469


I OGÓLNE UJĘCIE MARKETINGOWEJ KONCEPCJI ORGANIZACJI. FUNKCJE DYSTRYBUCJI.

Marketing zaczyna się przed podjęciem decyzji o działaniach gospodarczych i obejmuje określenie potrzeb rynkowych, kształtowanie produkcji z punktu widzenia potrzeb oraz tworzenie i trzymywanie popytu na produkcję. Dotyczy to zarówno dóbr konsumpcyjnych, jak i dóbr produkcyjnych, a także usług. Ma na celu optymalną realizację przyjętych przez przedsiębiorstwo strategii działania na rynku poprzez wskazanie przedsiębiorstwu, co powinno produkować. Jak wiadomo działalność gospodarcza nastawiona jest na osiągnięcie maksymalnego zysku. Można to zadanie zrealizować jeżeli działalność ukierunkowana jest na klienta (nabywcę, odbiorcę, użytkownika, konsumenta). Temu właśnie sprzyja marketing, który obejmuje działania rozpoczynające i kończące się na kliencie, ustalając i zaspokajając jego potrzeby.

Całokształt działań marketingowych zmierza do zaspokojenia potrzeb konsumentów i tym samym osiągnięcia celów przedsiębiorstwa.

Sukces działalności gospodarczej opartej na marketingowym stylu myślenia, to dostarczenie klientowi tego, czego pragnie w odpowiedniej ilości i jakości, po odpowiedniej cenie, w odpowiednim miejscu i czasie. Centralnym punktem systemu marketingowego jest „konsument” a raczej zaspokojenie jego potrzeb i wymagań. Wokół niego działają zespoły elementów, które w jakiś sposób oddziałują na niego.

Na system marketingowy składa się strefa badań oraz strefa instrumentów i działań uruchamianych i wykorzystywanych w kształtowaniu zjawisk rynkowych. Strefa badań obejmuje badanie rynku oraz badania marketingowe dotyczące oceny funkcjonowania jego instrumentów. Natomiast strefa instrumentów i działań obejmuje:

Wymienione elementy marketingu są wzajemnie ze sobą powiązane i uzależnione, tworząc system. Instrumenty i działania stanowią zintegrowana całość procesu marketingowego. Realizacja pełnego wachlarza tych działań daje dużą szansę na pełen sukces prowadzonej działalności gospodarczej. Znając bowiem rynek zbytu można dostosować swoją produkcję, poziom cen i sposób dystrybucji do ustalonych potrzeb i wymogów oraz prowadzić aktywną sprzedaż. Tę konieczność integracji działań marketingowych, przejawiającą się w ich kompleksowym i spójnym stosowaniu, określa się mianem „marketing-mix”.

Marketing-mix stanowi pewne ramy działań, w który porusza się menedżer i które może kształtować. Ewentualny sukces będzie zależał od wyboru środków, jakimi się posłuży, od zdolności modyfikacji marketingu-mix i od zdolności do szybkiej zmiany strategii działania w zależności od zmieniających się warunków rynkowych. Jednakże na działania, które podejmuje się w ramach systemu marketingowego, mają wpływ również czynniki

zewnętrzne i wewnętrzne na które menadżer nie ma wpływu , a mianowicie:

Czynniki te należy uwzględnić w działalności marketingowej. Ponadto należy współdziałać z dostawcami i pośrednikami. Aby uzyskać optymalne wyniki, konieczne jest dopasowanie i koordynowanie poszczególnych instrumentów marketingu oraz uwzględnienie czynników niezależnych od przedsiębiorstwa.

Punktem wyjścia wszelkich działań marketingowych jest człowiek-konsument. Wiedza o człowieku-konsumencie oraz o jego postępowaniu na rynku jest niezbędna do opracowania skutecznych działań marketingowych.

Człowiek, jak wiadomo, odczuwa potrzeby i dąży do ich zaspokajania najczęściej w drodze zakupu odpowiednich produktów lub usług. W tym znaczeniu każdy człowiek jest potencjalnym nabywcą.

Jednakże zaspokajanie potrzeb ma charakter ograniczony i dlatego działania ludzi związane z zaspokajaniem potrzeb mają charakter świadomy i celowy. Działania te poza czynnikami fizjologicznymi klimatycznymi są motywowane czynnikami ekonomicznymi, demograficzno - socjologicznymi i kulturowymi, ale mogą być też - o czym należy pamiętać - wywołane przez działalność reklamową. Na świadome lub nieświadome zachowanie nabywcy wywiera więc wpływ wiele czynników. Dlatego w ramach marketingu nie wystarczy tylko poznać motywacje zakupu nabywców, ale istotne znaczenie posiada także ich pobudzanie, a nawet tworzenie.

Dystrybucja oznacza zorientowaną na osiąganie zysku działalność obejmującą planowanie, organizację i kontrolę sposobu rozmieszczania gotowych produktów na rynku i zaoferowanie ich do sprzedaży

.Jej istota polega na pokonywaniu przestrzennych, czasowych, ilościowych, asortymentowych oraz własnościowych barier oddzielających producentów od finalnych nabywców ich produktów. Warunkiem osiągnięcia celów ustalonych w dziedzinie sprzedaży jest , aby wytworzony produkt był doprowadzony do sklepów i zaoferowany konsumentowi zgodnie z jego potrzebami , a wiec w odpowiedniej formie, czasie i miejscu. Spełnienie tych warunków oznacza podjęcie pewnych działań i zastosowanie określonych instrumentów składających się na jedną z części marketingu-mix tj. dystrybucję towarów.

Dystrybucja nie jest tylko biernym weryfikatorem rynkowej wartości produktów, etapem, na którym następuje rynkowa wycena efektywności wykorzystanych czynników produkcji, lecz ważnym instrumentem marketingowego oddziaływania na rynek. Wspólnie z produktem, ceną i promocją tworzy zintegrowany zestaw instrumentów, których celem jest zaspokajanie potrzeb nabywców i skłonienie ich do zakupu oferowanych produktów. Z jednej strony, powiązania i współzależności instrumentów marketingu sprawiają, że dystrybucja musi być dostosowana do pozostałych instrumentów i zmieniać się wraz z nimi.

Podejmowane decyzje i czynności składają się na koordynacyjne i organizacyjne funkcje dystrybucji.

Funkcje koordynacyjne mają za zadanie: zbieranie i przekazywanie informacji rynkowych, promocje produktów i firm, poszukiwanie i zgłaszanie ofert kupna i sprzedaży, nawiązywanie kontraktów handlowych oraz negocjowanie warunków umów stwarzających podstawy prawne dla przepływu prawa własności do przemieszczanych produktów. Głównym ich celem jest koordynacja podaży z popytem na dany produkt dzięki zapewnieniu odpowiedniej przepustowości kanału lub kanałów dystrybucji.

Funkcje organizacyjne wiążą się z realizacją transakcji kupna-sprzedaży. Obejmują one obsługę zamówień, transport, utrzymanie magazynów oraz utrzymanie zapasów(w tym

przerób handlowy, tj. przekształcenie asortymentu produkcyjnego w asortyment handlowy). Dzięki tym czynnościom następuje fizyczny przepływ produktów od wytwórcy do nabywcy, czyli inaczej mówiąc dystrybucja fizyczna.

Głównymi jej celami jest osiągnięcie pożądanego przez nabywcę poziomu obsługi przy minimalizacji kosztu całkowitego dystrybucji.

    1. Rodzaje dystrybucji

Z punktu widzenia stopnia intensywności dystrybucji towarów można ogólnie wyróżnić:

  1. dystrybucję intensywną

  2. dystrybucję selektywną

  3. dystrybucję wyłączną

  4. dystrybucję ekskluzywną

Dystrybucja intensywna dotyczy całego rynku, na którym przedsiębiorstwo zamierza sprzedawać towary ze wszystkich sklepów , w których konsumenci są skłoni je nabywać. Odnosi się ona do dużej liczby sklepów bez względu na ich typ.

Zadaniem dystrybucji intensywnej jest stworzenie maksymalnych możliwości zwiększenia sprzedaży. Dystrybucję intensywną stosuje się zazwyczaj przy sprzedaży produktów zaliczonych do grupy I i II, przy których nabywaniu nie zmienia się istotnie sposób postępowania konsumentów oraz dla których istnieją artykuły substytucyjne.

W dystrybucji intensywnej można wykorzystać różne kanały dystrybucji doprowadzające produkty do konsumenta. Zrozumiałe jest, że w przypadku produktów nabywanych pod wpływem impulsu producent nie jest w stanie wykonać wszystkich czynności związanych z procesami sprzedaży wytwarzanych przez siebie produktów. To powoduje konieczność wykorzystania pośrednictwa handlowego. Dotyczy to także innych rodzajów produktów zaliczonych do dwóch pierwszych grup. Intensywna dystrybucja wymaga dużej liczby punków sprzedaży detalicznej, co w konsekwencji prowadzi do konieczności wykorzystania znacznej liczby podmiotów wykonujących funkcje hurtowników i obsługujących te punkty.

Dystrybucja intensywna jest szeroko stosowana na rynku powszechnie i często nabywanych produktów konsumpcyjnych (czasopisma, podstawowe artykuły spożywcze). Ich nabywcy wymagają łatwej dostępności do rutynowo kupowanych produktów oraz maksymalnego skrócenia czasu i zmniejszenia wysiłku potrzebnego do ich zakupu.

Prowadzenie dystrybucji intensywnej ma wiele zalet, zwłaszcza jeśli chodzi o możliwość zwiększenia wielkości sprzedaży, łatwiejsze poznanie potrzeb konsumentów itd. Jednakże tego typu dystrybucja wywołuje wiele trudności przy racjonalnym gospodarowaniu zapasami i kontrolowaniu kanałów dystrybucji.

Dystrybucja selektywna polega na doprowadzeniu towarów do konsumenta przez ograniczoną, specjalnie wybraną liczbę pośredników działających na danym rynku. Chociaż dystrybucja selektywna może być wykorzystywana przy sprzedaży niektórych produktów zaliczonych do grupy I i II, stosuje się ją przede wszystkim przy sprzedaży produktów zaliczonych do grupy III i IV. Jeśli produkty te są sprzedawane na terenie całego kraju, nie jest możliwe działanie producenta na szczeblu detalu (poza nielicznymi sklepami firmowymi). Może on jednak wykonywać funkcje hurtownika. Oznacza to konieczność rozwiązania problemu magazynowania, transportu a także serwisu itd.

Dystrybucja selektywna występuje głównie na rynku produktów wybieralnych (np. ubrania, sprzęt RTV, meble, sprzęt gospodarstwa domowego).

Ich nabywcy poszukują szczegółowych informacji o produktach, dodatkowych usług, są skłonni poświęcić więcej czasu i wysiłku na rozpoznanie i ocenę dostępnego asortymentu produktów. Dystrybucja ta ułatwia producentowi koncentrację na współpracy z wybranymi pośrednikami, zapewnia im pełniejszą kontrolę rynku, sprzyja obniżaniu kosztów dystrybucji.

Przypadkiem dystrybucji selektywnej jest dystrybucja wyłączna polegająca na sprzedaży danych produktów wyłącznie przez jeden punkt sprzedaży(lub przedsiębiorstwo) na danym terenie. Prawo wyłączności sprzedaży może być udzielone przez producenta przedsiębiorstwu detalicznemu lub hurtowemu. Ponieważ dystrybucja wyłączna jest stosowana najczęściej przy sprzedaży produktów zaliczanych do grup IV i V istotną sprawą stają się warunki sprzedaży i zakres usług oferowanych przez potencjalnego pośrednika.

Przy dystrybucji wyłącznej producent może lepiej kontrolować sposób oferowania towarów konsumentom i gospodarować zapasami. Podstawową wadą tej polityki są ograniczone możliwości zwiększenia sprzedaży oraz potencjalne uzależnienie się producenta od pośrednika.

Dystrybucja ekskluzywna polega na oferowaniu produktów przez jednego (najwyżej kilku) pośredników działających na odpowiednim szczeblu(-ach) kanału.

Ekstremalną jej formą, a zarazem najwęższym kanałem dystrybucji, jest przyznanie wybranemu przez producenta pośrednikowi handlowemu prawa wyłączności sprzedaży jego produktu z równoczesnym zakazem sprzedania przez niego wyrobów konkurencyjnych firm.

Dystrybucja ekskluzywna jest stosowana na rynku produktów luksusowych, unikalnych, epizodycznego zakupu oraz produktów specjalistycznych. W świadomości konsumentów produkty te nie mają substytutów, zatem skłonni są poświęcić wiele czasu i wysiłku, aby je nabyć.

Dystrybucja ekskluzywna zapewnia producentom szeroki zakres kontroli nad zbytem produktów, cenami, poziomem usług, sprzyja kreowaniu marki. System ten przynosi też korzyści pośrednikom w postaci pewności źródeł dostaw, ograniczenia konkurencji, silnego wsparcia sprzedaży przez producentów.

Decyzje dotyczące tego jaka powinna być dystrybucja, mogą być podjęte po szczegółowej analizie rynku, sposobu postępowania konsumentów, możliwości wyboru poszczególnych pośredników itp. oraz różnych instrumentów dystrybucji. Zrozumiałe jest, że żadna samodzielna cecha czy czynnik nie mogą określać stopnia intensywności dystrybucji towarów. Wybór określonego rodzaju dystrybucji musi być bowiem rezultatem kompleksowej analizy wpływu wielu różnorodnych czynników i ich znaczenia w procesie doprowadzenia produktów do konsumenta.

