaj firmach.

Autorem kluczowych dzieł z zakresu sterowania jakością jest Joseph M. Juran.

Pojęcie jakości utożsamia on z przydatnością użytkową, co prowadzi do ulokowania klienta u centrum procesu kształtowania jakości produktów. Juran wyraźnie rozróżnia pojęcie jakości projektowej i jakości wykonania, uwzględniając koszty jakości i bilans skutków ekonomicznych dla producenta i użytkownika. Zajmuje się organizacja i planowaniem kształtowania jakości, obejmującego całość działań „spirali jakości”. Koncepcja tej spirali zakłada rozpoczęcie prac od badania potrzeb i wymagań użytkownika, poprzez projektowanie produktu i technologii, zaopatrzenie, produkcję, sprzedaż aż po obsługę posprzedażną, a następnie kontynuowanie tych działań na wyższym poziomie. Szczególny nacisk kładzie na możliwości wykorzystania metod statystycznych. Wykorzystywane są one m.in. w obliczeniach niezawodnościowych, przy planowaniu badań i analizie wyników, opracowywaniu specyfikacji wymagań jakościowych, badaniu i regulowaniu stabilności procesów produkcji, prowadzeniu kontroli technicznej a nawet przy kształtowaniu stosunków z dostawcami i odbiorcami. Całość działań w obszarze jakości dzieli on na dwie grupy:

• działania o charakterze kierowniczym i ekonomicznym (ogólna polityka przedsiębiorstwa, planowanie, organizowanie, dobór personelu, stymulowanie itd.);

• działania o charakterze technicznym (projektowanie, specyfikacja wymagań, procesy produkcji, oprzyrządowanie, kontrola techniczna, próby itd.).

Synteza funkcji tak rozumianego zarządzania znajduje swe odzwierciedlenie w „trylogii Jurana”, prezentowanej w układzie:

PLANOWANIE JAKOŚCI --- KONTROLA JAKOŚCI --- POPRAWA JAKOŚCI

Rozwinięcie funkcji zarządzania jakością następuje w postaci następujących działań:

• ustalenie ogólnych zasad i wytycznych, zwanych polityką jakości;

• ilościowe określenie celów w dziedzinie jakości;

• sporządzanie zestawu czynności i harmonogramów, potrzebnych do osiągnięcia celów;

• stworzenie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, zdolnej do prowadzenia działań i osiągania celów;

• odpowiedni dobór i szkolenie personelu do wykonywania działań;

• stosowanie systemu bodźców do motywowania pracowników;

• porównywanie wyników z celami, ustalanie i usuwanie rozbieżności (Juran nazywa to działanie sterowaniem, co jest zbieżne z praktycznym pojmowaniem sterowania jakością).

Zasługi J.M. Jurana dla kompleksowego i modelowego formalizowania zarządzania jakością są bodajże największe. Wiele norm serii ISO 9000 zawiera rozwiązania zaczerpnięte z jego koncepcji. Nie ustrzegł się jednak przed pewnymi niejasnościami i lukami. Przykładem niedociągnięć może być marginalne potraktowanie funkcji kierowania i niedostateczne rozwinięcie funkcji planowania, a jednocześnie przesadny nacisk na narzędzie statystyczne oraz aspekty techniczne.

Armand V. Feigenbaum jest twórcą koncepcji totalnej kontroli jakości (ang. Total Quality Control - TQC), będącego podstawą najnowocześniejszego podejścia do zarządzania jakością (ang. Total Quality Management - TQM). Koncepcja TQC obejmuje całe przedsiębiorstwo; wszystkie jego jednostki biorą udział w kształtowaniu jakości produktów. Jej realizacja przebiega w pięciu obszarach działań:

1. formułowanie strategii przedsiębiorstwa, w której jakość produktów stanowi główny cel, definiowany oczekiwaniami klientów i odpowiednią alokacją zasobów;

2. transformowanie strategii jakości na szczegółowe specyfikacje techniczne oraz marketingowe, odpowiadające informacjom zdobywanym poprzez badania rynku;

3. rozłożenie obowiązków i odpowiedzialności za jakość w całym przedsiębiorstwie, a nie tylko w dziale sterowania jakością;

4. objaśnianie i przestrzeganie zasad pracy obowiązujących kadrę kierowniczą i dział sterowania jakością, zorientowanych na odpowiedzialności za system jakości, technologię i wyniki ekonomiczne;

5. ciągłe motywowanie pracowników do osiągania i oceny jakościowych wyników przedsiębiorstwa.

Działania w wymienionych obszarach powinno odbywać się z uwzględnieniem następujących zasad:

• jakość nie jest wyłącznie funkcją techniczną i celem działu sterowania jakością, jest kompleksowym procesem obejmującym całe przedsiębiorstwo;

• w pracy nad jakością muszą być dostrzegane i doceniane osiągnięcia wszystkich pracowników i działów przedsiębiorstwa;

• jakość produktów należy rozumieć jako wartość dla nabywcy;

• osiągnięcie wysokiej jakości produktów wymaga stosowania nowoczesnych technik w badaniu, projektowaniu, produkcji i ocenie jakości wyrobów, a także zaangażowania i współpracy określonych działów i pracowników;

• jakość produktów stanowi podstawę wyboru technik wytwórczych;

• głównym czynnikiem w doskonaleniu jakości jest postawa, wiedza i umiejętności liniowej kadry kierowniczej.

Mimo sygnalizowanej „totalności”, koncepcja Feigenbauma uwzględnia niestety tylko niektóre aspekty kompleksowego ujmowania jakości i nie dostatecznie rozwija podstawowe funkcje zarządzania, role zarządu i kontaktów pionowych w organizacji. Jej dobre strony to dostrzeżenie roli nabywcy, etapowej pracy w kształtowaniu jakości, niskich poziomów zarządzania i kontaktów poziomych. Feigenbaum dostrzega możliwość kosztów jakości dla oceny skuteczności sterowania jakością oraz metod statystycznych w jej regulacji.

Kolejną postacią zasłużoną w budowaniu teorii zarządzania jakością jest Philip B. Crosby, praktyk i doradca wielu wiodących przedsiębiorstw w lat 70' i 80'. Jego koncepcja opiera się na idei pracy bezusterkowej, nowej kulturze przedsiębiorstwa oraz pojmowaniu jakości jako zgodności z wymogami. Główne założenia koncepcji zawarte są w czterech zasadach:

• jakość jest równoznaczna ze spełnieniem przez wyrób określonych wymagań, oczekiwania klientów (świadome i nieświadome) stanowią największą część tych wymagań;

• ważniejsza od kontroli i oceny jest profilaktyka;

• standardem jakości i wzorcem działań jest zerowa liczba błędów;

• jakość jest mierzona i oceniana wielkością kosztów braku zgodności ze specyfikacją wymagań.

Tak jak jego poprzednicy, Crosby rozumie tworzenie jakości jako proces ciągły wymagający nowej kultury przedsiębiorstwa, opartej na profesjonalizmie, rzetelności, współpracy i etyce wszystkich pracowników. W programie doskonalenia jakości Crosby zawiera zagadnienia świadomości i zaangażowania kierownictwa, organizacji i zadań powołanych zespołów, przepływu informacji i stymulacji pracowników, projektowania produkcji wolnej od wad, prowadzenia działań naprawczych i promocji systemu pracy bezusterkowej.

Do diagnozowania istniejącego w przedsiębiorstwie systemu zarządzania jakością, a następnie opracowywania kierunków jego doskonalenia służy „macierz Crosby'ego”.:

	Niepewność	Przebudzenie	Uświadomienie	Mądrość	Pewność
Świadomość kierownictwa
Rozwiązania organizacyjne
Postrzeganie problemów jakości
Koszty w wartości sprzedaży
Doskonalenie i samoocena

Rys. nr 2. Macierz Crosby'ego.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie A. Harmol, W. Mantura: „Zarządzanie…”, s. 96

Kolumny macierzy określają stopnie doskonałości tego systemu, jej wiersze zawierają kryteria diagnozy i oceny. Pola macierzy określają stany kryteriów, odpowiadające poszczególnym etapom rozwoju systemu zarządzania jakością.

Zaprezentowane koncepcje autorskie z pewnością nie wyczerpują pełnego zakresu propozycji i rozwiązań w zakresie zarządzania jakością. Wystarczy wymienić kilku innych twórców interesujących koncepcji teoretycznych i rozwiązań praktycznych. Należą do nich: K. Ishikawa, W.E. Conway, J.S. Oakland, M. Imai, J.F. Halpin, W. Masing, G. Taguchi, D. Shainin, M.D. Shegezzi.

Zastosowanie regionalnej perspektywy w badaniu rozwoju zarządzania jakością prowadzi do wyróżnienia trzech charakterystycznych kultur tego zarządzania: japońskiej, amerykańskiej i zachodnioeuropejskiej. Mimo postępującej globalizacji i uniwersalizacji podejść, można zauważyć wyraźne różnice w stosowaniu różnych idei, narzędzi i metod zarządzania jakością. Różnice między amerykańską (liberalną) a zachodnioeuropejską (biurokratyczną) kulturą zarządzania nie są tak znaczące, jak rozbieżności między tymi dwoma podejściami a stylem japońskim. Oto najważniejsze z tych różnic:

1. Model zachodni oparty jest na elitarnych podziałach społecznych w przedsiębiorstwie, ciągłej rywalizacji i stymulacji indywidualnych osiągnięć pracowników; model japoński związany jest z egalitaryzmem, współdziałaniem w małych grupach (koła jakości) i kolektywnym podejmowaniem decyzji.

2. W modelu zachodnim występuje orientacja produktowa; w japońskim procesowa.

3. Zachodni system wynagrodzeń wartościuje wyniki pracy i indywidualne zasługi dla przedsiębiorstwa, silnie różnicując wynagrodzenie; w modelu japońskim wynagrodzenie jest uzależnione raczej od stażu pracy i powolnego awansu pionowego niż wykształcenia czy wyników pojedynczego pracownika. Model zachodni preferuje zawężanie profilu specjalizacji i znaczną fluktuację kadr; Japończycy z kolei popierają wielozawodowość pracowników i zatrudnianie ich na całe życie, co zwiększa lojalność i identyfikowanie się pracowników z firmą.

4. Zachód ocenia pracowników na podstawie dyscypliny wykonywania poleceń służbowych, stosując szeroką gamę nagród i kar; Japonia ceni zaangażowanie, pomysłowość, aktywność grupową i uczestnictwo w szkoleniach.

5. Postęp techniczny na zachodzie ma charakter skokowy, po okresach dynamicznego rozwoju następują okresy stagnacji; w firmach japońskich postęp techniczny to w miarę stabilny proces ciągły wzbudzany okresowo znaczniejszymi innowacjami.

6. Dla firm zachodnich doskonalenie jakości jest przeważnie problemem technicznym, związanym ze wzrostem kosztów i zwiększeniem seryjności; menedżerowie japońscy postrzegają jakość jako sposób na obniżenie kosztów, a zmniejszanie seryjności i podział produktów ze względu na jakość stosują jako sposób na zwiększenie przychodów, co przy zmniejszonych kosztach prowadzi do wzrostu zysków.

7. W modelu zachodnim dominuje zarządzanie „z góry” i więzi pionowe, a od robotników wymaga się tylko ścisłego wykonywania poleceń; model japoński charakteryzuje zarządzanie partycypacyjne, więzi poziome, a najważniejszą cechą pracownika jest pełne zaangażowanie w sprawy przedsiębiorstwa.

Japoński model zarządzania jakością, w którego kształtowaniu duży udział mają specjaliści zachodni, znajduje się najbliżej idei TQM. Europejska droga do TQM wiedzie natomiast przez doskonalenie i rozwój koncepcji zawartych w normach ISO 9000 i pokrewnych. TQM jest dopiero powstającą koncepcją najnowocześniejszego zarządzania przez jakość, stąd niepodobna podać jej wyczerpującej charakterystyki. Ponadto, występują różnice poglądów, interpretacji a nawet samych założeń dotyczących tej idei. Jednak, chociaż istniejące założenia totalnego zarządzania jakością są niespójne, fragmentaryczne i hasłowe, chociaż nie tworzą one jeszcze podstaw metodologicznych określających jego wprowadzanie i stosowanie, mogą one skutecznie pełnić funkcje motywujące do wdrażania pełnego systemu zarządzania jakością.

1. Koncepcja totalnego zarządzania przez jakość

Trudno przyjąć, że samoistnym obiektem praktycznych działań zarządczych mógłby być abstrakt, którym są kategorie jakości. Dlatego w definiowaniu, a później w posługiwaniu się pojęciem „zarządzanie jakością”, należy identyfikować przedmiot, którego cechą jest owa jakość. Uniwersalną formułę takiego przedmiotu reprezentuje kategoria „systemu zarządzanego”. Stąd pojmowanie zarządzania jakością jest następujące:

Zarządzaniem jakością nazywa się wykonywanie funkcji zarządzania w stosunku do jakości systemu zarządzanego i jakości jego składników.

Należy zauważyć, iż idzie tutaj o jakość całego systemu (organizacji, przedsiębiorstwa), a nie tylko o jakość gotowego produktu. Tak rozumiane zarządzanie jakością przebiega w ramach systemu zarządzania organizacją i polega na zastosowaniu jakościowego ujęcia systemu zarządzanego, postrzeganego jednocześnie jako całość jak i zestaw elementów składowych jego struktury wewnętrznej. Zatem, ogólny zakres zarządzania jakością jest wyznaczony zasięgiem i strukturą systemu zarządzanego. Koniecznie należy odróżniać pojęcie „jakość zarządzania” od pojęcia „zarządzanie jakością”. Z kolei:

System zarządzania jakością należy rozumieć jako wyodrębnioną organizacyjnie w systemie zarządzania organizacji całość, złożoną z systemu zarządzającego jakością oraz ujętego jakościowo systemu zarządzającego.

Operacja organizacyjnego wyodrębnienia systemu zarządzania jakością polega przede wszystkim na stworzeniu formalnej struktury organizacyjnej, obejmującej i realizującej funkcje zarządzania jakością w organizacji. Struktura organizacyjna tego systemu identyfikuje, porządkuje i integruje jednostki organizacyjne, zasoby, działania, procesy, cele, zadania, rezultaty, kompetencje, hierarchie i odpowiedzialność, związane z zarządzaniem jakością. Ingeruje więc w każdy z obszarów działalności przedsiębiorstwa.

Jeżeli w organizacji występuje służba jakości, to na ogół pełni ona rolę centralnego składnika systemu zarządzania jakością. W wielu organizacjach nie wydziela się formalnie problematyki jakości, a więc i nie występuje system zarządzania nią. Nie oznacza to jednak, że nie występują tam procesy kształtowania jakości. Przebiegają one jednak bez tej możliwości zmierzania ku doskonałości, jaka wiąże się z pełnym i jawnym zastosowaniem metodyki zarządzania jakością. Przeciwna sytuacja występuje wtedy, gdy system zarządzania jakością obejmuje swoim zasięgiem coraz większą część organizacji i w końcu kompleksowo pokrywa cały system zarządzania. Stan, w którym system zarządzania jakością jest zakresowo jednaki z systemem zarządzania całą organizacją można przyjąć za wyznacznik występowania w niej zarządzania przez jakość (TQM).

W piśmiennictwie i w praktyce wielu przedsiębiorstw występuje wiele różnorodnych ujęć i rozwiązań w zakresie zarządzania jakością. Celem udowodnienia wyższości koncepcji TQM nad wcześniejszymi osiągnięciami w dziedzinie jakości, ukazano ewolucyjne etapy rozwoju koncepcji zarządzania jakością.

Początki praktycznego wykonywania działań nazywanych dzisiaj zarządzaniem jakością wiążą się czasem, kiedy grupy społeczne w zorganizowany sposób zmierzały do wytworzenia nie dowolnych lecz wcześniej obmyślonych przedmiotów. Ich jakościowy poziom uzależniony był zatem od zgodności wykonanego przedmiotu z jego wcześniej wyimaginowanym obrazem.

