USM „Finanse i Bankowość” gr.2

Koncepcje i metody zarządzania przedsiębiorstwem

REEINGINEERING

(..)”Ostatnie dziesięciolecie, a zwłaszcza ostatnie lata XX wieku, w światowej nauce i praktyce zarządzania przynoszą wiele nowych koncepcji i metod zarządzania organizacjami, w tym koncepcji i metod zarządzania zmianami. Przedmiot zarządzany (np. przedsiębiorstwo) jest jeden i proces zarządzania - choćby najbardziej złożony - również jeden, a koncepcji i metod zarządzania wiele i to różnorodnych. Jedna z nich to reeingineering.

Zastosowane w tytule słowo polskie reinżynieria budzi wątpliwości, czy jest stosowne „na żywca” przyjmować do języka polskiego terminy obcojęzyczne (tu: angielski reeingineering). Niezależnie od tego, czy nam się to podoba, czy nie, zmuszani jesteśmy poszukiwać polskich odpowiedników niepolskich terminów. Życie pokazuje, że spolszczeniu ulegają terminy obcojęzyczne, które znajdują zastosowanie w mowie „obiegowej” przez tzw. „zasiedzenie”.

Pojęcie reinżynieria odpowiada jako polski odpowiednik reeingineering-u, ponieważ zawiera dwa zasadnicze elementy: słowo re stanowiące przedrostek związany z ponowieniem działania (np. reinkarnacja - ponowne ożywienie, reanimacja - przywrócenie do działania) oraz inżynieria pojęcie związane z procesem wytwórczym (produkcyjnym, przetwórczym).

Koncentracja na procesach stanowi podstawę definiowania celów przedsiębiorstw produkcyjnych, a to jest przecież istota rozumienia reeingineering-u. Pojęcie to zresztą stało się wyzwaniem lat 90-tych do przekształcania przedsiębiorstw w „świecie” tzw. biznesu. Firmy, które odniosły sukces w oparciu o takie podejście stały się przykładem dla innych do naśladowania - co w rezultacie optymalizowało zatrudnienie i obniżało koszty stałe. Koncentracja nie na zadaniach i funkcjach a na procesach zrewolucjonizowała podejście do stawianych celów. Nastąpiła rewizja dotychczasowego podejścia do organizacji produkcji i samej produkcji.

Geneza reengineeringu:

Od kilku lat książka Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution, której autorami są M. Hammer i J. Champy, znajduje się na listach bestsellerów. W samych tylko Niemczech w 1994 roku rozeszła się w nakładzie 2,5 miliona egzemplarzy. W jednym z wielu wywiadów udzielonych przez M. Hammera na pytanie, co jest myślą przewodnią reengineeringu, odpowiedział on następująco: „Orga­nizacja procesu — to właśnie myśl przewodnia. To bardzo prosta idea"¹.

Według wspomnianych autorów reengineering jest nową koncepcją modelu przedsiębiorstwa. Już na samym początku prezentacji swojej koncepcji M. Hammer i J. Champy zalecają, aby wszelkie zasady obo­wiązujące dotychczas w organizacji i zarządzaniu wyrzucić za burtę. Kierownicy powinni pozbyć się ciasnego gorsetu starych przyzwycza­jeń po to, aby przygotować się do konkurencji w nowym, globalnym świecie. Zdaniem autorów, ten nowy świat to zupełnie odmienne pro­dukty i usługi, sposoby sprzedaży i zakupu. Dlatego nie mają już żadnej wartości pomysły rodem z XIX wieku, takie jak zasada podziału pracy A. Smitha, w myśl której pracę (działalność przemysłową) należy roz­łożyć na proste i podstawowe zadania.. Należy więc całkowicie uwolnić się od przeszłości, gdyż bez tego nie jest możliwy reen-gineerig — radykalna kuracja przedsiębiorstwa.

M. Hammer i J. Champy opisują na łamach swej książki, jak rodzi­ła się ich koncepcja. Otóż od wielu lat obserwowali przedsiębiorstwa, które próbowały radykalnie zmienić swój sposób działania. Nie miały one odwagi wejść na nowe obszary, nie potrafiły wyzwolić się z cia­snych okowów myślenia branżowego. W końcu jednak niektóre z nich rozpoczęły daleko idące zmiany w swych dotychczasowych procesach lub przestawiły się na zupełnie nowe. Pracując z tymi przedsiębiorstwa­mi, autorzy starali się, aby nabrały one nowych doświadczeń, które po­zwoliłyby im przeżyć, a nawet rozwijać się w bardzo konkurencyjnym otoczeniu. M. Hammer i J. Champy zauważyli, że prawie zawsze zmia­nom procesów towarzyszyły znaczące przeobrażenia w strukturze orga­nizacyjnej i stylu kierowania. Autorzy piszą, że w swych analizach nie zadawali pytań: „Jak można tę sprawę załatwić szybciej? Jak można to zrobić lepiej? Jak obniżyć koszty?" Pytali natomiast: „Dlaczego w ogóle robimy to, co robimy? No właśnie — dlaczego?".

