Zarządzanie projektami (notatki z książki prof. Stabryły)
Zarządzanie projektami to zbiór czynności obejmujący:
- określenie celu z zakresu przedsięwzięcia,
- planowanie,
- organizacje zespołów projektowych,
- ocenę efektywności przedsięwzięć,
- technikę wdrożenia projektu,
- kontrolę przebiegu procesu projektowania i prac wdrożeniowych.
Cel projektu określa przeznaczenia danego przedsięwzięcia oraz uzasadnia potrzebę realizacji projektu. Podczas ustalania celu należy określić jakie wymagania ma spełniać projektowany produkt. Projektant i użytkownik muszą uzgodnić zbiór wymagań jakościowych, właściwych dla danego produktu.
Planowanie ma na celu ustalenie racjonalnego cyklu projektowo- realizacyjnego, tzn okresu potrzebnego na przeprowadzenie badań, przygotowanie dokumentacji projektowej, a także czasu na prace wdrożeniowe i na właściwą eksploatację. Planowanie obejmuje też budżetowanie, czyli na opracowaniu projekcji kosztowych i przychodowych da planowanego projektu. Planowanie odnosi się też do zasobów kadrowych - personelu potrzebnego do realizacji projektu.
Organizacja zespołów projektowych dotyczy stworzenia zespołów projektowych, stacjonarnych lub tymczasowych. Zespoły projektowe mogą być powołane jak doraźne grupy robacze, komisje itp., lub mogą być to pracownie lub działy, stworzone na podstawie kryteriów funkcjonalnych.
Ocena efektywności przedsięwzięcia - pomaga wybrać najbardziej racjonalnego wariantu przedsięwzięcia.
Technika wdrożenia projektu- obejmuje rozruch czyli wprowadzenie projektu w życie. Jest to faza poprzedzająca pełną eksploatację wdrożonego rozwiązania. Technika wdrożenia projektu to przygotowanie koncepcji i opracowanie planu do realizacji projektu.
Kontrola - może przybierać postać controllingu lub audytu projektu. Są to systemy służące do nadzorowania prawidłowości projektowania i wdrażania projektu, przez co zabezpieczają interesy użytkowników i inwestorów.
Programowanie i planowanie
Zadaniem programowania jest ustalenie celów przedsiębiorstwa oraz sprecyzowanie założeń ich realizacji oraz wyznaczenie etapów działalności.
Rozwinięciem programowania jest planowanie, które ma ustalić charakterystyki ekonomiczne, organizacyjne i techniczne przedsięwzięcia, oraz warunki realizacji.
Restrukturyzacja może występować w dwóch odmianach, jako:
- restrukturyzacja naprawcza
- restrukturyzacja dynamiczna.
R. naprawcza polega na przywróceniu pierwotnego, normalnego stanu gospodarki firmy.
R. dynamiczna ma na celu dywersyfikację lub modernizację działalności przedsiębiorstwa, czyli chodzi o usprawnienie funkcjonowania firmy aby osiągnęła lepsze wyniki gospodarcze.
Rozwój przez innowacje - polega na tworzeniu nowych, oryginalnych i efektywnych koncepcji oraz rozwiązań praktycznych. Rezultatem rozwoju przez innowacje są projekty, które wyrażają nową jakość.
Modelowanie - ma na celu poszukiwanie nowatorskich rozwiązań ekonomicznych, organizacyjnych i technicznych. Modele odgrywają rolę normatywów lub postulatów, które wykorzystuje się w programowaniu i pracach planistyczno - projektowych. Modele mają więc w stosunku do programów i planów charakter pierwotny - są ich pierwsza wersją, która podlega weryfikacji i konkretyzacji.
Projekty rozwojowe dzielą się na:
- rozwój przez restrukturyzację
* restrukturyzacja naprawcza (zasobowa, finansowa)
* res dynamiczna (dywersyfikacja, modernizacja)
- rozwój przez innowacje:
* innowacje techniczne
* innowacje organizacyjne
* innowacje ekonomiczne
Projekty charakteryzują się one niepowtarzalnością I mają charakter jednostkowy; jednostkowość jest umowna; projekty mogą mieć też charakter unikalny; niepowtarzalność - sprowadza się do pewnego rozwiązania indywidualnego, jednostkowego; niepowtarzalność to również po części znaczy unikalny;
W szerokim rozumieniu projekt jest -
Modelem będącym usprawnieniem określonego obiektu lub systemu (modernizacja)
Rozwiązaniem bazowym - innowacją- stanowiącym wytwór o nowatorskiej formie i konstrukcji, który umożliwia realizację danego przedsięwzięcia jako zadanie inwestycyjnego, operacyjnego, publicznego (np. w zakresie edukacji, bezpieczeństwa, administracji)
W tym szerokim ujęciu projekt to przedsięwzięcie kompleksowe(całościowe) którego częściami składowymi są:
opracowania studialne ( mogą nimi być prace teoretyczne, prace eksperymentalne, doświadczalne),
modele (projekty modelowe)
dokumentacja rozwiązań użytkowych (aplikacyjnych)
efekty rzeczowe np. Inwestycje, działalności operacyjne, wszelkie zastosowania organizacyjne, wdrożenia techniczne, ergonomiczne itp.
