03. 10. 2010 r.

PLAN WYKŁADU:

1. Pojęcie biznes planu

2. Struktura biznes planu

3. Analiza biznes planu

4. Biznes plan w turystyce

5. Przykłady dobrych praktyk w tworzeniu biznes planu

LITERATURA:

• J. Skrzypek, E.Filar, „Biznes plan”, Poltext

• Z. Pawlak, „Biznes plan”, Poltext

ZALICZENIE:

• Pisemne, test, pytania otwarte i zamknięte, jedno i wielokrotnego wyboru

• Na przedostatnich zajęciach (05. 12. 2010r.)

• Na ostatnich zajęciach poprawa i wpisy (23. 01. 2011r.)

Istota biznes planu

• Planowanie polega na sformułowaniu celów, postanowieniu, na czym najbardziej zależy, w jaki sposób można osiągnąć zamierzony cel.

• Plan odpowiada na pytania: kiedy, w jakim czasie, przy pomocy kogo, w jaki sposób, przy użyciu jakich środków.

• Działania realizowane nawykowo, wykorzystywane mogą być bez planowania

.

Dobrze wykonany plan pełni w życiu człowieka szereg bardzo ważnych funkcji takich jak:

• Umożliwia osiąganie dalekosiężnych i skomplikowanych przedsięwzięć, zadań i celów.

• Ukierunkowuje poczynania ludzkie.

• Uporządkowuje działania eliminując zapanowanie chaosu.

• Pozwala na odpowiednie przygotowanie się do osiągnięcia zamierzonego celu.

• Daje możliwość racjonalnego wykorzystania czasu oraz posiadanych zasobów.

• Umożliwia płynne realizowanie planu poprzez dokładne rozpisanie każdego nawet najmniejszego etapu.

• Zmniejsza ryzyko błędu w ważnych momentach, co oznacza mniej porażek i strat.

• Wyznacza kryteria oraz czas, w jakim należy ocenić osoby zaangażowane w realizację projektu.

Biznes plan

• Jest zestawieniem dokumentów zawierających analizy oraz poszczególne plany działania, które na podstawie historii działalności przedsiębiorstwa, uwarunkowań finansowych, rynkowych, marketingowych, organizacyjnych, kadrowych i technologicznych obrazują cele postawione przed przedsiębiorstwem oraz sposoby na realizację założonego celu.

• Najczęściej okres planistyczny w przypadku biznes planu wynosi od 3 do 5 lat.

• Dokument ten najczęściej jest dziełem założycieli firmy bądź jej menadżerów w przypadku firm już funkcjonujących na rynku.

• Zadaniem twórcy jest stworzenie realnej, możliwej do wykorzystania wizji przedsiębiorstwa zmierzającego do skutecznego usytuowania się na rynku, czyli możliwie jak najskuteczniejszego połączenia okazji rynkowych z możliwością firmy.

• Biznes plan jest jednym z podstawowych dokumentów wspomagających codzienne zarządzanie wszystkimi przedsięwzięciami.

Funkcje biznes planu

Biznes plan ze względu na swoje zastosowanie pełni dwie najważniejsze funkcje:

• Wewnętrzną

• Zewnętrzną

Funkcja wewnętrzna

• Oznacza, iż jest on tworzony w celu planowania i zarządzania wew. przedsiębiorstwa.

• Umożliwia on najwyższemu szczeblowi zarządzanie, zorganizowane planowanie przyszłości firmy oraz większe prawdopodobieństwo przewidzenia zmian mających nastąpić w przyszłości.

Aby zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu firmy należy uwzględnić w biznes planie tak ważne aspekty jak:

• Unowocześnienie środków produkcyjnych.

• Zwiększenie efektywności zarządzania.

• Zaangażowanie wykwalifikowanej siły roboczej.

• Zmiana asortymentu.

• Rozwijanie się na nowe rynki.

• Pozyskiwanie środków finansowych.

Funkcja zewnętrzna

• To wykorzystanie biznes planu do zainteresowania potęcjalnych inwestorów do zainwestowania w przedsiębiorstwo.

• Często jest on pierwszym pisemnym dokumentem, który jest przekładany potencjalnemu inwestorowi, dlatego bardzo istotnym jest, aby był on napisany w sposób przekonywujący oraz konkretny i czytelny.