Poczynając od upowszechnienia kontroli technicznej w przedsiębiorstwach produkcyjnych, w XX wieku nastąpił intensywny rozwój form organizacyjnych, metod oraz zakresu zarządzania jakością. Trudno jest datować poszczególne fazy rozwoju zarządzania jakością, gdyż przebiegały one różnie w różnych miejscach w teorii i praktyce. Poza tym, w kolejnych fazach stosowano równolegle (co wciąż ma miejsce) rozwiązania z faz wcześniejszych. Uwzględniając powyższe uwagi, zestawiono charakterystyczne etapy w rozwoju zarządzania jakością:

1. Kontrola techniczna.

Jej miejsce w strukturze organizacji znajduje się w jednostkach produkcyjnych (pion produkcji i pion techniczny). Akcentuje funkcje kontrolne wobec stanowiska roboczego. Obiektem kontroli jest wyrób, będący rezultatem procesu technologicznego i postrzegany wyłącznie na płaszczyźnie cech technicznych. Kontrola techniczna jest właściwa orientacji produktowej oraz funkcji odbiorczej. Ten typ kontroli ma właściwości biernej kontroli restrykcyjnej a jej wyniki służą jedynie przyjęciu lub odrzuceniu wyrobu oraz wynagrodzeniu lub ukaraniu pracownika.

II. Kontrola jakości.

Jest postępowa w porównaniu z kontrolą techniczną, gdyż wyraża przekonanie, że jakości nie da się wymusić kontrolą, lecz należy ją wytworzyć. Struktura organizacyjna jest wzbogacona o jednostki laboratoryjne, badawczo-analityczne, sztabowe itd. Punkt widzenia spraw jakości jest poszerzony o działalność profilaktyczną, rozkłada odpowiedzialność za jakość zarówno na jednostki wykonawcze, jak i jednostki zarządzające oraz wykorzystuje metody samokontroli. Ten typ kontroli ma właściwości czynnej kontroli profilaktyczno-odbiorczej i wykorzystuje metody statystyczne.

3. Sterowanie jakością.

Ten etap rozwoju zarządzania jakością obejmuje większość funkcji zarządzania, w szczególności akcentując funkcję regulowania, złożoną z kontrolowania i korygowania. Pojawiają się także elementy planowania i stymulowania jakości. Sterowanie jakością wykorzystuje model cybernetyczny ze sprzężeniem zwrotnym, co właściwe jest orientacji procesowej. Kompleksowość sterowania oznacza wyjście poza służbę jakości, która w strukturze przedsiębiorstwa zajmuje miejsce rzędu zastępcy dyrektora. Rozwija się samokontrola oraz system pracy bezusterkowej, wprowadza się statystyczne regulowanie procesów technologicznych (SPC).

4. Zarządzanie przez jakość (TQM).

Poprzednie etapy uwzględniały tylko część pełnego wachlarza funkcji zarządczych. Dla kompleksowego zarządzania jakością należy stworzyć sytuację, w której w stosunku do obiektu zarządzania, za jaki przyjmuje się jakość, ma zastosowanie kompletny zestaw funkcji zarządczych. Idea zarządzania przez jakość sprowadza się do uznania, że wszystkie materialne czy niematerialne składniki przedsiębiorstwa wpływają na jakość produktów oraz procesów wewnętrznych i zewnętrznych. Co za tym idzie, jakość produktów oraz procesów, jak i jakość składników (zasobów) przedsiębiorstwa, powinna być objęta kompleksem funkcji zarządczych.

Sama filozofia TQM jest bardzo klarowna i nieskomplikowana. Polega ona na dążeniu do maksymalizacji zadowolenia klienta poprzez ciągły rozwój produktu, doskonalenie procesu ochrony jakości w sferze poprodukcyjnej, aż do likwidacji zużytego produktu włącznie. Rozwój produktu odbywa się na wiele sposobów, co stanowi pole do działania dla planowania jakości i działań projakościowych w przedsiębiorstwie. Prowadzona równolegle analiza efektywności ponoszonych nakładów pozwala oceniać celowość podejmowanych działań. Nie należy bowiem zapominać, że ostatecznym celem zarządzania jakością jest maksymalizacja zysku osiąganego przez przedsiębiorstwo w długim okresie, natomiast zadowolenie klienta jest jedynie środkiem pozwalającym osiągnąć ten cel.

W każdym systemie zarządzania jakością istotną rolę odgrywa sprzężenia zwrotne z rynkiem. Jednak w zależności od ogólnej koncepcji zarządzania jakością sprzężeniu temu nadawane jest większe lub mniejsze znaczenie. W systemie TQM odgrywa ono rolę dominującą. Przedsiębiorstwo wykorzystujące ideę TQM traktuje informacje płynące z rynku jako źródło wiedzy o poziomie zadowolenia klientów z nabywanych wyrobów. Informacje te są zawsze istotniejsze od wiadomości płynących z wnętrza organizacji. Kontrola jakości, w wielu wypadkach sprowadzona jedynie do sprawdzenia zgodności produktu z projektem oraz wykrycia wad produkcyjnych, nie daje żadnych informacji o opinii odbiorców dokonujących zakupu proponowanych towarów. Jedynie kontakt z klientem (dialog ustny, ankieta, badania, także reklamacja) jest jedynym wiarygodnym źródłem wiedzy o tym, czy oferowane towary spełniają oczekiwania odbiorców. Co więcej, pozwala on wcześniej poznać nieznane dotąd potrzeby klienta, co daje możliwość ciągłego wyprzedzania konkurencji przez stałe ulepszanie samego produktu, jak i wszystkich elementów składowych przedsiębiorstwa.

Ogólne zasady kompleksowego zarządzania przez jakość zawarł E. Deming w czternastu punktach o zarządzaniu. Większość z tych postulatów w momencie ich formułowania nie była w zasadzie ani nowa, ani odkrywcza. Jednak dzięki efektowi synergii (obecnemu w wymogu jednoczesnego doskonalenia każdego elementu organizacji) stworzyły one podstawy nowego pojmowania problemów zarządzania przedsiębiorstwem. Na uwagę zasługuje fakt, że aż dziewięć z nich dotyczy czynnika ludzkiego. Deming podkreśla konieczność ciągłego doskonalenia umiejętności zawodowych pracowników, a także wskazuje na taką organizację procesów kreowania i ochrony jakości, by owe umiejętności były jak najpełniej wykorzystane. Zaleca ciągłe ulepszanie produktu i procesów związanych z projektowaniem, produkcją i sprzedażą, traktując je jako warunek utrzymania rynkowej pozycji firmy. Jeżeli idzie o metody sterowania procesami kreowania jakości, Deming unaocznia ograniczone możliwości kontroli jako narzędzia sterowania jakością, jednocześnie podkreślając rolę działań prewencyjnych, w szczególności właściwy dobór dostawców. Najistotniejszym jednak z postulatów TQM jest ciągłe doskonalenie. Zauważmy, że nowa technologia zaspokajania określonej potrzeby nie zawsze, choć często, wypiera technologie wcześniejsze. Nowa technologia uzyskuje prymat dopiero wtedy, gdy jej przewaga jakościowa jest dostatecznie wyraźna, a ceny produktów obu technologii nie są diametralnie różne. Pojawienie się samochodu osobowego nie spowodowało zniknięcia innych środków transportu lądowego, w szczególności kolei. Jednak fakt ten zmusił zarządy kolei żelaznych do wielkiego nakładu pracy celem uzyskania nowych klientów nie tracąc przy tym starych. Należało podnieść stopień zadowolenia pasażerów z oferowanej im usługi, a więc podnieść jej jakość. Dziś w krajach wysoko rozwiniętych duża ilość pociągów osiąga prędkość porównywalną z prędkością niewielu samochodów sportowych; rośnie komfort i opłacalność podróży koleją, a zatrudnieni w kolei menedżerowie zdają sobie sprawę, że te powodzenia nie stanowią końca ich wysiłków.

Przykładów ciągłego doskonalenia produktów szukać można w codziennym życiu. Wystarczy spojrzeć na rozwój telefonii, systemów przetwarzania danych, przekazu obrazów i dźwięku czy nawet rozrywki.

Jednak ciągłe doskonalenie produktów nie może obejść się bez ciągłego doskonalenia przedsiębiorstwa i wszystkich jego elementów. Chcąc podnosić jakość wyrobów, uzyskać dobrą markę i wyprzedzić konkurencję należy koniecznie starać się o najwyższej klasy surowce, najbardziej kompetentnego dostawcę, pracowników o najwyższych kompetencjach, produkcję o jak najmniejszych rozmiarach strat i badania rynku, za pośrednictwem których najlepiej poznać można potrzeby klientów.

W dzisiejszych realiach rynkowych nie ma już miejsca dla przedsiębiorstw zorientowanych na doraźny zysk. Przedsiębiorcy muszą wiedzieć, że imperatywem ich działania nie może być nadwyżka przychodów nad kosztami ich uzyskania. Motorem działań każdej firmy musi być satysfakcja klienta, osiągana często w bardzo długim okresie i przy zastosowaniu wysokich inwestycji, w innym wypadku przedsiębiorstwo zostanie wyprzedzone przez tych konkurentów, którzy zdają sobie z tego sprawę. Najistotniejsza jest zatem świadomość, i nie idzie tu tylko o kadrę kierowniczą, lecz o wszystkich pracowników zatrudnionych w przedsiębiorstwie. W wielu wypadkach zmiana świadomości jest w naszych realiach jest najtrudniejszym wyzwaniem. Jednak TQM wymaga zmian drugiego stopnia. Często zamiast zmian wewnątrz systemu konieczne są zmiany samego systemu, gdyż tworzenie nowej kultury jakości wiąże się z odwróceniem podstawowych założeń dotyczących zarządzania przedsiębiorstwem.

Jeżeli przeciwstawić sobie podejście do zarządzania jakością stosowane obecnie (podejście nowoczesne) oraz stosowane w przeszłości (podejście tradycyjne), można to przedstawić jak na rysunku 3:

	PODEJŚCIE TRADYCYJNE	PODEJŚCIE NOWOCZESNE
Cele działania przedsiębiorstwa	Dobrze wytworzyć wyrób	Odpowiedzieć na potrzeby rynku
Kryteria oceny	Wskaźniki ekonomiczne Dopuszczalna wadliwość	Zadowolenie odbiorców Koszty jakości,
Dominująca forma oddziaływania	Kontrola inspekcyjna	Samokontrola Sterowanie jakością
Odpowiedzialność za jakość	Rozmyta	Łatwa do określenia na każdym stanowisku
Rys. nr 3. Ewolucja zasad charakteryzujących podejście do problematyki jakości w przedsiębiorstwie. Źródło: A. Harmol, W. Mantura: „Zarządzanie…”, s.204

Dominująca niegdyś ocena wyników przedsiębiorstwa na podstawie wskaźników (głównie wskaźników ekonomicznych) jest dzisiaj wypierana podejściem, w którym wskaźniki zostały zastąpione „oceną wystawianą przez rynek” i którego celem jest ciągłe doskonalenie jakości. Zasada „nie wypuszczania z przedsiębiorstwa wadliwych wyrobów” została zastąpiona zasadą „produkcji bezbrakowej”.

Zasady wprowadzania koncepcji kompleksowego zarządzania przez jakość mogą mieć charakter zbioru wskazówek dotyczących kształtowania stosunków w całym przedsiębiorstwie, jak też mogą definiować konkretne zadania i być skierowane w szczególności do pracowników zatrudnionych w poszczególnych działach przedsiębiorstwa.

1. Wprowadzanie i wykorzystywanie totalnego zarządzania przez jakość.

Firmy o renomowanej dziś w świecie marce zmuszone były do stworzenia w swych organizacjach zupełnie nowej kultury jakości, często kosztem wysokich inwestycji oraz długiego oczekiwania. Wprowadzenie idei TQM wiąże się zawsze z długim okresem oczekiwania na widoczne efekty w postaci zmiany świadomości wszystkich pracowników przedsiębiorstwa, przywiązania klientów do określonej marki i jedynego wymiernego wyniku w postaci wzrostu poziomu zysków. Wprowadzenie TQM pociąga za sobą bowiem wdrożenie nowych lub zmianę starych sposobów projektowania, produkcji, kontroli, sprzedaży i obsługi klienta.

Dzisiaj żaden produkt czy usługa nie może zostać dopuszczony do produkcji bez stworzenia dobrego projektu. Jak już wspomniano, jakość techniczna projektu uzależniona jest od dwóch aspektów:

• jakości projektu ;

• jakości wykonania (stopnia zgodności produktu z projektem).

W literaturze dotyczącej przedmiotu znacznie więcej uwagi poświęcono zgodności z projektem niż jakości projektu. Jest to zaskakujące, gdyż z dwóch wymienionych uwarunkowań projekt jest ważniejszy, ponieważ:

• projekt określa specyficzne cechy produktu, które mają za zadanie zaspokoić potrzeby klienta;

• zgodność z projektem łatwiej jest osiągnąć, gdy projekt jest dobry, niż kiedy jest on zły.

Najwyższy nawet stopień staranności w produkcji i dostarczaniu produktu do klienta nie jest w stanie zrekompensować złej jakości projektu. Wiele błędów projektowych jest niemożliwych do naprawienia przy produkcji. Uzyskanie dobrego projektu na papierze to jedna kwestia; przełożenie go na rzeczywisty produkt to odrębna sprawa. Jakkolwiek doświadczenie jest jedyną ścisłą wiedzą dostępną człowiekowi, prawdopodobieństwo uzyskania dobrego projektu może być istotnie zwiększone przez zastosowanie koncepcji TQM wobec zasad projektowania.

Dobry jakościowo projekt zaczyna się od minimalizacji strat. Straty powstają na skutek odchyleń w funkcjonowaniu (opóźnienia pociągów spowodowane awariami technicznymi) lub na skutek niekorzystnych skutków ubocznych (uboczne efekty działania niektórych leków). Najistotniejsze źródła strat to:

• zużycie energii - urządzenie tańsze lecz bardziej energochłonne jest w efekcie droższe niż urządzenie droższe lecz oszczędniejsze;

• czas użytkowania - tańszy jest zakup produktu droższego ale wykorzystywanego dłużej niż tańszego lecz kupowanego wielokrotnie;

• konserwacja i niezawodność - usterka urządzenia pociąga za sobą nie tylko koszt naprawy lecz również koszt niemożności jego używania;

• gabaryty produktu - produkt dużych rozmiarów zajmuje tyle miejsca, ile mogłoby zająć kilka mniejszych produktów, jest także mniej mobilny (stad zawrotny pęd w stronę miniaturyzacji);

• przygotowanie do użytkowania - czas na nie potrzebny także traktowany jest jako strata.

Rzeczywistość rynkowa pokazuje, że projektowanie produktu, który redukuje straty, opłaca się zarówno producentowi i klientowi. Po pierwsze, redukcja strat powoduje, że produkt staje się atrakcyjniejszy i przez to bardziej konkurencyjny, co przynosi producentowi konkretne zyski; po drugie klient poszukuje produktu redukującego straty, gdyż po dokonaniu zakupu to on je wszystkie pokrywa.

Dobry projekt odzwierciedla optymalny kompromis między kosztem produktu a jego właściwościami. Dobrze zaprojektowany produkt powinien być:

• tani i prosty;

• dobrze funkcjonujący w szerokim zakresie warunków;

• ergonomiczny i kompatybilny z urządzeniami, z którymi ma współpracować.

Łatwo jest uczynić projekt bardziej złożonym; potrzeba jednak geniusza, aby go uprościć. Prostota ma wiele cech dodatnich. Proste projekty są od złożonych tańsze w realizacji, złożoność wymaga większej precyzji, którą trudno jest osiągnąć. Prostota oznacza także zmniejszenie liczby części, z których składa się produkt.