    1. Handel detaliczny

Handel detaliczny stanowi ostatni szczebel w kanale dystrybucji, dzięki któremu towary docierają do ostatecznego nabywcy. Nabywcami towarów w handlu detalicznym są przede wszystkim konsumenci indywidualni, rzadziej konsumenci zbiorowi czy drobni wytwórcy. Charakterystycznymi cechami transakcji w handlu są: duża liczba klientów i kupujących, niewielkie ilościowo i wartościowo rozmiary tych transakcji, przeważnie gotówkowy ich charakter. W lokalizacji punktów sieci detalicznych występuje największe ich zbliżenie do konsumenta. Podstawowe zadanie handlu detalicznego sprowadza się do stałego i rytmicznego zaopatrywania nabywców w towary i usługi. Handel ten pełniąc funkcję pośrednika w kanale dystrybucyjnym, wykonuje różne czynności, które z jednej strony ułatwiają zbyt wytworzonych towarów, z drugiej dostarczają określonych korzyści ostatecznym nabywcom.

W procesie historycznego rozwoju wykształciło się wiele różnorodnych form handlu detalicznego. Formy te mogą być rozpatrywane i charakteryzowane z bardzo wielu punktów:

Cechą charakterystyczną współczesnego handlu detalicznego jest wyraźne zorientowanie na konsumenta, jego potrzeby i oczekiwania. Jest to szczególnie widoczne w różnicowaniu się sposobów oferowania towarów. W handlu detalicznym powstaje asortyment towarów pochodzących z zakupów dokonanych z różnych źródeł od producenta i hurtowników dostosowany do potrzeb finalnych nabywców. Powodzenie każdego miejsca sprzedaży detalicznej zależy od istniejącej w nim atmosfery handlowej , na którą składa się asortyment towarów, obsługa nabywców oraz efekty emocjonalne uzyskiwane za pomocą światła, barwy, ruchu, dźwięku, reklamy itd.

Rozpoczęte w 1989 roku procesy demonopolizacji i prywatyzacji handlu detalicznego doprowadziły do istotnych zmian w jego strukturze własnościowej i przedmiotowej. W latach 1991-1995 liczba sklepów zwiększyła się o 75%, liczba ludności przypadająca na 1 sklep zmalała ze 161 na 93, wzrosła liczba supersamów, zmniejszyła się liczba domów towarowych i handlowych. Obecnie około 98% sklepów stanowi własność prywatną. W strukturze podmiotowej handlu detalicznego dominują drobni niezależni detaliści, prowadzący działalność w 1-2 sklepach. Stanowią oni 98,7% ogólnej liczby podmiotów realizujących sprzedaż detaliczną poprzez sieć sklepów.

W strukturze sieci dominują sklepy małe o powierzchni do 119 m² (96,37% ogółem). Przeciętna powierzchnia sklepu wynosi 46,2 m². Udział nowoczesnych, wielo powierzchniowych placówek jest niewielki - supersamy o powierzchni 400 m² i więcej stanowią 0,2%, domy handlowe o powierzchni 600 - 1999 m² również 0,2%, a domy towarowe o powierzchni przekraczającej 2000 m² - 0,003% ogólnej liczby sklepów (tabela 2). W rezultacie, przy wysokim i rosnącym w ostatnich latach wskaźniku liczby sklepów przypadających na 1000 mieszkańców, osiągamy jeden z najniższych w Europie wskaźników obrazujących powierzchnię sklepową przypadającą na 1 mieszkańca.

W praktyce procesy koncentracji w handlu detalicznym jeszcze nie występują. Sukcesywnie wzrasta jednak liczba przedsiębiorstw rozwijających sieci sklepów dzięki zagranicznemu kapitałowi. Przejawem internacjonalizacji handlu detalicznego jest wejście na polski rynek znanych europejskich firm( takich jak Billa, Globi, Hit, Rema 1000, IKEA ), zakładanie spółek joint ventures oraz przedsiębiorstw franchisingowych.

Oceniając stan rozwoju naszego handlu detalicznego w kontekście kanałów dystrybucji, można stwierdzić, że większość firm jest zbyt mała, aby nawiązać bezpośrednią współprace z producentami. Korzystanie z usług hurtu jest dla nich nie tyle wyborem, ile koniecznością. Silną, zagrażającą ich egzystencji konkurencję uruchamia szybki rozwój firm zagranicznych. Konkurencja powinna wyzwolić procesy integracyjne drobnych kupców detalicznych w postaci zakładania zrzeszeń, wspólnych grup zakupów, integracji z hurtem, włączania się do powstających sieci franchisingowych itd. działań wzmacniających ich pozycję na rynku.

Podsumowując można stwierdzić, że aby osiągnąć najwyższe korzyści w handlu detalicznym należy, być niezawodnym sprzedawcą atrakcyjnych towarów, to znaczy: lokalizować sklepy tam gdzie nabywcy, dostosować branżę sklepów, asortyment towarów, poziom cen, godziny otwarcia i poziom obsługi do potrzeb klientów. Zapewnić ciągłość sprzedaży oferowanego asortymentu pamiętając, że każdy nawet chwilowy, brak jakiegokolwiek towaru oznacza stratę dla przedsiębiorstwa.

    1. Handel hurtowy

Handel hurtowy spełnia rolę pośrednika między sferą produkcji materialnej a sferą konsumpcji wraz ze zużyciem wytwórczym. Charakterystyczne dla hurtu jest dokonanie transakcji w dużych ilościach i przeważnie bezgotówkowy ich charakter. Dostawcami do hurtu są producenci bądź importerzy różnego rodzaju towarów. Odbiorcami masy towarowej z hurtu są: handel detaliczny, konsumenci zbiorowi oraz drobni producenci.

O celowości funkcjonowania handlu hurtowego decyduje kilka czynników wynikających przede wszystkim z rozbieżności między sferą wytwarzania a sferą konsumpcji. Podstawowe rozbieżności to:

Wielką zaletą uczestnictwa hurtu w dystrybucji towarów jest znaczne jej usprawnienie. Powoduje to bowiem ograniczenie liczby powiązań między przedsię-biorstwami produkcyjnymi a jednostkami handlu detalicznego. Przedsiębiorstwo hurtowe uczestniczące w danym kanale dystrybucji wykonuje różnorodne funkcje usługowe zarówno w stosunku do producenta, jak i detalisty.

Przede wszystkim gromadzi i przechowuje zapasy produktów, kompletuje je i układa w zestawy asortymentowe zorientowane na finalnego odbiorcę. Wykorzystanie handlu hurtowego w procesie dystrybucji towarów oznacza, że mamy do czynienia z istnieniem hurtu instytucjonalnego, wykonującego dwustronne pośredniczące operacje hurtowe: hurtowy zakup i hurtowa sprzedaż. Zasięg i znaczenie hurtowego handlu instytucjonalnego zależą od stanu rozwoju produkcji i stanu sieci handlu detalicznego.

We współczesnej gospodarce nasilają się zjawiska relatywnego zmniejszenia się roli hurtu instytucjonalnego na rzecz handlu zintegrowanego, tj. rozbudowy funkcji hurtowych przez skoncentrowanie przedsiębiorstwa detaliczne lub przedsiębiorstwa produkcyjne. Eliminowanie pośrednictwa hurtu, ze względu na całkowite przejęcie jego funkcji przez przedsiębiorstwo detaliczne, oznacza że mamy do czynienia z hurtem funkcjonalnym . Hurt funkcjonalny tym różni się od instytucjonalnego , jego operacja hurtowa jest jednostronna. W przypadku detalu polega ona hurtowym zakupie towarów.

Działalność hurtowa jest prowadzona także za pomocą takich form organizacyjnych, które ułatwiają koncentrację obrotów handlowych i ich lokalizację w jednym miejscu. Przybierają one postać zorganizowanych rynków, na których dochodzi do transakcji między wieloma sprzedawcami i nabywcami. Podstawowymi formami zorganizowanych rynków handlu hurtowego są:

Analizując na tym tendencje rozwojowe handlu hurtowego w Polsce, można stwierdzić, że po 1989 roku wystąpiły istotne zmiany w ogniwie hurtu. Demonopo - - lizacja handlu spowodowała rozpad dotychczasowych central handlu zagranicznego, przedsiębiorstw mających monopol sprzedaży hurtowej w wybranych segmentach rynku („Społem” PSS, „ PHS”, „WPHW”). W ich miejsce powstały nowe, znacznie mniejsze podmioty gospodarcze o słabej kondycji ekonomicznej i braku doświadczenia w działalności hurtowej. Nastąpiło zerwanie tradycyjnie wykształconych więzi krajowych producentów z handlem.. Proces prywatyzacji handlu był znacznie szybszy niż przemysłu. W roku 1991 w Polsce działało około 40 tyś. hurtowni, w większości stanowiących własność osób

fizycznych i spółek osób fizycznych, z których ponad połowa posiadała magazyny o powierzchni do 1000 m². Słaba kondycja ekonomiczna większości z nich, zbyt mały kapitał obrotowy, częste podwyżki czynszów oraz wzrastająca konkurencja dużych zagranicznych firm sprawiły, że po dwóch latach liczba hurtowni zmalała do 20 tyś.

Aktualnie wśród hurtowników o pełnym zakresie funkcji dominujące pozycję na rynku artykułów żywnościowych zajmują: polsko-holenderska spółka ABCO mająca sieć hurtowni o powierzchni blisko 15 tyś. m². Elektromis z siecią 56 hurtowni, Polski Handel Spożywczy S.A dysponujący 140 hurtowniami, firmy holenderskie Goman, Karsten i in. Sieci hurtowni o ograniczonym zakresie funkcji tworzą polsko-holenderska firma Makro Cash and Carry Poland.

Podsumowując należy stwierdzić, że różnice między handlem hurtowym a handlem detalicznym wynikają z odmienności wymagań nabywców co do rozmiarów i struktury partii kupowanych produktów oraz miejsc i form ich nabywania.

Rozdział II . Kanały dystrybucji

2. Wybór kanałów

Dotarcie do przyszłych nabywców, bezpośrednio lub pośrednio, jest warunkiem koniecznym prowadzenia skutecznych działań marketingowych przez firmę. W większości branż współczesnej gospodarki produkty nie są sprzedawane bezpośrednio finalnym nabywcom, lecz różnym pośrednikom handlowym. Pośrednicy ci tworzą kanały dystrybucji, nazywane także kanałami marketingowymi lub rynku.

Jedna z najpopularniejszych definicji, kanałów dystrybucji, sformułowana przez Sterna i El-Ansary`ego, definiuje kanały marketingowe jako zbiór wzajemnie zależnych od siebie organizacji współuczestniczących w procesie dostarczania produktu lub usługi do użytkownika lub konsumenta. Zgodnie z tą definicją można wyróżnić podmiotową strukturę kanałów dystrybucji, którą tworzą:

W zależności od przyjętych rozwiązań w sferze obsługi rynku kształtowanie dystrybucji towarów może przebiegać w różnych składach organizacyjnych, odzwierciedlających zakres dysponowania poszczególnymi instrumentami jako zmiennymi decyzyjnymi oraz udział podmiotów gospodarczych w tworzeniu zintegrowanego systemu dokumentów i działań marketingowych.

Wiele czynników ekonomicznych, organizacyjnych i społecznych o istotnym znaczeniu sprawia, że w procesie doprowadzania produktów ze sfery wywarzania do sfery konsumpcji muszą być wykorzystywane ogniwa pośredniczące. Dominujące zresztą rozwiązania instytucjonalne polegają na organizacyjnym wyodrębnieniu podmiotów funkcjonujących w różnych dziedzinach działalności gospodarczej tj. produkcji, handlu, transportu itp.

Instytucjonalne wyodrębnienie podmiotów gospodarczych oznacza, że poszczególne składniki dystrybucji znajdują się w dyspozycji różnych podmiotów. Każdy z nich dysponuje jedynie niektórymi składnikami. Dysponowanie składnikami dystrybucji towarów przez różne podmioty gospodarcze nie wyklucza jednak możliwości kształtowania zgodnie z zasadami marketingu. Nie ma większego znaczenia w tym względzie liczba podmiotów uczestniczących w procesie doprowadzenia produktów do konsumenta..

Dla sposobu kształtowania dystrybucji towarów w warunkach instytucjonalnego wyodrębniania podmiotów gospodarczych decydujące znaczenie maja reguły, którymi kierują się te podmioty w programowaniu i organizowaniu swojej działalności:

- Jeżeli każdy z podmiotów funkcjonujących w sferze obsługi rynku koncentruje uwagę tylko na tych elementach, którymi dysponuje to może dysponować zmiennymi decyzyjnymi to nie może powstać z nich zwarty system oddziaływania na zjawiska rynkowe.

- Jeżeli ponadto każdy podmiot jest traktowany jako odrębne i niezależne ogniwo, odpowiedzialne za formułowanie i realizację tego własnego programu działania, to taki układ powiązań może prowadzić do zakłóceń w procesie doprowadzania produktów do konsumenta.

W warunkach instytucjonalnego wyodrębnienia podmiotów gospodarczych kanały dystrybucji mogą być tworzone przez podmioty luźno ze sobą związane, a procesy równoważenia podaży i popytu oraz dystrybucji towarów mogą przebiegać w odrębnych i samoistnych etapach wyznaczanych przez kolejne przepływy produktów od producenta do konsumenta.

Przedsiębiorstwo podejmujące decyzję o wyborze kanału dystrybucji ma przed sobą 3 możliwości:

- zorganizowanie nowego kanału dystrybucji - decyzja ta jest realizowana przez rozpoczęcie współpracy z innymi przedsiębiorstwami, które spełniają zadania kolejnych ogniw w procesie dystrybucji produktów lub przez powołanie do życia nowych podmiotów gospodarczych, które będą kolejnymi ogniwami w kanale dystrybucji

- adaptacja już istniejących kanałów dystrybucji - decyzja ta wiąże się z pozytywną oceną istniejących kanałów dystrybucji, których ogniwa bez żadnych zmian będą realizowały zadania związane z dystrybucją towarów.