Biznes plan pełni dodatkowo jeszcze wiele innych funkcji:

• Decyzyjną

• Informacyjną

• Rachunku ekonomicznego

• Kierowania

• Twórczą

Funkcja decyzyjna

• Pomaga podjąć decyzję

Funkcja informacyjna

• Polega na tym, iż dobry biznes plan posiada wszelkie informacje z przeszłości niezbędne dla decydentów firmy, realizatorów tego planu jak i kontrahentów.

Funkcja rachunku ekonomicznego

• Jest niezbędna w każdym biznes planie w celu ocenienia czy dana działalność lub inwestycja jest opłacalna porównując sumę nakładów z efektami.

Funkcja kierowania

• Pozwala na realizację założonego celu

• Bez niej biznes plan byłby tylko „martwym” dokumentem, zaś wprowadzenie go w życie a następnie realizowanie na poszczególnych etapach, aż do celu to właśnie kierowanie.

Funkcja twórcza

• Jest ona na tyle istotna, ponieważ plan w trakcie tworzenia, porównywanie decyzji, weryfikacji założeń i w końcu wykonywanie pobudza do twórczego myślenia, poszukiwanie najlepszej możliwej drogi, najlepszego rozwiązania.

Funkcja wspomagająca

• To jest: funkcja organizacyjna, f. narzędziowa oraz f. regulacyjna, pozwalają na sprawne funkcjonowanie firmy.

24. 10. 2010 r.

Funkcja organizacyjna

• Bardzo ważna w codziennym zarządzaniu, ponieważ pomaga zorganizować pracę, zaprowadzić właściwy porządek w przedsiębiorstwie jak również uporządkować dokumentację oraz ewidencję.

Funkcja narzędziowa

• Polega na zorganizowaniu oraz uruchomieniu wszelkich niezbędnych środków oraz metod działania po to, aby osiągnąć zamierzony cel.

Zasady metodyczne niezbędne przy tworzeniu biznes planu:

• Biznes plan w swoich założeniach ma być kompleksowym planem działania firmy na dany okres.

• Kompleksowość planu - oznacza, iż ma on zawierać przewidywania ważne dla wszystkich najważniejszych kategorii istotnych w przyszłości, czyli: sprzedaży, wyników, źródeł finansowania, kosztów, nakładów, zatrudnienia oraz wielu innych.

• Nie powinien być zbiorem szczegółowych decyzji oraz informacji - nieczytelny i zbyt obszerny.

• Na początku tworzenia planu założyć spójną, zwięzłą formę, która będzie czytelna dla odbiorcy.

Długofalowość biznes planu

• Powinien obejmować ramami czasowymi cały okres funkcjonowania przedsiębiorstwa: od chwili wydania pierwszych nakładów finansowych, do momentu, w którym zostały zwrócone wszystkie nakłady.

• Okres ten w zależności od rodzaju działalności jak również branży waha się znacznie.

Adekwatność

• Dostosowany w treści do potrzeb odbiorcy, jego celu i zamiarów.

• Wiele rodzajów b. p. dla poszczególnych zastosowań i odbiorców.

• Nie umieszczać szczegółowej prezentacji spółki w b. p. stworzonym na potrzeby zarządzania strategicznego, co z kolei byłoby wskazane przy b. p. przedsiębiorstwa starającego się o kredyt czy połączenie z inną firmą.

Czytelność

• Na podstawie treści zawartej w planie kierownictwo, rada nadzorcza, banki i inne instytucje finansowe, a także organy administracji państwowej i terytorialnej podejmuje istotne decyzje dla dalszego rozwoju firmy.

• W związku z tym bardzo ważna jest jego przejrzystość, jasność, jednoznaczność, treści i wniosków, a także łatwość w przyswajalności zawartej w niej treści.

Wskazówka

• Prezentować dane jak najczęściej, o ile to możliwe w formie tabel, rysunków, wykresów oraz diagramów, zaś część opisową prezentować, jako kolejne punkty, sprecyzować wnioski końcowe w sposób jednoznaczny oraz prezentować wszystkie przyjęte założenia w przypadku obliczeń.

Długookresowość biznes planu - elastyczność

• Możliwość wprowadzenia zmian w trakcie „życia” b. p. w przypadku pojawienia się nowych istotnych czynników lub zmiany danych, na których plan ten został oparty.