Produkt funkcjonujący dobrze w szerokim zakresie warunków będzie na pewno niezawodny w warunkach dla niego normalnych. Z kolei produkt zdający egzamin w warunkach ekstremalnych będzie zawsze bardziej pożądany niż produkt funkcjonujący perfekcyjnie, ale tylko w stałych, określonych dla niego warunkach. Produkt kompatybilny z innymi urządzeniami może spełniać więcej funkcji niż te, które spełnia działając samoistnie.

Koncepcja „zero wad” opierała się na założeniu, że redukcja zmienności w procesie produkcji prowadzi do obniżenia prawdopodobieństwa zawodności produktu w jego przyszłym użytkowaniu. Projektowanie zgodne z zasadami TQM to jeden krok głębiej od koncepcji „zero wad”:

Projektowanie, które ma na celu zmniejszenie szansy niewłaściwego działania produktu podczas eksploatacji, zmniejsza jednocześnie prawdopodobieństwo występowania defektów podczas produkcji.

Poprzednie koncepcje skupiały uwagę kierownictwa na tym, aby zmienność w procesach produkcji mieściła się w akceptowanych odchyleniach od zadanych wartości. Słabość tego podejścia polega na tym, że w każdej partii produktu znacząca liczba pojedynczych egzemplarzy będzie blisko zewnętrznych wartości dopuszczalnych tolerancji. Co więcej, wiele innych komponentów złożonego produktu będzie posiadało podobne cechy, co nieuchronnie prowadzi do obniżenia jakości całego produktu. Idea TQM zakłada, że chociaż nie ma możliwości wyprodukowania dwóch identycznych przedmiotów, każde odejście od założonych wartości jest stratą. Należy zatem wystrzegać się zbytniej dokładności w specyfikacji nawet ważnych cech. Deming utrzymuje, że bardzo małe tolerancje są bardzo rzadko niezbędne i tylko komplikują kontrolę zmienności danego parametru. Celem powinny być tolerancje większe, ale ściśle przestrzegane.

Jak wspomniano, najlepszy projekt to ten, który najskuteczniej minimalizuje straty. Jeżeli produkt oparty jest o oszczędny projekt, koszty (zarówno producenta jak i konsumenta) obniżone są poprzez:

• mniejszą liczbę dostawców, administracji i nadzoru nad dostawcami;

• szybszy i łatwiejszy montaż i produkcję;

• podwyższoną odporność w różnych warunkach działania;

• korzyści wynikające ze standaryzacji;

• w rezultacie - większe zadowolenie klienta.

Istotnym faktem przy wprowadzaniu w przedsiębiorstwie systemu zapewnienia jakości jest ograniczenie wpływu wzrostu jakości produktów i usług na poziom cen. Podniesienie jakości proponowanych wyrobów wpływa zwykle na poziom kosztów, związany z nim skok cen powinien jednak zostać możliwie najbardziej zminimalizowany.

W przedsiębiorstwie zaangażowanym w poprawę jakości zarówno wyrobów, jak i całej organizacji nie może zabraknąć środków na sporządzenie dokładnej i jasnej dokumentacji jakości. Firma ubiegająca się o certyfikat jakości musi posiadać ściśle określone dokumenty, opisujące wprowadzany w organizacji system zapewnienia jakości. Zestawione są one w hierarchicznym układzie:

• instrukcje - najbardziej szczegółowe z dokumentów jakości; przeznaczone dla indywidualnych pracowników do stosowania na stanowisku pracy;

• procedury - opisują tok postępowania podczas realizacji poszczególnych procesów; zawierają opis spełniania wymagań normy, uszczegółowiają powstający zapis, posiadają jasno określone połączenia zadań pomiędzy poszczególnymi działami przedsiębiorstwa;

• Księga Jakości - dokument stosowany do wręczania klientom; zawiera opis działalności firmy, zarys jej historii, ogólny opis istniejącego w firmie systemu jakości, streszczenia obowiązujących procedur; powinna być w pewnym sensie instrumentem marketingowym, służącym zdobywaniu zaufania klientów;

• Norma ISO 9000 - najbardziej ogólny dokument systemu jakości w przedsiębiorstwie; zawiera wytyczne co do wymagań, które muszą być spełnione w celu przystąpienia do certyfikacji systemu zapewnienia jakości;

• polityka jakości - opracowana przez najwyższe kierownictwo przedsiębiorstwa, zawiera indywidualne cele jakościowe firmy, określa sposoby ich realizacji, jest dokumentem przewodnim całego systemu zapewnienia jakości w przedsiębiorstwie.

Jedną z potocznych definicji zarządzania przez jakość jest stwierdzenie, że zarządzanie przez jakość stanowi systematyczny sposób zagwarantowania, że zorganizowane działania przebiegają w sposób, w jaki zostały zaplanowane. W filozofii TQM duży nacisk położony jest na planowanie, zgodnie z przeświadczeniem, że „pomyślne rzeczy zdarzają się, gdy są zaplanowane; niepomyślne zaś zdarzają się same”. Nowoczesne planowanie odnosi się bezpośrednio do jakości: jeżeli mamy pewność o posiadaniu dobrego projektu, wykonawcy używają sprawnych narzędzi i pracują według jasnych instrukcji, wtedy uzależnienie jakości od nadzoru i kontroli staje się znikome. W nowoczesnych firmach japońskich działalność nie opiera się na różnych technikach kontroli, takich jak inspekcje czy system sankcji; nacisk położony jest na zaprojektowanie systemów odpornych na jak największą ilość błędów. Planowanie i kontrola powinny zatem przedstawiać stosunek 80% do 20%. Takie planowanie działalności przedsiębiorstwa redukuje bezpośrednie koszty braków, jednocześnie przynosi oszczędności wynikające z zatrudnienia mniejszej liczby inspektorów i personelu nadzoru. Skupia się ono na dostarczaniu materiałów i części, procedurach instalacji, praktykach diagnostycznych, technikach dostosowawczych, metodach inspekcji, kryteriach i metodach interwencji, zasad modyfikacji programu oraz konserwacji systemu. Jego celem jest stworzenie warunków do wyraźnego skupienia i właściwego ukierunkowania wysiłku pracowników. Jednym ze sposobów planowania jakości jest japoński system Poka - Yoke. Jest on oparty na koncepcji „zabezpieczenia przed pomyłką”, celem zaś jest takie zaprojektowanie systemu, aby wyeliminować powstawanie błędów. Przykładowo, części zespołów do montażu mogą być tak zaprojektowane, że możliwe jest tylko i wyłącznie poprawne połączenie ich w całość. Jest to przykład planowania w oparciu o jakość finalną produkowanego wyrobu. Takie podejście pozwala w bardzo dużym stopniu ograniczyć kontrolę poprodukcyjną, obrazuje także zmniejszającą się rolę sprawdzania zgodności produktu z projektem.

System Poka - Yoke opiera się na czterech zasadach:

1. Kontrola u źródła - interwencja powinna następować tak blisko źródła powstawania defektów, jak to możliwe i zawsze zanim wadliwy element przejdzie do następnego etapu produkcji.

2. Zachowanie rozsądnych proporcji - im większe znaczenie ma potencjalny defekt, tym ściślejszego systemu kontroli wymaga.

3. Prostota i efektywność - ulepszone metody planowania, produkcji i kontroli są przydatniejsze niż najkosztowniejsze systemy kontroli automatycznej.

4. Koncentracja na sprawach oczywistych - korzystanie z pewnych metod usuwania braków, skupienie na uzyskaniu jak największej poprawy kosztem jak najmniejszych pieniędzy i wysiłku.

Chociaż jakość produktu nie jest wynikiem kontroli, nie oznacza to, że kontrola nie odgrywa żadnej roli w produkcji towarów czy świadczeniu usług. W rzeczywistości jednak znaczące obniżenia ilości braków przypisywane częstym kontrolom są zazwyczaj spowodowane dużą liczbą „odrzutów” w pośrednich stadiach produkcji. Może też zdarzyć się sytuacja odwrotna: zawężanie tolerancji błędów skłania pracowników do nieprzestrzegania granicznych wymagań i produkcji braków celem uzyskania dobrych wyników ilościowych. Przy projektowaniu systemu kontroli konieczne jest przyjęcie zasady, że:

Ostatecznym kontrolerem jest klient.

Ogólnie mówiąc, optymalną formą kontroli jest ta, która ma na celu najlepsze usatysfakcjonowanie klienta. Efektywna kontrola jest kontrolą dynamiczną, zwracającą uwagę na wszystko, co się dzieje w przedsiębiorstwie, przewidującą i wyszukującą problemy związane po pierwsze z jakością produktu, a nie z wydajnością pracownika i przebiegająca ciągle, a nie na wypadek ważnej dla firmy wizyty czy inspekcji.

Kontrola służy trzem następującym celom:

• identyfikacji problemu;

• zapobieganiu jego wystąpieniu:

• eliminacji problemu.

Skuteczna identyfikacja problemu wymaga sprawdzania po zakończeniu każdego etapu produkcji. Jedna możliwość to sprawdzanie dostarczonych komponentów, zanim zostaną one użyte w dalszej produkcji. Druga to system samokontroli realizowany przez osobę bezpośrednio wykonującą albo przetwarzającą owe komponenty. Zauważenie obecności wadliwych elementów musi zawsze implikować natychmiastowe działania w celu zlokalizowania przyczyny powstawania braków. Zmienność cech produktów może być powodowana wieloma czynnikami, toteż istotna jest systematyczność w dążeniu do określania przyczyn i skutków. Przy identyfikacji powodów powstawania braków należy mieć na uwadze:

• czy wszystkie możliwe przyczyny zostały rozpoznane;

• czy problem jest w istocie taki, jakim się wydaje;

• czy mogą występować przyczyny wielorakie (kilka przyczyn powodujących jeden problem).

Za przykładem dominujących przedsiębiorstw japońskich, firmy zachodnie zwracają uwagę na zaangażowanie pracowników w tematykę jakości. W ich strukturach organizacyjnych powstają nowe elementy, nazywane kołami jakości. Są to formy organizacji pracy skupiające pracowników jednego bądź kilku odcinków wokół idei ulepszania fragmentu środowiska pracy. Specyficznymi cechami kół jakości są:

• ograniczona liczebność;

• wspólne miejsce pracy;

• ciągłe samodoskonalenie;

• powszechna aktywność;

• autonomia;

• duża żywotność;

• dobrowolna przynależność;

• wspólny cel i temat.

Praca w kołach jakości odbywa się przeważnie raz w tygodniu poza standardowymi godzinami pracy. Przynależność do koła jakości jest dobrowolna i nie może być nagradzana środkami materialnymi w postaci premii czy dodatków funkcyjnych. Nie może też być ona powodem awansu czy wzrostu zarobków.

Podstawowe cele kół jakości to:

• samorealizacja przez pracę;

• poprawa współżycia załogi;

• racjonalizacja rozwiązań;

• obniżka kosztów;

• zwiększenie udziału załogi w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Rodzaje kół jakości przedstawiono na rysunku 1.4.:

KOŁA JAKOŚCI

TEMATYCZNE HAMBETSU REMGO

pracownicy różnych działów przedstawiciele różnych faz

w jednym temacie; procesu produkcji;

analiza wieloaspektowa. Rozpoznanie nieznanego problemu.

Pracownicy jednego działu;

pogłębienie znanego problemu.

Rys. nr 4. Rodzaje kół jakości.

Źródło: J. Bank: Zarządzanie…, s. 134

Wraz z rozwojem zarządzania jakością, zaistniała potrzeba stworzenia w organizacji przedsiębiorstw nowego stanowiska zarządczego, jakim jest funkcja menedżera jakości. Co ciekawe, zatrudnienie menedżera jakości pozostaje w sprzeczności z filozofią TQM, która podkreśla, iż jakość jest przedmiotem odpowiedzialności wszystkich pracowników. Stanowisko menedżera jakości pozwala w znacznej mierze innym menedżerom przestać czuć się odpowiedzialnym za jej poprawę. To, co w istocie jest podstawą idei TQM, to determinacja firmy, by dokonać zmian. Gdy zatrudnienie menedżera jakości ma na celu uzyskanie „magicznej transformacji” z formalnym jedynie poparciem kierownictwa, wtedy stanowisko to jest z góry skazane na niepowodzenie, ponieważ niezbędne zaangażowanie całości przedsiębiorstwa nie istnieje. Jeśli, z drugiej strony, przedsiębiorstwo rzeczywiście dąży do poprawy jakości, wtedy menedżer jakości może odegrać niezmiernie pożyteczną rolę, szczególnie w początkowych stadiach przekształceń organizacyjnych. Jego działalność może być tylko wtedy skuteczna, kiedy posiada on odpowiednie możliwości, uprawnienia i obowiązki:

• składa sprawozdania dyrektorowi lub jego zastępcy;

• jest członkiem zespołu zarządzającego przedsiębiorstwem;

• ponosi współodpowiedzialność za strategiczne zarządzanie;

• jest zaangażowany we wszystkie aspekty jakości w przedsiębiorstwie;

• posiada odpowiednie wsparcie w postaci wykwalifikowanych współpracowników, dostępu do danych itd.

Rola menedżera jakości polega na tym, aby innym menedżerom w przedsiębiorstwie umożliwić pracę na rzecz poprawy jakości. W rozwiniętych przedsiębiorstwach jest on przeważnie wspierany przez niewielki zespół; zadaniami tego zespołu mogą być:

• stymulowanie i ułatwianie poprawy jakości;

• śledzenie i ocena inicjatyw dotyczących poprawy jakości oraz postępu w osiąganiu tej poprawy;

• stymulowanie i utrzymywanie dobrych stosunków z klientami i dostawcami;

• planowanie, zarządzanie, auditowanie i przeglądanie systemów i procedur dotyczących jakości;

• koordynowanie, ułatwianie, względnie zapewnianie szkolenia we wszystkich aspektach dotyczących jakości;

• doradzanie kierownictwu i pracownikom, jak wprowadzić systemy jakości i ich kontrolę.

Niezależnie od tego, co w literaturze dotyczącej TQM mówi się o usunięciu barier między działami przedsiębiorstwa, stanowisko menedżera jakości jest potencjalnym źródłem napięć. Podobnie jak wszyscy inni, menedżerowie jakości dążą do umocnienia swojego stanowiska. Mogą oni budować podstawy swej mocnej pozycji poprzez szpiegowanie innych menedżerów, wyszukiwanie i podawanie przykładów złej praktyki, identyfikowanie przejawów oporu itd. Mogą także wymagać, aby wszystkie nowe propozycje były kierowane do ich biur celem oceny implikacji jakościowych. Stąd już tylko mały krok do przejęcia kontroli nad podejmowaniem kluczowych dla przedsiębiorstwa decyzji. Wtedy każda z prób ograniczenia wpływów menedżerów jakości będzie powodować oskarżenia, że przedsiębiorstwo rezygnuje z zaangażowania w poprawę jakości. Zagrożeniem może być też wytworzenie się paternalistycznych stosunków między menedżerem jakości a innymi menedżerami. W efekcie każda ze stron jest niezadowolona: menedżer jakości czuje się zobowiązany do przewodzenia innym menedżerom, z drugiej strony często zamiast koordynacji wypełnia ich zadania; inni menedżerowie czują się nie tylko urażeni, widząc, jak ktoś inny przejmuje całą inicjatywę, ale także przeświadczeni są, że własną pracę wykonaliby lepiej niż menedżer jakości, gdyby im tylko na to pozwolono.