W wąskim rozumieniu pojęcie projektu - może być rozumiany jako praca analityczno-badawcza, jako koncepcja, pomysł budowy I funkcjonowania jakiegoś systemu, dokumentacja techniczna, plan działania. W tym znaczeniu nie obejmuje on efektów rzeczowych.
Projekt można rozumieć jako rozwiązanie próbne, szkicowe wówczas określa się go mianem koncepcji modelowej.
Terminem zbliżonym jest program, który może być rozumiany jako:
plan ramowy, strategia
tok działania, ciąg czynności
zbiór projektów związanych celami kierunkowymi, jako priorytetami - programy operacyjne UE
Podział projektów
Kryterium funkcji generalnych jakie spełniają projekty:
Projekty typu indentyfikacyjnego - służą do prezentacji (projekty opisowe) stanu faktycznego dowolnego obiektu, procesu lub zjawiska.
Projekty typu prognostycznego - mają charakter opinii, przewidywań, wstępnych i ostatecznych decyzji, są to różne opracowania planistyczne i projekty techniczne
Projekty typu diagnostycznego - wszelkiego rodzaju ekspertyzy, analizy, których główne funkcje to ocena stanu faktycznego, analiza przyczynowa, badania porównawcze dynamiczne i przestrzenne.
Poziom abstrakcji projektów -
prace teoretyczne, studia historyczne i porównawcze, projekty użytkowe, projekty procesów wdrożeniowych (logistyczne).
Podział rodzajowy; przedmiotowy (wg Denisa Blocka):
Projekty badawcze - to prace doświadczalne, naukowe i rozwojowe występujące w wszelkiego rodzaju dziedzinach wiedzy; noszą również nazwę badań podstawowych; mają charakter badawczy, analityczny; przykładami projektów mogą być prace o tematyce technicznej - kontrola jakości, analiza wartości wyrobów, rozwój aparatury pomiarowej.
Projekty techniczne - często są rozwinięciem projektów badawczych, przedstawiają rozwiązania np. konstrukcji wyrobów, technologii wytwarzania - tu mieszczą się projekty modernizacji i wyposażenia zakładów przemysłowych- projekty inwestycyjne, w których mieszczą się informatyczne;
Projekty produkcyjne (przemysłowe) - są zintegrowanymi bądź cząstkowymi rozwiązaniami techniczno-organizacyjnymi a ich dziedziną są systemy eksploatacyjne; przykłady: projekt organizacji procesu produkcyjnego - projekty systemu kontrolingu, monitorowania,
d. Projekty ergonomiczne - ergonomia to nauka o dostosowaniu maszyny do człowieka lub odwrotnie; zajmuje się badaniami układu człowiek-maszyna; cała szeroka gama projektów logistycznych; logistyka to pewna wiedza, praktyka dotycząca podstawowych procesów operacyjnych; logistyka to także logika formalna, czyli dzialu filozofii, typologii, matematyki;
Projekty systemów zarządzania:
Systemy ekonomiczne
Systemy organizacyjne
Pojecie ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI -termin ten odnosi się do dziedziny wiedzy i działalności praktycznej, która jest reprezentowana przez:
spełnianie funkcji menedżerskich w pracach przygotowania projektu i w trakcie jego realizacji; związane ze stereotypowym rozumieniem; to szeroko rozumiana pragmatyka menadżerska, czyli wykonywanie prac ekonomiczno - zarządczych nad przebiegiem procesu projektowo - realizacyjnego, z koncentracją na funkcjach:
organizacja zespołów projektowych
planowanie cykly projektowo - realizacyjnego
harmonogramowanie
budżetowanie
analiza efektywności przedsięwzięć
koordynacja i kontrola wdrożenia.
Sprowadza się do merytorycznego rozwiązania określonych problemów, zadań projektowych; jest specjalizacja zawodową, która dotyczy projektowania; kierownictwo merytoryczne nad opracowaniem projektu i wdrożenie.m
Wykształciły się 2 orientacje -
Pierwsza odnosi zarządzanie projektami do przedsięwzięć indywidualnych, o szczególnym znaczeniu - studia w dziedzinie badań nad kosmosem, prace nad nowymi technologiami, kampanie wojenne
Druga sytuuje zarządzanie projektami na poziomie przedsiębiorstwa, instytucji, podmiotów samorządowych , bez względu na przedmiot działalności.
ZARZĄDZANIE PRZEZ PROJEKTY - wyraża ideę rozszerzenia zarządzania projektami na wewnętrzne problemy przedsiębiorstw i instytucji, podmiotów samorządu terytorialnego itp.