Z biegiem czasu obserwacja wielu przedsiębiorstw i zebrane do­świadczenia pozwoliły autorom na opisanie pewnego wzoru działania, który umożliwia przeprowadzenie radykalnych zmian. Ostatecznie nadali mu nazwę Business Process Reengineering (BPR). M. Hammer i J. Champy są zdania, że reengineering jest ostatnią deską ratunku dla wielu przedsiębiorstw. Pozwala na pozbycie się mało efektywnych, przestarzałych metod gospodarowania i zarządzania. Trzymanie się tych metod oznaczałoby dla przedsiębiorstw katastrofę.

Definicja reengmeeringu i słowa kluczowe:

„Reengineering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykal­ne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy (...) osiąganych wyników (takich jak koszty, ja­kość, serwis i szybkość)". Punktem wyjścia jest analiza potrzeb klientów, celem - optymalizacja jakości, kosztów, terminu realizacji. Przedstawicielami metody reengeneeringu byli przede wszystkim M. Hammer, J. Champy oraz A. Smith. Reengineering jest metodą wielce elastyczną, daje możliwość wykorzystywania wielu innych metod np. Benchmarking.

Powyższa definicja zawiera cztery pojęcia kluczowe, które wyma­gają objaśnienia, a mianowicie:

• fundamentalne przemyślenie,

• radykalne przeprojektowanie,

• dramatyczna poprawa,

• procesy.

Fundamentalne przemyślenie przedsiębiorstwa i jego procesów oznacza postawienie takich oto pytań: „Dlaczego robimy te rzeczy, dla­czego akurat w taki sposób?" W odpowiedzi nie chodzi o uzyskanie dia­gnozy (co jest?), lecz raczej obrazu tego, co należy zmienić i to w spo­sób zasadniczy.

Radykalne przeprojektowanie to drugie pojęcie kluczowe. M. Hammer i J. Champy interpretują je jako przeciwieństwo terminu „powierzchowne". Radykalne, to znaczy „aż do końca". Na pewno nie chodzi więc o zmiany kosmetyczne, polegające na poprawieniu np. struktury. Słowo „radykalnie" oznacza również całkowite oderwanie się od przeszłości. A więc jest to zupełnie nowa droga, lekceważąca wszyst­kie dotychczasowe układy i sposoby postępowania. W reengmeeringu chodzi o całkowicie na nowo ukształtowane przedsiębiorstwo, o zupeł­nie nowy proces, a nie o ulepszenie, rozszerzenie czy modyfikację pro­cesów istniejących⁵.

Trzecie pojęcie kluczowe to dramatyczna poprawa. Oznacza to, że reengineering nie interesuje się niewielkimi przyrostami, ale raczej skokami ilościowymi. Drobne usprawnienia, dające w efekcie kilkuprocentowy wzrost lub spadek wartości, można osiągnąć, jak stwierdzają autorzy koncepcji, „metodami konwencjonalnymi". Ulepszenia na dużą skalę wymagają wytoczenia armat i zniszczenia starego porządku.

Ostatnim pojęciem kluczowym są procesy. M. Hammer i J. Cham-py przywiązują bardzo dużą wagę do procesów. Uważają, że sprawiają one menedżerom wiele kłopotów, ponieważ koncentrują oni raczej swą uwagę, na zadaniach, postawach ludzkich, strukturach, a pomijają wła­śnie procesy. Autorzy koncepcji definiują proces jako wiązkę aktywno­ści, skierowaną na jedno lub więcej wejść. W wyniku tych aktywności klient dostaje wyrób o pożądanej przez niego wartości. Autorzy zauwa­żają, że pod wpływem A. Smitha 5 jego koncepcji podziału pracy współ­cześni specjaliści i menedżerowie koncentrują się na poszczególnych elementach procesu, natomiast tracą z oczu cel nadrzędny — dostarcze­nie klientom zamówionych towarów. Poszczególne operacje wewnątrz procesu na pewno są ważne, ale nie interesują one odbiorców.

Warto w tym miejscu poświęcić nieco uwagi tej problematyce. W każdym przedsiębiorstwie wyróżnia się pewną hierarchię procesów występują w nim subprocesy, procesy główne i megaprocesy (zob. rysunek 1).

Rysunek l Związki między hierarchią procesów a wydajnością

Ź r ó d ł o: J. W. Dangel, Business Process Reengineering: radikale Umgestaltung von Geschaftsprozessen,

„Management Zeitschrift" 1994, nr 5, s. 31.