- modyfikacja istniejących kanałów dystrybucji - decyzja ta związana jest z obserwacją i analizą istniejących już kanałów dystrybucji, przedsiębiorstwo, które podejmuje taką decyzję wprowadza zmiany w funkcjonowaniu kanału dystrybucji, na którego wybór się zdecydowało.

Kanał dystrybucji - łańcuch połączeń, ogniw zwanych pośrednikami współdziałających w przemieszczaniu produktu z miejsca ich wytworzenia do miejsca ich konsumpcji. Kanały składają się z dwóch strumieni :

rzeczowych - gotowe produkty, usługi od dostawcy do odbiorcy i informacyjnych

Tradycyjny kanał dystrybucji polegał na tym, że popyt szukał swego zaspokojenia i w postaci zamówienia trafiał do dostawcy, który realizował je i następował przepływ towaru-usługi do odbiorcy. Wraz z przepływem towaru towarzyszył przepływ dokumentów charakteryzujących prawo do użytkowania lub własności tego produktu. Dalej następował proces zapłaty. W dobie rewolucji informacyjnej kanały dystrybucji charakteryzują się rozbudowaną informacją rynkową na temat zmienności popytu poprzez badania rynkowe, które przepływają do przedsiębiorstwa. Z drugiej strony przedsiębiorstwo informuje jakimi towarami dysponuje i te informacje płyną do rynku.

Możliwość negocjacji cen towarów i usług poprzez targi, wystawy. W wyniku tego występuje proces zamówienia, wzrost telemarketingu, realizacja kontraktu. Wraz z przekazaniem towaru usługi następuje przekazanie prawa do własności użytkowania (nowość leasing). Zapłata za towar, odchodzenie od formy gotówkowej.

Wyróżniamy 3 zasadnicze podziały na kanały dystrybucji :

1) Według liczby podmiotów uczestniczących w pokonywaniu przez produkt drogi od producenta do konsumenta

- kanały bezpośrednie

- kanały pośrednie

Kanały bezpośrednie ( własne ) producenta to kanały, których producent prowadzi działalność dystrybucyjną bez udziału wyspecjalizowanych pośredników czyli producent sprzedaje wytworzony produkt ostatecznemu nabywcy. Mimo, że kanały te zapewniają pełną kontrolę nad uruchamianymi instrumentami i podejmowanymi działaniami marketingowymi, nie zawsze są one pożądane czy konieczne. Przykładem jest rolnik oferujący swoje plony lub sprzedaż produktu w sklepach firmowych czy świadczenie usług osobistych np. usługi fryzjerskie itp.

Kanały pośrednie to kanały, które występują wtedy gdy na drodze produktu pomiędzy producentem a konsumentem uczestniczą jeszcze pośrednicy. Pośrednikiem takim może być punkt skupu, hurtownik czy sprzedawca detaliczny.

Kanały pośrednie dzielą się na:

- krótkie

- długie

Kanał krótki dystrybucji występuje wtedy gdy pomiędzy producentem a konsumentem występuje tylko 1 pośrednik np. sprzedawca w księgarni, który sprzedaje książki dostarczone bezpośrednio z wydawnictwa.

Kanał długi dystrybucji występuje wtedy gdy pomiędzy producentem a konsumentem występuje większa liczba pośredników. Przykładem może być rolnik sprzedający owoce do sklepu, który sprzedaje z kolei je hurtownikowi zaopatrującego sklepy owocowo - warzywne, dopiero w sklepie produkt trafia do konsumenta.

2) Według liczby podmiotów uczestniczących w poszczególnych etapach dystrybucji produktów

- kanały szerokie

- kanały wąskie

Szerokie kanały dystrybucji występują wtedy gdy na poszczególnych etapach dystrybucji określonego produktu występuje duża liczba podmiotów np. w dystrybucji owoców cytrusowych uczestniczy duża liczba hurtowni i sprzedawców detalicznych.

O wąskim kanale dystrybucji mówimy wówczas gdy na poszczególnych etapach dystrybucji określonego produktu występuje niewielka liczba podmiotów np. w dystrybucji wyrobów jubilerskich uczestniczą nieliczne hurtownie.

3) Według charakteru powiązań występujący miedzy ich uczestnikami:

- kanały konwencjonalne

- kanały zintegrowane pionowo

Kanały konwencjonalne: ich cechą charakterystyczną jest to, że każde następne ogniwo na drodze przepływu produktu jest niejako finalnym odbiorcą od ogniwa poprzedniego. W ten sposób główna uwaga przedsiębiorstw jest koncentrowana na pierwszym dla nich ogniwie kanału dystrybucji oraz na ograniczaniu kompetencji i odpowiedzialności do momentu wyjścia produktu z magazynu przedsiębiorstwa. Jeżeli udział danego podmiotu gosp. W procesie przepływu produktu jest utożsamiany z faktem formalnoprawnego przekazania produktu innemu podmiotowi gosp., prowadzi to do wyodrębniania się pewnych wyizolowanych procesów, nie tworzących funkcjonalnej całości.

Kanały konwencjonalne są odzwierciedleniem wyodrębniania się rynków cząstkowych (pośrednich) danego produktu lub grupy produktów na podstawie kryterium instytucjonalnego. W zależności od liczby szczebli pośredniczących w procesie przepływu produktów powstają różne rynki cząstkowe, wyrażające stosunki wymienne między podmiotami poszczególnych szczebli.

Kanały konwencjonalne mogą być tworzone przez podmioty nawiązujące ze sobą sporadyczne kontakty z myślą o określonej transakcji kupna-sprzedaży. Po realizacji takiej transakcji kontakty te mogą być zerwane i nie odnawiane. W takiej sytuacji poszczególne podmioty nie traktują siebie jako uczestnika kanału dystrybucji i kierują się własnymi, najczęściej odmiennymi koncepcjami działania.

Jeżeli nawiązane miedzy podmiotami gosp. Kontakty charakteryzuje znaczna trwałość, to zainteresowane podmioty mogą się utożsamiać z danym kanałem dystrybucji, uwzględniając wpływ własnych decyzji i decyzji innych ogniw na efektywność funkcjonowania całego kanału dystrybucji. Do takiego działania może skłaniać przekonanie, że osiągnięcie celów wszystkich zainteresowanych podmiotów wiąże się z potrzebą lub wręcz koniecznością uruchamiania specjalnych mechanizmów koordynacji. Wykształcenie takich mechanizmów wywołuje rozwój różnych form współdziałania podmiotów funkcjonujących w sferze rynku oraz tworzenie adekwatnych do nich rozwiązań organizacyjnych.

Kanały zintegrowane pionowo: stanowią jednolity, profesjonalnie zarządzany system, zorganizowany w celu wykorzystywania efektów synergii. Dążenie do eliminowania lub ograniczenia negatywnych konsekwencji funkcjonowania kanałów konwencjonalnych oraz ułatwiania tworzenia zwartej kompozycji elementów marketingu jest podstawową przesłanką rozwoju różnych form integracji, zwłaszcza integracji pionowej. W praktycznej działalności jest bowiem możliwe wykorzystywanie różnorodnych form integracji, które nie naruszają zasady samodzielności podmiotów gosp. i sprzyjają integrowaniu ich działalności w pożądanych kierunkach.

Uwarunkowania sprzyjające lub intensyfikujące powiązania integracyjne ulegają nieustannym zmianom. Stąd też każdy rodzaj takich powiązań podlega procesom ewolucji, której rezultatem są różnorodne, odpowiednie do samych warunków formy integracji. Przekształcenie się jednych powiązań w inne i powstanie nowych powoduje, że kształtowane kanały dystrybucji mogą mieć odmienne cechy.

Niezależnie jednak od zróżnicowania tych cech można wyróżnić 3 główne typy kanałów:

- kanały administrowane

- kanały kontaktowe

- kanały korporacyjne

Kanały administrowane powstają w wyniku nadrzędności ekonomicznej lub administracyjnej jednego podmiotu gospodarczego nad innym. Kanały takie są co prawda tworzone przez podmioty mające formalną niezależność prawną, ale działalność tych podmiotów jest koordynowana przez podmiot występujący w pozycji nadrzędnej w danej sytuacji. Koordynację działalności podmiotów tworzących kanał administrowany zapewnia z reguły formułowanie celowych programów działania. Programy takie, przybierając często formę specjalistycznych zaleceń, umożliwiają ścisłą współpracę zainteresowanych podmiotów gospodarczych, mimo braku formalnych rozwiązań organizacyjnych.

Kanały kontaktowe - w tych kanałach koordynacja działalności podmiotów tworzących dany kanał dystrybucji przebiega w odmienny sposób. Kanały kontaktowe powstają w wyniku powiązań niezależnych podmiotów gospodarczych, za pośrednictwem umów. Uczestnictwo w takim kanale jest aktem świadomego wybory i nie wynika z podporządkowania organizacyjnego czy administracyjnego. Powiązania umowne, respektujące formalną niezależność ogniw tworzących dany kanał dystrybucji, wprowadzają elementy koordynacji ich działalności rynkowej.

Kanały kontaktowe mogą przybierać zróżnicowane formy. Ich typologie można przeprowadzić wykorzystując różne kryteria np.:

Podstawowe znaczenie ma jednak kryterium syntezujące niejako wymienione kryteria tj. rodzaj umowy lub też kombinacja różnych umów. Uwzględniając to kryterium, można wyróżnić następujące rodzaje umów:

- zrzeszenia

- komisu

- kontraktacji

- joint ventures

- leasingową

- franchisingową

- patronacką

- spółki

Wybierając konkretny rodzaj umowy, podmioty tworzące dany kanał kontaktowy określają zakres wspólnego działania i wzajemne zależności.

Kształtowanie dystrybucji towarów może przebiegać w ramach organizmów gospodarczych prowadzących działalność produkcyjną, handlową, transportową, usługową itp.. Istnienie takich organizmów sprawia, że nie występują instytucjonalne przeszkody utrudniające programowanie i organizowanie działań w sposób zapewniający prawidłową obsługę konsumentów. W takiej sytuacji dystrybucja towarów staje się zmienną decyzyjną kompleksowego organizmu gospodarczego. Dysponowanie w ramach jednego systemu organizacyjnego pełnym zespołem elementów marketingu znakomicie ułatwia elastyczne operowanie nimi oraz wzajemne ich dostosowywanie, uwzględniając ekonomiczność działania oraz pożądany wpływ na zjawiska rynkowe. Konieczne przesłanki stwarza możliwość regulowania wewnętrznej struktury środków finansowych i materialno - rzeczowych oraz ich wykorzystywania w różnych warunkach działalności..

Kanały korporacyjne :

Korzyści płynące z połączenia dystrybucji towarów z pozostałymi elementami marketingu oraz możliwości racjonalnego ich kształtowania w ramach kompleksowego organizmu gospodarczego staja się główną przesłanką innego typu integracji. Polega ona na przejmowaniu funkcji i czynności tradycyjnie wykonywanych przez inne podmioty działające w sferze obsługi tynku i tworzenia kanałów dystrybucji typu korporacyjnego.

Kanał korporacyjny powstaje wtedy, kiedy kolejne szczeble produkcji i obrotu zostają podporządkowane ekonomicznie i prawnie jednemu kierownictwu. Może to być dokonywane przez uruchamianie własnego aparatu sprzedaży lub przejmowanie tytułu własności podmiotów objętych integracją.

Integracja pionowa typu korporacyjnego może polegać na rozwijaniu przez producenta działalności handlowej lub przez handel - działalności wytwórczej. Można stwierdzić, że - niezależnie od szczegółowej motywacji - dążenie do integracji pionowej i jej wykonywanie wynika z podstawowej przesłanki : korzyści płynących z zespolenia wszystkich elementów marketingu w jednym organizmie decyzyjnym.

Umożliwia to sprawowanie kontroli nad nimi w całym procesie obsługi finalnych odbiorców.

Zainteresowanie tworzeniem kanałów korporacyjnych wzrasta wraz z rozszerzaniem możliwości podnoszenia stopnia efektywności gospodarowania w rezultacie podejmowania działalności zintegrowanej. Osiągane w wyniku takiej działalności korzyści wspomagają główną przesłankę tworzenia kanałów korporacyjnych. Zakres i charakter tych korzyści są bardzo zróżnicowane zależnie od opłacalności podejmowanych działań i przyjmowanych rozwiązań. Przejawia się to m.in. w następujących dziedzinach:

- koordynacji i synchronizacji funkcji oraz czynności podejmowanych i wykorzystywanych w kanale

- standaryzacji środków i procedur działania

- stosowania technologii działania na wielka skalę

- ograniczania ryzyka i niepewności działania

Zalety integracji instrumentów i działań marketingowych przez tworzenie kanałów korporacyjnych wskazują, że może to być w wielu sytuacjach efektywny kierunek działania. Nie oznacza to, że kanały takie nie mają nie korzystnych cech i że nie występują warunki ograniczające powstawanie tych kanałów. Kanały korporacyjne odzwierciedlają przede wszystkim bardzo kapitałochłonny sposób wiązania działalności produkcyjnej i handlowej. Mogą zmniejszyć zdolność dostosowawczą organizmu gospodarczego do warunków działania, prowadzić do znacznego zmonopolizowania rynku, wzrostu kosztów dystrybucji.

2.1 Typy kanałów

Kanały można podzielić na trzy podstawowe grupy: wykorzystywane do dystrybuowania dóbr konsumpcyjnych, służące do rozprowadzania dóbr przemysłowych i stosowane przy sprzedaży usług.

Kanały marketingowe dla dóbr konsumpcyjnych.

Kanały te różnią się między sobą liczbą pośredników jaka występuje pomiędzy producentem a odbiorcą finalnym. Pośrednicy w zależności od długości kanału sprawują w nim różne funkcje. Typowymi określeniami przyjętymi na pośredników w kanale marketingowym dla dóbr konsumpcyjnych są: detalista, hurtownik i agent.