Biorąc pod uwagę powyższe potencjalne trudności, kiedy tylko świadomość jakości zostanie umocniona w przedsiębiorstwie, rozsądnie jest ograniczyć się do oddzielnej funkcji zarządzania przez jakość na poziomie strategicznym, zdecentralizować zaś zadania codziennego zarządzania przez jakość. Umożliwia to wspólną odpowiedzialność za jakość, z jednoczesnym zapewnieniem, że menedżerowie będą aktualizować wytyczne co do poprawy jakości, przestrzegania przepisów, organizowania szkoleń.

1.4. Normy jakościowe i certyfikacja jakości

1.4.1. Historia, wyszczególnienie i interpretacja norm jakościowych

Główną organizacją normalizacyjną o zasięgu ogólnoświatowym jest Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (ang. International Organization for Standarization; ISO). Organizację tę powołano do życia po zakończeniu drugiej wojny światowej (03.02.1947) w miejsce istniejącej wcześniej (od 1926) Międzynarodowej Federacji Narodowych Stowarzyszeń Normalizacyjnych (International Federation of National Standarizing Associtions; ISA). Zrzesza ona pozarządowe organizacje standaryzacyjne ze 120 krajów, a finansowana jest w 80% z obowiązkowych składek ustalanych w zależności od wysokości importu, eksportu i produktu krajowego brutto poszczególnych państw członkowskich, a w 20% ze sprzedaży norm i wydawania dwóch branżowych biuletynów.

Pierwsze przesłanki o konieczności ujednolicenia norm jakościowych pojawiły się pod koniec 1945 roku w USA. Z takim wnioskiem wystąpiły sektory strategiczne wielkich koncernów, produkujących sprzęt dla armii, NASA czy przedsiębiorstw wykorzystujących energię atomową. Wtedy Departament Obrony USA zadecydował o stworzeniu organizacji standaryzacyjnej. Podobne działania podjęto w latach osiemdziesiątych w Wielkiej Brytanii, w celu osłabienia pozycji znaku ”Made in Germany” na rynkach europejskich. Norma ISO powstała w 1987 roku, później przeszła dwie nowelizacje w 1994 i 1996 roku. W Polsce 03.04.1993 roku powstała ustawa o badaniach i certyfikacji, zastępujący wcześniejszą ustawę o jakości z 1973 roku. Weszła ona w życie 01.01.1994 roku i powołała do istnienia Państwową Organizację Normalizacyjną oraz Polskie Centrum Badań i Certyfikacji (PCBC), zastępujące Centralne Biuro Jakości Wyrobów, które działało od 1958 roku.

Ujednolicenie pojęć i terminów wykorzystywanych w zarządzaniu jakością było warunkiem koniecznym racjonalnego prowadzenia dalszych prac normalizacyjnych w tej dziedzinie. W tym celu stworzono normy:

1. Norma ISO 8402 nazwana „Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości - terminologia”.

2. Normy ISO 3534 - x zatytułowane „Statystyka i doświadczenia - terminologia i symbole”

Obecnie w Europie standaryzacja systemów jakości odbywa się według modeli normy serii ISO :

1. Normy ISO 9000 - x noszące ogólny tytuł „Normy dotyczące zarządzania jakością oraz zapewnienia jakości”. Są to wytyczne dotyczące wyrobu i stosowania standardowych systemów jakości.

2. Zespół trzech norm pod ogólnym tytułem „Systemy jakości”:

• ISO 9001 - model dla przedsiębiorstw, które w swojej działalności posiadają element projektowania (najszerszy model Systemu Zapewnienia Jakości);

• ISO 9002 - model dla firm, które nie zajmują się projektowaniem swoich wyrobów, kiedy projektu produktów i usług są gotowe, a system opisuje tylko wymagania dotyczące produkcji czy montażu;

• ISO 9003 - model dla przedsiębiorstw, które nie zajmują się ani projektowaniem, ani produkcją sprzedawanych wyrobów (system opisuje dokumentowanie działań zapewniających jakość dla kontroli końcowych).

3. Normy ISO 9004 - x noszące ogólny tytuł „Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości”.

4. Normy ISO 10012 - x zatytułowane „Wymagania dotyczące zapewnienia jakości wyposażenia pomiarowego”.

5. Norma ISO 10013 dotycząca dokumentacji systemu jakości.

Wraz z rozwojem przemysłu, konieczne było wprowadzenie norm dotyczących ochrony środowiska. Stworzono zatem zbiór norm dotyczących standaryzacji systemów zarządzania środowiskiem. Zbiór ten jest bardzo obszerny i obejmuje ponad dwadzieścia norm. Do roku 1998 wydano dwie:

1. Norma ISO 14001 nazwana jako „Systemy zarządzania środowiskowego; specyfikacja i wytyczne stosowania”.

2. Norma ISO 14004 zatytułowana „ Systemy zarządzania środowiskowego; ogólne wytyczne dotyczące zasad, systemów i technik wspomagających”.

Istnieje także zestaw norm obejmujących standaryzację procesów związanych z przeglądami i rewizjami (auditami) systemów jakości i systemów zarządzania środowiskowego, koniecznych do uzyskania, a następnie utrzymania odpowiednich certyfikatów. W skład tego zestawu wchodzą:

1. Norma ISO 10011 - 1 pod nazwą „Wytyczne do auditowania systemów jakości; arkusz 1: Auditowanie”.

2. Norma ISO 10011 - 2 nazwana „Wytyczne do auditowania systemów jakości; arkusz 2: Kryteria kwalifikowania auditorów systemów jakości”.

3. Norma ISO 10011 - 3 zatytułowana „Wytyczne do auditowania systemów jakości; arkusz 3: Zarządzanie programami auditów”.

4. Norma ISO 14010 pod nazwą „Wytyczne do auditowania środowiskowego; ogólne zasady”.

5. Norma ISO 14011 nazwana „Wytyczne do auditowania środowiskowego; procedury auditu; auditowanie systemów zarządzania środowiskowego”.

6. Norma ISO 14012 pod tytułem „Wytyczne do auditowania środowiskowego; kryteria kwalifikowania auditorów środowiskowych”.

Problemom związanym ze standaryzacją procedur stosowanych w procesie certyfikacji systemów jakości, auditorów i produktów, a także w procesie akredytacji laboratoriów badawczych i jednostek certyfikujących, poświęcony jest zespół siedmiu norm europejskich, oznaczonych symbolem EN:

1. Norma EN 45001 zatytułowana „Ogólne kryteria działania laboratoriów badawczych”.

2. Norma EN 45002 pod nazwą „Ogólne kryteria oceny laboratoriów badawczych”.

3. Norma EN 45003 nazwana „Ogólne kryteria dotyczące jednostek akredytujących laboratoria”.

4. Norma EN 45011 pod tytułem „Ogólne kryteria dotyczące jednostek certyfikujących wyroby”.

5. Norma EN 45012 nazwana „Ogólne kryteria dotyczące jednostek certyfikujących systemy jakości”.

6. Norma EN 45013 zatytułowana „Ogólne kryteria dotyczące jednostek certyfikujących personel”.

7. Norma EN 45014 pod nazwą „Ogólne kryteria dotyczące deklaracji zgodności wydawanej przez dostawców”.

Opracowano także osiem norm dotyczących standaryzacji statystycznych procedur sterowania jakością, z których cztery poświęcono planów odbiorczych badań jakości, pozostałe cztery dotyczą kart kontrolnych:

1. Norma ISO 2859 - 0 opisana jako „Procedury kontroli wyrywkowej metodą alternatywną; arkusz 0: Wprowadzenie do systemu ISO 2859 kontroli wyrywkowej metodą alternatywną”.

2. Norma ISO 2859 - 1 pod tytułem „Procedury kontroli wyrywkowej metodą alternatywną; arkusz 1: Plany badania na podstawie akceptowanego poziomu jakości (AQL) stosowane podczas kontroli partia za partią”.

3. Norma ISO 2859 - 2 nazwana „Procedury kontroli wyrywkowej metodą alternatywną; arkusz 2: Plany badania na podstawie jakości granicznej (LQ) stosowane podczas kontroli partii izolowanych”.

4. Norma ISO 2859 - 3 pod tytułem „Procedury kontroli wyrywkowej metodą alternatywną; arkusz 3: Procedury kontroli skokowej”.

5. Norma ISO 3951 - 3 o nazwie „Kontrola wyrywkowa procentu jednostek niezgodnych na podstawie liczbowej oceny właściwości; procedury i nomogramy”

6. Norma ISO 7870 pod tytułem „Karty kontrolne; ogólny przewodnik i instrukcje”.

7. Norma ISO 7873 nazwana jako „Karty kontrolne dla standardów arytmetycznych z limitami ostrzegawczymi”.

8. Norma ISO 8258 pod nazwą „Karty kontrolne Shewharta”.

2.4.2. Sposób zdobywania i utrzymywania certyfikatów jakości w przedsiębiorstwie

Zastosowanie wymienionych powyżej norm ISO i EN, a zwłaszcza norm dotyczących systemów jakości, przynosi niewątpliwe korzyści nawet w pojedynczym przedsiębiorstwie. Wynikają one przede wszystkim z faktu, że wspomniane normy wymuszają klarowne określenie funkcji poszczególnych elementów systemu jakości, a także zdefiniowanie relacji między tymi elementami. Nie bez znaczenia jest także uporządkowanie dokumentacji systemu.

Podstawowy cel międzynarodowej standaryzacji systemów jakości wykracza jednak znacznie poza interesy pojedynczego przedsiębiorstwa. Celem tym jest skonstruowanie systemu zapewnienia jakości o zasięgu globalnym, pozwalającego racjonalizować różnego rodzaju procedury stosowane w obrocie towarowym. Stracą w nim na znaczeniu niektóre ze stosowanych obecnie procedur, a niektóre staną się całkowicie zbędne. Dotyczy to w szczególności procedur stosowanych w kontaktach między dostawcami i odbiorcami dużych partii towarów; badania odbiorcze będą mogły być skutecznie zastąpione poręczeniem dostawcy, jeżeli jego system jakości będzie dawał gwarancję dotrzymania wymagań stawianych produktowi. Wiarygodna informacja o systemie jakości producenta ma też istotne znaczenie dla finalnego odbiorcy produktu.

Istnienie samych norm nie wystarcza dla funkcjonowania międzynarodowego systemu zapewnienia jakości. Niezbędne są instytucje międzynarodowe i krajowe, upoważnione do sprawowania nadzoru nad stosowaniem wspomnianych norm. Konieczne jest także zdefiniowanie i zaakceptowanie przez uczestników systemu procedur pozwalających na podejmowanie rożnego rodzaju praktycznych działań w ramach owego nadzoru. Idzie tu przede wszystkim o dwie procedury określane jako certyfikacja i akredytacja. Certyfikacja jest postępowaniem, w wyniku którego upoważniona instytucja zaświadcza, że badany obiekt (system albo produkt i proces, w którym on powstaje) wykazuje pożądaną zgodność z ustalonymi wymaganiami. Akredytacja natomiast oznacza nadawanie uprawnień do certyfikacji, dotyczy ona instytucji lub laboratoriów badawczych ubiegających się o prawa do certyfikacji.

W Polsce instytucją taką jest Polskie Centrum Badań i Certyfikacji, której certyfikaty utrzymują swoją ważność przez trzy lata. Do jego podstawowych zadań należy:

• certyfikacja systemów jakości zgodnych z normami ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 i ISO 14000;

• przygotowanie i certyfikacji auditorów wewnętrznych i wiodących, a także innych specjalistów niezbędnych do funkcjonowania systemów jakości;

• certyfikacja wyrobów;

• akredytacja laboratoriów badawczych i jednostek certyfikujących.

W procesie certyfikacji systemu jakości można wyróżnić trzy etapy:

• Etap I - obejmujący wybór modelu systemu jakości najlepiej odpowiadającego potrzebom przedsiębiorstwa, konstruowanie systemu zgodnie z zaleceniami wybranej normy ISO, szkolenie personelu (w tym również auditorów wewnętrznych) oraz dokumentowanie systemu;

• Etap II - zawierający weryfikację zgodności systemu z wybranym modelem i wydanie certyfikatu;

• Etap III - stanowiący nadzór jednostki certyfikującej nad systemem w formie okresowych przeglądów i rewizji (auditów).

Obowiązkowej certyfikacji na znak „B” podlegają wyroby, których użytkowanie może stwarzać zagrożenie dla życia lub zdrowia lub też może zagrażać znacznym skażeniem środowiska. Istnieje także certyfikacja dobrowolna, dająca możliwość uzyskania znaku jakości „Q”, zastrzeżonego przez PCBC.

Certyfikacja wyrobów także przebiega w trzech etapach:

• Etap I - zawierający pełne badania wyrobu, przeprowadzane przez akredytowane laboratoria badawcze, które oceniają zgodność rzeczywistych właściwości wyrobu z deklaracjami producenta albo wymaganiami norm przedmiotowych, jeżeli takowe obowiązują (badania te pozwalają ocenić jakość typu);

• Etap II - obejmujący badania systemu jakości producenta, pozwalające ocenić możliwość uzyskania wymaganego poziomu jakości wykonania (ograniczają się do badań dokumentacji jakości lub występują w postaci bezpośredniej kontroli warunków technicznych i organizacyjnych);

• Etap III - stanowiący nadzór w postaci okresowych kontroli systemu jakości oraz produktu w okresie ważności wydanego certyfikatu.

Pomyślny przebieg procesu certyfikacji oznacza włączenie przedsiębiorstwa do międzynarodowego systemu zapewnienia jakości. Niestety, stwierdzenie to ma wciąż ograniczone znaczenie, gdyż odsetek firm uczestniczących w tym systemie jest ciągle niewielkie.

Rozdział 2.

ZALEŻNOŚĆ MIĘDZY JAKOŚCIĄ

A KONKURENCYJNOŚCIĄ PRZEDSIĘBIORSTWA

2.1. Miejsce jakości pośród instrumentów konkurencji

Początki zainteresowania przedsiębiorców problemem konkurencyjności nie są równoznaczne z początkiem okresu funkcjonowania gospodarki rynkowej. Na przełomie XIX i XX wieku firmy prezentowały orientację produkcyjną; dominującym celem przedsiębiorstw było permanentne powiększanie rozmiarów produkcji. Chłonny wtedy rynek był w stanie wykupić wszystkie wyprodukowane wyroby, przez co uwaga kierownictw ogromnej większości firm nie skupiała się na analizowaniu sposobów działalności rynkowej, a raczej na gromadzeniu surowców, najmowaniu odpowiedniej liczby pracowników, technologii i technice oraz wskaźnikach ilościowych. Jakość oferowanych produktów nie była zatem odpowiedzią na potrzeby konsumentów; w sytuacji znacznej przewagi popytu nad podażą w zasadzie każdy wyrób znajdywał nabywcę.

W późniejszym okresie nastąpił znaczny spadek popytu; w wyniku wzrostu nasycenia rynku coraz więcej producentów zaczęło borykać się z problemem zbytu wyprodukowanych dóbr. Nastąpił wtedy widoczny wzrost zainteresowania niektórymi instrumentami marketingu, głównie sposobami podniesienia wielkości sprzedaży. W wielu firmach można było zaobserwować zmianę orientacji działania z produkcyjnej na orientację dystrybucyjną (moment ten można utożsamiać z początkiem walki konkurencyjnej o nabywcę).

Wraz ze wzrostem stopnia zamożności i wybredności klientów nastąpił wzrost zainteresowania towarami o wysokiej jakości, funkcjonalności i trwałości. Producenci zatem zmuszeni zostali do dostosowywania struktury oraz rozmiarów produkcji do potrzeb nabywców. Coraz większą rolę zaczęły zatem odgrywać badania rynku i ukierunkowanie działalności na zaspokojenie wymagań klientów, które powoli stawały się wyznacznikiem jakości towarów i usług. Nieodłącznymi elementami działalności przedsiębiorstw stała się reklama, promocja sprzedaży, świadczenie usług dodatkowych. Z biegiem czasu znacznie spadł popyt na dużą liczbę towarów, producenci skupili więc całą swą uwagę na rynku i konsumencie. Taka orientacja działania przedsiębiorstwa nazwana została orientacją rynkową (marketingową); rynek stanowi w niej punkt wyjścia wszelkich działań. Najważniejszy w tej orientacji jest klient; producenci zmuszeni są do badania jego potrzeb oraz takiego projektowania jakości swoich wyrobów, aby w jak najlepszy sposób zaspokoić wymagania konsumentów.