Na każdym ze szczebli hierarchii inaczej uzasadnia się wzrost wy­dajności. Na poziomie subprocesów należy dbać o zapewnienie określo­nego poziomu wydajności. W procesach głównych powinno się mieć na oku podnoszenie wydajności (mówiąc inaczej, w rezultacie ulepszenia procesów głównych powinien nastąpić wzrost wydajności). Na pozio­mie megaprocesów natomiast chodzi o radykalną reorganizację procesu, czyli o reengineering.

Megaprocesy przecinają wszystkie funkcje w przedsiębiorstwie — wychodzą od zaopatrzenia (dostawców) i dochodzą do klientów (odbiorców). Liczba megaprocesów nie jest wielka — jest ich zaledwie kilka, zaś liczba procesów głównych dochodzi do około dwudziestu⁷. Realizacja megaprocesów oznacza zmianę orientacji przedsię­biorstwa z funkcji na proces. W literaturze istnieje pogląd, iż taka zmia­na optyki umożliwia systemowe myślenie i działanie, zmianę orientacji resortowej i pełniejsze zaspokojenie potrzeb klientów^.

Rysunek 2 Reengineering. Od podzielonych funkcji do zintegrowanej organizacji

Ź r ó d ł o: M. Stadelmann, W. Lux, Hot Topics oder kalter Kaffee? Aktuelle Management — Philosophien kritisch betrachtet, „Management Zeitschrift" 1995, nr 3, s. 33.

Wersje Reengineering:

1. rewolucyjny - zburzenie starego porządku i budowanie od podstaw

2. systematyczny - systematyczne reorganizowanie procesów

3. Metoda ruchomych celów.

Podstawowe zasady:

Cechy i zasady Reengineeringu :

1. wychodzić od potrzeb klienta

2. zorientowanie na procesy, ich analiza

3. zaprojektowanie ponownie w radykalnie nowy sposób po to , aby osiągnąć skokową poprawę wskaźników; uwzględniać istniejące ograniczenia, myśleć inaczej.

Zasady:

1. działanie powinno się organizować wokół wyników, a nie zadań;

2. użytkownicy wyniku procesu powinni być organizatorami tego procesu;

3. zasoby przestrzennie rozproszone należy traktować tak, jakby znajdowały się w jednym miejscu;

4. Procesy równoległe należy koordynować w czasie ich wykonywania;

5. decyzje powinny być podejmowane w miejscu realizacji procesu, a oddalone przestrzennie kierownictwo ma wyłącznie prawo kontroli decyzji;

6. gromadzone informacje powinny spływać do jednego ogólnie dostępnego banku danych.

Zmiany w organizacji pod wpływem reengeneeringu: (efekty reeingineeringu):

1. Tradycyjne komórki funkcjonalne są zastępowane przez zespoły odpowiedzialne za dany proces

2. Proste zadania są zastępowane pracą wielowymiarową (preferuje się uniwersalizację)

3. Stanowiska kontrolowane są zastępowane stanowiskami z odpowiedzialnością i autonomią

4. Wynagradzanie - efekty a nie aktywność (zmiana kryteriów wynagradzania)

5. Miejsce szkolenia zajmuje edukacja zawodowa.

6. Zmieniają się kryteria awansowania, decyduje przydatność a nie osiągane wyniki

7. Zmieniają się wartości (otwarcie na klienta zastępuje protekcjonizm)

8. Szefowie przekształcają się z nadzorców w animatorów

9. Struktury hierarchiczne ulegają spłaszczeniu

10. Kierownicy z arbitrów przekształcają się w liderów

11. Eliminacja wielu zbędnych przepływów informacji -lepsze wykorzystanie technologii informatycznej.

M. Hammer i J. Champy są zdania, iż wprowadzenie w życie reengineeringu spowoduje znaczne przeobrażenia w różnych sferach działalności przedsiębiorstwa — organizacyjnej, motywacyjnej, kierowniczej i innych. Rozwiązania proponowane przez tych autorów odbiegają od dotychczasowych, konwencjonalnych poglądów.

Miejsce komórek funkcjonalnych zajmują zespoły odpowiedzialne za proces. Autorzy po raz kolejny podkreślają, że dzięki reengineeringowi zostanie zarzucona idea A. Smitha i H. Forda — idea daleko po­suniętego podziału pracy, a przywrócona będzie ranga pracy zespoło­wej: „...okazuje się, że zespoły procesowe — grupy ludzi pracujących wspólnie nad realizacją całego procesu — stanowią logiczną formę or­ganizowania ludzi do wykonywania określonych zadań". Zespół nie składa się już z przedstawicieli poszczególnych komórek funkcjonal­nych, lecz tworzy, pod względem jakościowym, nową całość. Dzięki te­mu skraca się czas realizacji zamówienia i klienci kontaktują się tylko z jednym zespołem, a nie z wieloma pracownikami, jak ma to miejsce w organizacji funkcjonalnej.