• Nie należy go traktować, jako zbiór danych obligatoryjnych i nieznanych, lecz jako dokument zaktualizowany o nowe wskazówki daje większe szanse na sukces.

• Wszystkie założenia, które zostały zawarte w b. p. obciążone są w większym lub mniejszym stopniu prawdopodobieństwem błędu.

• Autor tworzący plan nie jest w stanie przewidzieć wszystkich wydarzeń, które będą miały miejsce.

• Zwiększyć szansę na trafne zaplanowanie rozwoju przedsiębiorstwa - planista powinien założyć trzy najbardziej prawdopodobne warianty.

• Wariant optymistyczny będący założeniem sytuacji korzystniejszej niż planowano początkowo; wariant umiarkowany będący planem najbardziej prawdopodobnym z punktu widzenia planisty; oraz wariant pesymistyczny, zakładający sytuację gorszą niż planowano na dany okres.

• Wariantowość dotyczy przede wszystkim rozdziału finansowego, a także części opisowej, lecz nie w tak wielkim już stopniu.

• Polega ona na zmianie danych wejściowych na mniejsze i większe od zakładanych.

• W rzeczywistości tylko część przyjętych b. p. jest sprawnie realizowana.

Temat: ELEMENTY SKŁADOWE BIZNES PLANU

Streszczenie oraz profil działania przedsiębiorstwa.

• Biznes plan powinien się rozpoczynać od krótkiego streszczenia, zazwyczaj zajmuje ono ok. 1 do 2 stron.

Składowe biznes planu:

1. Pismo przewodnie

• Pismo przewodnie b. p. wyjaśnia jego cel, podaje tytuł planu lub nazwę przedsiębiorstwa oraz opisuje jego główne cechy.

2. Strona tytułowa

• Na stronie tytułowej znajduje się tytuł planu, nazwa, adres i numer telefonu firmy oraz nasz prywatny, jak również data opracowania ostatecznej wersji planu.

3. Spis treści

• Spis treści jest to lista nagłówków, rozdziałów i podrozdziałów planu.

4. Streszczenie

• Streszczenie uważane jest za najistotniejszą część b. p. Na jednej, maksymalnie dwóch stronach zamieszcza się najważniejsze zagadnienia wybrane z całego planu.

• Często osoba czytająca tą część decyduje, czy przeczytać dokument do końca, czy też nie, wyłącznie o to streszczenie.

• Bezpośrednio ze streszczeniem można umieścić jednostronny informator, zawierający podstawowe dane, np. rodzaj firmy i branżę, potrzeby finansowe oraz szczegóły odnośnie spłaty.

5. Część zasadnicza

• Część zasadnicza jest najdłuższym elementem planu, stanowi jego rdzeń. Zawiera szczegółowe informacje o wszystkich aspektach działalności przedsiębiorstwa. Część zasadnicza ma swoje rozwinięcie w następnych rozdziałach.

6. Załączniki

• Załączniki zawierają materiały, które uzupełniają treść planu np. zdjęcia produktów, plany pomieszczeń, prognozy wyników finansowych i inne.

Przykładowa struktura biznes planu:

1. Streszczenie

2. Opis przedsięwzięcia

1. Cele przedsięwzięcia

2. Forma organizacyjna - prawna firmy

3. Rodzaj działalności

4. Właściciele

3. Plan marketingowy

1. Struktura marketingowa i oferta firmy

2. Klienci firmy

1. Produkt

2. Cena

3. Dystrybucja

4. Promocja

4. Plan funkcjonowania firmy

1. Potrzebne zasoby

2. Zarządzanie i personel

5. Plan finansowy

1. Zapotrzebowanie kapitału do uruchomienia firmy

2. Bilans otwarcia i źródła finansowania

3. Charakterystyka opłacalności przedsięwzięcia i płynności finansowej

6. Czynniki ryzyka i powodzenia!

7. Kalendarium

1. Harmonogram działań związanych z uruchomieniem firmy

2. Terminy wyznaczające kolejne etapy rozwoju firmy w pierwszych pięciu latach działalności

8. Załączniki

1. Prognoza wyniku finansowego (zestawienie przychodów i kosztów)

2. Plan wpływów i wydatków pieniężnych

3. Inne opracowania (związane z branżą)

Harmonogram działań przy uruchamianiu firmy:

NIE TAK

Działam dalej !!!