W warunkach nieskrępowanej działalności przedsiębiorstw na wolnym rynku najistotniejszym elementem wspierania procesów rynkowych jest właśnie marketing. Sam marketing na przestrzeni lat przechodził znaczące przeobrażenia w sposobach wykorzystywania jego elementów. Obecnie przyjmuje on formę marketingu - mix, pojmowanego dwojako: jako marketing - mix przedsiębiorcy i marketing - mix konsumenta. Zależności pomiędzy elementami marketingu w tych dwóch podejściach obrazuje rysunek 2.1.:

PRZEDSIĘBIORCA KONSUMENT

(marketing mix 5P) (marketing mix 5C)

Cena Koszt dla klienta

Produkt Korzyść dla klienta

Dystrybucja Komfort zakupu

Promocja Komunikacja

Personel Kontakt

Rys. nr 5. Postrzeganie marketingu - mix przez przedsiębiorcę i konsumenta.

Źródło: opracowanie własne.

Spojrzenie na specyfikę działań marketingowych obrazuje rysunek 2.2., przedstawiający rodzaje zależności, jakie zachodzą między firmą, klientem i personelem na rynku:

PRZEDSIĘBIORSTWO

Marketing Marketing

wewnętrzny zewnętrzny

PRACOWNICY Marketing KLIENCI

interakcyjny

Rys. nr 6. Rodzaje działań marketingowych w przedsiębiorstwie.

Źródło: Ph. Kotler: Marketing, analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Wydawnictwo Felberg SJA, Warszawa 1999, s. 432.

Marketing zewnętrzny zawiera działania polegające na przygotowaniu wyrobu, określeniu jego ceny, sposobów dystrybucji i promocji. Marketing wewnętrzny obejmuje przeszkolenie i motywowanie pracowników celem lepszej obsługi klientów. Marketing interakcyjny z kolei stanowi ocenę kwalifikacji personelu w obsłudze konsumentów.

Elementy marketingu - mix stanowią dla przedsiębiorstwa podstawowe instrumenty konkurencji przedsiębiorstw na zajmowanych rynkach. Konkurencja jest jednym z najważniejszych procesów rynkowych, bez wykorzystania którego dzisiejsze przedsiębiorstwo nie byłoby w stanie utrzymać swojej pozycji pośród wielu zagrażających rywali. Oto jedna z najbardziej wyczerpujących definicji konkurencji rynkowej:

Konkurencja jest to zespół działań, za pomocą których uczestnicy rynku, dążąc do realizacji swych interesów i osiągania zysków, przedstawiają nabywcom korzystniejsze od innych firm oferty zakupu bardziej atrakcyjnych towarów i usług, sprzedawanych po dogodniejszych cenach i przy silniej oddziałującej promocji.

Istnieje szereg warunków koniecznych dla zaistnienia konkurencji pomiędzy podmiotami rynku:

• na danym rynku działa przynajmniej dwóch sprzedawców;

• cele, jakie mogą oni osiągnąć są od siebie uzależnione, istnieje zatem konflikt interesów pomiędzy sprzedawcami;

• mają oni możliwość dowolnego wykorzystywania instrumentów konkurencji;

• cele sprzedawców (pozyskanie jak największej liczby klientów, zdobycie przewagi konkurencyjnej, wreszcie osiągnięcie pozycji lidera na zajmowanym rynku) zmuszają sprzedawców do konkurowania między sobą.

Konkurencja spełnia następujące funkcje:

• funkcja sterownicza - sterowanie podziałem oraz przepływem produktów celem najlepszego spełnienia oczekiwań klientów;

• funkcja dostosowawcza - elastyczne dostosowywanie produktów do zmian popytu i technologii;

• funkcja alokacyjna - optymalna alokacja zasobów, celowość ich wykorzystania w kierunku wzrostu wolumenu produkcji oraz obniżki kosztów;

• funkcja regulacyjna - podział dochodów pomiędzy sprzedawcami według kryterium wydajności i skuteczności, a nie na podstawie sił ekonomicznych, politycznych czy regulacji państwowej;

• funkcja innowacyjna - wymuszanie wprowadzania nowych rozwiązań w zakresie oferowanych produktów, postępu techniczno - organizacyjnego, innych działań, które w efekcie mogą prowadzić do pozyskania nowych klientów.

Działania konkurencyjne podmiotów rynkowych mogą być tylko wtedy skuteczne, kiedy są zauważane i akceptowane przez potencjalnych klientów. Rozmiary korzyści wynikających z konkurowania elementami marketingu - mix uzależnione są od stopnia łatwości naśladowania posunięć sprzedawcy przez jego konkurentów oraz od odpowiedniego zanalizowania rynku i rozpoznania potrzeb klientów. Instrumenty konkurencji (cena, produkt, promocja, dystrybucja, personel) spełniają następujące funkcje:

• wzmacniają pozycję konkurencyjną sprzedawcy na tle rywali rynkowych;

• neutralizują oraz przezwyciężają przewagę negocjacyjną nabywców.

Skuteczność wykorzystywanych w konkurowaniu o nabywcę instrumentów można mierzyć szybkością reakcji odbiorców na posunięcia sprzedawców, lub głębokością tych reakcji. Skuteczność instrumentów konkurencji jest zarazem tym wyższa, im trudniej jest je naśladować rywalom działającym w tych samych segmentach rynku. Zależy więc ona od:

• przewidzenia reakcji konsumentów i konkurentów na działania wykorzystujące instrumenty konkurencji;

• zależności pomiędzy poszczególnymi instrumentami konkurencji opartej na cenie, produkcie, promocji, dystrybucji oraz personelu;

• specyfiki segmentu rynku oraz struktury otoczenia konkurencyjnego.

W zależności od udziału poszczególnych instrumentów w procesach konkurencyjnych, można wyróżnić konkurencję:

• cenową;

• pozacenową, podzieloną w literaturze na innowacyjną i informacyjną.

Z pośród elementów marketingu - mix wykorzystywanych jako instrumenty konkurencji rynkowej o nabywcę jedynie cena nie posiada aspektu jakościowego. Bez wątpienia jakość wpływa na poziom cen, jednak (chociaż produkty i usługi tego samego typu różniące się poziomem jakości osiągają różne ceny), nie sposób mówić o „jakości ceny” jako możliwości osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Konkurowanie jakością można zatem umiejscowić w konkurencji pozacenowej.

Każdy (z wyjątkiem ceny) instrument konkurencji jest bez wątpienia postrzegany przez konsumentów w aspekcie jakościowym. Klient jako ostateczny kontroler poddaje swej subiektywnej ocenie jakość produktu, dystrybucji, promocji oraz personelu. W literaturze najwięcej miejsca poświęca się konkurowaniu za pomocą produktu oraz promocji. W wielu dziedzinach zauważalnie rośnie zainteresowanie wpływem umiejętności personelu na stopień zadowolenia klienta. Konkurowaniu dystrybucją natomiast poświęca się zadziwiająco mało uwagi. A przecież każdy z wymienionych elementów ma swój niezaprzeczalny wkład w zaspokajanie potrzeb konsumentów, co jest punktem wyjścia przy zdobywaniu przewagi konkurencyjnej. Klient ocenia jakość produktu, porównując go ze swoimi potrzebami, kierując się jego wielofunkcyjnością, kompatybilnością z innymi produktami a nawet odczuwaniem satysfakcji z użytkowania wyrobu (jest to szczególnie widoczne w działalności usługowej). Poziom jakościowy dystrybucji także wpływa na zachowania konsumentów. Terminowość dostaw czy długość okresu oczekiwania na realizację zamówienia funkcjonuje w świadomości klientów jako jakość dystrybucji i jest częstą przyczyną wyboru towarów właśnie tej a nie innej firmy. Promocja jest często pierwszą informacją o istnieniu danego dobra czy sprzedawcy na rynku. Jej jakość zatem przyczynia się do budowy pierwszego wizerunku towaru lub producenta w świadomości adresata promocji. Wiele bardzo znaczących rodzajów działalności opiera swój sukces na odpowiednim doborze personelu. Jakość obsługi klienta, wiedza sprzedawców czy umiejętności przetargowe akwizytorów są także wyznacznikami pozycji przedsiębiorstwa na zajmowanym rynku.

Poza tym, idea totalnego zarządzania przez jakość zwraca uwagę na podnoszenie jakości wszystkich bez wyjątku składowych przedsiębiorstwa; nie może ona zatem pominąć elementów marketingu - mix, stanowiących podstawowe instrumenty konkurencji o nabywcę.

2.2. Mechanizm konkurowania jakością

2.2.1. Konkurowanie jakością produktu

W temacie konkurowania jakością najistotniejszą bezsprzecznie sprawą jest jakość produktu, który jest podstawowym instrumentem konkurencji pozacenowej, opartej na zmianach innowacyjnych oferowanych wyrobów.

Produktem nazwać można fizyczny przedmiot, usługę, działanie, organizację czy ideę, służącą zaspokojeniu potrzeb i pragnień konsumentów.

Struktura produktu jest układem zawierających się w sobie zbiorów cech produktu, które, będąc kreowane przez producentów, maja na celu jak najlepsze w efekcie zaspokojenie potrzeb klienta. Zaliczamy do nich :

• rdzeń produktu - rozumiany jako podstawowa korzyść, jaką wynosi klient z zakupu produktu;

• produkt rzeczywisty - rdzeń produktu rozszerzony o cechy rodzajowe;

• produkt poszerzony - produkt rzeczywisty wzbogacony o dodatkowe cechy ukierunkowane na podniesienie walorów użytkowych w oczach nabywców;

• produkt potencjalny - produkt poszerzony wyrażający gotowość sprzedawcy do spełnienia dodatkowych potrzeb nabywców.

Wraz ze wzrostem konkurowania produktem, zauważalny jest także wzrost oczekiwań i wymagań nabywców. Produkt o podstawowych cechach użytkowych nie na dzisiaj możliwości stania się najbardziej poszukiwanym przez nabywców towarem. Sukces w tej materii można odnieść tylko poprzez wykreowanie projektu jak najbardziej zbliżonego do bezustannie rosnących wymagań jak najszerszej grupy konsumentów.

Konieczna jest zatem także zmiana podejścia do segmentacji rynku. Nie może ona zawężać segmentów rynku do minimum; to produkt powinien zostać tak zaprojektowany, aby w efekcie postrzegany był jako najatrakcyjniejszy z dostępnych przez możliwie najszerszy segment rynku.

W krajach wysoko rozwiniętych konkurencja rynkowa ma miejsce na poziomie produktu poszerzonego lub potencjalnego. Tamtejsi klienci są bardziej wymagający, oczekują od produktu takich cech, które będą ich satysfakcjonować, czy nawet zachwycać. Mogą oni pozwolić sobie na zakup takich produktów, ze względu na grubość ich portfeli.

Konkurencja w krajach słabo rozwiniętych przebiega wciąż na poziomie produktu rzeczywistego. Klienci wybierają produkty o cechach podstawowych, po pierwsze dlatego, że te właśnie produkty stanowią znakomitą większość wśród dostępnych na tamtejszych rynkach wyrobów, po drugie, nie są oni tak zamożni jak konsumenci w krajach wysoko rozwiniętych.

Wzrost konkurencji na rynku pociąga za sobą wzrost znaczenia jakości produktów. W oczach klientów może być ona oceniana w sposób obiektywny lub subiektywny. Do obiektywnych cech oceny jakości produktu zalicza się:

• bezpieczeństwo użytkowania produktu;

• trwałość;

• niezawodność;

• rodzaj materiałów użytych w produkcji;

• wykorzystanie nowoczesnych technologii;

• oszczędność pobieranej energii itd.

Subiektywna ocena produktu przez konsumenta opiera się na:

• modzie;

• zainteresowaniach;

• obyczajach;

• przyzwyczajeniach;

• kulturze;

• stylu.

W procesie planowania asortymentu firmy, przedsiębiorstwo musi zdawać sobie sprawę z tego, że proponowany produkt musi być atrakcyjny i dostarczać satysfakcji. Należy więc zorientować się, kim są potencjalni klienci. Trzeba posiąść jak najgłębszą wiedzę o ich potrzebach oraz o tym, w jaki sposób oceniają oni oferowane na rynku produkty.

Dla różnych rodzajów produktów istnieją różne kryteria, plasujące je w oczach nabywców jako atrakcyjne bądź nie. Jeżeli firma prowadzi systematyczną analizę potrzeb i percepcji nabywców, korzysta z badań rynkowych i analizuje sygnały wysyłane przez rynek, może dowiedzieć się, co klienci cenią sobie w jej produktach czy usługach oraz o co można te produkty czy usługi jeszcze wzbogacić, aby podnieść ich atrakcyjność w oczach nabywców.

Należy jednak pamiętać, że nie zawsze konieczne jest podnoszenie jakości produktów za wszelką cenę, gdyż:

• nie opłaca się maksymalizacja trwałości produktu ulegającego zmianom mody;

• przyzwyczajenia klientów bywają tak silne, że niechętnie akceptują oni nowe rozwiązania;

• wprowadzanie jak najwyższej jakości często wiąże się ze znaczącymi kosztami i wzrostem cen, co z kolei zmniejsza liczbę konsumentów, których stać na zakup drogich dóbr.

Badania dowodzą, że 90% klientów traci zaufanie do marki, której produkt uległ awarii. O wiele droższe jest także zdobycie nowego klienta, niż utrzymanie starego. Jakość produktu powinna zatem iść w parze z niezawodnością i posunięciami wyprzedzającymi ofertę konkurentów. Coraz większe znaczenie ma zatem różnicowanie produktu, to znaczy takie opracowywanie projektu, aby produkt znacząco różnił się od podobnych wyrobów firm konkurencyjnych.

Kolejna istotną sprawą w zakresie konkurowania produktem jest jego opakowanie. Spełnia ono następujące funkcje:

• ochronną;

• wyróżniającą;

• informacyjną;

• reklamową.

Funkcja ochronna jest dobrze spełniona tylko wtedy, gdy opakowanie charakteryzuje się odpowiednią jakością. Opakowanie powinno być skonstruowane z materiałów o odpowiednim stopniu wytrzymałości, celem ochrony produktu podczas transportu. Musi ono być także odpowiednio szczelne i odporne na zmiany warunków otoczenia. W przodujących przedsiębiorstwach kładzie się obecnie duży nacisk na takie zaprojektowanie opakowania, aby ustrzec produkt przed każdym możliwym do wyobrażenia zdarzeniem, jakie może go spotkać od momentu zapakowania do dostarczenia finalnemu konsumentowi.

Funkcja wyróżniająca służy przyciągnięciu uwagi klienta. Służy temu odpowiednie rozmieszczenie na opakowaniu marki czy znaku towarowego. Istotne znaczenie ma także stosowany z dużym powodzeniem „efekt półki”, polegający na umieszczeniu w sklepie specjalnej półki, na której eksponowane są tylko produkty tej samej firmy. Tutaj także nie bez znaczenia jest segmentacja rynku; na podstawie badań rynku stwierdzono bowiem, iż inne opakowania są szybciej zauważane przez mężczyzn, inne przez kobiety a jeszcze inne przez dzieci.

