1 Podstawowe tezy szkoły klasycznej (naukowej organizacji pracy i klasycznej teorii organizacji).

Klasyczne spojrzenie na zarządzenie obejmuje dwa różne podejścia: „naukowe zarządzanie” Tylora i „zarządzanie administracyjne” Fayola (klasyczną teorię organizacji).

Naukowe zarządzanie - podejście do zarządzania koncentrujące się na polepszeniu działania poszczególnych pracowników. Do głównych jego orędowników należał Federick W. Tylor. Zaobserwował on zjawisko, które nazwał pozorowaniem pracy - pracownicy celowo pracują w tempie wolniejszym od możliwego. Na podstawie własnych obserwacji zasugerował on szczegółowe etapy postępowania w koncepcji naukowego zarządzania. System ten miał prowadzić do zwiększenia efektywności i wydajności siły roboczej.

Innym twórcą naukowego zarządzania był Henry Gantt. Opracował on inne metody poprawy rezultatów pracy robotnika - jedną z nich jest „wykres Gantt'a” (graficzna metoda programowania pracy). Pozostali zasłużeni przedstawiciele to: Frank i Lillian Gilbrethowie (metody i strategie eliminowania nieefektywności) i Harrington Emerson (specjalizacja pracy istotna zarówno w pracy kierowniczej jak i na stanowiskach wykonawczych).

Zarządzanie administracyjne - koncentruje się na całej organizacji ( podczas gdy zarządzanie naukowe zajmuje się pracą poszczególnych pracowników) i na sposobach polepszenia jej sprawności i skuteczności. Wybitnymi teoretykami tego kierunku byli Henri Fayol (systematyzacja praktyki zarządzania, wyodrębnienie funkcji kierowniczych: planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania), Lyndall Urwick (połączenie naukowego i administracyjnego zarządzania, synteza i interpretacja prac innych przedstawicieli kierunku), Max Weber (podwaliny współczesnej teorii organizacji) i Chester Bernard (propozycja akceptacji autorytetu - wykonanie polecenia przez pracownika po ocenie zasadności (zrozumienia i zdolności do jego wykonania) polecenia i decyzji o jego akceptacji).

2 Podstawowe tezy szkoły behawioralnej (ruch stosunku współdziałania i szkoły nauk behawioralnych).

Przedstawiciele kierunku behawiorystycznego kładli znacznie większy nacisk na indywidualne postawy i zachowania oraz procesy grupowe. Do kierunków teoretycznych szkoły behawioralnej należy m.in. psychologia przemysłowa stosująca pojęcia psychologii do środowiska przemysłowego. Za jej ojca uchodzi Hugo Münsterberg (dobór i motywowanie pracowników). Jedną z pierwszych zwolenniczek behawiorystycznego podejścia była Mary Parker Follett - władza powinna być oparta na wiedzy i fachowym doświadczeniu, uznanie potencjalnej wartości międzyfunkcjonalnych zespołów roboczych.

Na gruncie eksperymentów z Hawthorne (Elton Mayo) narodził się ruch na rzecz uwzględnienia stosunków międzyludzkich. Opierał się on na tezie, że robotnicy reagują przede wszystkim na społeczny kontekst miejsca pracy, łącznie z przygotowaniem społecznym, normami grupowymi oraz dynamiką kontaktów międzyludzkich. Podstawowe jego założenie - troska menadżera o robotników doprowadzi do wzrostu zadowolenia i poprawy wyników. Do autorów ruchu należeli Abraham Maslow (hierarchia potrzeb) i Douglas McGregor, który stworzył model teorii X (pesymistyczny i negatywny pogląd na pracowników, zgodny z założeniami naukowego zarządzania) i teorii Y (pozytywne podejście do pracowników według ruchu uwzględniania stosunków międzyludzkich).

Współczesne behawiorystyczne spojrzenie na zarządzanie - zachowanie organizacyjne - całościowe spojrzenie na zachowanie i odniesienie go do procesów indywidualnych, grupowych i organizacyjnych.

3 Podstawowe tezy szkoły ilościowej.

Zarządzanie ilościowe polega na stosowaniu metod ilościowych tzn. skupia się na podejmowaniu decyzji, efektywności ekonomicznej, modelach matematycznych oraz wykorzystaniu komputerów. Ilościowa teoria zarządzania koncentruje się na opracowywaniu modeli matematycznych - uproszczonych reprezentacji systemu, procesu lub relacji.

Zarządzanie operacyjne jest nieco mniej zmatematyzowane i mniej skomplikowane statystycznie niż ilościowa teoria zarządzania i można je stosować bezpośrednio w sytuacjach związanych z zarządzaniem. Można je traktować jako stosowaną ilościową teorię zarządzania. Jej metody dotyczą na ogół wspomagania organizacji w efektywniejszym wytwarzaniu produktów lub usług (np. programowanie liniowe, teoria kolejek, symulacja).

4 Omów podejście sytuacyjne i systemowe w naukach o organizacji i zarządzaniu.

Podejście systemowe. System to wzajemnie powiązany zespół elementów funkcjonujący jako całość. Patrząc na organizację jako na system możemy wyodrębnić cztery podstawowe elementy: nakłady (zasoby rzeczowe, ludzkie, finansowe i informacyjne pobierane z otoczenia), procesy transformacji (procesy techniczne i zarządcze przetwarzające nakłady w wyniki), wyniki (produkty, usługi materialne i niematerialne, zyski, straty, zachowania pracowników i informacje) i sprzężenie zwrotne (przekazanie reakcji otoczenia do systemu). Powstały koncepcje dotyczące organizacji jako systemu:

systemy otwarte - systemy wchodzące w interakcje z otoczeniem,

systemy zamknięte - nie wchodzące w interakcje z otoczeniem,

podsystemy - samodzielne systemy w ramach innych, szerszych systemów,

synergia - dwa lub więcej współpracujących podsystemów produkujących więcej niż wynosi łączna suma produkcji każdego z nich, gdyby pracowały osobno,

entropia - normalny proces prowadzący do upadku systemu (np. na skutek złego sprzężenia zwrotnego), celem zarządzania jest jej uniknięcie poprzez nieustanne wzmaganie energii organizacji

Podejście sytuacyjne. Z podejścia tego wynika, że do organizacji nie można stosować teorii uniwersalnych (próbować określić najlepszy sposób zarządzania organizacjami jak to dzieje się w podejściu klasycznym, behawiorystycznym i ilościowym), gdyż każda organizacja jest niepowtarzalna. Właściwe zachowanie kierownicze zależy od szerokiej gamy elementów (sytuacji).

5 Znaczenie różnych szkół w naukach o organizacji i zarządzaniu dla praktycznego zarządzania organizacjami.

Kierunek klasyczny dostarcza wielu metod i sposobów podejścia do zarządzania np. użyteczne koncepcje to dogłębne zrozumienie charakteru wykonywanej pracy, wybór właściwych ludzi do pracy, a także racjonalne podejście do decyzji. Niektóre z zasadniczych pojęć z modelu biurokratycznego, pod warunkiem że pamięta się o ich ograniczeniach, mogą być wykorzystywane w projektowaniu nowoczesnych organizacji. Menadżerowie powinni pamiętać, że efektywność i wydajność można w wielu przypadkach rzeczywiście mierzyć i kontrolować; muszą oni uświadomić sobie też ograniczenia ujęcia klasycznego i unikać koncentrowania się tylko na efektywności ze szkodą dla innych ważnych aspektów.

Z podejścia behawioralnego menadżerowie powinni pamiętać, że ludzie nie są maszynami i że nie należy koncentrować się tylko na technicznej stronie spraw lecz dostrzegać siły i procesy behawioralne w swoich organizacjach. Ludzie i ich zachowania mogą zmieniać skuteczność każdej organizacji. Poprawiając zadowolenie pracownika nie zawsze osiąga się od razu lepsze wyniki i nie powinno się akcentować tych i innych sił behawioralnych kosztem wydajności i systemów operacyjnych.

Z podejścia ilościowego wynika, że trzeba nauczyć się rozumieć podstawowe metody matematyczne i procedury. Menadżerowie powinni umieć posługiwać się tymi metodami i zdawać sobie sprawę i ich ograniczeń. Wyniki ilościowe nie mogą jednak przesłaniać własnego doświadczenia i intuicji.

Odnośnie podejść integrujących (systemowych, sytuacyjnych, zintegrowanych) należy wynieść fakt, że nie ma uniwersalnych rozwiązań problemów ani standardowych reakcji na sytuacje. Najpierw należy starannie ocenić każdą sytuację i następnie wybrać z szerokiej gamy modeli, metod i teorii zarządzania najodpowiedniejsze dla tej sytuacji. Każda sytuacja może wymagać różnych punktów widzenia i różnych sposobów podejścia.