Producent - konsument. Jest to kanał w którym producent i konsument mają ze sobą bezpośredni kontakt. Ze względu na brak pośredników, wszystkie funkcje kanału sprawowane są przez producenta, co umożliwia mu sprawowanie wysokiego stopnia kontroli nad całym procesem marketingu.

Producent -detalista - konsument. Ten kanał wzbogacony jest dodatkowo jedno ogniwo w postaci detalisty, który jest pośrednikiem pomiędzy producentem a konsumentem. W przypadku dużych zamówień nie zachodzi konieczność korzystania z usług hurtownika, a funkcje związane z transportowaniem, sortowaniem i magazynowaniem produktów mogą być sprawowane zarówno przez producenta, jak i detalistę.

Producent - hurtownik - detalista - konsument. Zastosowanie tego kanału jest najbardziej typowe dla rozprowadzania produktów konsumpcyjnych. Pomiędzy producentem a konsumentem występują dwa ogniwa łączące: hurtownik, odpowiedzialny za transport i składowanie towaru oraz detalista, którego podstawowym zadaniem jest sprzedaż produktów konsumentowi finalnemu.

Producent - agent - hurtownik - detalista - konsument. W tym kanale producent korzysta z usług agenta przy sprzedaży swoich produktów. Agent jest pośrednikiem, który zobowiązany jest do działania w imieniu producenta i reprezentowania jego interesów. Sytuacja ta dotyczy przede wszystkim drobnych producentów, którzy nie posiadają odpowiednich środków ani doświadczenia niezbędnego do prowadzenia transakcji z dużymi hurtownikami.

Kanały marketingowe dla dóbr i usług przemysłowych także różnią się liczbą pośredników, którzy występują pomiędzy producentem a nabywcą instytucjonalnym, jednak w tym przypadku określeniem przyjętym dla pośrednika jest dystrybutor, a nie hurtownik czy detalista.

Producent -nabywca instytucjonalny. Wiele produktów sprzedawanych jest bezpośrednio nabywcy instytucjonalnemu, w szczególności gdy oferowane produkty są złożone i skomplikowane w użyciu, bądź w sytuacji gdy nabywcami są poważni kontrahenci, składający duże zamówienia. Przy korzystaniu z tego kanału producenci zatrudniają personel, który jest odpowiedzialny za sprzedaż i realizację wszystkich funkcji kanału marketingowego.

Producent - agent - nabywca instytucjonalny. Rozprowadzenie produktów danej firmy przez agenta ma tę zaletę, że agent reprezentuje producenta wobec nabywców instytucjonalnych i sprzedaje produkty w jego imieniu. W przeciwieństwie do dystrybutora, który może sprzedawać produkty różnych producentów, agent związany jest umową z jednym producentem.

Producent - dystrybutor - nabywca instytucjonalny. Większość produktów przemysłowych sprzedawanych jest poprzez dystrybutora, który pełni podobna rolę do hurtownika w kanale dla dóbr konsumpcyjnych. Jest on odpowiedzialny za transport, sortowanie i magazynowanie produktów. Dbając o różnorodność swojej oferty dystrybutor sprzedaje produkty wielu producentów, które często są konkurencyjne wobec siebie.

Producent - agent - dystrybutor - nabywca instytucjonalny. Producent korzysta z usług agenta, który następnie sprzedaje produkt dystrybutorowi, z reguły w sytuacjach, gdy nie ma odpowiedniego doświadczenia, środków bądź możliwości na samodzielne prowadzenie negocjacji.

Kanały marketingowe dla usług. Ze względu na specyfikę usług, ich stopień nie- materialności, możliwość wyboru kanałów marketingowych są dość ograniczone.

W praktyce występują przede wszystkim dwa typy kanałów służące do sprzedaży usług.

Producent - konsument. Kanał bezpośredni stosowany jest przede wszystkim w przypadku usług świadczonych przez profesjonalistów, gdyż taka usługa jest nierozerwalnie związana z osobą, która ją wykonuje.

Producent - agent - konsument. Większość usług sprzedawana jest przy wykorzystaniu tego typu kanału marketingowego. Agenci, reprezentujący producenta umożliwiają dotarcie do dużej liczby odbiorców.

2.2 Strategia kanału dostawczego

Firma zabiegając o miejsce na rynku często zaniedbuje obserwację zmian, które mogą zachodzić po stronie dostaw. Strategia dostaw jest tymczasem tak samo ważna jak strategia rynkowa. Wpływ czynników dostawczych na zysk nie jest jeszcze do końca zbadany; np. jeden z brytyjskich wytwórców samochodów stwierdził, że jego całkowite wydatki na zakupy wyrażone w procentach od przychodów ze sprzedaży wynoszą 60%.

Na ogół w przemyśle wytwórczym koszt zakupionych materiałów i usług stanowi ponad

50 % przychodów ze sprzedaży. Przy stosowanych zazwyczaj niskich marżach zysku w wielu przedsiębiorstwach nawet jedno- lub dwuprocentowe oszczędności mogą mieć ogromny wpływ na zyskowność. Inne problemy w środowisku dostaw mogą być wywołane brakiem pewności co do dostępności materiałów w przyszłości. Trzeba liczyć się z tym, że wielu podstawowych materiałów może pewnego dnia zabraknąć i dlatego należy wcześniej zaplanować zastosowanie substytutów. W pewnych przypadkach, rzadko na szczęście występujących, istotne jest to, że dużo dziedzin przemysłowych zależy w większym lub mniejszym zakresie od materiałów, które są dostarczone przez małą liczbę dostawców lub są dostępne w niewielu regionach geograficznych. Są to materiały strategiczne, których kontrola dostępności dla niektórych odbiorców spoczywa w rękach zaledwie kilku dostawców. Tak na przykład Wielka Brytania jest silnie uzależniona od zagranicznych dostaw szeregu ważnych metali w szczególności chromu, kobaltu, wolframu, niobu i platyny.

Uzależnienie i brak możliwości rozwiązania tej sytuacji przez wytwórców używających materiałów strategicznych pogłębiły się w skutek tego, że główne źródła zaopatrzenia często znajdują się w krajach politycznie niestabilnych, bądź w krajach, które nie zawsze mają możliwości realizacji dostaw dla np. Wielkiej Brytanii. Współzawodnictwo o rzadkie metale i minerały wzrasta łącznie z powstaniem nowych państw przemysłowych. Powiązanie tego z rosnącą umiejętnością prowadzenia interesów przez dostawców oraz z funkcjonowaniem karteli, dla których za najlepszy przykład może służyć OPEC oznacza, że dla wielu kompanii przetwórczych środowisko dostaw staje się coraz bardziej niepewne. Pytania pojawiające w skutek tych zmian w środowisku dostaw muszą być wyraźnie sformułowane przy próbie rozwoju nowych podstawowych strategii dostaw dla organizacji wytwórczych:

  1. Czy ograniczenia w dostępie surowców zagrażają osiągnięciu celów związanych ze wzrostem?

  2. Czy należy potępiać politykę gospodarczą surowcami i przejść do traktowania zasobów jako nieograniczonego źródła możliwości wzrostu do ochrony zasobów surowców?

  3. Czy zmiany w jakości materiałów oddziaływują na efektywność wytwarzania lub na finalną wielkość produkcji?

Właściwa odpowiedź przedsiębiorstw wytwórczych na te i inne pytania będzie różna w zależności od sytuacji, lecz zdanie sobie sprawy i uwzględnienie tej problematyki w polityce gospodarczej i strategii przedsiębiorstw będzie miało ważne konsekwencje dla organizacji kanałów dostawczych i logistyki przedsiębiorstwa. Niektóre przedsiębiorstwa niegdyś skrzętnie stosowały strategie zwrotnej integracji (backwards integration) czyli wykupywanie na zapas surowców w swoich dotychczasowych źródłach zaopatrzenia. Wielu producentów na skalę światową w dziedzinie pro chemicznej trzymało się tej strategii różnicując równocześnie źródła, z których czerpali zapasy. Na przykład zakup Conoco przez DuPonta dał mu dostęp zarówno do zasobów węgla jak i ropy.

Pozostałe kompanie działające na niższym poziomie światowym odkryły, że integracja zwrotna może usunąć przeszkody w funkcjonowaniu, planowania logistycznego. Do wielkiego wzrostu sprzedaży firmy Perier w ciągu dziesięciu ostatnich lat wydatnie przyczyniła się na przykład kompleksowość produkcji i integracja logistyki. W tym przedsiębiorstwie wytwarzano butelkową wodę na rynek, przy użyciu własnej wody i butelek przez siebie wytworzonych. Taką integrację można osiągnąć za pomocą innych środków niż własności a pomimo to daje ona równie satysfakcjonujące efekty.

Marks & Spencer ( M&S - ang. sieć domów towarowych ) nie są właścicielami swoich firm dostawczych, lecz wprowadzili najbardziej ścisłe, jakie były możliwe, związki współpracy. Polega ona na aktywnym zaangażowaniu menedżerów M&S ich pomocy przy planowaniu przez dostawców produktu i sterowaniu jego jakością oraz w zarządzaniu logistyką. Można przytoczyć argumentacje na rzecz stwierdzenia, że osiągnięcie integracji dostawczej bez rzeczywistej własności jest bardziej pożądane niż integracja poprzez własność, ze wszystkimi wynikającymi stąd kłopotami i brakiem elastyczności spowodowanym poprzez taką strategię

2.2.1 Strategie kanału marketingowego

Tak samo jak wiele firm zmieniło się ich środowisko dostawcze, zmieniło się także otoczenie rynkowe a zwłaszcza natura ich kanałów dystrybucyjnych. Niektóre zasadnicze zmiany, jakie zaszły w kanałach marketingowych, pociągnęły za sobą poważne następstwa dla firm konkurencyjnych na tych rynkach. Gwałtowny wzrost rynku zbytu dla konsumentów zarówno profesjonalnych jak i osobistych nastąpił na skutek znacznego obniżenia cen np. komputerów. Spowodowało to istotne przemiany kanałów marketingowych w porównaniu z tradycyjnymi metodami sprzedaży i dystrybucji.

Kto mógł pomyśleć piętnaście lat temu, że np. IBM będzie stosował detaliczne kanały dystrybucji. Błyskawiczny wzrost produkcji i sprzedaży firmy Sinclair Computers w Wielkiej Brytanii był również w pewnym stopniu rezultatem innowacji dystrybucji, w pierwszym rzędzie przez stosowanie sprzedaży wysyłkowej oraz przez dostawy do dużych wielobranżowych supermarketów.

W przeszłości wiele firm nie traktowało wykorzystywanych kanałów dystrybucyjnych jako zmiennych w systemie marketingu mix. Obecnie niezwykle istotną sprawą dla tych organizacji jest stałe dokonywanie przeglądów i doskonalenie strategii stosunków do własnych kanałów.

W pewnych przypadkach taka konieczność dokonywania zmian wynika z nacisku pośredników występujących w danym kanale marketingowym. Przykładem mogą być zmiany w dziedzinie sprzedaży detalicznej w Wielkiej Brytanii w ostatnich dwudziestu latach, a w szczególności zmiany w dystrybucji żywności opakowanej.

Wielka Brytania z „narodu sklepikarzy” ze sklepami spożywczymi prawie na każdym rogu przekształciła się w jeden najbardziej skoncentrowanych rynków handlu artykułami spożywczymi na świecie. Obecnie w Wielkiej Brytanii tylko trzy organizacje handlu detalicznego dokonują aż 40% zaopatrzenia indywidualnych klientów w opakowane artykuły spożywcze. Oznacza to, że rzeczywista władza spoczywa w rękach głównych detalistów spożywczych - -firm takich jak: Tesco, Sainbury i Asda. Taka koncentracja umożliwia nie tylko wymuszenie na producentach obniżki cen do najniższych możliwych poziomów, lecz także zmusza producentów do zapewnienia wymaganych poziomów serwisu, częstotliwości dostaw, metod zaopatrywania, rodzaju paletyzacji itp.

Takie posunięcie w równowadze sił doprowadziło wytwórców, którzy zazwyczaj mają spóźnione reakcje, do przewartościowania strategii marketingowej zamiast do aktywnego poszukania alternatywnych strategii dystrybucji. Konieczna jest tu większa współpraca między dostawcą- producentem i dystrybutorem jako jedna autentyczna droga, na której można osiągnąć wzajemnie satysfakcjonujące stosunki w kanale marketingowym. Działając na tej drodze, konieczne staje się przede wszystkim określenie czynników jakie należy uwzględnić próbując stworzyć strategię kanału marketingowego. Od początku należy przyjąć, że strategia kanału musi być integralną częścią strategii marketingowej firmy. Innymi słowy należy jasno sprecyzować cele marketingu, określić rynki stanowiące cel oraz stworzyć strategię umożliwiającą osiągnięcie właściwej pozycji dla marki produktów. Dopiero wówczas mogą być podejmowane racjonalne decyzje w zakresie strategii kanału. Równocześnie należy uwzględnić wymagania konsumentów. Należy wyjaśnić, czy interesują się oni bezpośrednio wartością odzwierciedloną w cenie, wygodną dostępnością towaru czy też ich decyzje dotyczącą zakupu są uwarunkowane raczej przez „ identyfikację” tj. odniesienie do marki produktu, do ich własnej osobowości a nawet stylu życia. Czynniki te ważne są szczególnie w stosunku do rynków konsumenckich, jednak podobne pytanie należy formułować również wobec marketingu przemysłowego. Trzeba bowiem wiedzieć, że strategia kanału ma zastosowanie zarówno w firmach takich jak Castrol z jego siecią dystrybucji wyspecjalizowanych olejów przemysłowych jak i dystrybucji oleju silnikowego typu GTX - podstawowego gatunku oleju do aut dla konsumentów indywidualnych.