Proste zadania będą zastępowane przez pracę wielowymiarową. Członkowie zespołu zauważą, że ich praca gruntownie różni się od tej, którą wykonywali dotychczas. Praca przy taśmie czy w biurze jest wy­specjalizowana — polega na stałym powtarzaniu prostych czynności. W zespole odpowiedzialność za pracę ponoszą wszyscy. M. Hammer i J. Champy uważają, że współodpowiedzialność wymusi zmianę po­strzegania procesu. Będąc odpowiedzialnym za cały proces, członek ze­społu wykaże zainteresowanie nim nawet wtedy, kiedy nie jest to zgod­ne z jego zdolnościami i kwalifikacjami. Dzięki temu reengineering jak gdyby uaktywnia ludzi podczas tego procesu. Autorzy tej koncepcji podkreślają jeszcze jedną zaletę reengineeringu: daje on pracownikom większe zadowolenie z tego, co robią, niż praca przy taśmie. To z kolei sprawia, że „skoncentrowani są na kliencie, którego zadowolenie staje się głównym celem ich działań".

W reengineeringu zmienia się rola pracowników wskutek ograni­czenia kontroli (na rzecz zwiększenia autonomii). W tradycyjnym przedsiębiorstwie oczekuje się, iż podwładny będzie przestrzegał for­malnych reguł obowiązujących w danym zakładzie. Reengineering przynosi uwolnienie od tych sztywnych przepisów, pracownik bowiem, przyjmując odpowiedzialność za proces, musi być upoważniony do sa­modzielnego podejmowania decyzji.

Równocześnie zmienia się sposób przygotowania do wykonywania zadań. Nie wystarczy przyuczenie pracownika do zawodu — potrzebne jest pełne wyszkolenie go, a następnie dalsze dokształcanie. Pracownicy, którzy przyjmują odpowiedzialność za dany proces, muszą mieć odpowiednie kwalifikacje po to, aby mogli prawidłowo reagować w określonych sytuacjach. W przedsiębiorstwach zorganizowanych we­dług koncepcji reengineeringu chodzi o to, aby pracownicy wiedzieli nie tylko, jak wykonać daną pracę, ale przede wszystkim, dlaczego ją wy­konują. W takich przedsiębiorstwach znikają granice współdziałania pracowników i dlatego tacy potrzebni stają się ludzie, którzy łatwo przy­stosowują się do różnych sytuacji.

Reengineering wprowadza zmianę zasad wynagradzania. Przy opłacaniu pracownika należy opierać się na wynikach jego pracy, a nie na aktywności. W tradycyjnym przedsiębiorstwie sprawa wygląda sto­sunkowo prosto — wynagrodzenie jest uzależnione od czasu pracy i nie ma tutaj idealnego związku między pracą, a jej wartością (wyceną). Re­engineering odrzuca również inne zasady wynagradzania, np. wiązanie zapłaty za pracę z pozycją w strukturze organizacyjnej lub z obecnością w pracy. M. Hammer i J. Champy proponują, aby wynagrodzenie człon­ków zespołu zależało od ich wydajności. Ponadprzeciętna wydajność powinna być nagradzana za pomocą premii.

Podstawą awansowania pracownika są jego zdolności. Premia jest wymiernym wynagrodzeniem za dobrą pracę, ale wydajność nie może być brana pod uwagę przy przenoszeniu na wyższe stanowisko. Mówiąc inaczej, zgodnie z zasadami reengineeringu płaci się za pracę, a awan­suje za zdolności.

Reengineering wymaga zmiany nastawienia i przekonań pracowni­ków. Powinni być oni przeświadczeni o tym, że pracują dla klientów, a nie dla swoich przełożonych. To przekonanie powinno być wzmocnio­ne przez praktykę wynagradzania i znajdować potwierdzenie w systemie zarządzania. W tym zakresie reengineering wnosi następujące zasady:

• tylko klienci dają wynagrodzenie — trzeba więc robić wszystko, aby ich zadowolić,

• w przedsiębiorstwie ważne jest każde stanowisko — również konkretnego pracownika,

• sama obecność w firmie to jeszcze nie praca; pracownik będzie oceniany za wartość, którą wytworzy,

• pracownik powinien rozwiązywać problemy i brać za to odpowie­dzialność,

• pracownik jest członkiem zespołu; wspólnie z grupą zyskuje i ra­zem z nią traci,

• ciągłe uczenie się to jedno z zadań pracownika.