6 Koncepcja człowieka wg szkoły klasycznej i behawioralnej.

Szkoła klasyczna - mechanistyczny punkt widzenia: organizacja jest maszyną a robotnicy jej trybami. Człowiek był traktowany przedmiotowo. Według teorii X:

ludzie nie lubią pracować i starają się unikać pracy,

ponieważ ludzie nie lubią pracować, menadżerowie by skłonić ich do pracy muszą ich kontrolować, kierować nimi, zmuszać i grozić karami,

ludzie wolą by nimi kierowano, pragną unikać odpowiedzialności, pragną bezpieczeństwa, ich ambicje są niewielkie

Szkoła behawioralna - zwrócenie uwagi na potrzeby, zachowania ludzi pod wpływem różnych czynników. Według teorii Y:

ludzie nie wykazują przyrodzonej niechęci do pracy, praca jest naturalną częścią ich życia,

ludzie są wewnętrznie motywowani do osiągnięcia celów, do których są przywiązani

ludzie są przywiązani do celów w stopniu odpowiadającym osobistym nagrodom, jakie otrzymują za ich osiągnięcie,

w sprzyjających warunkach ludzie dążą do brania na siebie odpowiedzialności i przyjmują ją

ludzie są zdolni do nowatorskiego podejścia do rozwiązywania problemów organizacji,

ludzie są bystrzy, ale w większości warunków organizacyjnych ich możliwości intelektualne są wykorzystywane tylko częściowo.

7 Wkład i ograniczenia podstawowych szkół zarządzania.

Szkoła klasyczna. Dzięki temu podejściu powstały podstawy do dalszego rozwoju teorii zarządzania. Wskazało kluczowe procesy, funkcje i umiejętności kierownicze, które dziś są uznawane za istotne. Skoncentrowało uwagę na zarządzaniu jako przedmiocie badań naukowych. Jest to podejście bardziej odpowiednie dla organizacji stabilnych i prostych niż dla organizacji współczesnych, dynamicznych i złożonych. Często zalecało ono uniwersalne procedury nieodpowiednie w niektórych sytuacjach. Mimo że niektórzy autorzy (Lillian Gilberth i Chester Bernard) zajmowali się elementem ludzkim, wielu z nich traktowało pracowników raczej jak narzędzie niż zasoby.

Szkoła behawioralna. Podejście to przyniosło ważne wnioski badawcze w dziedzinie motywacji, dynamiki grup i innych procesów interpersonalnych w organizacjach oraz skoncentrowało na nich uwagę. Podważyło pogląd, że pracownicy są narzędziem, i upowszechniło przekonanie, że są raczej cennym zasobem. Ograniczenia wnikają z utrudnienia trafnego przewidywania zachowania indywidualnego ze względu na jego złożoność. Współczesne rezultaty badań uczonych rozwijających kierunek behawiorystyczny często nie są wykorzystywane praktycznie ze względu na ich niezrozumiałość.

Dzięki szkole ilościowej opracowano skomplikowane metody ilościowe służące pomocą w podejmowaniu decyzji. Zastosowanie modeli zwiększyło świadomość i zrozumienie złożonych procesów i sytuacji organizacyjnych. Podejście to było bardzo użyteczne w procesie planowania i kontrolowania. Nie jest ono jednak w stanie w pełni wyjaśnić czy przewidzieć ludzkich zachowań w organizacjach. Matematyczne wyrafinowanie ponadto może być osiągane kosztem innych ważnych umiejętności. Wyznaczone modele mogą wymagać nierealistycznych lub bezzasadnych założeń.

8 Omów różnice między zarządzaniem, administrowaniem i rządzeniem.

Zarządzanie związane jest z procesem podejmowania decyzji kierowniczych. Obejmuje uzyskiwanie, rozmieszczanie, stosowanie zasobów dla wsparcia celów organizacji.

Administrowanie (kierowanie) to wykonywanie przez kierownika poleceń narzuconych przez instancję nadrzędną i związane z tym ograniczenie swobody działań kierownika w wykonywaniu jego funkcji.

Rządzenie (motywowanie) to zespół procesów wykorzystywanych po to, aby skłonić członków organizacji do wzajemnej współpracy w interesie organizacji.

Różnice polegają na tym, że nadrzędny organ zarządzający planuje i podejmuje decyzje (zarządza) w sprawie wykonywanych zadań, które są następnie kierowane (administrowane) przez podległe mu organy kierownicze. Dodatkowo pracownicy są motywowani (rządzeni) w taki sposób aby jak najlepiej wykonać powierzone im zadanie nadzorowane przez kierowników (administratorów).

9 Funkcje zarządzania.

planowanie - wytyczanie celów organizacji i określenie, jak najlepiej można je osiągnąć,

podejmowanie decyzji - część procesu planowania obejmująca wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości,

organizowanie - logiczne grupowanie (koordynacja) działań i zasobów,

przewodzenie - składa się na nie motywowanie ludzi i kierowanie nimi, jest to zespół procesów wykorzystywanych po to, aby skłonić członków organizacji do wzajemnej współpracy w interesie organizacji,

kontrolowanie - obserwowanie postępów organizacji w osiąganiu jej celów i ocena działań

10 Omów podmioty otoczenia zewnętrznego (bliższego i dalszego) i wewnętrznego organizacji.

Otoczenie zewnętrzne dalsze (otocznie ogólne) - wszystko poza granicami organizacji co może na nią wpływać:

Otoczenie dalsze (ogólne) - zespół szerokich wymiarów i sił, wśród których działa organizacja, a które tworzą ogólny kontekst dla tych działań. Wymiary (podmioty, ucieleśnienie warunków i wydarzeń, które mogą na wiele ważnych sposobów oddziaływać na organizację):

wymiar ekonomiczny - ogólna kondycja i żywotność systemu gospodarczego, w którym działa organizacja np. ogólny wzrost gospodarczy, inflacja, stopy procentowe, bezrobocie

wymiar techniczny - metody pozwalające przekształcić zasoby w produkty lub usługi,

wymiar społeczno-kulturowy - obyczaje, nawyki, wartości i cechy demograficzne społeczeństwa, w którym funkcjonuje organizacja. Ma duże znacznie gdyż określa jakie produkty, normy postępowania i usługi społeczeństwo będzie prawdopodobnie ceniło najwyżej

wymiar polityczno-prawny - państwowa regulacja działalności gospodarczej i ogólne stosunki między gospodarką i państwem. Ma on duże znaczenie ze względu na: częściowe określanie przez system prawny tego co organizacja może robić a czego nie; wpływ nastrojów (przychylnych jej i nie) w kołach rządowych na działalność gospodarczą; konsekwencje stabilności politycznej dla planowania.

wymiar międzynarodowy - zakres, w jakim organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej w innych krajach lub pozostaje pod jej wpływem

Otoczenie bliższe (zadaniowe) - zawiera czynniki otoczenia szczególnie interesujące organizację. Jego podmioty to:

konkurenci - organizacje, które konkurują z innymi organizacjami o zasoby (np. pieniądze, kredyt),

klienci - wszyscy, którzy płacą za nabycie wyrobów lub usług organizacji,

dostawcy - organizacje, które dostarczają zasoby innym organizacjom,

regulatorzy - jednostki mogące kontrolować i regulować na drodze prawnej politykę i sposób działania organizacji lub w inny sposób oddziaływać na nią. Istnieją dwa typy regulatorów: agencja regulacyjna
( agencja powołana przez rząd w celu regulacji gospodarczej) oraz grupa interesu (grupa utworzona w celu zabiegania o wpływ na działalność gospodarczą),

partnerzy strategiczni - organizacje współpracujące z jedną lub wieloma organizacjami nad wspólnym przedsięwzięciem lub w inny sposób, partnerzy pomagają uzyskiwać doświadczenie, rozłożyć ryzyko, stwarzać nowe możliwości rynkowe

Otoczenie wewnętrzne - warunki panujące i siły działające wewnątrz organizacji. Jego podmioty to:

właściciele - osoby dysponujące prawem własności w stosunku do organizacji;

zarząd - organ sprawujący władzę w firmie, wybrany przez akcjonariuszy i powołany do nadzoru nad ogólnym zarządzaniem firmą po to, aby zapewnić jej prowadzenie w sposób, który najlepiej służy interesom akcjonariuszy. Zarządy mogą być jednak stosunkowo bierne i sprawować funkcje ogólnego nadzoru.,

pracownicy - zróżnicowani pod względem płci, pochodzenia etnicznego, wieku i innych cech, często są zorganizowani w związki zawodowe - dodatkowa warstwa złożoności;

fizyczne otoczenie pracy - fizyczne otoczenie organizacji i wykonywana przez ludzi praca

11 Omów wpływ otoczenia na organizację.

Do opisu sposobu oddziaływania otoczenia na organizację można użyć trzech podstawowych charakterystyk zmienności i złożoności otoczenia, sił konkurencyjnych oraz zakłóceń otoczenia.