Decyzje zaś dotyczące rozwijania strategii kanałów można ocenić z dwóch punktów widzenia, ze względu na długość i szerokość kanału

Długość kanału dotyczy tego w jakim zakresie będziemy korzystać z pośredników lub na drugim końcu, czy sprzedawać się będzie bezpośrednio konsumentowi. Decyzja ta nie jest właściwą kwestią ekonomiczną, lecz przy jej rozstrzyganiu należałoby kierować się stopniem, w jakim firma skłonna jest przekazać pośrednikowi nadzór nad kanałem marketingowym.

Decyzja dotycząca szerokości kanału jest w istocie decyzją o pokrycie rynku przez produkty danej firmy. W skrajnych przypadkach mamy tu do czynienia z dystrybucją intensywną i dystrybucją selektywną.

Strategia marketingowa powinna tu stanowić główną przesłankę do określenia szerokości kanału. Jeśli do uzyskania pożądanego udziału w rynku potrzebny jest wysoki poziom dystrybucyjnego pokrycia towarem, to osiągnięciu tego zadania będzie sprzyjała właśnie dystrybucja intensywna. Z drugiej strony strategia marketingowa może być stosowana jako dźwignia w zakresie osiągnięcia pewnego rodzaju ekskluzywności (dystrybucja ekskluzywna) powiedzmy dżinsów lub kosmetyków projektowanych przez wielkich designerów. W takich przypadkach intensywna dystrybucja mogłaby przeciwdziałać nadchodzącej strategii marketingowej. Często zdarza się, że produkty przechodzą z dystrybucji selektywnej do intensywnej zgodnie z ruchem swojego cyklu życiowego. Decyzje dotycząca tego, która strategia dystrybucji jest właściwa, a która już nie, musi być autentycznie powiązana z celami marketingu przyjętymi za słuszne dla danego produktu oraz danego przedsiębiorstwa. Tylko wówczas, gdy cele marketingu są rozpoznane i zdefiniowane, można osiągnąć spójną strategię kanału dystrybucyjnego.

2.3 Współdziałanie i konflikt w dystrybucji towarów

Kanał dystrybucji rozpatrywany jako system społeczno - ekonomiczny jest podatny na dwa charakterystyczne zjawiska występujące w działalności gospodarczej, tj. na konflikt i współdziałanie (zgodną współpracę).

Konflikt w kanale dystrybucji oznacza sytuację, w której jeden z uczestników uznaje, że zachowanie drugiego, współdziałającego z nim podmiotu przeszkadza lub uniemożliwia mu osiągnięcie zamierzonych celów. Innymi słowy, uznaje, że jego interesy są naruszane.

Ważne jest rozróżnienie przyczyn, które mogą wywoływać konflikty w kanale. Niektóre przyczyny są łatwe do rozwiązania inne trudniejsze. Poważną przyczyną jest niekompatybilność celu. Na przykład, producent może pragnąć osiągnąć szybki wzrost udziału w rynku poprzez politykę niskich cen. Z drugiej strony, dealerzy mogą preferować działania uniemożliwiające stosowanie wysokich marż i dążyć do osiągnięcia zysków krótkoterminowych. Jest to konflikt trudny do rozwiązania.

Czasami konflikt powstaje z powodu niejasno sprecyzowanych ról i praw. Na przykład IBM sprzedaje komputery osobiste dużym odbiorcom za pośrednictwem własnego personelu sprzedaży, a jego licencjonowani dealerzy również próbują sprzedawać je tym samym nabywcom. Przyznanie wyłączności terytorialnej, kredytu handlowego i inne podobne działania stanowią potencjalne źródła konfliktu.

Konflikt może również wynikać z różnic w preferencji. Producent może prezentować optymistyczne opinię na temat perspektyw gospodarki w krótkim okresie i wymagać od dealerów, aby zwiększyli zapasy produktów. Dealerzy z kolei, mogą mieć bardziej perspektywiczny na ten temat pogląd.

Konflikt może też powstać z powodu znacznego stopnia zależności pośredników od producenta. Efekty dealerów wyłącznych, takich jak dealerzy samochodowi, są poważnie uzależnione od cech produktów i decyzji cenowych producenta. Stanowi to poważne potencjalne źródło konfliktu.

Bez względu na to, jak dobrze dystrybucja jest zaprojektowana i zarządzana, zawsze pojawi się jakiś konflikt. Jeżeli nie będzie innych powodów, przyczyną może być zawsze brak spójności interesów niezależnych podmiotów.

Przypuśćmy, że dane przedsiębiorstwo produkcyjne tworzy kanał zintegrowany pionowo obejmujący hurtowników i detalistów. Producent ten liczy na współprace w kanale, gdyż umożliwia ona na ogół osiąganie większych łącznych zysków w kanale niż gdyby każdy z jego uczestników działał tylko na własną rękę. W wyniku współpracy uczestnicy kanału mogą w sposób bardziej efektywny zrozumieć, obsłużyć i zadowolić rynek docelowy.

Jednak może pojawić się konflikt pionowy, poziomy i międzykanałowy.

Pionowy konflikt w kanale obejmuje sytuacje sporne powstające między uczestnikami znajdującymi się na różnych szczeblach w tym samym kanale rynku. Na przykład, kilka lat temu General Motors weszło w konflikt ze swoimi dealerami, kiedy próbowało wprowadzić w życie nową politykę w zakresie usług, ustalania cen i reklamy. Coca Cola, z kolei weszła w konflikt z tymi rozlewniami, które zgodziły się butelkować również napoje firmy Dr Pepper.

Konflikt poziomy obejmuje sytuacje sporne występujące między uczestnikami znajdującymi się na tym samym szczeblu w tym kanale rynku. Niektórzy np. dealerzy Forda w Chicago narzekali na innych dealerów Forda w tym mieście, że prowadzą zbyt agresywną reklamę i politykę cenową. Niektórzy franchisebiorcy Pizza Inn narzekali na innych franchisebiorców tego przedsiębiorstwa, że oszukują na składnikach, świadczą usługi na niskim poziomie i szkodzą image całego systemu. Benetton np. był oskarżony o tworzenie zbyt gęstej sieci franchisebiorców, co przyczyniło się do obniżenia ich zysków. Aby usunąć tego typu konflikty, lider kanału musi określić jasne i dające się wprowadzić w życie reguły gry oraz działać szybko i zdecydowanie.

Konflikt wielokanałowy powstaje wówczas, kiedy dany producent tworzy dwa lub więcej kanałów konkurujących ze sobą o prowadzenie sprzedaży na tym samym rynku. Kiedy Levi Strauss wyraził zgodę na to, aby poza jego sklepami specjalistycznymi, jego jeansy były sprzedawane za pośrednictwem Searsa i J.C.Penney, wywołało to ostre protesty ze strony sklepów specjalistycznych. Kiedy kilku producentów odzieży - Ralph Lauren, Liz Claiborne i Anne Klein - otworzyło swoje własne sklepy, wówczas domy towarowe, które prowadziły ich artykuły odzieżowe były bardzo niezadowolone. Kiedy Zenith wyraził zgodę na sprzedaż swoich telewizorów poprzez kilku dystrybutorów masowych, spowodowało to niezadowolenie wśród niezależnych sklepów radiowo - telewizyjnych. Konflikt wielo-kanałowy może być szczególnie intensywny, kiedy uczestnicy jednego kanału mogą stosować niższe ceny lub są skłoni pracować przy niższej marży.

Przyczyny konfliktów pionowych można szukać w samym akcie wymiany, w którym sprzedający i kupujący dążą do maksymalizacji własnych korzyści. Sprzeczności ich inte-resów powstają najczęściej na tle ustalania cen. Sprzedający dąży zazwyczaj do uzyskania jak najwyższej ceny, dążenia zaś kupujących są przeciwstawne. Oznaką rozwiązania konfliktu cenowego jest zawarcie transakcji kupna - sprzedaży, co nie zawsze jest jednak tożsame z jego wygaśnięciem. Reakcją niezadowolonego z transakcji nabywcy (np. w sytuacji gdy sprzedający, ustalając marże, wykorzystał swoją dominującą pozycję lub stosuje politykę cen wiązanych pionowo) może być traktowanie nabytych produktów jako towarów sprzedawanych później po niższej cenie w celach reklamowych.

Źródłem konfliktu może być także brak zgodności co do wielkości jednorazowych partii zakupów ( producent preferuje partie duże, o małej częstotliwości dostaw, a detalista odwrotnie), długości serii produkcyjnych (np. producent jest zainteresowany przedłużeniem cyklu życia produktu i wytwarzaniem długich serii, a detalista poszukuje nowych towarów). Inne źródła konfliktów pionowych mogą wynikać z nakładania się ról poszczególnych uczestników kanału (np. producent sprzedaje towary równocześnie hurtownikowi i detaliście, stwarzając między nimi konkurencję, lub narzuca swoje warunki, wykorzystując silniejszą pozycję).

Ważną przyczyną konfliktów pionowych mogą być zaburzenia w przepływie informacji w kanale. Na skutek opóźnień, niepełności lub ich braku, uczestnik kanału może ponosić materialne starty. Przykładowo, od informacji płynących z handlu zależy trafność decyzji producenta co do wielkości i struktury produkcji; od informacji uzyskanych z produkcji zależy kombinacja asortymentu i uzyskanie odpowiedniej marży detalicznej. Niektóre konflikty między producentem a hurtownikiem prowadzą do omijania szczebla hurtu i rozwoju różnych form sprzedaży bezpośredniej oraz upowszechnienia wielokanałowego systemu dystrybucji. Bywają też jedną z przyczyn poszukiwania przez producentów różnych form rozwijania silnych więzi lojalności finalnych nabywców wobec ich firm i produktów.

Głównym źródłem konfliktów poziomych i międzykanałowych bywa walka konkurencyjna. Konkurujący ze sobą uczestnicy kanału, dążąc do realizacji swoich interesów, próbują przedstawić korzystniejsze od innych oferty pod względem ceny, jakości świadczonych usług warunków sprzedaży itp. Toczone przez nich „wojny” cenowe i reklamowe są pełne napięć i konfliktowych sytuacji. Źródłem poziomych konfliktów może się również stać rozwój zakresu dotychczasowego działania drogą poziomej lub równoległej dywersyfikacji. Sytuacja taka występuje, gdy, np. w jednym z konkurencyjnych ze sobą supermarketów rozszerzono asortyment o nowe, nie występujące w tego typu placówkach branże, uruchomiono bar kawowy lub wprowadzono nowy typ usług. Konflikty międzykanałowe powstają na przykład, gdy producent tworzy kilka różnych, konku-rencyjnych ze sobą kanałów na tym samym rynku. Są one szczególnie intensywne, jeżeli uczestnicy jednego z kanałów mogą prowadzić działalność przy niższych marżach i stosować niższe ceny.

Kształtowanie dystrybucji towarów może być dokonywane na zasadzie zgodnej współpracy podmiotów gospodarczych. Akcentowanie zgodnej współpracy oznacza, że nie chodzi tu tylko o współdziałanie podmiotów w ogóle(współdziałanie to zawsze występuje np. w realizacji procesów realnych), ale o współdziałanie rozpatrywane w kategoriach funkcjonalnych, tj. przyczyniające się do osiągnięcia zamierzonych celów.

O współdziałaniu podmiotów rozumianych jako zgodna współpraca można mówić wtedy, kiedy dwa niezależne pomioty (lub więcej)podejmują działania dla osiągnięcia wspólnie ustalonego celu (celów), np. na podstawie porozumienia o współpracy. Współdziałanie takie jest możliwe, jeśli występują warunki zespolenia działań zainteresowanych podmiotów w zintegrowany system. Mogą bowiem występować warunki, które utrudniają lub wykluczają zgodną współpracę podmiotów niezależnie od występujących między nimi zależności funkcjonalnych.

Współdziałanie podmiotów gospodarczych, rozumiane jako zgodna współpraca, oznacza zatem kombinację dwóch podstawowych czynników:

Podmiotem zgodnego współdziałania mogą być różne funkcje i czynności wykonywane w procesie obsługi rynku - od pojedynczych funkcji i czynności do ich zespołu. Szczegółowy zakres jest wyznaczany przez stopień zaangażowania podmiotów gospodarczych w wypełnianiu poszczególnych funkcji i czynności oraz charakter i zakres instrumentów, jakimi dysponują podmioty podejmujące wspólne działania.

Chęć do zgodnej współpracy wynika bowiem z przekonania, że tylko poprzez wspólną działalność jest możliwe osiąganie zamierzonych celów. Z istoty współdziałania na zasadzie zgodnej współpracy wynika, że uczestnicy tworzonego w ten sposób kanału:

Podstawą zgodnego współdziałania jest:

Pierwotnym warunkiem zgodnej współpracy jest osiągnięcie consensusu co do pożądanego przebiegu procesów współdziałania. Odnosi się to do oczekiwanego sposobu wypełnienia funkcji i czynności będących przedmiotem współdziałania oraz do określenia roli i wkładu każdego z partnerów w wypełnianie przypisanych funkcji i czynności. Im łatwiej jest osiągnąć consensus w odniesieniu do ról, zadań i funkcji przypisanych poszczególnym podmiotom, tym większe są możliwości zgodnej między nimi współpracy.

Integrowaniu działań podmiotów gospodarczych sprzyja zgodność ich celów. Traktowanie jednak uczestników kanału jako samodzielnych i równouprawnionych podmiotów oznacza, że mogą oni w swoim działaniu kierować się odmiennymi lub niezgodnymi celami. Niezgodność celów jest najczęściej kojarzona z czynnikiem sprawczym sytuacji konfliktowych. Jest to zrozumiałe, ponieważ własne cele są kryteriami oceny alternatywnych kierunków działania, mogą one skłaniać do podejmowania decyzji niezgodnych z oczekiwaniami pozostałych partnerów, a zatem wywoływać sytuacje konfliktowe.