W swej koncepcji M. Hammer i J. Champy przewidują inną rolę prze­łożonego — z szefa powinien przeobrazić się w trenera. Zespół prosi tre­nera o radę, a on pomaga rozwiązać problem. Nie bierze udziału w grze ze­społu, jest jednak zawsze blisko pracowników, aby (w miarę potrzeby) udzielić im wsparcia. Traci na znaczeniu rola przełożonego jako nadzorcy, a zyskuje rola polegająca na stwarzaniu odpowiednich warunków.

Nastąpi również zmiana struktury organizacyjnej — z hierarchicznej na płaską. Zarządzanie procesami charakteryzuje się tym, że uprawnienia decyzyjne zostają przeniesione na podwładnych, którzy uczestniczą w realizacji procesów. A zatem to oni wypełniają tradycyjne zadania me­nedżerów. Kierownicy, którzy dotychczas byli „środkami łączności", spajali w całość różne części organizacji, stają się zbędni — przedsiębior­stwo nie zgłasza na nich zapotrzebowania. Mniej menedżerów to mniej szczebli kierowniczych i bardziej płaska struktura. W reengineeringu strukturze organizacyjnej nie nadaje się większego znaczenia.

W nowej strukturze następuje zbliżenie kierownictwa do klientów oraz do pracowników generujących wartość dodaną. Według reengi­neeringu skuteczność pracy w większej mierze zależy od nastawienia podwładnych do pracy i troski o nią, w mniejszej zaś od menedżerów funkcjonalnych, skupiających się wyłącznie na zadaniach. Właśnie dla­tego kierownicy powinni wpływać na osobowość podwładnych, oddzia­ływać na ich nastawienie i przekonania oraz wspierać je.

Podsumowując, można stwierdzić, że wprowadzenie reengineerin­gu do przedsiębiorstwa pociąga za sobą zmiany o charakterze rewolu­cyjnym. Właściwie wszystko się zmienia: miejsca pracy, przekonania i nastawienie pracowników, role kierowników, systemy oceny, wynagra­dzania, awansowania itd. W nowym, uformowanym przez reengineering, systemie działalności gospodarczej, punktem wyjścia są procesy. Ze zrozumienia tych procesów wynika struktura organizacyjna wraz z określonymi stanowiskami. Z kolei struktura wpływa na kształtowanie się systemów zarządzania i oceny, a one oddziałują na nastawienie i przekonania pracowników. Wreszcie przekonania warun­kują prawidłową realizację procesów w przedsiębiorstwie. W koncepcji autorów reengineeringu, związki występujące między wymienionymi elementami modelu systemu działalności gospodarczej są związkami przyczynowo-skutkowymi. Elementy powinny być ściśle do siebie do­pasowane — w przeciwnym razie przedsiębiorstwo nie będzie sprawnie funkcjonowało.

Technologia informacyjna w reengineeringu:

W reengineeringu duże znaczenie przypisuje się nowym technolo­giom informacyjnym. Właściwie są one warunkiem wprowadzenia kon­cepcji reengineeringu w życie. Poniżej krótko scharakteryzowano kilka reguł organizacji pracy w przedsiębiorstwie, które zmieniły treść w wy­niku zastosowania nowych technologii informacyjnych.

• Według dotychczasowych poglądów, informacje są dostępne dla użytkowników tylko w określonym czasie i określonym miejscu. Bank danych jest nowym rozwiązaniem, które pozwala korzystać z informacji równocześnie w wielu miejscach.

• Jeszcze do niedawna sądzono, że tylko eksperci są w stanie oce­nić złożoność sytuacji. Dziś analizę taką można wykonać szyb­ciej, dzięki komputerowym systemom eksperckim.

• „Przedsiębiorstwo musi zawsze wybierać między centralizacją, a decentralizacją zarządzania". Dzięki zastosowaniu sieci teleko­munikacyjnej można równocześnie czerpać korzyści z centraliza­cji i decentralizacji.

• „Pracownik zaangażowany na zewnątrz przedsiębiorstwa potrze­buje biura, aby mógł odbierać, przechowywać, przetwarzać i przenosić informacje". Obecnie, dzięki komunikacji radiowej i użyciu odpowiedniego komputera, pracownik może odbierać i nadawać informacje z dowolnego miejsca.

• „Plany są przeglądane w regularnych odstępach". Dziś komputer wielkiej mocy umożliwia korektę planów na bieżąco.