Jest wyrazem kultury org., nowoczesnym systemem zarządzania w przedsiębiorstwie, który polega na odniesieniu pragmatyki menadżerskiej i metodologii projektowania do sfery doskonalenia i rozwoju przedsiębiorstwa.
Akcentuje zarządzanie strategiczne, a nie tylko koncentrację na bieżącym funkcjonowaniu danego podmiotu
To nie tylko rozwiązania unikatowe, które charakteryzują się złożonością, nadzwyczajnością i doniosłością - to pewien zestaw problemów standardowych, które jednak mają znaczenie wiodące i perspektywiczne dla danego przedsiębiorstwa. Np. badania nad rozwojem konstrukcji wyrobów, restrukturyzację finansową i funkcjonalną, informatyzację, rozwój personelu itp.
Wyrażą określoną strukturę organizacyjną, takie przedsiębiorstwo funkcjonuje w układzie zadaniowym i jednocześnie zorientowanym na zarządzanie procesowe. Oznacza to że dane zadanie projektowe ma strukturę procesu, w którym uczestniczą wszystkie wymagane jednostki org. I pojedynczy pracownicy, oddelegowani do opracowania projektu.
ZARZĄDZANIE PROGRAMAMI - jest to synonim zaradzanie projektami; ale może być interpretowany jako proces obejmujący funkcje planowania, koordynacji, polityki finansowej,
doboru kadrowego, monitoringu i nadzoru - w odniesieniu do złożonych przedsięwzięć krajowych lub międzynarodowych.
Dotyczy zadań o charakterze restrukturyzacyjnym, społeczno - gospodarczym lub technicznym.
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI NA POZIOMIE PRZEDSIĘBIORSTWA - istotę zarządzanie projektami można streścić w następujący sposób:
Jest to pewien system przedsiębiorstwa, mający za zadanie opracowanie projektów ekonomicznych organizacyjnych, technicznych i innych.
Podmiotami które administrują procesem projektowym są:
Zarząd i dyrekcja generalna
Kierownicy zespołów projektowych (koordynatorzy projektów)
Wyspecjalizowane jednostki organizacyjne i komisje (będą powoływane do szczególnych spraw)
Podstawowe funkcje Project management to :
Opracowanie strategii i budżetu przedsięwzięć projektowo-realizacyjnych - są to prace teoretyczne, laboratoryjne poziom strategiczny
Planowanie techniczno-ekonomiczne w zakresie:
Badań rozwoju
Programowania inwestycji
Restrukturyzacji
Działalności operacyjnych
Wdrażania postępu technicznego
Wdrażania systemów zarządzania jakością
Wdrażania systemów informatycznych
Wdrażania systemów logistycznych
Zarządzanie operacyjne projektami, czyli administrowanie zespołami projektowymi i przygotowywanie merytoryczne rozwiązań określonych zadań projektowych
Metodyka badań
Oznacza postępowanie badwcze, w którym są pomaszczone zasady, wytyczne i techniki. Składa się z 3 części:
- cykl procesy badawczego
- charakterystyka obszary badań,
- metody i techniki szczegółowe.
Cykl procesu badawczego:
Ujęty w fazy i etapy ramowy tok postępowania poznawczego. Obejmuje badania analityczne i projektowo - wdrożeniowe. Polega na stawianiu i rozwiązywaniu problemów teoretycznych i praktycznych, którego wynikiem są określone twierdzenia, reguły, oceny. Może być to proces odcinkowy (obserwacja, rejestracja, opis, pomiar) lub kompleksowy (analiza, synteza, modelowanie, diagnozowanie, projektowanie).
Charakterystyka obszaru badań:
Do opracowania charakterystyki obszaru badań należy wykonać takie czynności jak:
- sformułowanie celów badania
- strukturyzacja dziedziny badań
- ustalenie zbioru determinant dziedziny badań
- operacjonizacja determinant dziedziny badań
- określenie kontekstu dziedziny badań
- przygotowanie koncepcji prezentacji wyników badań i zaplanowanie dokumentacji badawczej.
Metody i techniki szczegółowe:
Konkretne wskazania dotyczące doboru i stosowania zasad. Dysponując określonym zestawem narzędzi przeprowadza się ich selekcję i wnoskuje się o zastosowaniu pewnych metod a odrzuceniu innych.
Dyspozycja projektu to układ merytoryczny jego treści. Dyspozycja stanowi konstrukcję tekstu projektu, którego odpowiednikiem jest określona dokumentacja.
Typy dyspozycji projektów:
- dyspozycja funkcjonalna- eksponuje typy działań badawczo projektowych
- dyspozycja rodzajowa - stanowi enumeracje przedmiotów badań, które składają się na zakres przedsięwzięcia
- mieszana - wiążąca kryterium rodzajowe z funkcjonalnym.
Karta projektu to podstawowy dokument propozycji projektu. Zawiera omówienie istoty celu ogólnego projektu, opis zadań cząstkowych, harmonogram prac projektowo realizacyjnych, koszt lub kosztorys projektu. Karta stanowi też narzędzie zarządzania projektem. Główną jej funkcją jest prezentacja zakresu projektu.