Stopień jednorodności i stopień zmienności składają się na niepewność w organizacji.

Stopień jednorodności to zakres w jakim otoczeniu jest względnie proste (niewiele elementów, małe rozczłonkowanie) lub względnie złożone (wiele elementów znaczne rozczłonkowanie).

Stopień zmienności to zakres, w jakim otoczenie jest względnie stabilne lub względnie dynamiczne.

Oba te wymiary (stopień jednorodności i stopień zmienności) nakładają się na siebie określając poziom niepewności (na jaką trafia organizacja).

Z najmniej niepewnym otoczeniu mają do czynienia organizację o otoczeniu stabilnym i prostym
(1) - przemysł spożywczy

(2) - przemysł samochodowy

(3) - np. przemysł fonograficzny, odzieżowy

(4) - np. informatyka

12 Opisz krótko model pięciu sił M. E. Portera i jego zastosowanie.

Kryteria oceny relatywnej siły dostawców i odbiorców:

Stopień koncentracji sektora, w którymi działa organizacja w relacji do stopnia koncentracji sektora odbiorców i dostawców.

Stopień uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości komponentów

Stopień zróżnicowania produktu, wyznacza zakres w jakim odbiorcy mogę znaleźć produkt substytucyjny.

Wskaźnik kosztów transferu, jakie koszty trzeba ponieść w przypadku zmiany dostawców i odbiorców, wysoki wskaźnik - rośnie pozycja dostawców i odbiorców.

Możliwość integracji w przód lub wstecz, wstecz z poddostawcą, w przód z kolejną organizację w cyklu.

Rozkład wartości dodatniej, jaką marżę mogę narzucić

Kryteria pojawienia się konkurentów:

Bariery wejścia, jeżeli wysokie - mniejsze zagrożenie ze strony konkurentów

Stopa rentowności sektora, jeżeli wysoką - zachęca do pojawienia się konkurentów

Perspektywy długofalowego wzrostu rynku

Zagrożenia ze strony substytutów - należy obserwować technologię rozwijające się

Czynniki charakteryzujące walkę konkurentów wewnątrz sektora:

Wskaźnik koncentracja sektora

Wzrost sektora

13 Misja i cele organizacji (cele strategiczne, taktyczne i operacyjne, cele dla różnych dziedzin działalności, cele długoterminowe, średnioterminowe i krótkoterminowe).

Misja:

Misja jest to zbiór wartości i celów wspólnych dla wszystkich pracowników firmy. Jest wyrazem charakteru firmy określającym jej kształt oraz wartości, według których chciałaby ona postępować.

Integruje wszystkich pracowników w realizacji wspólnych celów. Jest najbardziej ogólnym zapisem celu, do którego dąży organizacja

Ma marzycielski i wizjonerski charakter

Nie odzwierciedla ona stanu istniejącego organizacji, lecz pokazuje dokąd ona zmierza i za pomocą którego z zasobów chce to osiągnąć

Misję tworzą:

właściciele firmy (decydująca rola w tworzeniu misji),

kierownictwo,

pracownicy.

Misja odpowiada na pytania:

czym zajmuje się firma,

czyje potrzeby zaspokaja,

w jaki sposób firma działa.

Misja integruje pracowników. Ma na celu pomoc w zrozumieniu wymagań organizacji.

II. Cele organizacji:

Strategiczne - ustalone na najwyższym szczeblu i dla najwyższego szczebla organizacji. Koncentrują się na szerokich, ogólnych problemach.

Taktyczne - ustalane i przeznaczone dla średniego szczebla. Koncentrują się na stworzeniu celów operacyjnych na bazie celów strategicznych.

Operacyjne - dla menedżerów najniższego szczebla. Dotyczą krótkookresowych problemów związanych z realizacją celów taktycznych.

Organizacje formułują również cele dla różnych dziedzin działalności, np. dla marketingu i finansów.

Cele możemy także podzielić na podstawie zakresu czasowego (horyzontów czasowych):

krótkoterminowe,

średnioterminowe,

długoterminowe

Cele niższych szczebli nie mogą przeczyć celom wyższym, np. taktyczne operacyjnym.

14 Omów rodzaje planów organizacji (plany strategiczne, taktyczne, operacyjne: jednorazowe i trwale obowiązujące i ich rodzaje)

Planowanie strategiczne:

Sformalizowany proces planowania długofalowego zmierzającego do określenia i realizacji celów

Cechy planowania strategicznego:

Ogólność,

Długi horyzont czasowy,

Zaangażowanie naczelnego kierownictwa,

Koncentracja zasobów na najważniejszych zadaniach,

Wyznaczanie ogólnych ram dla planowania taktycznego i operacyjnego

Zalety:

umożliwia wypracowanie spójnej koncepcji funkcjonowania organizacji,

umożliwia koncentrację wysiłków i zasobów na wybranym, ograniczonym zestawie działań,

ukierunkowuje działalność organizacji,

umożliwia przewidzenie zagrożeń płynących z otoczenia i przeciwdziałanie im,

umożliwia wykrycie i wykorzystanie szans przez organizację,

ogranicza ryzyko popełnienia błędu.

Wady:

ryzyko nadmiernej biurokratyzacji,

złe plany mogą usztywnić działalność organizacji,

nieumiejętność planowania wśród kierowników,

trudno identyfikować szanse w środowisku, promowanie łatwo obserwowalnych, mniej korzystnych szans.

Planowanie taktyczne:

Jest ukierunkowane na osiągnięcie celów taktycznych. Opracowywane jest dla realizacji określonych części planu strategicznego i posiada najczęściej średniookresowy horyzont czasowy. Wyznacza konkretne zasoby i terminy dla realizacji zadań wynikających z przyjętych strategii.

Planowanie operacyjne:

Uszczegółowia plany taktyczne. Określa etapy, jakie należy przejść dla osiągnięcia celów operacyjnych. Plan operacyjny opracowany jest na średnim szczeblu zarządzania. Koncentruje się na krótkim okresie i ma wąski zasięg. Przyjmuje formę planów jednorazowych lub trwale obowiązujących.

15 Zdefiniuj pojęcie strategii oraz omów co jest jej przedmiotem (zasięg rynków, alokacja zasobów, wyróżniająca kompetencja, synergia).

Strategia to ogólny program definicji i realizacji celów organizacji oraz pełnienia jej misji. To sposób reakcji organizacji na zmiany otoczenia oraz sposób zachowania w kontaktach organizacji z otoczeniem.

Strategia określa:

zasięg rynków, na których organizacja zamierza konkurować,

alokację zasobów, czyli sposób, w jaki organizacja rozdziela swoje zasoby pomiędzy różne zastosowania,

wyróżniającą kompetencję, czyli dziedziny, w których organizacja posiada przewagę nad konkurentami,

synergię, czyli sposób, w jaki różne działalności organizacji uzupełniają się lub wspomagają.

16 Omów poziomy strategii (na poziomie przedsiębiorstwa, SJB i funkcji).

Strategia na poziomie przedsiębiorstwa dotyczy działalności podejmowanej przez organizację jako całość.

Koncentruje się na:

zasięgu rynku - na jakich rynkach i w jakich dziedzinach funkcjonować,

alokacji zasobów,

synergii - jaką rolę w organizacji powinna odgrywać każda dziedzina działalności.

Strategia na poziomie strategicznej jednostki biznesowej (SJB) polega na:

Analizie wewnętrznej i zewnętrznej szans i zagrożeń, słabych i silnych stron przedsiębiorstwa,

Określeniu celów,

Opracowaniu strategii,

Wdrożeniu strategii,

Pomiarze i kontroli

17 Rodzaje strategii na poziomie przedsiębiorstwa.

Wyróżniamy następujące rodzaje strategii na poziomie przedsiębiorstwa:

wzrostu - zakłada ogólny wzrost przedsiębiorstwa w jednej lub kilku dziedzinach,

pokrewnej dywersyfikacji - zakłada, że wzrost realizowany jest poprzez rozszerzenie działalności na te same lub pokrewne rynki,

niezależnej dywersyfikacji - wzrost organizacji realizowany jest poprzez rozszerzenie działalności na inne, niezależne rynki, nie związane z bieżącą działalnością,

cięć - zakłada ograniczenie działalności w jakimś obszarze bądź też całkowitą likwidację prowadzonej działalności,

stabilizacji - zakłada utrzymywanie stanu obecnego.

18 Macierz BCG i jej rola w zarządzaniu SJB.

Metodą analizy i zarządzania portfelem w SJB jest macierz BCG (Boston Consulting Group). Wszystkie SJB są klasyfikowane w zależności od dynamiki rynku i udziału w rynku.