Główne postacie reengineeringu:

M. Hammer i J. Champy objaśniają w swej pracy role pięciu grup osób. Są to główni aktorzy lub współwykonawcy reengineeringu w przedsiębiorstwie. Na pierwszym miejscu stawiają oni lidera. Jest to kierownik na najwyższym szczeblu zarządzania. Właśnie z jego pole­cenia i inicjatywy następuje wszczęcie prac nad radykalną przebudową przedsiębiorstwa. Jest on siłą naciskającą na wprowadzenie reengine­eringu. Lider wybiera odpowiedniego kierownika i powierza mu swój zamiar do realizacji. Obok lidera pojawia się zatem menedżer, ponoszą­cy odpowiedzialność za wprowadzenie reengineeringu w życie. Z tym właśnie kierownikiem współpracuje zespół, którego główne zadanie polega na wykonaniu diagnozy dotychczasowych procesów, za­projektowaniu nowych procesów i wprowadzeniu ich w życie. Komitet kierowniczy to gremium, w skład którego wchodzą osoby z naczelnego kierownictwa. Głównym zadaniem komitetu jest formuło­wanie i rozwijanie strategii reengineeringu. Lider — czyli osoba, która zainicjowała działania na rzecz reengi­neeringu — nie dysponuje czasem, aby codziennie, na bieżąco kontro­lować postęp prac. Dlatego przy jego boku powołuje się komórkę szta­bową. Zadaniem tej komórki jest pomoc kierownikowi i zespołowi re­engineeringu oraz koordynacja wszelkich prac w tym zakresie. Szef tej komórki sztabowej nazywany jest przez autorów koncepcji carem reen­gineeringu.

Wprowadzenie koncepcji w życie:

Metodykę reengeneeringu można oprzeć na następujących etapach postępowania:

1. Wybór procesu do rekonstrukcji - analogiczną rolę odgrywa tutaj karta procesów, która zawiera od kilku do kilkunastu procesów nawet bardzo dużego przedsiębiorstwa. Każdy proces zawarty w ogólnej karcie procesów można podzielić na kilka procesów cząstkowych, które łącznie tworzą ramowy obraz funkcjonowania przedsiębiorstwa pozwalający na selekcję procesów poddawanych reengeneeringowi.

2. Utworzenie zespołu roboczego - zespół tworzy się do rekonstrukcji tylko jednego procesu. Jego liczebność waha się od 5 do 10 osób. W przeważającej części powinny to być osoby zatrudnione w reorganizowanym procesie(ułatwiają całemu zespołowi zrozumienie przyczyn dysfunkcji występujących w rozpatrywanym procesie) oraz osoby pochodzące z zew. procesu a nawet z zew. przedsiębiorstwa(wnoszą nowe spojrzenie).;wew+zew proces

3. Zrozumienie procesu - celem nie jest tu ulepszenie istniejącego procesu nie ma więc potrzeby opisywania go i analizowania w najdrobniejszych szczegółach. Nie chodzi bowiem o zmniejszenie zatrudnienia rzędu 15-20% ale o 80-90%. nie chodzi o skrócenie czasu wprowadzenia nowego produktu na rynek z 6miesięcy do 5miesięcy, ale z 6miesięcy do, 3 tyg.. Aby zrozumieć proces trzeba się postawić w roli klientów i określić, jakie są ich wymagania i rzeczywiste potrzeby.

4. Rekonstrukcja procesu - opiera się na trzech podstawowych zasadach:

* Odrzuceniu utartych zasad i sposobów postępowania
* Stosowaniu zasad reengeneeringu (wychodzenie od potrzeb klienta, myślenie

kreatywne)
* Wykorzystaniu nowych technologii informatycznych

5. Wdrożenie rekonstrukcji w życie - wyróżniamy 6 etapów:

1) Określenie wymagań, oczekiwań klientów (należy wziąć pod uwagę klientów wew. czyli pracowników oraz klientów zew. czyli osoby korzystające z usług przedsiębiorstwa)
2) Ocena rozpatrywanych procesów (prowadzi się pod kontem m.in. ponoszonych kosztów, poziomu jakości, nakładów czasów); ocena stanu istniejącego
3) Analiza i modyfikacja stanu istniejącego (można to podzielić na 3 części: rozwiązanie dylematu-czy można go zmodyfikować?-, analiza istniejącego procesu, tworzenie zespołu wykonawczego)
4) Benchmarking procesu (skupia się na znajdowaniu innych od dotychczasowych sposobów organizacji i kierowania danym procesem)
5) Projektowanie nowego procesu (dokonuje się uporządkowania wariantów udoskonalenia i próby dostosowania ich do istniejącego procesu w celu wyłonienia wariantu optymalnego)
6) Wdrożenie udoskonalonego procesu (podsumowanie i wykonanie w/w etapów)

Wprowadzenie reengineeringu w życie wymaga odpowiedniego to­ku postępowania. Jak wspomniano, rozpoczęcie tego procesu zależy od woli naczelnego kierownictwa, które powinno zainicjować reengineering oraz wspierać jego przebieg, „stać za nim" w trakcie realizacji.