Przekazywanie danych o składnikach produktu, jego cechach, użytkowaniu czy obsłudze realizowane jest za pośrednictwem informacyjnej funkcji opakowania. Przy produktach prostych wystarczają krótkie informacje zamieszczane na zewnętrznych stronach opakowania; przy towarach technicznie złożonych lub takich, których nieprawidłowe użytkowanie mogłoby doprowadzić do zniszczenia produktu lub zagrażać użytkownikowi, niezbędne jest zamieszczenie instrukcji w ojczystym języku nabywcy.

Funkcja reklamowa opakowania powinna być zaprojektowana w momencie planowania działań promocyjnych w przedsiębiorstwie. Treści reklamujące produkt powinny być na opakowaniu najlepiej widoczne, zawierać korzyści z dokonania zakupu oraz zachętę do nabycia towaru. Obecnie coraz więcej opakowań umożliwia obejrzenie produktu znajdującego się wewnątrz, co także jest istotnym działaniem reklamowym.

Jak widać, konkurowanie produktem nie sprowadza się do podnoszenia jego funkcjonalności czy rozszerzania wachlarza usług jemu towarzyszących. Jakość coraz częściej staje się podstawowym kryterium wyboru produktu z pośród wielu innych. Napis „NOWOŚĆ” na opakowaniu produktu, choć nie zawsze jest przyczyną zakupu, bez wątpienia zwiększa zainteresowanie konsumentów, gdyż przekonani są oni o tym, że produkt nowy jest pozbawiony ewentualnych mankamentów, które posiadała jego poprzednia wersja, lub też zawiera szereg przydatnych ulepszeń.

Należy jednak pamiętać, że wysoka jakość produktów może być także źródłem problemów, takich jak:

• spadek sprzedaży części zamiennych;

• spadek przychodów z tytułu płatnych serwisów pogwarancyjnych;

• spadek częstotliwości dokonywanych zakupów.

Pomimo to trzeba zdawać sobie sprawę, że wysoka jakość produktów buduje zaufanie klientów do firmy i wpływa na stopień spełnienia ich oczekiwań, co jest pierwszym krokiem w kierunku zdobycia przewagi konkurencyjnej na rynku.

2.2.2. Konkurowanie jakością dystrybucji

Dystrybucja jest to zbiór działań i decyzji związanych z udostępnieniem produktu w miejscu i czasie odpowiadającym potrzebom nabywców.

Chociaż autorzy literatury ekonomicznej zdają się nie dostrzegać roli dystrybucji w zdobywaniu przewagi konkurencyjnej, klienci poddają ocenie także jakość dystrybucji, biorąc pod uwagę takie czynniki jak:

• okres oczekiwania na realizację zamówień;

• elastyczność i terminowość dostaw;

• dostępność;

• usytuowanie i wygląd punktu sprzedaży;

• asortyment.

Dystrybucji w marketingu - mix przedsiębiorstwa odpowiada komfort zakupu w marketingu - mix nabywcy. Nie można zatem pomijać roli dystrybucji w konkurowaniu o nabywcę.

Czas oczekiwania na realizację zamówienia jest często jednym z najistotniejszych kryteriów przy podpisywaniu umowy pomiędzy producentem a sprzedawcą detalicznym. Nie jest on także bez znaczenia dla konsumentów indywidualnych, szczególnie przy zakupie produktów wybieralnych.

Niedociągnięcia w temacie elastyczności i terminowości dostaw bywają przyczyną rezygnacji klientów z zakupu zamówionych towarów. Jedyny koszt jaki przy tym ponoszą konsumenci stanowią wpłacone zaliczki; jednak gros firm rezygnuje z pobierania zaliczek, co ma podnosić zaufanie klientów do sprzedawców. W tej sytuacji koszt niezrealizowanego zamówienia ponosi sam sprzedawca.

Mała dostępność towarów na rynku sprawia, że wielu klientów o wysokich wymaganiach decyduje się ponieść koszty podróży do miejscowości lepiej wyposażonych, oby tylko zaspokoić swoje potrzeby.

Wybór usytuowania punktu sprzedaży ma bardzo duży wpływ na sprzedaż towarów (szczególnie dóbr codziennego zakupu). Klient w ogromnej większości przypadków korzysta ze sklepów położonych blisko swojego miejsca zamieszkania lub wzdłuż pokonywanej przez niego codziennie trasy (np. droga do pracy). Wygląd sklepu także warunkuje komfort zakupu. Wolimy dokonywać zakupu w nowocześnie urządzonym, przestronnym i czystym sklepie. Istotny jest także podział sklepu na części, gdzie eksponowany jest asortyment zbliżonego rodzaju, sposób ułożenia towaru na półkach oraz zewnętrzny wygląd sklepu.

Komfort zakupu towarów jest różnie postrzegany przez klienta przy decydowaniu się na produkty różnego rodzaju. Przy kupnie dobra podstawowego, klientowi zależy na dogodnych godzinach otwarcia, bliskości miejsca sprzedaży czy szybkości obsługi. Jeżeli konsument kupuje dobro wybieralne, zależy mu na kompetencjach sprzedawców, dogodnych warunkach zapłaty czy wyglądzie punktu sprzedaży. Natomiast kupując dobro luksusowe, nabywca oczekuje informacji, porady, kredytu lub pomocy w załatwieniu koniecznych formalności. Dlatego przedsiębiorstwo powinno uzależnić rodzaj swojej dystrybucji od rodzaju asortymentu, jaki oferuje nabywcom.

2.2.3. Konkurowanie jakością promocji

Promocja jest (zaraz po produkcie) najistotniejszym instrumentem konkurencji pozacenowej.

Promocja jest to zestaw środków, za pomocą których firma przekazuje na rynek informacje związane z produktem lub firmą, kształtuje potrzeby nabywców oraz kieruje popytem.

Jak mówi definicja, promocja nie jest jednym narzędziem marketingowym, lecz zestawem środków służących informowaniu klientów o istnieniu firmy i jej produktów. Należą do nich:

• reklama - bezosobowa, płatna i adresowana do masowego odbiorcy forma przekazywania informacji rynkowych, ukierunkowana najczęściej na konkretny produkt masowej konsumpcji, wielokrotnie powtarzana, oddziałująca na różne zmysły człowieka;

• public relations i publicity - kompleks działań związanych z wypracowaniem odpowiednich relacji z otoczeniem w celu zbudowania pozytywnego wizerunku firmy na rynku, wykorzystujących artykuły prasowe, audycje radiowe, programy telewizyjne;

• sprzedaż osobista - prezentowanie produktów firmy drogą bezpośrednich kontaktów osobowych handlowców z konsumentami, pozwala na elastyczne reagowanie na zachowania klientów i nawiązywanie długoletnich kontaktów poprzez przyzwyczajenie handlowców do stałych akwizytorów;

• promocja sprzedaży - zespół materialnych środków zwiększających atrakcyjność sprzedaży danego produktu oraz chęć zakupu.

Na wybór odpowiedniego zestawu narzędzi promocji wpływają takie czynniki jak:

• rodzaj produktu;

• stopień zróżnicowania produktu;

• charakter rynku;

• pozycja firmy na rynku;

• poziom konkurencji.

Jakość promocji można utożsamić z siłą, z jaką oddziałuje ona na adresatów, z szybkością reakcji klientów na działania promocyjne oraz z poziomem trudności naśladowania promocji przez konkurentów rynkowych.

Aby promocja wywarła pożądane wrażenie na konsumentach, niezbędna jest wnikliwa segmentacja rynku. Działania promocyjne będą tylko wtedy skuteczne, jeżeli do rodzaju sprzedawanego produktu, wymagań konsumentów i pozycji firmy na rynku dopasuje się intensywność promocji, sposób wyboru jej instrumentów, natężenie i formę.

Zasadniczą cechą promocji jest (w odróżnieniu od produktu czy dystrybucji) możliwość konkurowania nią w praktycznie nieograniczonym zakresie. Tylko w gestii firmy leży wybór narzędzi promocyjnych, form promocji czy jej natężenia. Bardzo istotna jest zatem pomysłowość ludzi projektujących posunięcia promocyjne; pozwala ona w jak najlepszy sposób trafić do klientów stanowiących docelowy segment rynku oraz, co najważniejsze, opracować taki charakter i styl promocji, który będzie wyróżniał ją z pośród działań konkurencji, tym samym pozwalając wyprzedzić ją na płaszczyźnie konkurowania promocją.

2.2.4. Konkurowanie jakością personelu

Jak już wspomniano, większość z „czternastu punktów o zarządzaniu”, autorstwa E. Deminga, odnosi się do czynnika ludzkiego w przedsiębiorstwie. Unaocznia to ogrom znaczenia personelu w pozyskiwaniu klientów.

Jakość personelu stanowi w percepcji konsumentów ocenę wykorzystywanego w przedsiębiorstwie marketingu interakcyjnego, łączącego bezpośrednio pracowników firmy z jej klientami. W znakomitej większości przypadków, klient musi skontaktować się ze sprzedawcą, aby nabyć pożądany produkt lub usługę. Istnieją oczywiście wyjątki od tej reguły (korzystanie z bankomatów, składanie zamówień z wykorzystaniem sieci komputerowych, rozmowy telefoniczne), jednak każdą z tych operacji muszą i tak zaprojektować i przetestować ludzie.

Powodzenie każdego z wymienionych instrumentów konkurencji, tak samo jak powodzenie każdego aspektu działalności przedsiębiorstwa, uzależnione jest od zatrudnionych w nim ludzi. Szczególną uwagę na jakość personelu zwraca się dziś w takich dziedzinach jak usługi bankowe, hotelarskie, mass media czy show biznes. Pracodawcy najchętniej zatrudniają ludzi energicznych i kreatywnych, posiadających lub kontynuujących zdobywanie wykształcenia, znających języki.

Klienci oceniają jakość oferowanych im produktów i usług nie tylko na podstawie jakości technicznej. Zawsze biorą pod uwagę zainteresowanie personelu ich osobą, poświęcony im czas, kompetencje sprzedawców, budzący zaufanie sposób ich zachowania, wiedzę i umiejętności doradztwa.

W każdej dziedzinie działalności gospodarczej, państwowej czy prywatnej, potrzebni są dziś ludzie o ponadprzeciętnych zdolnościach. Poszukuje się utalentowanych projektantów, sprawnych akwizytorów, wytrawnych negocjatorów, świadomych politologów czy doświadczonych menedżerów. Firmy coraz częściej wysyłają swych pracowników na wszelkiego rodzaju kursy i szkolenia. Wzrasta też poziom wymagań co do umiejętności i doświadczeń przy najmowaniu nowego personelu. Posiadanie prawa jazdy, znajomość języków czy obsługi komputera jest dzisiaj warunkiem koniecznym przy podejmowaniu pracy na większości stanowisk. Pojawia się coraz więcej uczelni oraz centrów edukacji, kształcących świeżą kadrę zarządczą, kierowniczą czy wykonawczą. Od pracowników wymaga się przede wszystkim umiejętności nawiązywania kontaktów z ludźmi, pełnego zaangażowania w sprawy przedsiębiorstwa oraz chęci ciągłego doskonalenia swych umiejętności.

Biorąc pod uwagę fakt, że każde z posunięć mających na celu zdobycie przewagi konkurencyjnej na zajmowanym rynku uzależnione jest w największym stopniu od wykonujących je ludzi, można stwierdzić, że personel staje się dziś najistotniejszym ze wszystkich narzędzi konkurowania o nabywcę.

2.3. Jakość jako sposób zdobycia przewagi konkurencyjnej

Wszystkie wymienione wcześniej działania konkurencyjne mają na celu podnieść atrakcyjność wyrobów w oczach klientów, czyli służą zwiększeniu ich postrzeganej wartości wartości użytkowej. Definicję PWU podają D. Faulkner i C. Bowman:

Postrzegana wartość użytkowa (PWU) rozumiana jest jako satysfakcja doświadczana przez nabywcę przy zakupie bądź podczas użytkowania produktu lub usługi.

Nie chodzi tutaj o podstawową korzyść dla klienta, wynikającą z zakupu danego dobra, jak to wygląda w analizie samego rdzenia produktu. Postrzegana wartość użytkowa odnosi się do korzyści związanych z wykorzystywaniem wszystkich (podstawowych i dodatkowych) cech produktu.

Postrzegana wartość użytkowa jest uwidoczniona na „macierzy klienta”, będącej narzędziem umożliwiającym analizę zagadnień związanych ze strategią konkurencyjną przedsiębiorstwa. Schemat macierzy klienta zawiera rysunek 2.3.:

Postrzegana

Wartość

Użytkowa

wysoka

X

X X

X X X

X X

X

niska

niska wysoka

Postrzegana cena

Rys. nr 7. Macierz klienta.

Źródło: D. Faulkner, C. Bowman: Strategie konkurencji, Felberg SJA, Warszawa 1999, s. 10

Elementy oznaczone w macierzy klienta znakiem „X” symbolizują obecne na rynku produktu oraz ich zróżnicowanie ze względu na poziom PWU i cen. Postrzegana cena i postrzegana wartość użytkowa to dwa elementy nabywanego przez konsumenta dobra. Macierz klienta opisuje je osobno, co pozwala (pamiętając, że konkurowanie jakością jest konkurencją pozacenową) przeanalizować sposoby konkurowania postrzeganą wartością użytkową bez odnoszenia się do poziomu cen.

Podstawowym sposobem na zdobycie większego udziału w rynku jest podniesienie PWU produktu, co na macierzy klienta będzie równoznaczne z przesunięciem pozycji produktu w górę. W tej sytuacji firma oferuje wyższą niż przedsiębiorstwa konkurencyjne postrzeganą wartość użytkową za ta sama cenę. Można to osiągnąć ulepszając produkt poprzez:

• wprowadzenie nowej technologii obniżającej jednocześnie koszty produkcji, celem zachowania tej samej ceny;

• opracowanie nowych projektów z wykorzystaniem nowoczesnych technologii;

• prowadzenie systematycznych szkoleń sprzedawców w celu jak najlepszej obsługi klientów;

• wykorzystywanie najprostszych, a za razem najwydajniejszych kanałów dystrybucyjnych dla uelastycznienia dostaw i skrócenia czasu realizacji zamówień;

• prowadzenie działań promocyjnych mających na celu zmianę w percepcji klientów co do wartości oferowanych wyrobów;

• wprowadzenie systemu zapewnienia jakości i uświadomienie wszystkich pracowników co do ich odpowiedzialności za jakość.

Każdy inny ruch na macierzy klienta (oprócz wysoce niepożądanego ruchu w dół) prowadzi do zmiany poziomu cen, co przy konkurowaniu jakością powinno być traktowane jako ostateczność.

Jeżeli firmie zależy na podniesieniu znaczenia jej marki, osiągnięciu przewagi konkurencyjnej na zajmowanym rynku i zdobyciu nowych segmentów, ukoronowaniem jej wysiłków będzie zdobycie certyfikatu jakości produktu lub przedsiębiorstwa. Traktuje o tym następna część rozdziału.

Rozdział 3

ANALIZA I OCENA DZIAŁALNOŚCI

FIRMY „FENSTER”

3.1. Ogólna charakterystyka firmy "FENSTER".

Firma 'FENSTER" powstała w 1996 roku. Firma została wpisana do rejestru jako jednoosobowa działalność gospodarcza. Roczne obroty w latach 1996 - 2000 wyniosły od 40 000 do 60 000 PLN. Rachunkowością zajmuje się właściciel, który wraz z trzema zatrudnionymi pracownikami wykonuje prace instalacyjno - montażowe.

Specyfika rynku dystrybucji i montażu okien PCV polega na jego sezonowości tzn. istnieje tak zwany "martwy okres" (od grudnia do marca włącznie), w którym obroty firm spadają do 20 % średnich obrotów w pozostałych miesiącach. W realiach Świnoujścia rynek ten jest wciąż wystarczająco chłonny, aby swobodnie mogło rozwijać się na nim kilka konkurujących ze sobą firm. Klientami są zarówno gospodarstwa domowe (odbiorcy indywidualni) jak i przedsiębiorstwa np. "Odra - port", WAK, domy wczasowe.