07. 11. 2010 r.

EGZAMIN pisemny - 19. 12. 2010 r.

razem z ZARZĄDZANIEM OPERACYJNYM W PRZEDSIĘBIORSTWIE.

Streszczenie (ma by „pigułką”)

• Jest ono co prawda pisane na samym końcu po ukończeniu reszty b. p. lecz umieszcza się je na początku.

• Czyni się tak w celu zapoznania potencjalnego inwestora już na początku z planowanym przedsięwzięciem, jak również z aktualną sytuacją firmy i jej planami.

Po przeczytaniu streszczenia czytelnik powinien wiedzieć o:

• Założeniach celów inwestycji.

• Oczekiwanych korzyściach.

• Niezbędnych środkach finansowych potrzebnych do zrealizowania założonego celu.

• Krótkiej charakterystyce produktu oraz rynku na którym zostanie on wprowadzony.

• Głównych założeniach planu finansowego, czyli: sprzedaży oraz zysku na przyjęty okres, krótki opis kadry zarządzającej lub założyciele w przypadku małych firm, które są w fazie rozpoczęcia działalności.

Profil działania przedsiębiorstwa

• Tworzony jest on w celu zapoznania czytelnika z zakresem działania firmy od początku istnienia do chwili obecnej.

• Autorzy często dzielą ten rozdział na dwa mniejsze , a mianowicie na : historię przedsiębiorstwa i założenia dotyczące przyszłości.

• W pierwszym rozdziale najistotniejsze będą dane dotyczące daty oraz formy założenia, dane dotyczące finansów, wszelkie osiągane sukcesy, obecnych i byłych udziałowców oraz stan organizacyjny, prawny i finansowy przedsiębiorstwa.

• W przypadku gdy przedsiębiorstwo wprowadza nowy produkt na rynek rzeczą istotną jest, aby w profilu działania opisać wszelkie wymagania dotyczące go, czyli potrzeby, które musi spełnić, opis jego mocnych i słabych stron, jego cechy oraz zdolność ekspansji.

• Kolejnym etapem jest sprecyzowanie swoich zamierzeń względem przyszłości.

• Powinny być one oparte o dane przedsiębiorstwa z przeszłości lecz w przypadku wprowadzenia nowego produktu.

• Opisać takie elementy firmy jak: misja, cel działania i cel tworzenia planu.

Cele firmy

• Cel działania to przede wszystkim założenie co przedsiębiorstwo chce osiągnąć w planowanym czasie.

• Określony zysk, utrzymana płatność finansowa, powiększony udział sprzedaży w rynku, rozwój i zwiększenie wartości firmy lub przetrwanie w czasie kryzysu.

Opis rynku i produktu

• Zawrzeć w nim wszelkie informacje dotyczące oferowanego produktu, rynku, klientach oraz sprzedaży, zyskach lub stratach z lat poprzednich.

• W przypadku zanotowanych strat, konieczne jest opisanie działań przedsięwziętych w celu wyeliminowania ich w przyszłości.

• Należy również w tym rozdziale krótko scharakteryzować branżę i rynek, w którym firma chce zaistnieć.

Plan strategiczny

Etap powstawania strategii należy podzielić na trzy główne etapy:

1. Etap analizy

2. Etap wyboru strategii

3. Etap wdrożenia

Etap analizy

• Analiza otoczenie zewnętrzne firmy należy zdobyć oraz przedstawić dane dotyczące:

• czynników ekonomicznych,

• czynników społecznych,

• czynników technologicznych,

• czynników politycznych,

• czynników etycznych.

• Analizując otoczenie wewnętrzne przedsiębiorstwa należy zwrócić uwagę na:

• posiadane zasoby ludzkie,

• posiadaną kadrę kierowniczą,

• posiadane zasoby finansowe,

• preferowane cechy produktu.

• Istotnym czynnikiem przy analizie są oczekiwania rady zarządczej lub właściciela wraz z oceną przedstawionych powyżej czynników mających wpływ na powodzenie przedsiębiorstwa.