Punktem wyjścia w procesie radykalnej reorganizacji jest identyfi­kacja procesów gospodarczych, które podlegać będą przebudowie oraz ustalenie celu działania. W tej fazie postępowania możliwe jest zasto­sowanie benchmarkingu po to, aby porównać się do najlepszych i łatwiej ustalić cel lub cele działania. Chodzi tu raczej o przedstawienie pewnej ogólnej wizji niż konkretnych celów. Jest to zadanie ważne, ale równocześnie trudne i wymagające wysiłku intelek­tualnego. Autorzy zajmujący się tą sprawą uważają, że posiadanie wizji jest tajemnicą sukcesu przedsiębiorstwa. Wizja powinna być w miarę konkretna, lecz równocześnie zachować „magiczne iskry", a więc coś, co przyciąga i mobilizuje

Po nakreśleniu wizji następuje właściwe kształtowanie procesu re­engineeringu. Zaczyna się on od określenia i oceny obecnych proce­sów lub procesu, ze szczególnym uwzględnieniem systemu informacyj­nego. Równolegle jednak rozwijana jest wizja. W serii zebrań robo­czych — czyli tzw. warsztatów — uzyskuje się obraz możliwości tech­nicznych, organizacyjnych i kadrowych, jakie ma przedsiębiorstwo.

Rysunek 3 Etapy wprowadzania reengineeringu

Warsztaty odbywają się z udziałem specjalistów zewnętrznych, we­wnętrznych oraz moderatorów.

W wyniku dyskusji wizja nabiera realnych kształtów, tzn. wyłania się z niej obraz procesu. Powinien on być przelany na papier i zawierać: opis nowego procesu, odpowiednie założenia i techniki realizacji, przed­sięwzięcia organizacyjne i personalne oraz wykaz czynników, od któ­rych zależy powodzenie (krytyczne czynniki sukcesu).

Kolejnym krokiem jest opracowanie prototypu procesu. Według J. W. Dangela w tej fazie najważniejszą rolę odgrywaj ą komórki zajmu­jące się informatyzacją przedsiębiorstwa. Ich zadanie polega na do­starczeniu zespołowi, zajmującemu się wprowadzeniem reengineeringu, wiedzy o środkach i metodach informatycznych. Prototyp służy do oce­ny procesu od strony technicznej, organizacyjnej oraz do analizy ryzy­ka. Wyniki oceny są podstawą do rekomendacji wizji.

Ostatni etap wprowadzania reengineeringu to wdrożenie wizji. Za­czyna się ono od podjęcia decyzji o gruntownym odnowieniu procesów w przedsiębiorstwie. Wdrożenie wizji przebiega zgodnie z organizacją prac projektowych: podjęcie prac, organizacja zespołów, planowanie i rozwijanie projektu itd. Zespół reengineeringu bierze tu na siebie od­powiedzialność za projekt, który jest obarczony dużym ryzykiem. Ryzy­ko to wynika zarówno z zastosowania nowych technologii, jak i ze zna­czących zmian procesów oraz organizacji przedsiębiorstwa. Dlatego wielką wagę przywiązuje się do systematycznej kontroli projektu i do zarządzania zmianami. Zaleca się, aby wdrożenie wizji przekazać do­radcom zewnętrznym, którzy specjalizują się w reengineeringu i realiza­cji kompletnych projektów informatycznych.

Rezultaty wprowadzenia reengineeringu:

W czasopismach fachowych przedstawia się wielce obiecujące wyniki, osiągane przez przedsiębiorstwa, które zdecydowały się na ra­dykalną reorganizację, czyli reengineering. Na przykład podaje się, że producentowi elektroniki udało się skrócić czas przygotowania pro­duktu z 20 tygodni do 20 dni, a producentowi artykułów spożywczych i napojów skrócić proces decyzyjny ze 100 do 14 dni..

Twórcy reengineeringu M. Hammer i J. Champy twierdzą, że uda­ne zastosowanie tej metody w przedsiębiorstwie pozwala na:

• skrócenie cyklów produkcji o co najmniej 70%,

• redukcję kosztów o minimum 40%,

• poprawę jakości wyrobów i zadowolenia klientów o ponad 40%,

• podniesienie rentowności o minimum 40%,

• rozszerzenie udziału w rynku o co najmniej 25%.

Przyznać trzeba, że powyższe efekty są zachęcające i dlatego nie należy się dziwić, że liczne przedsiębiorstwa w Stanach Zjednoczonych i Europie Zachodniej próbowały wprowadzić w czyn zalecenia, słyn­nych już, doradców. Okazało się jednak, że „Około jedna czwarta przed­siębiorstw próbujących reengineeringu uzyskała minimalne rezultaty przy znacznych niekiedy kosztach".

Spory i dyskusje wokół reengineeringu:

Reengineering wywołuje gorące dyskusje i kontrowersje. Podzielił on świat praktyków i teoretyków zarządzania na dwa obozy: zdecydo­wanych zwolenników i stanowczych przeciwników reengineeringu. Zwolennicy zauważają, że koncepcja ta umożliwia:

• całościowe, ponadresortowe myślenie i działanie,

• wzrost wydajności,

• skrócenie czasu trwania procesów.