Każdy uczestnik kanału dystrybucji ocenia udział innych w osiągnięciu jego celów. Jeśli obserwuje on duży udział innych uczestników, to stopień pozytywnej oceny jest także wysoki. Taka pozytywna ocena może przejawiać się w dążeniu do podnoszenia własnego udziału na wyższy poziom oraz zapewnia trwałości i efektywności funkcjonowania ukształtowanego kanału dystrybucji.

Wszystkie wymienione warunki zgodnej współpracy są ze sobą ściśle powiązane. Ich spełnienie jest podstawą podejmowania wspólnej i zgodnej współpracy.

Współdziałanie podmiotów gospodarczych w procesie tworzenia systemu instrumentów i działań marketingowych w sferze obsługi rynku może doprowadzić do wykształcenia się podmiotów wiodących, które pełnią funkcję integratorów kanałów dystrybucji. Wykształcenie się integratora kanału dystrybucji może zatem następować:

Przypadek pierwszy oznacza, że warunki i przesłanki takiej formy wykształcenia się integratora są tożsame z tymi, które określają możliwość i celowość tworzenia komple-ksowych organizmów gospodarczych. Wykształcenie się integratora kanału dystrybucji w rezultacie integracji typu korporacyjnego nie zawsze jest możliwe i celowe oraz nie może mieć charakteru powszechnego.

Istotnego znaczenia więc nabiera analiza mechanizmu wykształcenia się integratora kanału dystrybucji w warunkach instytucjonalnego wyodrębnienia podmiotów gospodarczych funkcjonujących w sferze obsługi rynku. Podmiot funkcji integratora oznacza, że przy u-względnieniu niezależności innych uczestników kanału podmiot ten określa wspólną dla całego kanału dystrybucji koncepcję działania. Określając wspólną koncepcję działania, podmiot pełniący funkcję integratora ma możliwość wykorzystywania nie tylko tych elementów marketingu, którymi on sam dysponuje, ale także elementów będących w dyspozycji pozostałych uczestników kanału. W takiej sytuacji uczestnicy ci występują w roli dostawcy narzędzi budowy zintegrowanego systemu instrumentów i działań marketingowych oraz realizatorów opracowanej przez integratora koncepcji działania na rynku.

III Koszty dystrybucji.

  1. Pojęcie analizy kosztów całkowitych

Istotną cechą logistyki jest całościowe ujmowanie kosztów fizycznej dystrybucji. Nie chodzi tu jednak tylko o prostą minimalizację kosztu całkowitego fizycznej dystrybucji. Chodzi bowiem , jak wskazano, o ukształtowanie najkorzystniejszych relacji między określonym poziomem obsługi odbiorców a kosztami. W sposób bardziej ogólny, koszty te zostały określone jako „koszty pojawiające się między postawieniem stempla w momencie opuszczenia przez towar zakładu produkcyjnego a dostarczeniem go do drzwi klienta”. Kotler wyraził te koszty prostym wzorem:

D = T + FW +VW +S

gdzie D - globalne koszty fizycznej dystrybucji towarów

T - globalne koszty transportu

FW - globalne koszty składowania

VW - globalne koszty utrzymania zapasów

S - globalne koszty utraconych możliwości sprzedaży

Koszt całkowity dystrybucji fizycznej jest sumą kosztów realizacji wszystkich czynności składających się na fizyczny przepływ produktu od wytwórcy do finalnego nabywcy (tj. obsługi, zamówień, transportu, utrzymania magazynów, utrzymania zapasów), powiększoną o szacunek utraconych możliwości sprzedaży z powodu źle funkcjonującego systemu dystrybucji. Minimalizacja kosztu całkowitego dystrybucji fizycznej nie jest możliwa w drodze obniżki poszczególnych kosztów cząstkowych z osobna, czyli tzw. suboptymalizacji. Koszty są współzależne, co oznacza podejmowanie decyzji o ich zmniejszenie w jednej dziedzinie (np. kosztów transportu) może spowodować ich znacznie większy wzrost w innej (np. kosztów utrzymania zapasów) i w konsekwencji wzrost kosztu całkowitego.

Efekt współzależności kosztów cząstkowych uwidacznia się najlepiej przy analizie decyzji i czynności realizowanych w poszczególnych podsystemach dystrybucji fizycznej. Przykładowo, wybór środka transportu decyduje nie tylko o kosztach transportu, lecz także o kształtowaniu kosztów utrzymania zapasów.

Koszty transportu stanowią około 40% kosztu całkowitego dystrybucji fizycznej dóbr konsumpcyjnych, co przesądza o znaczeniu podsystemu transportu w procesie racjonalizacji dróg przewozu produktów. Koszty te mogą występować w postaci:

Znaczną część kosztów transportu stanowią koszty stałe. Stąd też jednostkowy koszt eksploatacji własnego transportu jest relatywnie niski, jeżeli przepustowość środka jest maksymalnie wykorzystana(przewozy do i z przedsiębiorstw są zrównoważone, eliminuje się puste przebiegi).

W sytuacji gdy uczestnik kanału nie korzysta z własnej obsługi transportowej, koszty transportu przybierają postać ceny obcych usług transportowo-spedycyjnych. Ceny tych usług są określone przez taryfy (naturalne, wartościowe, mieszane) lub podczas negocjacji i ustaleń zawartych z przewoźnikiem.

Niezależnie od struktury rodzajów kosztów transportu do podstawowych czynników decydujących o ich wysokości zalicza się:

Składowanie stanowi ważną pozycję w pakiecie usług dystrybucyjnych. Wybór magazynów własnych oznacza konieczność ponoszenia kosztów ich eksploatacji (np. amortyzacji, ubezpieczenia budynków, konserwacji i remontów, opłat czynszowych, stałych wynagrodzeń pracowników, części kosztów ogólnozakładowych), niezależnych od ilości składowanych produktów. Koszty zmienne w tych magazynach (identyfikacji i sortowania produktów, konfekcjonowania, znakowania, paczkowania, rozlewania, prowizji magazynierów) nie uwzględniają marży i są, z reguły niższe w magazynach publicznych. Korzystanie z magazynów własnych jest zatem bardziej efektywne przy dużych zapasach przechowywanych produktów, zapewniających znaczne wykorzystanie posiadanego potencjału. Ważną zaletą własnych magazynów jest też zapewnienie odpowiednich warunków przechowywania produktów, pełnej kontroli i zgodności asortymentowej z linią produktów. Generalnie można stwierdzić, że wynajem powierzchni magazynowej jest wariantem bardziej opłacalnym przy relatywnie mniejszych zapasach, sezonowych wahaniach ich wielkości, zapotrzebowaniu odbiorców na określony typ usług itp.

Przy podejmowaniu decyzji co do wyboru rodzaju magazynu należy brać pod uwagę nie tylko związane z tym koszty, lecz także - jak w każdej decyzji logistycznej - współzależne z nimi koszty pozostałych zmiennych dystrybucji fizycznej. Ponadto należy ustalić wpływ wybranej opcji na poziom dystrybucyjnej obsługi odbiorców, a więc przyjęte standardy w odniesieniu do cykli realizacji dostaw, dostosowania ich wielkości, struktury, częstotliwości do potrzeb głównych odbiorców, zabezpieczenia i kontroli jakości dostaw itp.

Utrzymanie zapasów jest koniecznością ekonomiczną, sprawą wyboru pozostaje natomiast ustalenie ich wielkości.

Zarówno zbyt małe, jak i zbyt duże zapasy mogą wywoływać zakłócenia w procesie dystrybucji fizycznej oraz negatywne skutki ekonomiczne i finansowe. Brak zamawianych przez klientów produktów w magazynie uniemożliwia realizację zamówienia lub ją opóźnia, wpływa na zmniejszenie wielkości sprzedaży i zysku, naraża przedsiębiorstwo na utratę dobrej opinii oraz negatywne tego konsekwencje w przyszłości.

Nadmierne zapasy zwiększają stan obciążenia finansowego przedsiębiorstwa, koszty ich przechowywania, ryzyko ubytków i strat, co w konsekwencji może prowadzić do obniżki zysku. Sprawą zasadniczą jest ustalenie optymalnej wielkości zapasów, tj. takiej, która zapewniłaby ciągłość sprzedaży i odpowiedni poziom usług przy jednoczesnej minimalizacji łącznych kosztów zakupu i utrzymania zapasów.

Koszty zakupu (tworzenia) zapasów w formie pieniężnej ( ale nie zawarte w cenie zakupu) nakłady ponoszone przez przedsiębiorstwo od momentu nabycia produktu do momentu przekazania ich do magazynowania. Są to omówione później koszty obsługi zamówień i koszty transportu (koszty obsługi transportowej i cena usług obcych) wraz z ubezpieczeniem dostaw, ryzykiem itp.

Koszty utrzymania zapasów obejmują:

Współzależność kosztów zakupu oraz kosztów utrzymania zapasów sprawia, że gdy jeden z nich maleje, to drugi rośnie, i odwrotnie. Stąd dąży się do wyznaczenia optymalnej partii zakupu zapewniającej minimalizację łącznych kosztów zapasów, obejmujących koszty ich zakupu i utrzymania.

Koszty utraconych możliwości sprzedaży (zwane też kosztami utraconych korzyści, utraconych potencjalnych przychodów, kosztami ukrytymi) powstają w wyniku niesprawności obsługi dystrybucyjnej. Nie znajdują one odzwierciedlenia w rachunku kosztów i wyników uczestników kanałów dystrybucji, chociaż niekiedy znacznie determinują ich wielkość. W przeciwieństwie do pozostałych kosztów dystrybucji fizycznej (obsługi zamówień, transportu, i utrzymania magazynów) koszty utraconych możliwości sprzedaży kształtują się odwrotnie proporcjonalnie do poziomu obsługi dystrybucyjnej nabywców. Wzrost standardu świadczonych usług pozwala na zmniejszenie ich wielkości, powoduje jednak wzrost kosztów pozostałych (i odwrotnie). Dlatego w rachunku zmierzającym do ustalenia najkorzystniejszych relacji między poziomem usług dystrybucyjnym a kosztami ich świadczenia koszty te powinny być uwzględnione. Jak, wiadomo koszty te nie są ewidencjonowane. Pomiar kosztów utraconych możliwości sprzedaży, ustalenie ich wpływu na kształtowanie wielkości całkowitego kosztu dystrybucji oraz poziomu obsługi dystrybucyjnej ma charakter rachunku hipotecznego, opartego na szacunkach i przewidywaniach. W marketingowej strategii działania przedsiębiorstw koszty te, chociaż trudno mierzalne, powinny być jednak uwzględniane i analizowane.

3.1 Pojęcie kosztów obsługi klienta

Obsługa dystrybucji powoduje koszty, co więcej im wyższy jest poziom oferowanej obsługi, tym wyższe będą jej koszty. Często też możliwe do poniesienia koszty wyznaczają dopuszczalny poziom obsługi klientów.

Z realizacją fazy obsługi klienta wiążą się następujące koszty:

stawieniem faktur, ustaleniem należności,

Koszty obsługi klienta mają charakter względnie stały, nie zależą od wielkości partii zamawianych produktów. Nową jakość do systemu obsługi wprowadziła komputeryzacja.

. Można istotnie udowodnić, że przy wzroście poziomu obsługi powyżej 70% - 80% związane z tym koszty wzrastają bardziej niż potencjalnie (poziom obsługi), odzwierciedlają tutaj procentową ilość zleceń, jakie mogą być zaspokojone z zapasów w określonym czasie. Efekt zaoferowania, powiedzmy 97% poziomu obsługi zamiast 95%, może mieć bardzo niewielki wpływ na popyt ze strony klientów, lecz może mieć znaczny wpływ na koszty dystrybucji - dla popytu podlegającego rozkładowi normalnemu wzrost poziomu obsługi o 2%, może doprowadzić do 14% wzrostu minimalnego poziomu zapasów. Przyczynę tego można przedstawić bardzo prosto. Jeśli sprzedaż określonego produktu przebiega według rozkładu normalnego to znając wartość dwóch kluczowych parametrów tj. średniej ( Χ ) i odchylenia standardowego (δ) obliczenie prawdopodobieństwa określonego poziomu sprzedaży nie nastręcza większych trudności. Można więc stwierdzić, że około 68% przypadków całkowitego popytu badanego znajdowało się w zakresie plus lub minus jednego standartowego odchylenia po obu stronach; z kolej 95% przypadków będzie mieściło się w zakresie plus lub minus dwóch odchyleń standardowych po obu stronach średniej; natomiast 99% przypadków - w trzech odchyleniach standardowych po obu stronach średniej.

Określając minimalny poziom zapasów potrzebnych dla zaspokojenia różnych poziomów obsługi, będziemy mieli do czynienia tylko z tymi przykładami, gdzie popyt jest większy niż średnia (x). Jeśli sprzedaż tego produktu podlega rozkładowi normalnemu popyt będzie mniejszy niż przeciętne 50% a więc 50% poziom obsługi będzie utrzymany tylko z zapasu cyklicznego ( zapas, który jest potrzebny dla zaspokojenia spodziewanego popytu ). Aby zapewnić poziom obsługi wyższy niż 50% musimy stworzyć zapas buforowy. Innymi słowy, musimy skupić uwagę w tym obszarze rozkładu, który znajduje się na prawo od średniej. Tworząc więc poziom zapasów o jedno odchylenie standardowe większy od średniej, osiągamy w przybliżeniu poziom usługi ok. 84%. Stworzenie poziomu zapasów większego o dwa standardowe odchylenia od średniej pozwala osiągnąć poziom obsługi w wysokości

ok. 96%. W zakresie trzech odchyleń standartowych poziom ten będzie wynosił 99%. Dalsze rozważania dotyczące kosztów mające decydujące znaczenie w podejmowaniu decyzji dotyczących poziomu obsługi klienta odnoszą się do niezrealizowanej obsługi, przypadkiem takim jest zwłaszcza brak zapasów. Klient może przedsięwziąć liczne kroki w związku z brakiem zapasów począwszy od wycofania zamówienia aż do zakupienia produktu ze źródła alternatywnego. Im dłużej trwa brak zapasów tym większe prawdopodobieństwo, że klient nie będzie z nami powtórnie prowadził interesów. Koszty niezrealizowanej obsługi mogą mieć bardzo duże znaczenie.