Dane dotyczące zespołu projektowego to zestawienie informacji o doświadczeniach i osiągnięciach wykonawcy projektu.
Specyfikacja warunków jakie ma zachować lub spełniać projekt to dokument niezbędny np. przy zamówieniach publicznych. Jest on niezbędny do zredagowania oferty i powinien obejmować:
- opis sposobu przygotowania ofert,
- warunki stawiane wykonawcą i ich dokumentowanie,
- opis przedmiotu zamówienia,
- warunki umowy.
Struktura prac projektowych (SPP) to jedno lub wielostopniowy układ zadań projektowych, warunków uch realizacji oraz działań jakie są spełniane w ramach działań menadżerskich i kierowniczych projektu. Synonimem SPP jest struktura podziału pracy, czyli hierarchiczny system zadań i działań, które zostały wyróżnione w procesie projektowo realizacyjnym.
SSP może być rozpatrywane w znaczeniu wąskim lub szerokim. Szerokie ujęcie zawiera szereg części składowych takich jak:
- strukturyzacja dziedziny projektowania
- klasyfikator cząstkowych zadań projektowych
- specyfikacja warunków zlecenia zadań projektowych
- dyspozycja projektu
- funkcje pragmatyki menadżerskiej
- funkcje kierownictwa merytorycznego projektu
- rozpoznanie przepisów prawnych
- rozpoznanie norm właściwych dla dziedziny projektu
Ujęcie wąskie natomiast jest tylko wyodrębnionym podukładem powyższej listy i może obejmować 1-4 punkty np.:
Dziedzina projektowania - logistyka produkcji
System - transport
Podsystem - baza transportu samochodowego
Moduł- zakładowa obsługa techniczna transportu.
Definiowanie projektu to objaśnienie jego celu i istoty, określenie treści tematu projektu, sprecyzowanie jego zasięgu. Jest to czynność polegająca na ustaleniu sensu problemu projektowego i sprowadzająca się do interpretacji tytułu operacji, definiowanie projektu obejmuje:
- interpretację tematu projektu
- zdefiniowanie zakresu przedmiotowego
- określenie zakresu funkcjonalnego projektu.
Interpretacja tematu projektu to analiza i zinterpretowanie głównego zadania projektu. W interpretacji zawiera się zdefiniowanie celu projektu, wyjaśnienie problemu projektowego, przegląd poszczególnych słów kluczowych, jakie są niezbędne do ścisłego zrozumienie tematu.
Zdefiniowanie zakresu przedmiotowego projektu polega na sklasyfikowaniu badanego systemu oraz na wskazaniu przedmiotów badania, które odpowiadają określonym kategorią.
Określenie zakresu funkcjonalnego projektu jest wskazaniem na specyficzne zadania projektowe, jakie będą wykonywane na wyróżnionych przedmiotach badania. Zadania projektowe wiążą przedmioty badania z określonymi funkcjami.
Procedura operacjonizacji
Operacjonizacja ma na celu opracowanie definicji terminów i złożonych tematów badawczo projektowych. Jest ona wymogiem konkretyzacji tematu projektu. Dzięki operacjonizacji uzyskuje się ścisłą i wyrazistą definicję projektu.
Operacjonalizacja problemu badawczego jest najobszerniejszym etapem przygotowania badań.
Obejmuje ona następujące kroki:
rozstrzygnięcia dotyczące pojęć i ich zdefiniowania
dobór i zdefiniowanie wskaźników i zmiennych
wskazanie zbiorowości, w której będą realizowane badania i dokonanie w niej zwiadu terenowego
decyzja co do wykorzystywanych metod i technik badawczych i wybór bazy źródłowej
decyzja co do zasady analizy uzyskanego materiału empirycznego
Operacjonalizacja jest bardzo ważną częścią procesu badawczego. Podjęte w jej ramach decyzje bezpośrednio rzutować będą na wyniki badań.
Zdefiniowanie projektu można ująć w następujące etapy procesu operacjonizacji:
- opracowanie definicji operacyjnej projektu (przez wskazanie metod i formuł pomiaru określonych cech)
- empiryczne potwierdzenie istnienia wyróżnionych cech
- zweryfikowanie lub sklasyfikowanie twierdzeń w procesie ich sprawdzania,
- potwierdzenie lub odrzucenie danych źródłowych, określenie stopnia ich ścisłości i rzetelności.
Procedura operacjonizacji pozwala na uniknięcie błędów w procesie projektowania. Dzięki właściwemu sprecyzowaniu istoty projektu uzyskuje się pożądany poziom jego funkcjonalności oraz procedura ta sprzyja dobremu zaplanowaniu prac projektowych i wymaganych zasobów projektu.