Dotychczas firma "FENSTER" w przeciągu całego okresu istnienia wykonała około 1000 zleceń, z czego większość stanowiły zamówienia odbiorców indywidualnych w Świnoujściu oraz w miejscowościach ościennych (Międzyzdroje, Wolin itd.).

PRODUKT

Produkt na rynku dystrybucji okien PCV obejmuje także usługę dodatkową w postaci prac instalacyjno - montażowych.

Produkt to cokolwiek, co może znaleźć się na rynku, zyskać uwagę, zostać nabyte, użyte lub skonsumowane, zaspokajając czyjeś pragnienie lub potrzebę.⁶

Według proponowanego przez Kotlera podziału produktu na poziomy, przedstawiono produkt firmy „Fenster” jako pięć następujących poziomów:

1. Podstawowy pożytek - posiadanie okien.

1. Produkt w formie podstawowej - okno.

2. Produkt oczekiwany - okna rozwierano-uchylane.

3. Produkt ulepszony - transport, montaż, serwis, obróbka tynkarska.

4. Produkt potencjalny - dźwiękoszczelność, izolacja cieplna, łatwość konserwacji.

W ciągłej sprzedaży w firmie "FENSTER" znajdują się dwa profile okien: "Panorama" i "KBE". KBE jest profilem niemieckim, praktykowanym na tamtejszym rynku od 30 lat. Profil "Panorama" jest produktem polskim, ustępującym KBE pod względem jakości i wyglądu oraz ceny.

W okresie zmniejszonych obrotów firma podejmuje się wszelkich prac ogólnobudowlanych, na co pozwalają wszechstronne umiejętności i doświadczenie pracowników.

REKLAMA

Podstawowymi instrumentami reklamowymi w firmie są rozmieszczone na tablicach informacyjnych w większości budynków mieszkalnych naklejki zawierające logo firmy, hasło reklamowe, rodzaje stosowanych profili, zakres usług i numery telefonów kontaktowych.

Od dwóch lat corocznie wznawiana jest inwestycja w postaci reklamy na środku transportu (autobus MZK obsługujący prawo- i lewobrzeże miasta).

Grafika umieszczona na autobusie jest utrzymana w tej samej konwencji, co naklejki reklamowe. Oprócz tego, co kwartał drukowane są foldery reklamowe formatu A-4 dołączone do tygodnika "Nowy Wyspiarz", będącego czołową gazetą lokalną w Świnoujsciu, ukazującą się w nakładzie 3500 egzemplarzy. Ponadto każdy z potencjalnych klientów otrzymuje wizytówkę w postaci kalendarzyka. Jednak najbardziej skuteczną formą reklamy w naszym małym mieście jest reklama "z ust do ust" i to właśnie ona przyczynia się w największym stopniu do rozwoju firmy. Wysoka jakość produktu i usług towarzyszących buduje zaufanie do firmy i sprawia, że jest ona chętnie polecana kolejnym nabywcom.

DYSTRYBYCJA

Firma wykorzystuje dwa szczeble kanałów dystrybucji. W początkowym okresie funkcjonowania firma działała jako przedsiębiorstwo hurtowo - detaliczne, sprowadzające okna z koszalińskiej firmy "PUF" (profile "KBE" i "Panorama"). "PUF" jest bardzo dużą firmą z tradycjami, gwarantuje dostawy produktów do sprzedawców detalicznych.

Ze względu na dobrze układającą się współpracę, dużą ilość zamówień i rosnące zaufanie, w 1998 roku firma "PUF" przeszkoliła pracowników i udostępniła wszystkie maszyny oraz urządzenia wykorzystywane w cyklu produkcyjnym okien PCV typu "Panorama": piły do profili plastikowych, wzmocnień i listew przyszybowych aluminiowych, zgrzewarka, frezarki oraz stoły do uszczelniania i szklenia. Szyby wykorzystywane w produkcji są wyrobem świnoujskiego zakładu szklarskiego. Są to szyby zespolone typu Float 4-16-4, posiadające wewnątrz mieszaninę gazów, zapewniającą dźwiękoszczelność i izolację cieplną. W momencie uruchomienia fabryki w Świnoujsciu powstał nowy kanał dystrybucyjny, łączący bezpośrednio producenta z konsumentem, co znacznie wpłynęło na okres oczekiwania na realizację zamówień i na koszty zatrudnienia. Obecnie okres realizacji zamówienia wynosi tydzień dla profilu "Panorama" i trzy tygodnie dla profilu "KBE".

SKLEP

Punkt sprzedaży firmy „Fenster” działa od lata 2000 roku. Mieści się on przy centralnym placu w Świnoujściu. Dzięki uprzejmości dostawcy okien, sklep wyposażony został w przykładowe zestawy okien standardowych oraz drzwi balkonowych. Działalność sklepu umożliwiła pełne wykorzystanie możliwości dystrybucyjnych firmy i umocniła jej pozycję na zajmowanym rynku.

PROCES SPRZEDAŻY

Proces sprzedaży jest nadrzędnym celem obsługi klienta. Schemat procesu sprzedaży obrazuje rysunek

NAWIĄZANIE KONTAKTU

PYTANIA - POZNANIE POTRZEB

PRZEDSTAWIENIE OFERTY

OBIEKCJE

FINALIZACJA

Rys. nr 8. Proces sprzedaży.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: G. Rosa. Konkurencja o nabywcę. PTE, Szczecin 1998, s. 85

Proces sprzedaży w firmie „Fenster” odbywa się w następujący sposób:

• nawiązanie kontaktu - telefoniczne zgłoszenie zapotrzebowania przez klienta;

• pytania - poznanie potrzeb - pytania na temat profilu, ceny i terminu realizacji;

• przedstawienie oferty - wizyta przedstawiciela u klienta, prezentacja próbek profilu, pobranie wymiarów, , ustalenie ceny i terminu;

• obiekcje - ustosunkowanie się klienta do warunków umowy;

• finalizacja - instalacja okien i rozliczenie z klientem.

TERMINY

Firma "FENSTER" charakteryzuje się krótkimi terminami realizacji zamówień, co wynika z dużej wydajności produkcyjnej dostawcy - producenta oraz adekwatnej do podejmowanych zleceń ilości zatrudnianych pracowników. Na długość realizacji zamówień wpłynęło także uruchomienie fabryki, co pozwoliło skrócić termin oczekiwania na okna systemu "Panorama" z trzech tygodni do tygodnia. Instalacja wraz z obróbką jednego okna trwa przeważnie 2 dni. Pierwszego dnia ma miejsce demontaż starego i instalacja nowego okna. Obróbka tynkarska może być rozpoczęta dopiero następnego dnia ze względu na 24-godzinny okres utwardzania pianki instalacyjno-montażowej. Obróbka zewnętrzna i wewnętrzna, montaż parapetów i malowanie zajmuje zwykle cały drugi dzień.

GWARANCJA

Gwarancji na okna i szyby udzielają ich producenci, gwarancji na montaż i obróbkę udziela firma "FENSTER". Jest to zawsze okres 5 lat. Podstawą umowy gwarancyjnej jest rachunek uproszczony lub faktura VAT, zawierające podpis właściciela firmy oraz klienta.

ZALICZKI.

Jako jedyna z firm na świnoujskim rynku okiennym firma "FENSTER" nie pobiera zaliczek. Jest to znaczne udogodnienie dla klienta, zaś dla firmy jest to pewne ryzyko, gdyż klient w każdej chwili może on zrezygnować z zamówienia, co nie wiąże się dla niego z żadnymi kosztami. Jednak postępowanie takie wzbudza zaufanie klientów do firmy i z reguły nie dochodzi na tym tle do żadnych konfliktów.

MARKA I IMAGE

Firma "FENSTER" używa swojej marki od początku swego istnienia, co jest powodem jej głębokiego zakorzenienia w świadomości potencjalnych klientów. Dobre postrzeganie firmy przejawia się w bardzo częstych rekomendacjach klientów. Po każdym montażu przeprowadzana jest rozmowa z klientem, pozwalająca ocenić stopień zaspokojenia jego potrzeb oraz zadowolenia z wykonanej usługi.

ZATRUDNIENIE

Podstawowym kryterium przy zatrudnieniu pracowników jest ich wzajemna znajomość. Nie są to osoby połączone jedynie pracą, ale wspólnymi zainteresowaniami i sposobami spędzania wolnego czasu. Podnosi to zaufanie pracowników między sobą, między pracodawcą i zatrudnianymi oraz wpływa korzystnie na atmosferę pracy i jej wyniki. Osoby zatrudniane są to młodzi, dyspozycyjni mieszkańcy Świnoujścia. Mają przynajmniej średnie wykształcenie. Nie istnieje wśród nich specjalizacja wykonywanych czynności, nie ma wyznaczonych stanowisk, co pozwala każdemu pracownikowi zastąpić innego przy wszystkich elementach procesu produkcji czy montażu.

W momentach wzmożonych zamówień firma korzysta z usług podwykonawców, co pozwala utrzymać ciągłość realizacji zamówień i zaufanie klientów.

CENY

Klient ma możliwość wyboru dwóch rodzajów płatności: gotówkową lub ratalną, która funkcjonuje na podstawie umowy podpisanej z systemem sprzedaży ratalnej "Lukas".

Przy sprzedaży okien systemu "Panorama" od momentu powstania fabryki firma oferuje ceny producenta. Okna systemu "KBE" sprzedawane są z narzutem 15 %. Cena montażu obliczana jest według rozmiaru obwodu ramy okiennej. Osobno ustalana jest cena obróbki tynkarskiej, obejmującej wszystkie jej elementy ( obróbka płytą kartonowo - gipsową z narożnikami aluminiowymi, montaż parapetów zewnętrznych i wewnętrznych, tynkowanie i malowanie). Wyróżnia to firmę na tle przedsiębiorstw konkurencyjnych, które osobno wyceniają każdy element montażu i obróbki okien.

Na wysokość cen wpływają też obniżone koszty. Jest to efektem:

- zatrudnienia minimalnej ilości pracowników;

- produkcji okien typowych w okresie braku zamówień, pozwalająca na wykorzystanie

siły roboczej w momentach obniżonego popytu;

- wykorzystywanie produktów o certyfikowanej jakości, co niweluje ilość braków i

zwrotów;

- pominięcia pośredników w wykorzystywanych kanałach dystrybucyjnych.

3.2. Analiza SWOT firmy „Fenster”

Jednym z podstawowych narzędzi analizy pozycji firmy na rynku jest analiza SWOT. Jest to kompleksowa metoda służąca do badania otoczenia konkurencyjnego organizacji oraz analizy jej wnętrza. Analiza SWOT jest akronimem angielskich słów: Strenghts (mocne strony organizacji), Weaknesses (słabe strony organizacji), Opportunities (szanse w otoczeniu), Threats (zagrożenia w otoczeniu). Jest ona opisywana w literaturze jako jedna z metod rejestracji i klasyfikacji czynników warunkujących strategię firmy. SWOT jest algorytmem procesu analizy strategicznej, propozycją systematycznej i wszechstronnej oceny zewnętrznych i wewnętrznych czynników określających kondycję bieżącą i potencjał rozwoju firmy. Schemat analizy SWOT obrazuje rysunek:

zewnętrzne	SZANSE	ZAGROŻENIA
wewnętrzne	MOCNE STRONY	SŁABE STRONY
	pozytywne	negatywne

Rys. nr 9. Schemat analizy SWOT.

Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1997, s. 210

Potencjalne szanse firma „Fenster” widzi w:

• możliwości poszerzenia asortymentu (produkcja okien systemu KBE);

• pojawieniu się nowych grup klientów (rozwój miasta, poszerzenie dystrybucji na większą ilość miast ościennych);

• możliwości dywersyfikacji produktów (montaże rolet, witryn, drzwi otwieranych elektronicznie itd.);

• ograniczonej rywalizacji w sektorze (duże bariery wejścia do sektora);

• szybszy wzrost rynku (pojawienie się klientów zamożnych - Niemcy osiadli w Świnoujściu, wzrost stopy życiowej mieszkańców miasta).

Potencjalne zagrożenia postrzegane są jako:

• wzrost sprzedaży substytutów (rozwój firm sprzedających okna drewniane);

• zmiany potrzeb i gustów nabywców (rosnący popyt na okna drewniane);

• podatność firmy na recesję i wahania koniunktury (sezonowość sprzedaży okien).

Potencjalne mocne strony firmy to:

• znacząca pozycja (związana z długoletnim funkcjonowaniem na rynku);

• wystarczające zasoby (regularne dostawy materiałów oraz produktów gotowych od producentów);

• dobra opinia u klientów (częste rekomendacje);

• dobrze przemyślane strategie funkcjonalne ( w zakresie zatrudnienia, inwestycji itd.);

• korzystanie z efektów doświadczeń (dwuletnia praktyka właściciela firmy w tym samym rodzaju działalności na rynku niemieckim);

• brak silnej presji konkurencji (wystarczająca chłonność rynku);

• przewaga kosztowa (zarysowująca się pozycja lidera kosztowego na rynku);

• doświadczona kadra kierownicza.

Potencjalne słabe strony firma postrzega jako:

• słaby poziom marketingu (zbyt mały nacisk na promocję firmy);

• brak środków na finansowanie zmian organizacyjnych (wciąż niskie obroty uniemożliwiają szybkie wprowadzanie innowacji);

• podatność na naciski konkurencji (szczególnie ze strony sprzedawców towarów substytucyjnych);

• niska rentowność (poziom cen konkurentów wymusza niski narzut);

Ogólne wytyczne analizy SWOT są proste, choć jednocześnie trudne w realizacji:

• unikać zagrożeń;

• wykorzystywać szanse;

• wzmacniać słabe strony;

• opierać się na mocnych stronach.

Porównanie firmy „Fenster” z dwoma najistotniejszymi rywalami w sektorze przedstawia tabela nr 1:

Tabela nr 1

Porównanie przodujących firm okiennych w Świnoujściu.

Kryterium oceny	„Fenster”	„DGG”	„PECEVAL”
Forma własności	Jednoosobowa działal- ność gospodarcza	Spółka cywilna (2 osoby)	Spółka z o.o. (2 osoby)
Produkt	KBE Panorama	Veka Panorama	KBE Plastmo
Cena	Najniższa	Średnia	Najwyższa
Formy płatności	Gotówka Raty	Gotówka Raty	Gotówka Raty
Zaliczki	Brak	50 % wartości	40 % wartości
Koszty	Najniższe	Wysokie	Średnie
Gwarancje (w latach)	5	10	5
Dystrybucja	Szczebel 1 i 5	Szczebel 2	Szczebel 2
Reklama	Środek transportu, naklejki, foldery	Prasa, radio telewizja, foldery	Środek transportu telewizja
Marka	Silna	Bardzo silna	Silna
Jakość	EN ISO 9001	ISO 9002	EN ISO 9001
Realizacja zamówień (w tygodniach)	1 - Panorama 3 - KBE	4	3 - KBE 4 - Plastmo
Zatrudnienie (w osobach)	3	3 + podwykonawcy	2 + podwykonawcy
Lokalizacja sklepu	Brak	Centrum Ul. Władysława IV	Dzielnica Pomorska Ul. Komandorska

Źródło: opracowanie własne.

Wśród kryteriów oceny wymienionych w tabeli nr jfd firm, konkurencja występuje w zakresie produktu, ceny, pobierania zaliczek, kosztów (a w nich wielkość zatrudnienia, posiadanie punktu sprzedaży, rodzaje wykorzystywanych kanałów dystrybucyjnych, reklama) gwarancji, dystrybucji, marki, jakości, czasu realizacji zamówień.