Dynamika rynku
Wysoka	Skromne dodatnie lub ujemne przepływy	Duże ujemne przepływy
Niska	Duże dodatnie przepływy	Skromne dodatnie lub ujemne przepływy
Względny udział w rynku	Wysoki	Niski

Macierz BCG pozwala na podjęcie decyzji o alokacji zasobów na różne SJB w zależności od ich pozycji w macierzy BCG.

19 Strategie SJB.

Strategie SJB wg Porter'a:

dyferencjacji (zróżnicowania) - SJB koncentruje się na jednym lub kilku obszarach . Źródłem przewagi nad konkurencją jest postrzeganie produktu przez klienta jako innego, wyróżniającego się od dostępnej oferty rynkowej. Daje możliwość żądania cen wyższych niż przeciętne ze względu na postrzeganie (często nie pokrywające się z rzeczywistością),

przywództwa kosztowego - źródłem przewagi SJB jest uzyskanie niższych kosztów wytwarzania niż u konkurencji (SJB może żądać niższej ceny niż konkurencja lub uzyskuje wyższą marżę)

koncentracji na niszy rynkowej - przewaga SJB koncentruje się na jednym lub kilku wąskich segmentach rynku. Źródłem przewagi jest poznanie specyficznych potrzeb klientów tego rynku.

20 Metody przeciwdziałania negatywnym skutkom specjalizacji.

Rotacja - systematyczne przechodzenie ze stanowisk, w wyniku czego zwiększa się zakres pracy (prace rutynowe i proste)

Rozszerzanie - polega na zwiększaniu zakresu zadań w celu przeciwdziałaniu niezadowolenia z pracy (mało skuteczne)

Wzbogacenie - ograniczanie specjalizacji w wyniku zwiększenia głębi zadań (większa swoboda)

Przeprojektowanie pracy - podejście sugerujące potrzeby diagnozowania stanowisk i jego poprawę w 5 podstawowych obszarach.:

Różnorodność kwalifikacji - stopień wykorzystania różnorodnych kwalifikacji i umiejętności na danym stanowisku pracy

Samoistność zadania - stopień w jakim pracownik wykonuje pełną lub możliwą do zidentyfikowania część łącznej pracy.

Znaczenie zadania - czyli odczuwana waga wykonywanej pracy.

Autonomia - stopień samodzielności kontroli i odpowiedzialności za pracę.

Sprzężenie zwrotne - stopień informacji zwrotnej w wykonywanej pracy

Zespoły robocze - sposób przeciwdziałania niezadowoleniu z pracy polegający na zaprojektowaniu systemu pracy przez grupę, która będzie ją wykonywać. Zespół roboczy decyduje o podziale pracy i kontroluje jej wykonanie.

21 Opisz kryteria grupowania stanowisk pracy.

Wg funkcji - podobieństwo realizowanych czynności (zaopatrzenie, marketing, produkcja itd.) występuje najczęściej.

Wg wyrobów - koncentracja czynności wokół wytworzenia określonej grupy wyrobów

Wg klientów - umożliwia obsługiwanie efektywne pewnej grupy klientów.

Wg miejsc - ze względu na geograficzne położenie wykonywanych czynności

22 Wady i zalety struktury funkcjonalnej

Wyróżniamy 2 typy struktury funkcjonalnej:

Pozioma (linowo - szczeblowa) sprzyja centralizacji zarządzania, utrudnia podejmowanie szybkich, trafnych decyzji i ekspertyz przez sztaby, bo nie są one bezpośrednio połączone z pracownikami ruchu; tendencja do przerostu zarządu kosztem linii.

2 zakresy funkcji kierownika wydziela się te funkcje, które mają charakter przygotowany lub pomocniczy i przydziela się je komórkom sztabowym specjalnie do tego powołanym. Wydziela się zarząd i ruch (stanowiska linowe wszystkie).

Pionowa - powstaje poprzez wydzielanie tzw. Planów organizacyjnych, odpowiedzialnych za realizację pewnego celu cząstkowego. Składają się ze wszystkich komórek o charakterze zarówno liniowym jak i sztabowym (małe przedsiębiorstwa)

Zalety:

Łatwiejszy nadzór, bo kierownik jest specjalistą tylko w danej dziedzinie.

Łatwiejsza koordynacja działań w ramach pionu.

Podnoszenie kwalifikacji pracowników w ramach specjalności.

Wykorzystuje specjalistyczne umiejętności pracowników.

Zachowana jedność kierownictwa i rozkazodawstwa.

Wady:

Wady ujawniają się wraz ze wzrostem organizacji.

Istnieje ryzyko autonomizacji pionu.

Trudność w określeniu zakresu odpowiedzialności i rozliczenia z tego.

Biurokratyzacja i centralizacja zarządzania

Ogólne struktury funkcjonalne są sztywne, mało elastyczne - dobre dla małych firm i przy stabilnym rynku

23 Wady i zalety struktury dywizjonalnej

Struktura dywizjonalna jest pozbawiona wad struktury funkcjonalnej.

Cechy:

Wydzielenie dywizji

Kierownictwo oddzielone od działań, zajmuję się tylko strategią

Dywizje zajmują się formułowaniem strategii dla danej SJB

Tworzy jakby przedsiębiorstwo w przedsiębiorstwie; mogą występować jako oddział (przedsiębiorstwa zależne, siostrzane)

Dyrektor filii odpowiada tylko za swoją filię

Zalety:

Większa efektywność i elastyczność.

Struktury mają charakter zdecentralizowany.

Efektywne wykorzystanie zasobów.

Podział i rozlokowanie odpowiedzialności.

Ruchome dywizje mogą wspomagać dywizje znajdujące się w kłopotach.

Wady:

Mogą pojawiać się konflikty o podział zasobów między dywizjami.

Ryzyko powstania konfliktu między dywizją a centralą(inne spojrzenie).

Wysokie koszty administracyjne - dublowanie stanowisk funkcjonalnych w ramach filii.

Próby poświęcenia interesu długofalowego dla krótkofalowego zysku, aby w końcowym rozliczeniu rocznym być na plusie.

24 Wady i zalety struktury macierzowej.

Cechy:

Podwójne podporządkowanie pracowników (kierownikom funkcjonalnym i liniowym)

Wymaga dużych umiejętności interpersonalnych

Zalety:

Duża elastyczność - w zakresie od zadań powołuje się nowe zespoły.

Możliwość koncentracji wysiłku i zasobów na konkretnych zadaniach.

Sprzyja efektywnemu wykorzystaniu zasobów (przesuwaniu ludzi tam, gdzie potrzeba), wzrostowi kwalifikacji pracowników (interdyscyplinarnych).

Obciąża naczelne kierownictwo.

Usprawnia przepływ informacji.

Zapobiega dublowaniu się stanowisk.

Sprzyja kreatywności; dobra dla nowych problemów.

Ułatwia rozliczanie końcowych wyników.

Pozwala na identyfikowanie się grupy z końcowym efektem.

Wady:

Nadmierne dyskusje (konieczny odpowiedni system motywacyjny).

Konflikty na tle kompetencji, walka o władzę (łamanie zasady jedności rozkazodawstwa).

Droga w momencie wdrażania (przeszkolenie pracowników).

Niestabilne, zagrożenie, trudności adaptacyjne u ludzi na skutek przesuwania (konieczne umiejętności integracyjne).

25 Krótko omów, jakie czynniki determinują projekt struktury organizacji ( technologia, ludzie wielkość i cykl życia organizacji, strategia i otoczenie)

Strategia:

Określa proces rozwoju

Oddziałuje na wszystkie pozostałe determinanty

Otoczenie:

Stabilne (struktury funkcjonalne)

Zmienne - ulega zmianom, ale łatwym do przewidzenia (struktury dywizjonalne)

Burzliwe - ciągłe zmiany - struktury organiczne (struktura elastyczna np. macierzowa)

Technologia - sposób przetwarzania zasobów organizacji w wyroby (im bardziej złożone, tym większa biurokracja i centralizacja)

Ludzie - podwładni i przełożeni (poziom wykształcenia, motywacja, cechy rynku pracy)

Wielkość - cykl życia organizacji - organizacja przechodzi przez etapy rozwojowe:

narodziny, rozwój, dojrzałość, schyłek.

Jeśli organizacja niewłaściwie dostosuje struktury do tego determinantu może to doprowadzić do schyłku organizacji

26 Motywowanie - Przywództwo

Krótko omów podstawowe założenia modeli motywacji (tradycyjny, stosunków współdziałania, zasobów ludzkich).