Zalety Reengineering:

• szeroki zakres oferowanych celów i korzyści

• wzrost satysfakcji klientów, wzrost pozycji na rynku

• radykalizm jako zaleta

• elastyczność, różnorodność stosowanych równocześnie metod

Przeciwnicy z kolei podkreślają takie słabe strony reengineeringu, jak:

• autorytarny styl kierowania podczas wdrażania koncepcji,

• pomijanie pracowników w trakcie przygotowywania reorganizacji,

• wysokie koszty wprowadzenia w życie,

• zaniedbywanie aspektów kulturowych, co stwarza niebezpieczeń­stwo powstania silnego oporu wobec zmian

.

Wady Reengineering:

• wzrost kosztów zatrudnienia

• możliwość wystąpienia niepokojów społecznych nieprzygotowanie pracowników i kadry do zmian

Eliminacja poprzez: zmiany powinny zaczynać się od najwyższych szczebli

Z pewnością powyższe zestawienie mocnych i słabych stron reen­gineeringu jest wykazem wstępnym. Wydaje się, iż dyskusja nad reengineeringiem wywołuje głębsze refleksje i przynosi pytania, na które ani praktycy, ani teoretycy zarządzania nie mogą znaleźć jednoznacznych

odpowiedzi. Na początku należałoby postawić pytania: „Czy przedsię­biorstwo zawsze powinno być reorganizowane radykalnie i fundamen­talnie? Czy liczą się tylko duże efekty (skok ilościowy) i czy koniecznie trzeba przedsiębiorstwo przeorganizować z funkcji na procesy?" Otóż M. Hammer i J. Champy nie przyjmują do wiadomości, że istnieje moż­liwość ciągłego ulepszania procesów, ponieważ uważają, że cały do­tychczasowy dorobek nauki o zarządzaniu należy wyrzucić do kosza na śmieci.

Chodzi tu o ewolucyjne podejście do ulepszania parametrów lub funkcjonowania przedsiębiorstwa (por. tablica 1).

Tablica l Radykalne i ewolucyjne podejście do zmian

Analizowane cechy	Reengineering	Systematyczne ulepszanie
Rodzaj zmiany	zmiana radykalna — skok ilościowy	kontynuacja zmian
Przedmiot zmian	dotyczy megaprocesów	dotyczy subprocesów i proce­sów funkcjonalnych
Punkt wyjścia	proces jako punkt wyjścia zarówno dla przebiegów, jak i kształtowania struktur	dotychczasowe funkcje lub subprocesy
Czas	horyzont zmian krótki do średniego	horyzont ulepszania — długi
Stopień ryzyka	celem prac projektowych jest osiągnięcie optymalnej produktywności; ryzyko — wysokie	indywidualne, ciągłe uczenie się przynosi udoskonalenie dotychczasowych procesów i funkcji; ryzyko — umiarko­wane
Zaangażowanie pracow­ników	udział pracowników ogra­niczony	wszyscy pracownicy włączeni do procesu tworzenia nowej wiedzy i ewolucyjnego rozwi­jania nowego wzoru postępo­wania
Inicjatywa zmian	wychodzi od kierownictwa	wychodzi od pracowników niższych i średnich szczebli

Źródło: Ch. Emrich, Business Process Reengineering: forcierter Unternehmenswandel durch „Revolution" statt „Evolution", „Management Zeitschrift" 1996, nr 6, s. 55.

Zdecydowany przeciwnik reengineeringu, A. Kieser, zauważa: „Nie należy wszystkiego zaczynać od nowa. Można przecież postępować suk­cesywnie — najpierw przeprowadzić badania pilotażowe, a potem anali­zować zakres po zakresie, a więc radykalne pociągnięcia są zbędne".

Specjaliści od poziomej organizacji procesów zauważają, że reengineering nie stanowi recepty na rozwiązanie bieżących problemów fir­my. Ich zdaniem, aby firma mogła wprowadzić tę koncepcję w życie, musi spełniać następujące warunki:

• posiadać określoną strategię,

• opierać się na silnych fundamentach finansowych,

• dysponować doskonałymi menedżerami i kadrą o wysokich kwa­lifikacjach,

• skutecznie konkurować swoimi produktami na rynkach świato­wych.

Przedsiębiorstwa, które nie spełniają powyższych kryteriów, nie mają szans na wprowadzenie reengineeringu. Jednak wielu menedżerów bezkrytycznie podchodzi do koncepcji reengineeringu, uważając ją za czarodziejską różdżkę. Sam J. Champy przestrzega przed traktowaniem reengineeringu jako narzędzia mającego magiczną moc, jako instrumen­tu, który gwarantuje natychmiastowy sukces.

---