Marketing-mix 5P

Przy zarządzaniu marketingowym apteką i wykorzystywaniu marketingu-mix

możemy korzystać z 5 elementów którymi są:

• cena(price),

• promocja (promotion),

• dystrybucja (place), zwanymi potocznie „5P”

• produkt (product),

• personel (people)

Schemat analizy marketingowej

Siły rządzące konkurencją - model PORTERA

Analiza SWOT

• S (Strengths) - mocne strony: wszystko to co stanowi atut, przewagę, zaletę analizowanego obiektu,

• W (Weaknesses) - słabe strony: wszystko to co stanowi słabość, barierę, wadę analizowanego obiektu,

• (Opportunities) - szanse: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu szansę korzystnej zmiany,

• T (Threats) - zagrożenia: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu niebezpieczeństwo zmiany niekorzystnej.

Mocne strony

• dotyczą firmy,

• zależą od firmy,

• atuty firmy,

• coś w czym jest lepsza, najlepsza, z czego jest dumna,

• przykłady: wykwalifikowany i doświadczony personel, rozpoznawalna marka, wysoka jakość produktów, położenie siedziby (miasta, hotelu, sklepu).

Słabe strony

• słabość firmy,

• coś w czym firma jest gorsza od innych,

• przykłady: niedoświadczony personel, złe położenie (hotel, miasto), słaba jakość obsługi, dużo skarg na stan pokoi itp.

Szanse

• czynniki otoczenia,

• zmiany, które można wykorzystać na korzyść firmy,

• przykłady: ocieplenie klimatu, długi weekend, bogatsze społeczeństwo, nowy plan, zagospodarowanie przestrzenne itp.

Zagrożenia

• wyniki w otoczeniu

• zmiany, które mogą zagrozić firmie

• przykłady: niekorzystne zmiany w przepisach podatkowych, plan zagospodarowania przestrzennego, itp.

Tabela 1. Mocne strony/Słabe strony (SW)

[Tabela 2. Szanse/Zagrożenia (OT)-robimy ją w analogiczny sposób]

Lp	S (mocne strony)	Ow (ocena ważona)	Lp	W (słabe strony)	Ow (ocena ważona)
1		Skala ocen: od 1 do 5			Skala ocen: od (-1) do -5
2
3
4
5
6
Σ		/ilość			/ilość

A + (-B) = SW (wskaźnik mocnych i słabych stron)

= OT (wskaźnik szans i zagrożeń)

• Najważniejszą oceną, którą będziemy nadawać jest: 5

• Najmniej ważną oceną, którą będziemy nadawać jest: 1

• Minusy oznaczają negatywny charakter danych czynników

• Oceniamy ważność tych czynników, ich wagę, ich znaczenie

• Dokonujemy tej oceny subiektywnie (analiza SWOT ma bazować na ważnych czynnikach w przedsiębiorstwie)

• Musimy policzyć średnią, (czyli podzielić przez ilość, liczymy kolumnami dwie średnie, które do siebie dodajemy, należy uważać przy dodawaniu z minusami!)

• Po dokonaniu oceny, zsumujemy i podzielimy przez ilość, wyjdą nam dwie liczby, które do siebie dodamy i wyjdzie nam: - wskaźnik słabych i silnych stron

• W momencie, kiedy zrobimy sobie drugą tabelkę dla szans i zagrożeń (robimy ją w analogiczny sposób).

• Liczby, które tu wyjdą, pozwalają nam określić pozycję w układzie współrzędnych naszego przedsiębiorstwa (zaznaczamy ją jednym punktem).Z reguły wychodzą bardzo małe liczby (po przecinku)!

Położenie punktu reprezentującego pozycję strategiczną przedsiębiorstwa

zawiera głęboki sens strategiczny

Pozycja maxi-maxi

• Oznacza uprzywilejowaną pozycję na rynku. Występuje przewaga mocnych stron nad słabymi i szans nad zagrożeniami. Strategia organizacji powinna iść w kierunku utrzymania tej pozycji.

Pozycja maxi-mini

• Oznacza przewagę mocnych stron firmy nad słabymi, ale zagrożenia występujące w otoczeniu przeważają szanse. Główny wysiłek organizacji powinien być nakierowany na ograniczenie wpływu zagrożeń i wykorzystanie pozostałych okazji rynkowych w oparciu o swoje mocne strony.