Model tradycyjny	Model stosunków współdziałania	Model zasobów ludzkich
Cel - sprawne i niezawodne wykonawstwo nużących, powtarzalnych działań Ściśle określone zadania Głęboki podział zadań Określone ścisłe procedury realizacji zadań Autokratyczny styl kierowania (nadzór i kontrola) Dobór na podstawie operatywnej przydatności do aktualnych zadań Normy akordowe ustalone na podstawie najwydajniejszych Aktywizacja finansowa za przekroczenie norm, kary za nie wykonanie Człowiek - dodatek do maszyny, nie liczy się jako indywidualność Zapewnienie warunków fizycznych pracy	Cel - wzrost wydajności poprzez uzyskanie zadowolenia pracowników Ramowe instrukcje Paternalistyczny styl kierowania Dobór do grupy na podstawie wzajemnych preferencji do współpracy Aktywizacja poprzez kształtowanie pozytywnych relacji międzyludzkich przy wykorzystaniu socjotechnik Poszerzenie obszaru motywacji o rodziny pracowników Nad dyscypliną góruje zasada fair-play Kierownik reprezentuje interesy zarówno firmy jak i podległego zespołu Człowiek odbiera motywację nie jako jednostka wyizolowana, ale jako uczestnik grupy Kara to cofnięcie zainteresowania podwładnym	Cel - efektywność organizacji poprzez kształtowanie i wykorzystaniu intelektualnego potencjału pracowników Inwestowanie w pracowników jako najważniejszy zasób firmy Delegowanie uprawnień, duża samodzielność Wynagrodzenie powiązane również z wynikami całej firmy Zaangażowanie ludzi w budowanie sukcesu firmy, łączenie celów osobistych z celami firmy Samodzielność i szerokie pasmo zadań mają czynić pracę samą w sobie angażującą Kara to zawężenie uprawnień Kryterium doboru - kreatywność, kompleksowość widzenia organizacji

27 Znaczenie hierarchii potrzeb Maslowa dla praktycznego motywowania pracowników.

Zgodnie z tą teorią ludzie dążą do zaspokojenia pięciu kategorii potrzeb, które układają się w piramidę:

Potrzeby fizjologiczne - warunkują prawidłowe funkcjonowanie organizmu ludzkiego. Obejmują m.in. pożywienie, wypoczynek, sen, ochronę przed niekorzystnymi czynnikami atmosferycznymi.

Potrzeby bezpieczeństwa - obejmują zarówno dążenie do bezpieczeństwa osobistego (obawa przed wojną, napadem, rabunkiem) jak i socjalnego (obawa przed pogarszaniem się sytuacji materialnej).

Potrzeby społeczne obejmują chęć przynależności do grupy, bycia przez nią akceptowanym, miłości.

Potrzeby psychologiczne obejmują społeczne uznanie i prestiż, osiągnięcia i szacunek do samego siebie, władzę i autonomię.

Potrzebę samorealizacji umieścił autor na najwyższym poziomie hierarchii. W dążeniu do pełni szczęścia człowiekowi potrzebna jest szansa rozwoju własnej osobowości. Chodzi tu o możliwość wyrażania własnego „ja” w działaniu, o stawianie trudnych zadań i doprowadzeni ich do pomyślnego końca.

Wg Maslowa zaspokojenie potrzeby na niższym poziomie jest warunkiem ujawnienia się potrzeb wyższego rzędu i pojawienia się dążenia do ich realizacji.

28 Znaczenie teorii ERG dla praktycznego motywowania pracowników.

Hierarchia potrzeb C. P. Alderfera, który kierując się kryterium ich głównej funkcji, wyróżnił trzy grupy potrzeb:

Egzystencji (existence) (E) - potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa typy materialnego

Kontaktów (relatedness) (R) - potrzeby bezpieczeństwa psychologicznego (zaspokajane przez innych ludzi), potrzeby kontaktów społecznych, potrzeby przynależności i uznania;

Rozwoju osobistego (growth) (G) - potrzeby zachowania własnej autonomii, wartości i siły, potrzeby doskonalenia się, wykorzystywania umiejętności i zdolności, rozwijania potencjału intelektualnego, poprawy własnego środowiska

W teorii ERG potrzeby nie mają ścisłych linii demarkacyjnych. Autor traktuje potrzeby jako pewne continuum. Spełnienie potrzeb niższego rzędu nie jest warunkiem koniecznym dla pojawienia się potrzeb wyższego rzędu. Natomiast wg teorii ERG niezaspokojenie potrzeb wyższych powoduje u pracownika frustrację, obniżenie poziomu aspiracji i chęć rekompensaty poprzez zaspokojenie powyżej oczekiwanych potrzeb niższego rzędu. Trudności w rozwoju i samo realizacji mogą kierować zainteresowania pracownika na kontakty społeczne i/lub pogoń za pieniądzem.

29 Sposób motywowania pracowników wg teorii dwuczynnikowej.

Teoria dwuczynnikowa zakłada, że zachowanie ludzkie a w rezultacie zadowolenie i niezadowolenie z pracy kształtuje się pod wpływem dwóch czynników - motywacji i środowiska.

Oddziaływanie na motywację pracownika jest dwuetapowe:

menedżer kształtuje czynniki środowiskowe (płaca podstawowa, bezpieczeństwo i higiena pracy, nadzór) ⇒ w odpowiedzi pracownik nie czuje się niezadowolony

oddziaływanie na czynniki motywacji poprzez oddziaływanie na zaspokojenie potrzeb uznania, rozwoju ⇒ pracownik zadowolony

Kierownik powinien znać potrzeby pracowników.

Ograniczenia tej teorii:

ludzie mają wiele różnorodnych potrzeb zmiennych w czasie co utrudnia ich poznanie przez kierownika i skuteczne motywowanie

ludzie różnią się sposobem podejścia do zaspokojenia tych samych kategorii potrzeb (np. potrzeba bezpieczeństwa)

ludzie nie zawsze są konsekwentni w sposobie zaspokajania potrzeby

reakcja ludu na zaspokojenie potrzeby jest różna

30 Motywy ludzkich działań wg teorii oczekiwań.

Ludzie mają różne potrzeby i różnią się sposobem podejścia do formy zaspokajania tych potrzeb.

Ludzi motywuje aktualny poziom zaspokojenia potrzeb i stopień zadowolenia z niego oraz prawdopodobieństwo zaspokojenia potrzeby w wyniku podjęcia działania.

Wielkość motywacji uwarunkowana jest:

Subiektywnie odczuwanej ważności danej potrzeby (potrzeb), którą chcemy zaspokoić poprzez podjęte działanie

Wartości zachęty związanej ze skuteczną realizacją danego zadania

Nadziei na powodzenie, czyli stopnia prawdopodobieństwa, że działanie przyniesie jako efekt realizację celu wyznaczonego przez kierownictwo i określoną zachętę zmieniającą poziom zaspokojenia potrzeb.

31 Rola grup odniesienia w motywowaniu wg teorii sprawiedliwości.

Zakłada się, że ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej w postaci nagród uzyskanych w związku z podjętym działaniem. Ludzie porównują swoja osobę z innymi. Ludzie porównują wielkości uzyskanych efektów w relacji do ponoszonych nakładów z efektami i nakładami innych osób (nakłady - wysiłek, kwalifikacje, lojalność; wyniki - pochwały, awanse, wynagrodzenie). Jeżeli w wyniku porównania wychodzi nierówność to jest odczucie niesprawiedliwości społecznej. Niesprawiedliwość powoduje, że pracownik dąży do przywrócenia sprawiedliwości (równości). Stąd wnioski dla kierownika:

Ludzie porównują się z innymi - powinien zidentyfikować z jakimi osobami w organizacji porównuje się dany pracownik.

Aby bodźce motywowały, muszą być odczuwane jako sprawiedliwe.

32 Kształtowanie zachowań w organizacji zgodnie z teorią wzmocnienia (modyfikacji zachowań).

Teoria wzmocnienia opiera się na wizerunku „człowieka zewnątrz sterowalnego”, którego zachowanie zaprogramowane jest nie tylko przez wyposażenie genetyczne, ale również przez aktywne oddziaływanie środowisko fizycznego i społecznego. Model ten proponuje skoncentrowanie się na zjawiskach pomiędzy zachowaniem a jego konsekwencjami. Zakłada, że ludzie postępują tak jak postępują, ponieważ nauczyli się w przeszłości, że pewne zachowania łączą się z przyjemnymi skutkami, a inne z nieprzyjemnymi. Ludzie z reguły wolą te pierwsze, a unikać będą zachowań o przykrych konsekwencjach. Nagrody mają więc stwarzać wzmocnienie dodatnie, kary - wzmocnienie ujemne. Proces uczenia się lub modyfikacji zachowań można przedstawić w postaci schematu:

SYTUACJA → REAKCJA → KONSEKWENCJE → PRZYSZŁE REAKCJE

Rozróżniamy trzy główne kierunki modyfikacji zachowań:

Wzmocnienie pozytywne (nagradzanie)

Wzmocnienie negatywne (karanie)

Wzmocnienie obojętne (wygaszanie poprzez brak konsekwencji)

Wzmocnienie pozytywne następuje poprzez pożądane i korzystne konsekwencje zachowania, które zwiększają szanse wystąpienia poprzedzającego je zachowania w podobnych warunkach w przyszłości. Uznaje się, że spośród trzech kierunków wzmocnień skuteczność wzmocnień pozytywnych w długim horyzoncie czasu jest najwyższa. Skupiają się one bowiem na propagowaniu i umacnianiu pożądanych wzorców zachowań.