Jeżeli chodzi o produkt, pierwszą pozycję na rynku świnoujskim zajmuje firma „PECEVAL”, która sprzedaje najlepsze z dostępnych na polskim rynku systemy okienne. Co za tym idzie, „PECEVAL” oferuje najwyższe ceny. Ceny w dwóch pozostałych firmach ogólnie są zbliżone, ale obróbki tynkarskie w firmie „DGG” są około 3 razy droższe, niż w firmie „Fenster”, gdyż nie pobiera ona osobnych opłat za montaż parapetów zewnętrznych i wewnętrznych, malowanie, wykończenia itp. Każda z tych pozycji zawiera się w jednej cenie obróbek. Jako jedyna w Świnoujściu, firma „Fenster” nie pobiera zaliczek, jak czynią to inne firmy. Pozwala to zdobyć zaufanie klientów oraz zdobyć przewagę nad konkurentami. Kolejnym tematem jest sprawa kosztów. Tutaj firma „Fenster” bezsprzecznie zajmuje pozycję lidera kosztowego. Jest to spowodowane tym, że zatrudnia ona najmniejszą ilość pracowników (nie korzystając przy tym z usług podwykonawców), nie posiada punktu sprzedaży, wykorzystuje najprostsze (bezpośrednie) kanały dystrybucyjne i ponosi najniższe nakłady na reklamę. W temacie gwarancji prym wiedzie firma „DGG”. Dwa razy dłuższy niż w innych firmach okres gwarancyjny ustalony został przez producenta okien, u którego firma zaopatruje się w towar. Funkcjonuje ona na świnoujskim rynku okiennym o dwa lata dłużej od konkurencyjnych firm, co pozwoliło jej uzyskać najlepszą markę i renomę w sektorze. Jakość produktów wszystkich wymienionych firm zagwarantowana jest certyfikatami ISO, a wszelkie usługi instalacyjno - montażowe są na zbliżonym, wysokim poziomie. Co do czasu realizacji zamówień, firma „Fenster” charakteryzuje się najkrótszymi terminami, dlatego, że sama jest producentem okien systemu Panorama .Realizacja zamówień na pozostałe okna jest terminowo zbliżona do konkurencyjnych firm.

3.3. Jakość Produktów i usług firmy „Fenster”

Oba proponowane przez firmę „Fenster” systemy okienne posiadają:

• certyfikaty jakości ISO 9001;

• aprobatę techniczną Instytutu Techniki Budowlanej w Warszawie;

• pozytywną ocenę Państwowego Zakładu Higieny w Warszawie;

• orzeczenie Centrum Naukowo - Badawczego Ochrony Przeciwpożarowej w Józefowie k. Otwocka.

Przewidziany przy projektowaniu profili konstrukcyjnych okien system trójkomorowy zapewnia doskonałą izolację termiczną. Wysoka dźwiękoszczelność gwarantuje ciszę i spokój wewnątrz pomieszczeń. Wszystkie okna posiadają uszczelki wykonane z materiałów najwyższej jakości oraz wyposażone są w otwory odwadniające zapewniające kontrolowane odprowadzanie wody oraz optymalne zabezpieczenie przed najsilniejszym deszczem. Nanoszenie kolorów jeszcze przed wyprodukowaniem gotowych elementów gwarantuje odporność na światło słoneczne i zmiany czynników atmosferycznych. Zawartość związków szkodliwych w PCV została zredukowana do minimum, co pozwoliło na pozytywną ocenę wystawioną przez warszawski PZH. Wnętrze profili okiennych usztywniane jest wzmocnieniami ze stali ocynkowanej (ceownik o grubości 3mm), co czyni okna PCV odpornymi na odkształcenia. Kształt profili umożliwia takie zamocowanie okuć, aby funkcjonowały one nienagannie przez cały okres użytkowania okna. Producenci profili okien PCV aktywnie angażują się w ochronę środowiska naturalnego. Wdrożony system recyklingu pozwala na stuprocentowe przetworzenie wszystkich używanych w produkcji materiałów. Zastosowanie systemu wielopunktowego ryglowania oraz okuć antywłamaniowych chroni przed włamaniem. Okucia wyposażone są w system wielostronnej regulacji, co pozwala na doprowadzenie ich szczelności do perfekcji.

Widać stad, iż producenci okien PCV konkurują na poziomie produktu potencjalnego. W grę wchodzą wszystkie wymagane przez klientów cechy, każde z posunięć producentów jest wyjściem naprzeciw ich oczekiwań i upodobań.

Nieograniczone możliwości w zakresie kolorystyki i kształtów oferowanych okien pozwalają zadowolić najwybredniejszych klientów niezależnie od wpływów mody, aktualnych trendów w architekturze czy indywidualnych gustów konsumentów.

Firma „Fenster” dokłada starań, aby usługi dodatkowe, towarzyszące sprzedaży okien, charakteryzowały się jak najwyższym poziomem jakości.

Pomiar zamawianych okien jest wykonywany dwukrotnie przez różne osoby celem weryfikacji otrzymanych wyników i uniknięcia błędów projektowych. Teren montażu (zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz budynku) jest zawsze gruntownie zabezpieczany. Demontaż starych okien wykonuje się ze szczególną ostrożnością, po pierwsze ze względu na bezpieczeństwo przechodniów, po drugie celem jak najmniejszego naruszenia struktury otworu okiennego. Okna PCV montowane są zawsze przy użyciu stalowo - aluminiowych dybli, gwarantujących najstabilniejsze osadzenie ram w otworach okiennych. Bardzo istotną sprawą jest utrzymanie wszystkich elementów okna w pionie i poziomie, co nie tylko zapewnia dobry efekt wizualny, ale jest konieczne dla prawidłowego funkcjonowania skrzydeł okiennych. Nieszczelności pomiędzy ramą a otworem okiennym wypełniane są pianą uszczelniającą produkcji niemieckiej. Zachowuje ona trwałość przez cały okres funkcjonowania okna i odporna jest na wszystkie czynniki zewnętrzne. Obróbka tynkarska może być rozpoczęta dopiero na drugi dzień, ze względu na 24 - godzinny czas utwardzania piany uszczelniającej. Wykorzystuje się do niej materiały produkcji francuskiej, uchodzące za najlepiej wiążące i dające najlepsze efekty wizualne. Zawsze stosowana jest płyta kartonowo - gipsowa i narożniki metalowe. Dzięki temu powierzchnie ścian są zawsze idealnie płaskie, zaś kąty zachowują 90 stopni. Końcowym etapem instalacji okien jest regulacja skrzydeł celem uszczelnienia okien, montaż klamek i elementów plastikowych.

Stały kontakt z klientem utrzymuje zawsze właściciel firmy, co pozwala uniknąć problemów związanych z niekompetencją pracowników w kluczowych sprawach.

Każdy z zatrudnianych pracowników przechodzi trzydniowe szkolenie, prowadzone przez firmę „Puf”. Zakończone jest ono egzaminem teoretycznym oraz praktycznym.

Praca w fabryce odbywa się z zachowaniem wszelkich wymogów bezpieczeństwa i higieny pracy. Pracownicy znają parametry techniczne wykorzystywanych w produkcji maszyn i urządzeń, co pozwala im na zminimalizowanie strat spowodowanych stosowaniem naddatku przy kształtowaniu poszczególnych elementów okien. Ewentualne błędy nie wiążą się nigdy z jakąkolwiek konsekwencją dla pracowników; jednak ich świadomość co do odpowiedzialności za jakość pozwala skutecznie zminimalizować ilość produkowanych braków. Stałe uzupełnianie zapasów uelastycznia dystrybucję oraz umożliwia natychmiastową interwencję w wypadku reklamacji.

Potwierdzeniem wysokiej jakości usług oferowanych przez firmę „Fenster” są bardzo częste rekomendacje ze strony klientów, którzy wcześniej mieli styczność z usługami udzielanymi przez firmy konkurencyjne. Firma świadoma jest wpływu jakości na konkurencyjność przedsiębiorstwa na rynku, korzysta przy tym z najlepszego sposobu reklamowania firmy, jakim jest reklama „z ust do ust”.

Wnioski

Rynek okien PCV jest wciąż wystarczająco chłonny, aby mogło na nim rozwijać się wiele konkurencyjnych firm. Wysoki poziom konkurencji wykorzystującej wszystkie możliwe instrumenty zmusza przedsiębiorców do szukania sposobów wyprzedzenia swoich rywali. Czynią oni wszystko, żeby wyjść naprzeciw oczekiwaniom klientów i spełnić ich najbardziej wysublimowane wymagania.

W sytuacji nieskrępowanej konkurencji rynkowej, rośnie zainteresowanie konsumentów towarami o jak najwyższej jakości. Jakość staje się zatem wyznacznikiem pozycji firmy na rynku. Klienci oceniają nie tylko jakość produktu (w fizycznym znaczeniu tego słowa), lecz także każdego dostrzeganego przez nich aspektu działalności przedsiębiorstwa. Zadowolenie klienta jest więc siłą napędową tych firm, którym zależy na zdobyciu pozycji lidera na zajmowanym rynku.

Świnoujski rynek okien PCV charakteryzuje się znacznymi wahaniami sezonowymi. Oznacza to, że firma „Fenster” musi podejmować odpowiednie kroki w celu podniesienia poziomu popytu w okresach spadku. W tym celu organizowane są różnego rodzaju promocje, dotyczące poziomu cen oraz terminów realizacji zamówień.

Aspekt jakościowy produktów i usług oferowanych przez firmę „Fenster” jest zatem najważniejszym wyzwaniem dla przedsiębiorstwa. Zdaje sobie ono sprawę, że tylko wysoki stopień jakości sprzedawanych wyrobów będzie sposobem na zajęcie pierwszego miejsca wśród konkurentów. Na szczęście, efekty wysiłków poczynionych w tym kierunku stają się coraz bardziej widoczne.

Zmiany organizacyjne pozwoliły firmie „Fenster” podnieść poziom jakości produkowanych przez nią wyrobów. Nie oznacza to jednak, że usprawnianie jakości zostało w tym przedsiębiorstwie ukończone. Firma musi skupiać swoją uwagę na prowadzeniu ciągłych zmian wewnątrz organizacji, monitorowaniu konkurencji oraz nieustannym badaniu potrzeb klientów, bez znajomości których wszelkie starania firm stają się bezcelowe.

Potrzebny będzie zatem przeszkolony personel, mający bezpośredni kontakt z klientem. Umożliwi to rozpoznawanie jego oczekiwań oraz jak najlepsze dobieranie produktów i usług firmy do indywidualnych gustów kupujących.

Niezbędny jest wzrost świadomości znaczenia jakości jako instrumentu konkurowania na zajmowanym rynku. Konieczna będzie także zmiana nastawienia działalności na doraźny zysk. Rynek ulega znacznym wahaniom, zauważalny jest jednak stały spadek popytu, spowodowany zmniejszeniem siły nabywczej klientów oraz działaniami konkurencji. W takiej sytuacji jakość może okazać się najlepszym sposobem pozyskiwania nowych i utrzymaniu stałych klientów, co jest dla firmy celem priorytetowym.

Spis rysunków i tabel

Rys. nr 1. Rynek jako system relacji między producentem i konsumentem.	s. 4
Rys. nr 2. Macierz Crosby'ego.	s. 13
Rys. nr 3. Ewolucja zasad charakteryzujących podejście do problematyki jakości w przedsiębiorstwie.	s. 22
Rys. nr 4. Rodzaje kół jakości.	s. 30
Rys. nr 5. Postrzeganie marketingu - mix przez przedsiębiorcę i konsumenta.	s. 41
Rys. nr 6. Rodzaje działań marketingowych w przedsiębiorstwie.	s. 42
Rys. nr 7. Macierz klienta.	s. 57
Rys. nr 8. Proces sprzedaży.	s. 62
Rys. nr 9. Schemat analizy SWOT.	s. 66
Tabela nr 1. Porównanie przodujących firm okiennych w Świnoujściu.	s. 69

Bibliografia

1. J. Bank: „Zarządzanie przez jakość”, Felberg SJA, Warszawa 1999

2. H. Drummond: „W pogoni za jakością. TOTAL QUALITY MANAGEMENT”, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998

3. D. Faulkner, C. Bowman: „Strategie konkurencji”, Felberg SJA, Warszawa 1999

4. L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek: „MARKETING. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy”, PWE, Warszawa 1996

5. G. Gierszewska, M. Romanowska: „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”, PWE, Warszawa 1997

6. R. W. Griffin: „Podstawy zarządzania organizacjami”, PWN, Warszawa 1999

7. A. Harmol, W. Mantura: „Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka”, PWN, Warszawa - Poznań, 1998

8. J. Hołub, J. Perenc, G. Rosa: „Podstawy marketingu”, Uniwersytet Szczeciński 1997

9. A. Iwasiewicz: „Zarządzanie jakością”, PWN, Warszawa - Kraków 1999

10. Ph. Kotler: „Marketing, analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola” ,Felberg SJA, Warszawa 1999

11. A. Payne: „Marketing usług”, PWE, Warszawa 1996

12. G. Rosa: „Konkurencja o nabywcę”, PTE, Szczecin 1998

13. „Słownik jakości”, oparty na: „Glossary of Terms Used in Quality Control (EOQC)”, 4^th edition, 1976, Wydawnictwa Naukowo - Techniczne, Warszawa, 1980

14. „System zapewnienia jakości wg norm serii ISO 9000”, Polskie Zrzeszenie Hoteli, Warszawa 1999

15. T. Sztucki: „Marketing przedsiębiorcy i menedżera”, PLACET, Warszawa 1996

16. B. Żurawik, W. Żurawik: „Zarządzanie marketingiem w przedsiębiorstwie”, PWE, Warszawa 1996

A. Iwasiewicz: „Zarządzanie…”, s. 16

„Słownik jakości”, opary na „Glossary of Terms Used in Quality Control(EOQC)”, 4^th edition, 1976, Wydawnictwa Naukowo - Techniczne, Warszawa, 1980,s. 214

H. Drummond :W pogoni za jakością, TOTAL QUALITY MANAGEMENT, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998, s. 25

Tamże, s. 24

A. Harmol, W. Mantura: Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, PWN Warszawa - Poznań 1998, s. 94

Tamże, s. 95

Tamże, s. 96

J. Bank: Zarządzanie przez jakość, Felberg SJA, Warszawa 1999, s. 74

A. Harmol, W. Mantura: „Zarządzanie…”, s. 98

Tamże, s, 103

Tamże, s. 91

H. Drummond: „W pogoni…”, s. 76

J. Bank „Zarządzanie…”, s. 112

H. Drummond: „W pogoni…”, s. 39

Tamże, s. 43

A. Iwasiewicz: „Zarządzanie…”, s. 133

„System Zapewnienia jakości wg norm serii ISO 9000”, Polskie Zrzeszenie Hoteli, Warszawa 1999, s. 8

H. Drummond: „W pogoni…”, s. 61

J. Bank: „Zarządzanie.”, s. 166

Tamże, s. 167

H. Drummond: „W pogoni…”, s. 71

A. Iwasiewicz: „Zarządzanie…”, s. 112

J. Iwasiewicz: „Zarządzanie…”, s.

Tamże, s.

T. Sztucki: Marketing przedsiębiorcy i menedżera”, PLACET, Warszawa 1996, s. 30

G. Rosa: „Konkurencja o nabywcę - wybrane problemy”, PTE, Szczecin 1998, s. 16

Tamże, s. 16

B .Żurawik, W. Żurawik: „Zarządzanie marketingiem w przedsiębiorstwie”, PWE, Warszawa 1996, s. 16

G. Rosa: „Konkurencja…”, s. 26

Tamże, s. 34

B. Żurawik, W. Żurawik: „Zarządzanie…”, s. 399

Tamże, s. 318

⁶ Ph. Kotler: Marketing, analiza, planowanie, wdrażanie, kontrola. Wydawnictwo Felberg SJA, Warszawa 1999, s. 400

13

---