Pozycja mini-maxi

• Oznacza przewagę szans nad zagrożeniami, ale niestety również przewagę słabych stron nad mocnymi. Działania zarządu firmy powinny zmierzać do poprawienia kondycji przedsiębiorstwa w obszarach niewydolnych (niekonkurencyjnych), gdyż bez takich (radykalnych) posunięć wykorzystanie okazji rynkowych przez firmę nie będzie możliwe.

Pozycja mini-mini

• Reprezentuje niesprawne przedsiębiorstwo (przewaga słabych stron nad mocnymi) w środowisku pozbawionym szans korzystnego działania (przewaga zagrożeń nad szansami). W przypadku rozważania decyzji o rozpoczęciu działalności, to inwestycja taka z góry skazana jest na fiasko. W przypadku istniejącej firmy, jedynym ratunkiem może być głęboka restrukturyzacja, a nawet całkowita zmiana profilu działania. Kołem ratunkowym są przede wszystkim „właściwi ludzie na właściwym miejscu” i silna wiara wszystkich pracowników, że pokonanie trudności jest możliwe. W innym przypadku należy przedsiębiorstwo jak najszybciej sprzedać, o ile znajdzie się nabywca lub zamknąć ponieważ funkcjonowanie nie ma sensu, a bankructwo jest nieuniknione.

Analiza portfela BCG

• Analiza portfelowa - to możliwości zilustrowania uzyskanych pozycji strategicznych z zakresu działania przez przedsiębiorstwo, które zostało utworzone przez kombinacje struktur produkt - rynek.

• Analiza ta polega na umieszczeniu w układzie współrzędnych czynników jakościowych oraz na stworzeniu siatki współrzędnych dla trzeciego parametru wyrażonego za pomocą średnicy albo powierzchni koła.

• Za pomocą tego układu rozważane są różne możliwości oraz dokonania wyboru rozwiązania, które jest najlepsze i opracowanie strategii postępowania dla tego rozwiązania.

• W innym znaczeniu Analiza portfelowa to dobór optymalnych akcji do portfela inwestora giełdowego. Celem tego doboru jest zapewnienie możliwie dużego spodziewanego zysku przy jednocześnie możliwie małym ryzyku.

metody analizy portfelowej:

Macierz BCG (ang. Boston Consulting Group matrix)

• Jest to czteropolowa macierz, która pozwala wyodrębnić cztery zasadnicze kategorie produktów: "Znaki zapytania", "Dojne krowy", "Gwiazdy", "Psy".

• Analizy portfela BCG należy dokonać z dwóch punktów widzenia - rozwojowego i stopnia zrównoważenia portfela.

• Portfel rozwojowy oznacza, że przedsiębiorstwo zapewniło sobie "odmładzanie"
  i przyszłe dochody poprzez stopniowe zastępowanie starych produktów.

• Portfel zrównoważony oznacza, że przychody generowane przez produkty rentowe i dojrzałe pozwolą na inwestowanie w produkty młode i nie mające jeszcze dużego udziału w rynku.

Macierz BCG

Gwiazdy

• Są to tzw. produkty przebojowe, mają duży udział w szybko rozwijającym się rynku w przodujących sektorach. Mogą one przynieść organizacji wysokie dochody, ale należy w nie inwestować w warunkach wysokiej dynamiki otoczenia. Produkty są rozwojowe i konkurencyjne, a inwestowanie w gwiazdę daje dużą gwarancję zysków. Gwiazdy z biegiem czasu mogą przekształcić się w dojne krowy.

Możemy wyróżnić tu:

• Młode gwiazdy - produkty i usługi, które wymagają dużych nakładów finansowych, ponieważ znajdują się w trakcie powiększania udziału w rynku.

• Stare gwiazdy - produkty i usługi w dużej mierze samo finansujące się.

Dojne krowy

• Są to produkty, będące żywicielami jednostki organizacyjnej. Mają one wysoki udział w wolno rozwijającym się rynku. Przynoszą przedsiębiorstwu nadwyżkę dochodu, mogą więc finansować inwestycje, pozostałe wyroby, czy być źródłem dofinansowania rozwijających się gwiazd.