Wzmocnienie negatywne polega na zastosowaniu negatywnych konsekwencji po niepożądanym zachowaniu. Do wzmocnień ujemnych zaliczamy kary pieniężne, odrzucenie przez grupę, brak akceptacji w środowisku, krytykę, odebranie dotychczasowych korzyści i przywilejów. Stosując wzmocnienia z omawianej grupy trzeba mieć świadomość, iż generalnie nie eliminują one negatywnych zachowań społecznych tylko tłumią je na czas występowania zagrożenia..

Wzmocnienie obojętne polega na braku pozytywnej reakcji po niepożądanym zachowaniu. Prowadzi to do wygaszania zachowań nie podlegających nagradzaniu. (co za bzdura!!!) Wygaszanie, podobnie jak wzmocnienie negatywne, skupia się bardziej na zmniejszaniu prawdopodobieństwa reakcji niepożądanych, niż na kredowaniu u wzmacnianiu reakcji oczekiwanych.

33 W jakie rodzaje władzy wyposażony jest kierownik linowy, funkcjonalny i przywódca?

Tu nie jestem pewien i chętnie wysłucham innych koncepcji

Kierownik liniowy - władza wymuszenia, władza nagradzania, władza ekspercka, autorytet formalny

Kierownik funkcjonalny - autorytet formalny

Przywódca - władza odniesienia

34 Jakie czynniki powinny być brane przez kierownika pod uwagę przy wyborze stylu kierowania?

Według ewolucyjnej teorii kierowania styl kierowania powinien zmieniać się w zależności od poziomu dojrzałości podwładnych rozumianej jako pragnienie osiągnięć, chęć brania na siebie odpowiedzialności oraz doświadczenie i umiejętności realizacji zadań.

35 W jakich warunkach zastosowanie może mieć styl oddany, separujący się, towarzyski i zintegrowany?

Styl oddany zwany też autokratycznym - kierowanie tego typu wskazane jest w sytuacji gdy mamy do czynienia z niskim poziomem dojrzałości podwładnych. Jeśli instytucja nie wypracowała standardów postępowania jej członków w określonych sytuacjach a jednocześnie nie są oni wstanie samodzielnie wypracować sposobów zachowań adekwatnych do warunków realizacji zadań niezbędne są częste interwencje przełożonego.

Styl towarzyski zwany też partycypacyjnym - kierowanie tego typu wskazane jest w sytuacjach gdy o powodzenie instytucji decyduje wysoki poziom adaptacyjności zachowań podległego zespołu do celów i warunków funkcjonowania organizacji. Przy założeniu, że podwładni opanowali umiejętność standardowego zachowania się w sytuacjach typowych, pożądane jest wykorzystywanie emocjonalnego zaangażowania się podwładnych dla osiągnięcia wysokiego poziomu innowacyjności ich działań.

Styl separujący się zwany też biernym - dzieli się na dwie odmiany - styl nadzorujący i delegujący.

Kierowanie odmianie nadzorującej jest wskazane, gdy zespoły funkcjonują w warunkach wysokiego sformalizowanego celów i sposobów działania. Sytuacja taka występuje wówczas, gdy działania podwładnych są w istotnym stopniu zdeterminowane techniką lub technologią (np. prace przy taśmie produkcyjnej) albo gdy działania są ściśle określone procedurami ze względu na niezbędną standaryzację postępowania (np. prowadzenie kontroli technicznej maszyn i urządzeń).

Kierowanie w odmianie delegującej jest wskazane, gdy mamy do czynienia z zespołami o wysokim poziomie kwalifikacji, dużym poziomie integracji emocjonalnej z instytucją oraz wysokim poziomie integracji wewnętrznej., Sytuacja taka występuje wówczas, gdy podwładni dysponują kwalifikacjami merytorycznymi na poziomie zbliżonym do kwalifikacji ich kierownika.

Styl zintegrowany zwany też konsultatywnym - kierowanie takie jest wskazane wówczas gdy podwładni potrafią już realizować znaczną część postawionych im zadań bez konieczności permanentnego nadzoru przełożonego. Zdolni są także do krytycznej analizy obowiązujący sposobów realizacji zadań, a nawet potrafią zaproponować konkurencyjne w stosunku do dotychczas obowiązujących. Ich kwalifikację nie są jednak równe kompetencjom przełożonego, nie są oni też emocjonalnie przygotowani do partnerskiej współpracy z przełożonym.

Proces kontrolowania

36 Omów formy kontroli (strategiczna; działalności operacyjnej: wstępna, równoległa, końcowa; organizacyjna)

Kontrola jest działaniem polegającym na nadzorowaniu i korygowaniu stanów rzeczy oraz regulowaniu procesów realizowanym dla zapewnienia ich przyszłej sprawności.

Kontrola działalności operacyjnej może przybrać formę kontroli wstępnej, równoległej i końcowej:

Kontrola wstępna, zwana inaczej kontrolą sterującą lub kontrolą zasilania koncentruje się na nakładach organizacji. Odpowiada na pytania:

Czy zaplanowane wszystkie potrzebne zasoby?

Czy w momencie rozpoczęcia działań będą one w wyznaczonym miejscu, w odpowiedniej ilości, rodzaju i jakości?

Kontrola równoległa, określana inaczej kontrolą akceptującą lub odrzucającą, dotyczy sprawdzania procesu transformacji zasobów w wyniki.

Kontrola końcowa koncentruje się na wynikach działań organizacji. Dokonywana jest po zakończeniu procesu przetwarzania.

Kontrola organizacyjna może przyjąć formę kontroli biurokratycznej, angażującej pracowników i pośredniej:

Kontrola biurokratyczna odznacza się formalnymi i mechanistycznymi rozwiązaniami organizacyjnymi

Kontrola angażująca pracowników oparta jest na nieformalnych i organicznych rozwiązaniach strukturalnych

Kontrola pośrednia łączy w sobie elementy kontroli biurokratycznej i angażującej pracowników

Kontrola strategiczna ma na celu zapewnienie skutecznego dopasowania organizacji do celów otoczenia oraz badania postępów w realizacji jej celów strategicznych. Koncentruje się na ocenie struktury, przywództwa, technologii, zasobów ludzkich, systemów informacyjnych i kontrolnych.

37 Podstawowe różnice między kontrolą biurokratyczną, pośrednią i angażującą pracowników.

czynnik wyróżniający	kontrola biurokratyczna	kontrola angażująca pracowników
zadanie kontroli	podporządkowanie pracowników	zaangażowania pracowników
stopień sformalizowania	ścisłe przepisy, formalne narzędzia kontroli, sztywna hierarchia	normy grupowe, kultura organizacji, samokontrola
oczekiwania dot. wyników	minimalny poziom możliwych do osiągnięcia i akceptacji wyników	wyniki przekraczające poziom minimalny
projekt organizacji	wysmukła struktura, ścisłe podporządkowanie, duża centralizacja	spłaszczona struktura, decentralizacja, oddziaływanie rozłożone
system nagradzania	za wyniki indywidualne	za wyniki grupowe
współuczestnictwo podwładnych	ograniczone i formalne	szerokie i nieformalne

38 Jakie czynniki powinny być brane pod uwagę przez kierownika przy wyborze stylu kontroli?

Na wybór formy kontroli organizacyjnej wpływ wywierają następujące czynniki:

Styl prowadzenia kierowania

Styl organizacji - struktura organizacyjna, systemy motywacyjne oraz jej kultura

Stopień dokładności mierników kontroli

Chęć podwładnych do uczestniczenia w podejmowaniu decyzji

39 Podejmowanie decyzji kierowniczych.

Praktyczne implikacje modelu racjonalnego podejmowania decyzji.