Makieta badawcza - model poznawczy, który spełnia funkcję interpretacyjną lub operacyjną, w związku z potrzebą definiowania projektu. Jest narzędziem wspomagających metodykę badań. Wyróżnia się następujące typy makiet badawczych:
- m. identyfikacyjne
- semantyczne struktury referencyjne
- m. operacyjne
- dyspozycje.
Makiety identyfikacyjne- to różnego rodzaju klasyfikacje, spisy i wykazy, które są modelami opisowymi, służącymi do przygotowania prezentacji stanu faktycznego określonego przedmiotu badań.
Semantyczne struktury referencyjne - są rozwiniętymi wykładniami jakiegoś problemu, które służą do wyjaśnienia i określania przedmiotów referencji.
Makiety operacyjne- to zestawienia definicji operacyjnych odnoszących się do poszczególnych zadań projektowych.
Dyspozycje- to struktury, spisy treści, plany prac studialnych, ekspertyz i dokumentacji projektowej. Rozwinięte dyspozycje projektów same w sobie wyrażają koncepcje teoretyczne, metodologiczne i aplikacyjne.
Listy kontrolne - są to zestawy pytań służących celom identyfikacyjnym, ale przede wszystkim są podstawą badań diagnostycznych i prac projektowych. W ostatnim przypadku pytania list kontrolnych są ukierunkowane na usprawnienia organizacyjno techniczne, modernizacyjne i innowacyjne.
Zespół projektowy - jednostka organizacyjna powołana na zasadzie specjalizacji przedmiotowej, która charakteryzuje się następującymi cechami:
- przygotowuje kompletny projekt przedsięwzięcia lub opracowuje projekt określonego zadania cząstkowego,
- działa w trybie okresowym (czas przygotowania projektu)
- może mieć rozbudowaną strukturę hierarchiczną,
- ma własny regulamin organizacyjny.
Komitety, rady komisje - ciała które wspomagają kierownictwo organizacji, poprzez formę partycypacji w zarządzaniu.
Komitety a zespoły:
- Komitety mają długi czas istnienia a zespoły krótki (tylko na czas określonego zadania)
- w komitetach podstawą członkostwa jest głównie rola w organizacji a w zespołach liczy się wiedza specjalistyczna i umiejętności
- trwałaś członkostwa w komitetach jest stabilna a w zespołach zmienna,
- w komitetach zadania są przedstawiane komitetowi przez inne części organizacji a w zespołach zadanie jest podstawą utworzenia zespołu zadaniowego.
System zadaniowy przedsiębiorstwa - instrument zarządzania procesami pracy w zakresie klasyfikacji rodzajów czynności, normowania pracy, oceny wykonania i wynagradzania. System zadaniowy jest uzupełnieniem „orientacji na ludzi”. Jego główną rolą jest nadanie różnym procesom pracy wymiarów ilościowych i jakościowych, zidentyfikowanie i ocena efektywności pracy indywidualnej, grupowej, zespołowej. System zadaniowy poszerza możliwość motywowania ludzi nie tylko przez jasne stawianie zadań i ich organizację, ale też ze względy na to, że jest w nim umiejscowiony mechanizm rozliczania zadań.
System zadaniowy przedsiębiorstwa obejmuje:
Katalog jednostek zadaniowych - ramowe zestawienie rodzajów prac w działalności przedsiębiorstwa. Umożliwia on ustalenie racji ilościowych i merytorycznych pomiędzy poszczególnymi grupami jednostek zadaniowych.
sposoby formułowania zadań -
- system oparty na kartach funkcji - forma określania obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności dla stanowisk jednostek organizacyjnych. Zadania są formułowane w sposób czynnościowy, nie precyzuje się ich ilościowo ani nie ustala normatywów pracy.
- system zleceniowy - jest oparty na planach rzeczowych miesięcznych, rocznych itp. Przedmiotem zlecenia jest wyrób lub wykonanie usługi. Zlecenia mogą mieć charakter zewnętrzny lub wewnętrzny. Cechą tego systemu jest planowanie i wymiarowanie zlecanych zadań pod względem ilościowym, czasu wykonania itp.
- system oparty na technice zarządzania przez cele- jest techniką, która polega na integratywnym podejściu w formułowaniu i realizacji przyjętych prze kierownictwo celów rozwojowych.
- system oparty na podejściu sytuacyjnym- stosowanie tego systemu zależy od zewnętrznych uwarunkowań przedsiębiorstwa, wymuszających podjęcie określonych działań. System ten odgrywa rolę posiłkową w stosunku do wcześniej wyróżnionych rozwiązań.
3. rozlicznie zadań - to postępowanie o charakterze kontrolnym, a jego sens sprowadza się do oceny procesu pracy na poszczególnych stanowiskach. Jest ono działaniem weryfikującym politykę personalną.
Struktury stacjonarne - to rozwiązanie organizacyjne, które charakteryzują się utrwaloną konfiguracją oraz stabilnym zakresem zadań, uprawnień i odpowiedzialności. Oznacza to stałość organizacji formalnej podmiotu, zarówno w układzie zależności funkcjonalnych, jak i hierarchicznych.