Znaki zapytania - inaczej dylematy

• Są to produkty deficytowe, charakteryzują się niskim udziałem w szybko rozwijającym się rynku. Są to produkty, których możliwości są trudne do określenia, przynoszą przedsiębiorstwu niskie dochody, jednak w dłuższej perspektywie jeżeli zostaną doinwestowane, mogą stać się gwiazdami.

Psy - inaczej kule u nogi

• Są to produkty nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nie mające perspektyw rozwoju. Są one rezultatem przegranej walki konkurencyjnej na rynku, który został już w pełni nasycony danym rodzajem usług. Należy więc rozważyć możliwość wycofania się z danego sektora rynku, gdyż produkty te pochłaniają zbyt dużo środków finansowych, przynosząc w zamian znikome dochody.

21. 11. 2010 r.

Produkty/usługi

W tym punkcie należy przedstawić i scharakteryzować opis głównych produktów i usług oraz ich zastosowanie

• Zalety produktów

• W jakiej fazie znajduje się produkt

• Przewidywany okres życia produktu

• Czy produkt objęty jest ochroną?

Kierownictwo/personel

• Dokładny opis kadry zarządzającej, pracowników pod kątem zatrudnienia, zakresu obowiązków, kwalifikacji.

• W tym punkcie należy przedstawić profile osób wchodzących w skład zarządu, relacje pomiędzy właścicielami...

Rynki i marketing

• Charakterystyka rynku, perspektywy, wielkość rynku, dynamika, przewaga nad konkurencją. Omówić potencjalną grupę klientów, dokonać analizy konkurencji SWOT, jak skutecznie konkurować.

• Marketing: cele-obszar, polityka cenowa, usługi posprzedażowe, minimalna wielkość zatrudnienia.

Wskaźnik do obliczenia prognozy?

• Wskaźnik rentowności kapitału

• Wskaźnik rentowności sprzedaży

• Rentowność kapitału własnego ROE

• Współczynnik całego kapitału (własnego i obcego)

• Rentowność aktywów - zwrotów aktywów ROA

• Współczynnik ogólnego stopnia trudności

Koszty inwestycji

Przedmiot i uruchomienie klubu studenckiego + dyskoteki

Konieczne nakłady:

• Opłaty administracyjne 20 000 zł.

• Remont lokalu 100 000 zł.

• Zakup wyposażenia 100 000 zł.

• Itd.

Źródła finansowania mogą być:

• Własne

• Zewnętrzne

• Plan finansowy z przyszłymi potrzebami finansowymi:

- ten bardzo ważny element biznesplanu może być wykonany dopiero po sporządzeniu prognozy sprzedaży

- wiarygodność planu finansowego w dużym stopniu zależy od przyjętych założeń

• Rachunek zysków i strat- jest sprawozdaniem finansowym, który wskazuje zależności między przychodami ze sprzedaży a kosztami prowadzonej działalności gospodarczej; pokazuje on w syntetyczny sposób kształtowania się wyniku finansowego firmy

• Kalkulacja przychodów

• Przychody ze sprzedaży = ilość sprzedanych wyrobów x cena 1 szt. wyrobu

• Rachunek wyników:

1. Przychody netto ze sprzedaży

2. Koszty działalności operacyjnej

I Amortyzacja

II Zużycie materiałów i energii

III Usługi obce

IV Podatki i opłaty

V Wynagrodzenie i narzuty

VI Pozostałe koszty rodzajowe

VII Wartość sprzedawanych towarów i materiałów

3. Zysk (strata) ze sprzedaży (A-B)

4. Pozostałe przychody operacyjne

5. Pozostałe koszty operacyjne

6. Zysk (strata) z działalności operacyjnej (C+D-E)

7. Przychody finansowe

8. Koszty finansowe

9. …

• Bilans firmy wskazuje na źródła finansowania firmy oraz sposób ich wykorzystywania i z reguły jest sporządzany raz w roku.