Model racjonalny - punktem wyjścia przy tej metodzie podejmowania decyzji jest logiczne myślenie, uporządkowane działania, obejmujące wszystkie operacje myślowe polegające na identyfikacji problemu do jego pełnego rozwiązania wraz z przewidywanymi skutkami wynikającymi z podjętych decyzji

Metodyka postępowania:

Zbadaj sytuację: Zdefiniuj problem Określ cel decyzji Przeprowadź diagnozę
Opracuj warianty: Szukaj twórczych wariantów Jeszcze ich nie oceniaj
Oceń warianty i wybierz najlepszy Oceń warianty Wybierz najlepszy wariant
Wprowadź i zdefiniuj Zaplanuj wdrożenie Wprowadź plan Sprawdź wdrożenie i dokonaj niezbędnych korekt

40 Model administracyjny podejmowania decyzji.

Menedżerowie dysponują niepełną i niedoskonałą informacją

Menedżerowie są ograniczeni w swej racjonalności

Decydenci są skłonni zadawalać się przy podejmowaniu decyzji pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem

Cele człowieka mają charakter krótkofalowy a jego preferencje są zmienne

41 Behawioralna teoria przedsiębiorstwa

Teoria (by Rensis Likert) kładąca zwiększony nacisk na rozwój grup roboczych i troskę o procesy interpersonalne. Ta teoria staje w opozycji do biurokratycznego modelu przedsiębiorstwa.

Zgodnie z sugestią Likerta menedżerowie powinni kłaść nacisk na relacje wsparcia, ustalać ambitne cele do osiągnięcia i uprawiać grupowe podejmowanie decyzji. Główną mocną stroną takiego podejścia jest akcentowanie zachowania ludzi poprzez podkreślenie wartości pracowników w organizacji.

Niektóre cechy charakterystyczne skarajnej formy projektu organizacji opisanej przez Likerta:

proces przywództwa obejmuje odczuwane zaufanie pomiędzy zwierzchnikami i podwładnymi we wszystkich sprawach. Podwładni swobodnie omawiają problemy pracy ze swymi przełożonymi, którzy ze swej strony zasięgają ich opini i pomysłów.

proces interakcji jest otwarty i szeroki; zarówno podwładni jak i przełożeni mają wpływ na cele, metody i działania wydziałów.

proces decyzyjny dokonuje się na wszystkich szczeblach przez procesy grupowe; jest on względnie zdecentralizowany.

proces ustalania celów zachęca do grupowego współuczestnictwa.

proces kontroli jest rozproszony w całej organizacji i kładzie nacisk na samokontrolę i rozwiązywanie problemów.

42. Kryteria indywidualnego i grupowego podejmowania decyzji kierowniczych.

Klasyczny proces indywidualnego podejmowania decyzji mimo swojej szybkości i niższych kosztów może być obarczony kilkoma nie zawsze korzystnymi czynnikami:

ograniczona racjonalność (podejmujący decyzje są ograniczeni przez swe wartości, nieświadome odruchy, umiejętności i zwyczaje)

zadowalanie się (skłonność do poszukiwania rozwiązań tylko tak długo, aż znajdzie się wariant spełniający pewien minimalny standard wystarczalności)

intuicja (mogąca doprowadzić zarówno do błyskotliwych, jak i niekorzystnych efektów)

narastanie zaangażowania (obstawanie przy podjętej decyzji, mimo że okazuje się ona fałszywa)

Ważne decyzje są często podejmowane nie przez jednostki, lecz przez grupy. Takie działanie prowadzi często do zebrania większej ilości informacji i wiedzy członków, co skutkuje większą liczbą wariantów. Zazwyczaj decyzja podjęta w grupie jest lepsza. Oczywiście grupowy model ma swoje wady:

koszt procesu jest większy, bo trzeba zaangażować więcej osób (czasem również ekspertów), a i sam proces trwa dłużej

mogą pojawić się decyzje kompromisowe (gdy dążenie grupy do konsensusu i spójności przeważa nad dążeniem do osiągnięcia możliwie najlepszej decyzji)

grupa może zostać zdominowana przez jedną osobę (uniemożliwić pełne zaangażowanie innych uczestników) i podjąć nietrafną decyzję

MENEDŻER

43Rodzaje kierowników w organizacjach wg kryterium szczebla i zakresu działalności organizacyjnej.

I tak wg kryterium szczebla:

a) menedżerowie najwyższego szczebla

Względnie niewielka grupa kadry kierowniczej (prezesi, wiceprezesi, dyrektorzy naczelni). Menedżerowie tego szczebla wyznaczają cele organizacji, jej ogólną strategię, a także politykę operacyjną. Reprezentują również organizację w kontaktach zewnętrznych. Ich praca jest złożona i zróżnicowana. Podejmują decyzje dotyczące takich działań jak zakup innych firm, inwestycje badawczo-rozwojowe, wchodzenie na określone rynki lub wycofywanie się z nich, a także budowa nowych zakładów i budynków biurowych. Często pracują dłużej niż zwykły pracownik i spędzają znaczną część swego czasu na spotkaniach i rozmowach telefonicznych.

b) menedżerowie średniego szczebla

Są prawdopodobnie najliczniejszą grupą menedżerów w większości organizacji (kierownik zakładu, kierownik operacji, szef wydziału). Menedżerowie średniego szczebla odpowiadają przede wszystkim za realizację polityki i planów opracowanych na najwyższym szczeblu oraz za nadzorowanie i koordynację działań menedżerów niższego szczebla. Na przykład, kierownicy zakładów zajmują się zarządzaniem zapasami, kontrolą jakości, awariami sprzętu i mniejszej wagi problemami ze związkami zawodowymi. Koordynują również pracę służby dozoru w zakładzie.

c) menedżerowie pierwszej linii

Menedżerowie pierwszej linii nadzorują i koordynują działania pracowników wykonawczych. Przeważnie noszą tytuł brygadzisty, nadzorcy lub kierownika biura. Stanowiska te są pierwszymi stanowiskami kierowniczymi pracowników awansowanych z szeregu personelu wykonawczego. W przeciwieństwie do menedżerów wyższych szczebli m. p. l. spędzają więcej czasu na nadzorowaniu pracy podwładnych.

wg zakresu działalności organizacyjnej:

a) menedżerowie marketingu

Pracują w dziedzinach związanych z marketingiem - pozyskiwaniem konsumentów i klientów dla nabycia produktów i usług organizacji. Dziedzina ta obejmuje rozwój nowych wyrobów, promocję i dystrybucję.

b) menedżerowie finansów

Zajmują się zasobami finansowymi organizacji. Odpowiadają za rachunkowość, zarządzanie zasobami pieniężnymi, inwestycje.

c) menedżerowie eksploatacji (operacji)

Zajmują się konstruowaniem systemów wytwarzających produkty i usługi organizacji oraz zarządzanie tymi systemami. Typowy zakres ich obowiązków obejmuje kontrolę produkcji, zapasów, jakości, projekt zakładu, wybór miejsca produkcji.

d) menedżerowie zasobów ludzkich

Kierownicy działu kadr są odpowiedzialni za zatrudnianie i rozwój pracowników. Na ogół zajmują sie planowaniem zasobów ludzkich, rekrutacją i doborem pracowników, szkoleniem i rozwojem kadr, projektowaniem systemów wynagrodzeń i premii, formułowaniem systemów oceny wyników oraz zwalnianiem pracowników osiągających słabe wyniki i nastręczających problemy.

e) menedżerowie administracyjni

Nazywani tez menedżerami ogólnymi nie są związani z jakąś określoną specjalnością kierowniczą. Menedżerowie administracyjni są raczej wszechstronni, dysponują podstawową znajomością wszystich dziedzin funkcjonalnych zarządzania, ale nie mają specjalistycznego wykształcenia w żadnej konkretnej dziedzinie. Na przykład administrator szpitala lub kliniki.

f) inne typy menedżerów

W wielu organizacjach występują wyspecjalizowane stanowiska kierownicze nie dające się zakwalifikować do którejś z opisanych grup. Menedżerowie do spraw public relations zajmują się stosunkami z opinią publiczną i środkami masowego przekazu, a ich zadaniem jest ochrona i poprawa publicznego wizerunku organizacji.

Menedżerowie do spraw badań i rozwoju koordynują działania naukowców i inżynierów pracujących nad projektami badawczymi.

44 Uprawnienia, obowiązki i odpowiedzialność kierownika.

[U Griffina nie znalazłem jakiegoś konkretnego wyliczenia, a nie chcę pisać głupot. Jeśli nie chodzi o jakiegoś konkretnego menedżera, to nie bardzo wiem o co loto.]

45 Rola umiejętności technicznych, społecznych i koncepcyjnych na różnych szczeblach zarządzania.

Umiejętności techniczne są to umiejętności niezbędne do wykonywania pracy lub zrozumienia sposobu, w jaki wykonywana jest konkretna praca w ramach organizacji. Podstawowe umiejętności techniczne menedżer nabywa podczas procesu edukacji, a doświadczenia nabiera w rzeczywistych sytuacjach pracy pnąc się w hierarchi szczebli i ucząc wykonywania zadań by w późniejszych etapach posłużyć się zrozumieniem i znajomością tych zadań. W swojej karierze menedżerowie spędzają wiele czasu na szkoleniu podwładnych i odpowiadaniu na pytanie związane z problemami występującymi w pracy. Muszą wiedzieć na czym polega wykonywanie zadań przez nadzorowanych pracowników, jeżeli mają skutecznie wypełniać swoją funkcję kierowniczą.