Rozdział IV Koncepcja kompleksowej dystrybucji

4. Zarządzanie logistyczne

Logistyka przenika niemal wszystkie aspekty aktywności gospodarczej. Tworzy siatkę, na której wspiera się nasze codzienne życie. Cechą rozwiniętej gospodarki jest, że jedna trzecia dochodu narodowego pochodzi z działań dystrybucji.

Na podstawie badań ustalono, że na dystrybucje przypada w Wielkiej Brytanii 32,5% dochodu narodowego brutto. Badania przeprowadzone w innych krajach wskazują na podobną skalę tego zjawiska. Rozpatrywane od kosztów, działania logistyczne stanowią znaczną część wydatków ponoszonych przez gospodarkę narodową.

Wynika z tego, że każde podniesienie produktywności osiągnięte w dowolnej części systemu logistycznego mogłoby przyczynić się do wyzwolenia rezerw, które z kolei mogą być użyte w innym miejscu gospodarki. Badania przeprowadzone w Stanach Zjednoczonych na zlecenie Narodowej Rady Zarządzania Dystrybucją ( National Council of Physical Distribution Menagement ) wskazuje, że programy efektywnej poprawy produktywności w logistyce prowadzą do redukcji ogólnych kosztów w przybliżeniu od 10% do 20%.

Fakt ten silnie przemawia za tym, że podobne oszczędności są potencjalnie niemożliwe do osiągnięcia także w innych rozwiniętych gospodarkach, w niektórych przypadkach oszczędności mogłoby być znacznie wyższe. Nie należy jednak sądzić, że działalność logistyczna przysparza jedynie wydatków i że w związku z tym powinna być

redukowana. Wprost przeciwnie, logistyka pozytywnie wpływa na wzrost bogactwa narodowego. Umożliwia ona sprawny przebieg procesu ekonomicznego i na wiele sposobów stanowi źródło jego napędu.

Orientacja logistyczna polega na kompleksowym zarządzaniu wszystkimi powiązanymi działaniami przepływu dóbr do źródeł zaopatrzenia do użytkownika wyrobów gotowych w celu poprawy działań systemu (mierzonej przy pomocy kosztowej efektywności obsługi odbiorców). Określone w powyższy sposób rozumienie logistyki obliguje do radykalnego przekształcenia sposobu w jaki przedsiębiorstwo realizuje potrzebny udział w rynku poprzez przebudowe całego zarządzania operacyjnego.

To nowe podejście oznacza rozpoznanie potrzeb w zakresie serwisu odbiorców i zrównoważenie go przy pomocy zarządzania wewnętrznymi zasobami przedsiębiorstwa. Integracyjna natura zadań logistycznych polega na zapełnieniu luki operacyjnej między źródłem zaopatrzenia a finalnym popytem.

Pojęcie zarządzania logistycznego jest analogiczne do pojęć zarządzania materiałami i dystrybucją. Nasuwa się tu spostrzeżenie, że logistyka stanowi raczej planistyczne bramy biznesu, aniżeli jego funkcje. Innymi słowy rodzaj zarządzania właściwy dla logistyki w mniejszym stopniu dotyczy zarządzania przepływami materiałów, bardziej zaś związany jest z ustaleniem obiektywnych celów i strategii w obrębie, których mogą mieć miejsce dzień po dniu wykonywane czynności zarządzania materiałami i zarządzania dystrybucją. Główną ideą tej pracy jest pogląd, że logistyka musi być traktowana przez zarządzających jako całościowa orientacja planistyczna w biznesie. Ma ona wpływ na wykorzystywanie zasobów i jest ośrodkiem działalności w zakresie koordynacji zaopatrzenia, wytwarzania i dystrybucji.

Głównym zadaniem menedżerów logistycznych stało się zaplanowanie, wprawienie w ruch i stałe kontrolowanie takiego systemu logistycznego, który ma optymalny wpływ na sytuację finansową i konkurencyjność firmy, na jego bilans czy rachunek zysków i strat. Takie podejście do zarządzania ma wpływ na wykorzystanie zasobów firmy i staje się znaczącym ogniwem w procesie koordynacji zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji, a więc w istocie rzeczy funkcjonowania całej firmy.

W sytuacji takiej zmienić się musi podejście do oceny efektywności działań logistycznych i samego systemu zarządzania logistycznego w firmie. Jeśli zarządzanie to ma wpływ na prawie wszystkie aspekty związane z konkurencyjnością firmy na rynku, na wielkości jej przychodów i kosztów, na rozmiary zaangażowania zasobów, to należy odejść od ceny systemu logistycznego poprzez pryzmat generowanych przezeń kosztów. Najtrafniejszym narzędziem oceny efektywności systemu logistycznego firmy stają się w takiej sytuacji wskaźniki rentowności kapitału (np. ROI, ROA, czy też ROE), które w syntetyczny sposób poddają ewaluacji zarówno system logistyczny jak i zarządzanie nim w danej firmie.

System logistyczny był zawsze postrzegany w kategoriach wpływu na koszty firmy. Zarządzanie logistyczne miało wpływ na racjonalizację i obniżkę kosztów przedsiębiorstwa, osiągane zarówno przez sprawne i efektywne zarządzanie poszczególnymi czynnościami logistycznymi (np. transportem, zapasami, składami czy realizacją zamówień), jak i przede wszystkim kompleksem tych wzajemnie powiązanych ze sobą czynności traktowanych jako swoisty mix i postrzegany w kategoriach kosztów globalnych.

Zarządzanie ma bezpośredni wpływ na kolejny element modelu rentowności firm - przychody ze sprzedaży. Jeśli przyjmie się, że produkty oferowane przez daną firmę - dobre czy nawet doskonałe są w istocie rzeczy zbliżone w większości branż do produktów konkurencji i proponowane klientom po podobnych, konkurencyjnych cenach, to nie trudno dostrzec , iż określona decyzja wyboru klienta coraz częściej zależy od tego, jaki pakiet obsługi zostanie zaproponowany wraz z produktem.

Wypada jeszcze podkreślić szczególną rolę, jaką odgrywa zarządzanie logistyczne w zarządzaniu zapasami. Mądre zarządzanie przyczynia się do spadku poziomu zapasów utrzymanych przez firmę, a w konsekwencji do zmniejszenia kapitału obrotowego zamrożonego w tych aktywach.

Podsumowując, trudno byłoby znaleźć inną sferę działalności firmy, która dawałaby tak olbrzymie możliwości poprawy rentowności firmy jak logistyka. Pomaga ona zwiększyć sprzedaż i przychody firmy, zmniejszyć jej koszty, redukować kapitał zamrożony w majątku trwałym i obrotowym, w konsekwencji zaś zwiększać zysk netto i obniżać aktywa, wpływając tym samym na poprawę wskaźnika rentowności kapitału.

4.2 Specjalizacja dystrybucji, serwis oraz obsługa klienta

Specjalizacja pracy jest pojęciem ekonomicznym. Podstawowa zasadą specjalizacji jest zdroworozsądkowe przekonanie, ze „koncentracja środków i wysiłków” prowadzi do lepszych rezultatów niż rozproszenie tych środków i wysiłków na zbyt szerokim polu.

Na jednym końcu komercyjnej skali mamy do czynienia z przedsiębiorstwami, które będąc zbyt małe, by mogły wspierać krajowy system dystrybucyjny, same potrzebują wsparcia ze strony takiego systemu, aby móc penetrować rynek.

Na drugim końcu skali występują przedsiębiorstwa, które wprawdzie tworzą własną sieć dystrybucyjną, lecz koncentrują się na kosztach i bilansowych implikacjach posiadanych przez nie podstawy środków trwałych. Pozytywne rozwiązanie obydwu tych przypadków może być dokonane dzięki idei specjalizacji.

Specjalizacja dystrybucji oznacza dwie rzeczy: wynajęcie przedsiębiorstwa dystrybucyjnego jako „trzeciego kontrahenta” bądź zastosowanie nowej koncepcji dystrybucyjnej określonej mianem „centrum zysku w odniesieniu do firmy matki”.

Szybkie powstanie w Wielkiej Brytanii w okresie powojennym specjalistycznych przedsiębiorstw dystrybucyjnych typu „trzeci kontrahent” zawdzięczamy brakowi ograniczeń prawnych, co miało miejsce aż do niedawna np. w Stanach Zjednoczonych. Przedsiębiorstwa transportowe miały możliwości rozszerzenia swojej działalności na magazynowanie, zarządzanie zapasami, a nawet na realizację zamówień. Przyjęły one bardzo elastyczne rynkowo zorientowane podejście cenowe w rezultacie przedsiębiorstwa te oferują udziałowy (partycypacyjny) serwis, co oznacza, że koszty stałe konieczne do funkcjonowania krajowego systemu dystrybucyjnego z reguły bardzo wysokie rozkładają się na wielu użytkowników.

Współcześni nabywcy oczekują obsługi na wysokim poziomie i mają coraz bardziej wyrafinowane gusty. Żądają coraz większej wygody. Wysoki poziom produktów, usług, a nade wszystko obsługi (serwisu) jest warunkiem lojalności klientów. Wyzwaniem dla firm staje się budowa programu więzi z klientami, dzięki którym podnieść można ich lojalność . Lojalni klienci przynoszą największe zyski, gdyż kupują więcej i częściej, są także mniej wrażliwi na pewne potknięcia ze strony firmy, a także dostarczają wielu informacji, które stanowią podstawę uruchomienia różnych procesów innowacyjnych. W efekcie, klienci lojalni w poważnym stopniu przyczyniają się do wzrostu pozycji rynkowej firmy. Produkty i usługi, serwis - są elementami składowymi wartości konsumenckiej, której jakość powinna być stale doskonalona, tak jak i pozostałe składniki marketingu mix.

Obsługa klienta (ang. customer service) jak większość pojęć z dziedziny zarządzania nie jest rozumiana jednoznacznie i ma wiele definicji. W praktyce dla każdej firmy, może oznaczać co innego. Co więcej, inaczej mogą ją widzieć dostawcy, sprzedawcy i producenci, inaczej odbiorcy (klienci). Logistyka jako wiedza wybitnie użytkowa, musi respektować te różnice. Tym bardziej, że wielość definicji i znaczeń nie przeszkadza w rozumieniu idei filozofii i koncepcji obsługi klienta. Najogólniej obsługę można rozumieć jako zdolność systemu logistycznego firmy do zaspokojenia potrzeb klientów pod względem czasu dostawy, niezawodności, komunikacji i wygody. Nie jest trudno zauważyć, że pierwszym wyróżnikiem tej definicji jest czas dostawy czyli odstęp czasu między momentem zamówienia danej pozycji i momentem jej otrzymania, który dla sporej grupy klientów jest sprawą najważniejszą. Nic dziwnego więc, że często urasta do rangi definicji obsługi i może być z nią utożsamiany.

Istnieje zatem definicja zgodnie, z którą obsługa klienta jest systemem rozwiązań zapewniającym klientowi satysfakcjonujące relacje między czasem złożenia zamówienia i czasem otrzymania produktu/usługi lub też, w wersji bardziej rozwiniętej, jest systemem rozwiązań, jaki zapewnia się ciągłość powiązań pomiędzy czasem złożenia zamówienia i czasem, w którym produkt dostarczono klientowi, tak aby go w pełni usatysfakcjonować i podtrzymać tę satysfakcję w długim okresie. Warta zapamiętania jest również definicja mówiąca, że obsługa klienta to wiele wzajemnie sprężonych czynności logistycznych decydujących o satysfakcji klienta przy zakupie produktu (usługi), czyli ostatnim akcie procesu, który zwykle rozpoczyna się złożeniem zamówienia, a kończy dostawą produktu do klienta. Akt zakupu może mieć swoją kontynuację w postaci czynności posprzedażnych, konserwacyjnych związanych z pomocą techniczną. W niektórych organizacjach termin „obsługa klienta” zawiera następujące czynności:

Tak więc mówiąc o obsłudze klienta, firmy uwzględniając szereg elementów wspierających kluczowy produkt materialny lub kluczową usługę, a klient dokonuje wyboru, bierze pod uwagę całościową ofertę i jej wartość. Dowodów na kompleksowe rozumienie produktów przez klientów jest wiele, np. linie lotnicze, będące odbiorcami znaczącej części posiłków przygotowanych przez LOT Catering, stawiają firmie nie tylko wysokie wymagania w kwestii jakości pożywienia, ale również mają wysokie oczekiwania dotyczące terminowości dostaw. Już dziesięciominutowe spóźnienie LOT Catering wiąże się z tym, iż dostawa do samolotu klienta odbywa się na koszt dostawcy. Opóźnienie powyżej pół godziny oznacza redukcję płatności za dostarczony towar o połowę, zaś ponad godzinne opóźnienie zwalnia klienta od jakiejkolwiek zapłaty. Tak podpisane kontrakty sprawiły, że LOT Catering chcąc wygrywać w walce z silną konkurencją, musi oferować wysokiej jakości produkty z wysokim poziomem obsługi klienta.