Klasycznym przykładem struktur stacjonarnych są biura projektów. Stanowią one podmioty wyspecjalizowane w działalności projektowej sfery technicznej. Ich zadaniem jest koordynacja całokształtu prac projektowych, a przede wszystkim:
- przygotowanie dokumentacji
- inicjowanie i opiniowanie badań studialnych
- programowanie rozwoju,
- koordynacja prac projektowych,
- analiza i ocena wariantów projektowych,
- nadzór nad realizacją projektu,
- udział w pracach związanych z rozruchem, eksploatacją próbną i wstępną fazą działalności operacyjnej.
Zarządzanie projektami w przedsiębiorstwie: może być zorganizowane w następujący sposób:
- przez powołanie Pionu Badawczo Rozwojowego
- przez powołanie Menadżera Projektów i podporządkowanie mu Działu Koordynacji i Planowania
- przez przekształcenie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa w organizację zarządzaną przez projekty
Rozwiązania te charakteryzują się wspólną cechą - są one wbudowane w ramową strukturę przedsiębiorstwa, stanowią jej integralny i trwały podsystem.
Zarządzanie projektami a system motywacyjny:
Obecna sytuacja kraju, prywatyzacja przedsiębiorstw, zmiany w systemie ich finansowania, wymuszają poszukiwanie strategii reformowania organizacji i funkcjonowania przedsiębiorstw. W odniesieniu do dziedziny zasobów ludzkich, w szczególności mając na uwadze system motywacyjny, usprawnienie powinno dotyczyć przede wszystkim:
- sposobu formułowania zadań
- metod rozliczania rzeczowego i finansowego wykonywanych zadań
- oceny jakości wyników pracy
- doboru kadr kierowniczych i specjalistów
- form wynagradzania
- możliwości wprowadzenia zespołowych form organizacji pracy
- zawierania kontraktów menadżerskich
- układu przełożony -podwładny.
Poprawnie zaprojektowany system motywacyjny musi odpowiadać zamierzeniom rozwojowym przedsiębiorstwa.
Planowanie cyklu projektowo realizacyjnego:
Cykl projektowo realizacyjny w szerokim ujęciu to okres który jest liczony od momentu podjęcia badań analityczno badawczych do zakończenia działalności operacyjnej. W wąskim znaczeniu jest to czas od momentu podjęcia prac analityczno badawczych do zakończenia fazy wdrożeniowej.
Struktura cyklu projektowo realizacyjnego:
Przedział przedrealizacyjny:
faza prac analityczno badawczych
faza planowania przebiegu i zasobów projektu
faza projektowania zasadniczego
faza projektowania procesu realizacji przedsięwzięcia
Przedział realizacji przedsięwzięcia
Faza wdrożeniowa
Faza operacyjna.
Faza prac analityczno badawczych jest ukierunkowana na identyfikację stanu faktycznego określonego systemu, jego diagnozę oraz programowanie zmian.
W fazie planowania przebiegu i zasobów projektu są spełniane funkcje przygotowawcze dla procesu realizacji przedsięwzięcia.
Faza projektowania zasadniczego to stadium merytorycznego rozwiązania zadań projektowych, w którym główne znacznie ma opracowanie projektu wstępnego i szczegółowego.
Faza projektowania procesu realizacji przedsięwzięcia jest odniesiona do wdrożenia i działalności operacyjnej. Projektowanie w tym przypadku dotyczy dwóch dziedzin: wdrożenia i działalności operacyjnej.
Studium wykonalności inwestycji to analiza techniczno ekonomiczna celowośći i możliwości realizacji projekty. Jest to ekspertyza która zawiera uzasadnienie racjonalności przedsięwzięcia, uwzględniając szeroki konspekt oceny m.in. społeczny, ekologiczny, demograficzny, marketingowy. Studium wykonalności jest pewną odmianą prac analityczno badawczych i jest powszechnie wymagane w odniesieniu do projektów inwestycyjnych.
Podstawowe zadanie studium wykonalności:
- sformułowanie i uzasadnienie celu inwestycji,
- wykonanie studiów analitycznych i określenie na ich podstawie optymalnych warunków lokalizacji, finansowania i realizacji inwestycji,
- określenie wstępnego programu przedsięwzięcia inwestycyjnego i jego wpływu na środowisko,
- uzyskanie lokalizacji inwestycji i ocena jej przydatności
- nabycie praw do terenu
- uzyskanie dokumentacji geodezyjno kartograficznej, geologicznej, geotechnicznej i ekofizjograficznej,
- wykonanie inwentaryzacji technicznej i dokumentacji historyczno konserwatorskiej,
- opracowanie wynikowego studium uwarunkowań obiektywnych lokalizacji
- uzyskanie zapewnienia dostaw mediów i alimentacji produkcji
- opracowanie koncepcji technologicznej i koncepcji planu generalnego inwestycji produkcyjnej
- opracowanie koncepcji funkcjonalno przestrzennej zabudowy i zagospodarowania terenu inwestycji,
- uzyskanie wstępnych warunków technicznych przyłączenia do sieci zewnętrznych infrastruktury technicznej,
- sporządzenie biznesplanu.