Umiejętności interpersonalne (społeczne)

Menedżerowie spędzają dużo czasu na stosunkach z ludźmi, zarówno wewnątrz organizacji jak i poza nią. Tak więc istotne stają się zdolności do nawiązywania łączności z jednostkami i grupami, rozumienia ich i motywowania. W miarę jak menedżer wspina się po szczeblach drabiny organizacyjnej, musi umieć współżyć z podwładnymi, innymi menedżerami równymi rangą oraz osobami ulokowanymi na wyższych szczeblach organizacji. Ze względu na wielość ról, powinni umieć pracować z dostawcami, klientami, inwestorami i innymi partnerami spoza organizacji. Choś niektórzy menedżerowie osiągnęli sukces nie posiadając rozwiniętych umiejętności interpersonalnych, ich posiadanie zwiększa sukces w pracy menedżera.

Umiejętności koncepcyjne

Umiejętności koncepcyjne zależą od zdolności menedżera do myślenia abstrakcyjnego. Menedżerowie muszą mieć potencjał intelektualny, który pozwoli im zrozumieć ogólne funkcjonowanie organizacji i jej otoczenia, uchwycić sposób, w jaki poszczególne części organizacji łączą się w jedną całość, i patrzeć na samą organizację właśnie w sposób całościowy. Pozwala im to myśleć strategicznie, w szerokiej skali i podejmować na tej podstawie decyzje służące organizacji jako całości.

ZARZĄDZANIE PROCESAMI INTERPERSONALNYMI, GRUPOWYMI I KOMUNIKOWANIEM SIĘ W ORGANIZACJACH

46 Omów korzyści i wady funkcjonowania grup nieformalnych w organizacjach.

Grupa nieformalna lub grupa interesu to grupa stworzona dla realizacji celów, które nie muszą mieć związku z celami organizacji, a jej horyzont czasowy jest nieokreślony.

Połączenie się pracowników w grupę nieformalną ma na celu relizację pewnych potrzeb takich jak:

przyciąganie interpersonalne współpracowników (chcą się lepiej poznać)

wspólnego uczestniczenia w działaniach grupy (hobby, sport, zabawa, rywalizacja)

realizacja ciekawego, szlachetnego, korzystnego celu grupy (np. ochrona środowiska; związki zawodowe)

afiliacja (potrzeba przynależności)

korzyści instrumentalne (można to wpisać do CV)

Swobodne zaspokajanie swoich potrzeb za pośrednictwem grupy jest na pewno korzyścią z niej płynącą. Pracownicy mają możliwość zrelaksowania się, uprawiania, sportu, wspólnego spożywania posiłków. Zacieśniają się więzy między pracownikami, wzajemne poznanie i zaufanie, poprawia się komunikacja i łatwość rozwiązywania codziennych problemów.

Niekorzystny wpływ grup może dać się zauważyć jako zmowa pracowników mająca na celu obejście niewygodnych zarządzeń, czy też zmowa ustalająca produkcję na rozsądnym poziomie, ale takim by nie wysilać się nadmiernie. Związki zawodowe są przykładem grup nieformalnych z przewagą wad. Pracownicy stworzywszy grupę uzyskują przeświadczenie, że jako całość mogą mieć znaczący wpływ na kształtowanie płac czy warunków pracy. Problemy pojawiają się gdy żądania grupy stoją w sprzeczności z interesami organizacji. Co gorsza ich negatywny wpływ nasila się często w trudnych dla organizacji momentach gdy nietrudno o konflikt interesów między kierownictwem firmy, a jej pracownikami. Nieformalna grupa tworzy również nieformalny łańcuch komunikacyjny mogący przenosić niewygodne informacje, plotki itp.

47 Na czym polega niejasność roli, konflikt ról i przeciążenie roli?

Rola to sposób wnoszenia przez daną osobę wkładu w osiągnięcie celów grupy.

W każdej grupie w miarę dojrzewania musi ukształtować się struktura ról, czyli zestaw określonych ról i wzajemnych stosunków pomiędzy nimi, zdefiniowanych i akceptowanych przez członków grupy.

Niejasność roli powstaje wtedy gdy członek lub członkowie grupy przekazują niejasne wiadomości i wskazówki, a jednostka nie wie czego się od niej oczekuje (niezrozumiałe polecenia przełożonego, niejasne wskazówki współpracowników). Np. nowy kierownik wydziału słyszy, iż jest odpowiedzialny za awans poszczególnych pracowników, ale że powinien zabrać się za ich rozwój.

Konflikt ról zachodzi wtedy gdy przekazy i sygnały są jasne, ale sprzeczne, lub wzajemnie się wykluczają. Np. szef zaleca pracę w nadgodzinach, żeby robota się posuwała, a żona wymaga poświęcenia więcej czasu domowi i rodzinie. Można w ramach konfliktu ról wyszczególnić: konflikty wewnątrz ról (powodowane sprzecznymi wymaganiami z różnych źródeł w odniesieniu do tej samej roli), konflikt jednego nadawcy (jedno źródło wysyła jasne, ale sprzeczne sygnały, np. szef rano mówi jedno, a po lunchu drugie), konflikt pomiędzy osobą a rolą (wynika z rozbieżności pomiędzy wymaganiami roli a wartościami, postawami i potrzebami jednostki).

Przeciążenie roli następuje wtedy, gdy oczekiwania związane z daną rolą przekraczają możliwości danej osoby. Np. kiedy menedżer daje pracownikowi kilka ważnych zadań naraz, jednocześnie zwiększając obciążenie danej osoby regularnymi obowiązkami.

48 Warunki stosowania komunikacji jednokierunkowej i dwukierunkowej.

[Tutaj kupa - Griffin nie wspomina. Jest komunikacja pisemna i ustna, jest pionowa i pozioma, ale o kierunkach niama, a tym bardziej o warunkach.]

49 Bariery komunikacyjne

Proces komunikowania się może zostać zakłócony przez kilka czynników. Oto one:

cechy nadawcy:

sprzeczne lub niespójne sygnały (np. menedżer deklaruje politykę 'otwartych drzwi', ale faktycznie ma drzwi zamknięte i złości się gdy ktoś do niego zagląda)

niewiarygodność w przedmiocie wiadomości (nie zna się i gada)

niechęć do komunikowania się (np. podwładny nie przekazuje informacji, bo boi się represji)

cechy odbiorcy:

brak nawyku słuchania (źli słuchacze: rozglądają się, czytają, zamyślają się)

uprzedzenia w przedmiocie wiadomości (np. ktoś słyszał, że nowy szef jest nieprzyjemny, więc pójdzie do niego z nastawieniem negatywnym i obronnym)

dynamika interpersonalna między nadawcą i odbiorcą

semantyka (dla różnych grup interesów to samo słowo może znaczyć co innego, bądź inaczej się kojarzyć: 'wyższa produkcja' dla menedżera i dla pracownika)

różnica statusu lub władzy (prezes może zlekceważyć sugestie pracownika wykonawczego)

różnica percepcji (pewne sygnały i sytuacje mogą być różnie, czasem przeciwnie odebrane przez różnych obserwatorów)

czynniki po stronie otoczenia

szumy, czyli hałas :)

przeciążenie (gdy odbiorca otrzymuje większą ilość informacji, niż jest w stanie przetworzyć)

50 Aspekt pozytywny i negatywny konfliktu

Przy braku konfliktu mogą się wkradać samozadowolenie i stagnacja, co może się negatywnie odbić na wynikach. Umiarkowany poziom konfliktu może wyzwolić motywację, kreatywność, innowację i inicjatywę. Nadmierne natężenie konfliktu może wytworzyć niepożądane wyniki, takie jak wrogość i brak współpracy. Menedżerowie muszą znaleźć i utrzymać optymalny poziom konfliktu, który sprzyja najwyższemu poziomowi wyników. Tak więc menedżerowie muszą się troszczyć o kierowanie konfliktem w swoich organizacjach.

umiarkowana niepewność

(3)

mała niepewność

(1)

umiarkowana niepewność

(2)

duża niepewność

(4)

złożone

proste

stabilne

dynamiczne

St. zmienności

St. jednorodności

Zagrożenia ze strony nowych konkurentów

Sektor działalności (rywalizacja między podmiotowość sektora)

Pozycja i siła dostawców

Pozycja i siła klientów

Zagrożenia ze strony produktów substytucyjnych

Samorealizacja

Potrzeby psychologiczne

Potrzeby społeczne

Potrzeby bezpieczeństwa

Potrzeby fizjologiczne

wyniki

konflikt

---