Aktywa		Pasywa
Majątek trwały	Kapitały własne
Majątek obrotowy	Kapitały obce	Długoterminowe
Suma bilansowa aktywów			Krótkoterminowe
		Suma bilansowa pasywów

Sposób zaangażowania kapitałów Źródła pochodzenia kapitałów

05.12.2010

Przepływy finansowe

Ocena opłacalności projektu (NPV)

• Wartość bieżąca netto (NPV) jest jednym z podstawowych kryteriów oceny projektu inwestycyjnego

• Jest to różnica między sumą zdyskontowanych przyszłych przepływów gotówkowych generowanych przez projekt a wartością nakładów inwestycyjnych

• Stopą dyskontową jest koszt kapitału użytego do finansowania

n - liczba okresów trwania projektu

CF_i - przepływ gotówkowy generowany przez projekt w i-tym roku

CF₀ - suma nakładów inwestycyjnych

k - koszt kapitału użytego do finansowania projektu

Analiza wskaźnikowa

• Płynność I stopnia (środki pieniężne / zobowiązania bieżące)

• Płynność II stopnia (środki obrotowe - zapasy / zobowiązania bieżące)

• Płynność II stopnia (środki obrotowe / zobowiązania bieżące)

• Wskaźnik ogólnego zadłużenia (zobowiązania ogółem / aktywa ogółem)

• Wskaźnik zadłużenia kapitału własnego (zobowiązania ogółem / kapitał własny)

Zalecany poziom wskaźnika płynności finansowej I stopnia powinien kształtować się na poziomie ok. 0,2. Niski poziom tego wskaźnika wcale nie musi oznaczać i nie oznacza braku płynności. Spółka posiada też inne składniki majątku obrotowego dające się szybko sprężyć. Wskaźnik płynności finansowej II stopnia nie powinien być niższy niż 1, natomiast wskaźnik płynności finansowej III stopnia powinien oscylować na poziomie 2,0

Wskaźniki:

• Operacyjności (koszty sprzedaży / przychody ze sprzedaży)

• Rotacji aktywów (przychody ze sprzedaży / aktywa)

• Rotacji aktywów trwałych (przychody ze sprzedaży / majątek trwały)

• Cykl zapasów (zapasy * 360 / koszty sprzedanych produktów i towarów)

• Cykl należności i roszczeń (należności * 360 / sprzedaż netto)

• Cykl zobowiązań krótkoterminowych (zobowiązania krótkoterminowe * 360 / sprzedaż netto)

Wskaźniki rentowności:

• Rentowność sprzedaży (wynik ze sprzedaży / przychody ze sprzedaży)

• Rentowność brutto ze sprzedaży (wynik brutto / przychody ze sprzedaży)

• Rentowność netto ze sprzedaży (wynik netto / przychody ze sprzedaży produktów i towarów)

• ROA - wskaźnik rentowności aktywów (zysk netto / aktywa ogółem)

• ROE - zwrot z kapitału własnego (zysk netto / kapitał własny)

• wskaźnik rentowności kapitału własnego (zysk brutto / kapitała własny)

Wskaźniki rentowności i zyskowności uwzględniają zysk jako kryterium oceny efektywności ekonomicznej przedsiębiorstwa. Wskaźnik rentowności kapitału własnego i aktywów oznaczają zdolność aktywów przedsiębiorstwa do generowania zysku. Wskaźniki te w sposób bardzo obrazowy pokazują efektywność zarządzania aktywami spółki. Różnica między wskaźnikiem zyskowności kapitału własnego i zyskowności aktywów nazywana jest „dźwignią finansową”.

BIZNES PLAN PRZEDSIĘBIORSTWA TURYSTYCZNEGO

Dr T. Dryl

19

START

Określić cele

działalności firmy

Poszukuje pomysłu

na firmę

Zdobywanie potrzebnej wiedzy

Badania rynku

Planowanie działań

marketingowych

Kalkulacja

Sporządzenie

biznes planu

Zdobywanie kapitału

Start działalności

Czy się udało?

Rozpoznaję popełnione błędy, wyciągam wnioski i zaczynam jeszcze raz

Analiza

„SWOT”

Analiza

„5P”

Analiza

„5 SIŁ PORTERA”"

Saldo

otwarcia

Wpływy:

Zysk netto,

Amortyzacja,

Zmniejszenie należności

Działalność

operacyjna

Wydatki:

Zwiększenie stanu należności

Wpływy:

Sprzedaż majątku

Wydatki:

Skup środków trwałych

Działalność

inwestycyjna

Wpływy:

Zaciągnięcie kredytu,

Emisja akcji

Wydatki:

Spłata kredytów

Działalność

finansowa

Saldo

zamknięcia

---