Metodologi UNIDO - inne ujęcie przygotowania projektu inwestycyjnego w której wyróżnione SA 3 fazy:
1. faza przedinwestycyjna
- studia możliwości
- wstępne studia przedrealizacyjne
- studia pomocnicze
- ostateczna wersja projektu
- raport oceniający
2. faza inwestycyjna
- stworzenie prawnej, finansowej i organizacyjnej bazy dla realizacji projektu
- nabycie i transfer technologii oraz podstawowe projektowanie techniczne
- szczegółowe projektowanie techniczne i kontraktacja, włącznie z przetargami, oceną ofert i negocjacjami,
- nabycie ziemi, prace budowlane i instalacyjne
- marketing przedprodukcyjny wraz z zapewnieniem dostaw i utworzeniem struktury administracyjnej przedsiębiorstwa
- rekrutacja i szkolenie pracowników
- odbiór fabryki i rozruch.
3. faza operacyjna
- działalność produkcyjna
- logistyka produkcji
- restrukturyzacja.
Opracowanie harmonogramów:
Stosownie do cyklu produkcyjno realizacyjnego opracowuje się harmonogram przedziału przedrealizacyjnego i harmonogram przedziału realizacji przedsięwzięcia.
Harmonogram przedziału przedrealizacyjnego - jest to wykres organizacji i planowania przedsięwzięcia, opracowany w układzie chronologicznym procesów jakie zostały wyróżnione w tym przedziale.
Harmonogram przedziału realizacji przedsięwzięcia - jest wykresem który opracowuje się w analogiczny sposób jak wcześniejszy harmonogram ale dotyczy procesów występujących w fazie wdrożenia.
Kosztorys projektu - jest zestawieniem przewidywanych nakładów na przygotowanie koncepcji i dokumentacji projektowej. Odrębnym dokumentem jest kosztorys dotyczący fazy wdrożeniowej.
Budżetowanie - to element prac przygotowawczo wdrożeniowych. Jest to proces planowania finansowego, który rozpatrywany w szerokim zakresie obejmuje programowane zmian, budżetowanie kosztów przedsięwzięć, prognozowanie efektów, analizę porównawczą i kontrolę.
Zestaw funkcji budżetowania:
- wspomaganie planowania rocznego
- koordynowanie działania poszczególnych podsystemów organizacji
- ułatwianie komunikowania się kierowników ośrodków odpowiedzialności
- motywowanie kierownictwa do efektywnego działania
- kontrolowanie działalności
- ocena efektywność pracy kadry menadżerskiej.
Budżet jest zatem istotnym narzędziem planowanie i kontroli stosowanym zarówno w zarządzaniu operacyjnym jak i strategicznym.
Schemat budżetowania:
Programowanie zmian
postulowane zmiany
zadania (decyzja - wybór celów rozwojowych i naprawczych)
Budżetowanie kosztów
przprzedsięwzięć projektowo realizacyjnych
plan kosztów
harmonogram realizacji zadań
koordynacja i wykonawcy (decyzje - zasady alokacji środków fin., wybór projektów do realizacji)
prognozowanie efektów
prognoza efektów rzeczowych
prognoza efektów ekonomicznych
analiza efektywności
efektywność planowana
efektywność rzeczywista
V. analiza porównawcza i kontrola.
Montaż finansowy- strategia finansowania projektów oparta na podejściu Corporate Finance lub Project Finance, uwzględniająca zarówno własne jak i obce źródła finansowania. Idea montażu finansowego uwzględnia starania o przyznanie środków pomocowych z UE. Przedsiębiorstwa ubiegające się o taką pomoc muszą przygotować budżet projekty, a następnie określić strukturę kosztów, z podziałem na koszty kwalifikowane i koszty pozostałe. Refundowana może być tylko część kosztów kwalifikowanych.
Controlling - jego celem jest przeprowadzanie korekt i sprawowanie nadzoru nas różnymi dziedzinami działalności firmy. Jest to proces kompleksowy, w którym dochodzi do scalenia czynności koordynacyjnych, planistycznych i kontrolnych. Rozwinięty controlling może być realizowany przez tzw. Zespoły zadaniowe controllingu, których funkcją jest wspomaganie kierownictwa firmy przede wszystkim w sprawach finansowych, produkcyjnych, w działalności projektowej. W ich skład wchodzą koordynatorzy, planiści i kontrolerzy o różnych specjalnościach.
Organizację systemu kontroli obejmuje: określenie dziedzin kontroli, wyznaczenie podmiotów kontrolujących, przygotowanie procedur i instrumentów kontroli.