Chcąc zapewnić klientom wysoki poziom obsługi należy pamiętać o kluczowej roli logistyki w procesie jej dostarczenia. Gdy na początku lat dwudziestych Consil of Logistics Management przeanalizował skargi składane przez klientów, okazało się, iż połowa z nich była wynikiem niedociągnięć logistycznych. Oczywiście był to punkt widzenia klienta, który często obwiniał logistykę, choć przyczyna problemu mogła leżeć po stronie marketingu, który nie informował o przygotowanej akcji promocyjnej, czy produkcji, która nie zrealizowała planów produkcyjnych.

Czym więc jest obsługa klienta? Wprawdzie poszczególne organizacje definiują ją odmiennie, jednakże ich spojrzenia można podsumować w trzech podejściach:

Definiując obsługę klienta z perspektywy czynności można powiedzieć, iż jest to zdolność systemu logistycznego przedsiębiorstwa do zaspokajania potrzeb klientów pod względem czasu, niezawodności, komunikacji i wygody. Każdy z tych elementów odgrywa istotną rolę.

Wiele firm definiując politykę obsługi klienta decyduje się czynić to za pomocą zestawu standardów, czyli mierników z zakresu kluczowych obszarów ich działalności logistycznej, takich jak:

Tworząc mierniki obsługi klienta menedżerowie logistyczni powinni pamiętać, iż dobry standard to taki, który mierzy aspekty obsługi istotne z punktu widzenia klienta. W tym celu firma powinna rozpoznać oczekiwania swoich klientów, a w niektórych przypadkach także pomóc w ich ukształtowaniu. Powinna zadbać, aby standardy były wyrażone liczbą, dzięki czemu można regularnie dokonywać ich pomiaru, analizować odchylenia, jak również podejmować działania korygujące, mające na celu zaoferowanie klientowi właściwego poziomu usług.

Podejście do obsługi klienta z perspektywy filozofii jest szczególnie bliskie firmom, które postawiły na jakość i zarządzanie jakością. W centrum ich zainteresowania jest klient, któremu należy dostarczyć wysokiej wartości ofertę, aby nie tylko go przyciągnąć, ale przede wszystkim, sprawić by pozostał z firmą jak najdłużej. W związku z powyższym, celem działań wszystkich pracowników firmy (z naczelnym kierownictwem włącznie) jest zrobić wszystko dobrze za pierwszym razem i w ten sposób osiągnąć satysfakcję klienta.

Obsługa klienta jest przedmiotem zainteresowania zarówno logistyki, jak i mar-ketingu. W praktyce rynkowej związki zarządzania marketingowego i logistycznego obserwuje się w trakcie fizycznej dystrybucji produktów/usług. Przedstawiona koncepcja dowodzi, że obie dziedziny, marketing i logistyka, są skazane wręcz na ścisłą współpracę, a strategie obsługi/dystrybucji uwzględniają zarówno elementy logistyki-mix, jak i marketingu-mix.

Kompleksowy program obsługi klienta powinien zawierać trzy grupy elementów:

Pierwsze to elementy związane z przygotowaniem organizacji do obsługi klienta. Odgrywają one ogromną rolę w kształtowaniu oczekiwań klienta, wpływają na jego postrzeganie firmy a także ogólną satysfakcję z szeroko rozumianej oferty. Są to działania nie rutynowe, wymagające całościowego spojrzenia na firmę i w związku z tym ich przygotowanie, z reguły, powierza się naczelnej kadrze zarządzającej. Wprawdzie elementy przedtransakcyjne nie są bezpośrednio związane z logistyką, jednakże powinny być opracowane zanim organizacja przystąpi do wdrażania standardów obsługi klienta.

Elementy transakcyjne dotyczą bezpośrednio kontaktu firmy z klientem, a prawidłowe ich wypełnienie z znacznym stopniu decyduje o satysfakcji klienta z oferty. Dlatego też zalecane jest ciągłe monitorowanie tych elementów, wyłapywanie potknięć firmy w ich dostarczeniu, poszukiwanie przyczyn usterek a następnie ich eliminowanie.

Elementy potransakcyjne obsługi klient, to te które pozwalają na przedłużenie kontraktu firmy z klientem. Historycznie najbardziej zaniedbywane przez menedżerów, w dobie walki o utrzymanie klientów bardzo zyskały na znaczeniu.

Spośród wielu metod, które pomagają w zdefiniowaniu właściwego poziomu obsługi klienta, w niniejszej pracy zaprezentuje cztery:

Mówiąc o reakcji klienta na brak produktów trzeba zwrócić uwagę na dwie kwestie: po pierwsze, zdefiniowanie klienta i jego miejsca w łańcuchu logistycznym, po drugie określenia stopnia trudności zastąpienie brakującego produktu.

Zdefiniowanie klienta jest bardzo ważne, gdyż reakcje konsumentów finalnych będą odmienne od możliwych reakcji firm - ogniw łańcuchów logistycznych. Podstawowa różnica dotyczy łatwości rezygnacji z usług dostawcy, który nie posiada towaru dokładnie na czas.

Określając poziom obsługi klienta w oparciu o reakcje klientów na braki, warto także pamiętać, że różna jest wartość produktów dla różnych klientów i dlatego jedne łatwiej zastąpić niż inne. Producent, poznawszy reakcje klientów na brak jego produktu u detalisty, powinien skorygować poziom usług oferowanych konsumentom, tj. czas i niezawodność dostaw, wskaźnik realizacji zamówień, opcje transportowe itp.

Poszukując właściwego poziomu obsługi klienta warto pamiętać, że niesie ona za sobą korzyści jak i pewne koszty. Ustalenie obsługi klienta na bardzo wysokim poziomie prowadzi do gwałtownego wzrostu kosztów, podczas gdy jej zbyt niski poziom może zrazić klientów i pogorszyć pozycję konkurencyjna firmy. Wobec powyższego, chcąc ustalić właściwy poziom obsługi klienta, należy wziąć pod uwagę zarówno wzajemne współzależności między kosztami logistycznymi a poziomem obsługi klienta, jak też wpływ wyższego poziomu obsługi na wielkość sprzedaży i zyski przedsiębiorstwa.

Kolejną metodą ustalania właściwego poziomu obsługi klienta jest metoda kla-syfikacji ABC. Pozwala ona firmie zróżnicować oferowany poziom usług w zależności od wartości klienta i wartości produktu, który klient kupuje, aby tym samym zapewnić strategie najbardziej efektywną kosztowo. Podstawą do zastosowania klasyfikacji ABC jest prawo Pareto, bądź zasada 80/20. Pareto zauważa w nim, że wiele zdarzeń powstaje na skutek kilku krytycznych elementów. I tak przykładowo około 20% klientów firmy generuje około 80% jej zysków czy też około 20% klientów firmy generuje 80% jej kosztów ( najczęściej nie są to ci najbardziej zyskowi klienci firmy). Ta sama reguła ma także zastosowanie w odniesieniu do produktów. Stąd wniosek, iż firmy posiadają bardziej i mniej dochodowych klientów oraz bardziej i mniej dochodowe produkty.

Kolejną metodą niezwykle pomocną w dopasowaniu oferowanego przez firmę poziomu obsługi do oczekiwań klienta, są audyty obsługi klienta. Przeprowadza się je aby zidentyfikować elementy krytyczne z punktu widzenia klienta. A także sprawdzenia na ile firma kontroluje te elementy oraz w celu oceny jakości i możliwości wewnętrznych systemów informacyjnych firmy. Kompleksowy audyt obsługi klienta powinien być wykonywany przynajmniej raz w roku i obejmować zarówno zewnętrzny jak i wewnętrzny audyt obsługi, identyfikację potencjalnych możliwości i metod usprawnienia obsługi oraz ustalenie właściwego poziomu.

Podsumowując, można stwierdzić, że w czasach ogromnej konkurencji, gdy wiele organizacji oferuje produkty porównywalnej jakości, po zbliżonych cenach, podobnie je pro-mując, tym co jest w stanie odróżnić ofertę od oferty konkurencji w sposób wyraźny i trwały jest świetnie zorganizowana obsługa klienta. To właśnie ona może stać się marketingową bronią, która przyciągnie klientów do danej firmy i jej produktów.

P. Kotler, „Marketing”, Gebethner & Ska, 1994, str. 400

T. Sztucki „Marketing” Agencja Wydawnicza Placet Warszawa 1992 str. 39

„Marketing” L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek PWE Warszawa 1997 r. str. 57-59

Anna Czubała „Dystrybucja produktów” PWE Warszawa 1996 r. str.14

„Marketing” L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek PWE Warszawa 1997 r. str.359

H. Mruk, B. Pilarczyk, H. Szulce „Podstawy marketingu” Poznań 1996 r. str.185

Anna Czubała „Dystrybucja produktów” PWE Warszawa 1996 r. str14.

„Marketing” L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek PWE Warszawa 1997 r. str. 385

Tabela 10.1 „Marketing” L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek PWE Warszawa 1997 r. str. 384

„Marketing” L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek PWE Warszawa 1997 r. str. 385

„Marketing” L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek PWE Warszawa 1997 r. str. 386-387

Anna Czubała „Dystrybucja produktów” PWE Warszawa 1996 r. str.170

Marketing” L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek PWE Warszawa 1997 r. str. 413-430

K. Boczar, Z. Kossut „Ekonomika handlu”, Warszawa 1989 r. str. 155-159

T.N Beckman, W.R. Davidson, W.W Talerzyk, „Marketing” str. 239

tabela 2 - Anna Czubała „Dystrybucja produktów” Wyd. PWE Warszawa 1996 r. str. 80

Ekonomika handlu wewnętrznego, praca zbiorowa pod red. Z. Zakrzewski, Warszawa 1990 r. str. 35

Grabarski L. Postępowanie konsumentów w warunkach ograniczonej dostępności produktów, SGPiS, Warszawa 1992 r. str. 72

K. Boczar, Z. Kossut, „Ekonomika handlu”, Warszawa 1989 r. str. 42

Dietl J. Handel we współczesnej gospodarce, Instytucje, organizacje, technologia, strategia.” Warszawa 1993r

Dietl J. Handel we współczesnej gospodarce, Instytucje, organizacje, technologia, strategia. Warszawa 1993r str. 63

„Marketing” L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek PWE Warszawa 1997 r. str. 359-363

Anna Czubała „Dystrybucja produktów” Wyd. PWE Warszawa 1996 r. str. 18-35

„Marketing” L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek PWE Warszawa 1997 r. str. 365-380

tamże str. 365-380

„Marketing” L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek PWE Warszawa 1997 r. str. 365-380

„Marketing” L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek PWE Warszawa 1997 r. str. 365-380

„Marketing” L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek PWE Warszawa 1997 r. str. 368-371

Maria Johann, Krystyna Pieniążek „Podstawy marketingu” Oficyna wydawnicza WSM SIG

Warszawa 2001 r. str. 77

rysunek 2 - tamże. str.77

rysunek 3 - Maria Johann, Krystyna Pieniążek „Podstawy marketingu” Oficyna wydawnicza WSM SIG

Warszawa 2001 r. str.77

rysunek 4 - Maria Johann, Krystyna Pieniążek „Podstawy marketingu” Oficyna wydawnicza WSM SIG

Warszawa 2001 r. str. 78

Christopher Martin „Strategie zarządzania dystrybucją” Agencja Wydawnicza PlacetWarszawa 1999 r. str.152

Christopher Martin „Strategie zarządzania dystrybucją” Agencja Wydawnicza „Placet” Warszawa 1999 r.

str. 163

Christopher Martin „Strategie zarządzania dystrybucją” Agencja Wydawnicza „Placet” Warszawa 1999 r.

str. 165

Anna Czubała „Dystrybucja produktów” Wyd. PWE Warszawa 1996 r. str. 132

Philip Kotler „ Marketing - Analiza, planowanie, wdrażanie.” Wyd. Gebethner & Ska Warszawa str. 505-510

„Marketing” L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek Wyd. PWE Warszawa 1997 r. str. 394-412

„Marketing” L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek PWE Warszawa 1997 r. str. 394-412

Krzysztof Rutkowski „Logistyka dystrybucji” Difin Warszawa 2000 r. str. 30-34

tamże str. 30-34

rysunek 4 -Anna Czubała „Dystrybucja produktów” PWE Warszawa 1996 r. str. 145

rysunek 5 - Anna Czubała „Dystrybucja produktów” PWE Warszawa 1996 r. str. 145

Anna Czubała „Dystrybucja produktów” PWE Warszawa 1996 r. str. 147

Anna Czubała „Dystrybucja produktów” PWE Warszawa 1996 r. str. 156

tamże str. 161

tamże str. 163

rysunek 6. Christopher Martin „ Strategie zarządzania dystrybucją” Agencja Wydawnicza „Placet” str. 153

rysunek 7 - tamże. str. 154

tabela 1.1 str. 16 Christopher Martin „ Strategie zarządzania dystrybucją” Agencja Wydawnicza „Placet”

Christopher Martin „ Strategie zarządzania dystrybucją” Agencja Wydawnicza Placet Warszawa 1996 r. str.77

tamże. str. 78

Danuta Kempny „Obsługa klienta” Wyd. Akademia Ekonomiczna Katowice 1998 r. str. 7-28

Krzysztof Rutkowski „Logistyka dystrybucji” Difin Warszawa 2000 r. str. 77-112

rys. 8 - Danuta Kempny „ Obsługa Klienta” Wyd. Akademia Ekonomiczna Katowice 1998 r. str. 15

rys 9 - Krzysztof Rutkowski „Logistyka dystrybucji” Difin Warszawa 2000 r. str. 85

3


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
469
Sokrates urodził się w 469 r, DWS, filozofia
20030902212145id$469 Nieznany
469
C 469
469
469
469
469
469
Dz U z 2010 nr 73 poz 469
469
469
469
durand word files Chapter 11 05753 11 ch11 p430 469 Caption
SL06 469
Nuestro Circulo 469 Vladimir P Zagorovsky
469

więcej podobnych podstron