Dziedziny kontroli to wszelkie rodzaju obiekty i procesy, które podlegają badaniu i ocenie. Nie ma przy tym znaczenia, czy czynności te będą wykonywane w ramach rutynowego nadzoru, czy też w jakiś szczególny sposób. Podstawowe dziedziny kontroli, to: kondycja ekonomiczna- finansowa przedsiębiorstwa, organizacja procesu zarządzania projektami, zarządzanie zasobami ludzkimi, technika wytwarzania, rynek i marketing, polityka finansowa.
Podmioty kontrolujące w przedsiębiorstwach, to szerokie kierownictwo oraz wyspecjalizowane jednostki organizacyjne i komisje badawcze, jak również organy spełniające funkcje nadzoru i zarządu. Kontrola spoczywa zatem zarówno na ukierunkowanych wyłącznie w tym zakresie podmiotach, jak i na różnych instytucjach decyzyjnych, dla których czynności kontrolne są tylko częścią obowiązków. Sprawowanie kontroli przez wszystkie podmioty jest ramowo określone przez kodeks handlowy, statuty, regulaminy organizacyjne i instrukcje. Cechy poprawnie zbudowanego systemu kontroli, to: ścisły podział zadań i uprawnień kontrolnych pomiędzy poszczególne podmioty, instancyjność traktowania jako podległość podmiotów kontrolujących, ustanowiona w związku z określonym trybem wykonywania czynności badawczych i oceniających oraz wzajemne dopełnianie się obszarów kontroli.
Typowymi etapami procedur kontrolnych są: pomiar parametrów, które są właściwe dla danej dziedziny, następnie ustalenie odchyleń między stanem faktycznym, a planowanym lub postulowanym, wreszcie analiza i ocena stopnia realizacji założonych przedsięwzięć.
Przykładowe zestawienie parametrów i kryteriów oceny projektów:
Poziom nowoczesności wyrobów.
Jakość i niezawodność wyrobów.
Wskaźniki stopnia wykorzystania czynników wytwórczych.
Parametry stanu technicznego maszyn, urządzeń, budowli.
Poziom technologii.
Parametry biegu produkcji.
Warunki oferty handlowej.
Wskaźniki opłacalności zamówień krajowych i zagranicznych.
Poziom konkurencyjności sprzedaży.
Wskaźniki pozycji ekonomicznej i techniczno- organizacyjnej przedsiębiorstwa.
Wartość projektu.
Wskaźniki struktury wydatkowania środków finansowych na przedsięwzięcia projektowe.
Efektywność projektów - stopy zwrotu, wartość zaktualizowana netto, okres zwrotu nakładów inwestycyjnych, ryzyko, wskaźnik przekroczenia kosztów.
Wytyczne stosowania controlingu - aby spełnił swe zadania, powinno się w działaniu praktycznym przestrzegać następujących wytycznych:
Należy uporządkować dokumentację firmy oraz unormować procedury administracyjne i kontrolne. Dla podniesienia skuteczności controlingu wymagana będzie rozbudowa systemów informatycznych.
Muszą zostać ściśle rozgraniczone zadania, uprawnienia i odpowiedzialność kierownictwa wysokich szczebli zarządzania (ośrodków odpowiedzialności).
Wskazane jest przeprowadzenie okresowych przeglądów kadr kierowniczych i pracowniczych.
Należy analizować efektywność gospodarowania, w szczególności w zakresie: zdolności rozwojowej, kosztów zarządzania, zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa, racjonalności powiązań kooperacyjnych, wykonania kontraktów, przebiegu procesów, realizacji projektów.
Należy wycenić działalność poszczególnych jednostek organizacyjnych oraz przeprowadzić ich kategoryzację i ranking ze względu na uzyskane wyniki.
Powyższe wytyczne mają charakter dyscyplinujące i wymuszający racjonalną gospodarkę. Ich stosowanie, jak również rygorystyczne przestrzegania zasady odpowiedzialności i zasady sankcji za realizację zadań przez kierownictwo i pracowników, jest przesłanką sprawnego zarządzania.
W procesie podejmowania decyzji rozwojowych można wyróżnić następujące funkcje:
Sformułowanie celów rozwojowych przedsiębiorstwa - cele rozwojowe dotyczą przede wszystkim działalności globalnej przedsiębiorstwa, a główne znaczenie mają cele ukierunkowane na zwiększenie efektów finansowych, wzrost płac oraz osiągnięcie wysokiego poziomu jakościowego wyrobów.
Grupowanie i analiza projektów gospodarczych - projekty można zakwalifikować do grup projektów:
- niezależnych - które mogą równolegle finansowane w związku z przyjętym programem rozwoju, należą do nich te projekty, które dzielone są na względnie autonomiczne części, zwane modułami. Traktuje się je jako zamknięte projekty cząstkowe, a kolejność ich wdrożenia jest w zasadzie obojętna;
- alternatywnych - które wzajemnie się wykluczają ze względu na ograniczone możliwości finansowe ich realizacji (czyli tylko jeden będzie przyjęty do finansowania).
Określenie kryteriów oceny - kryteria te służą do wyboru projektów ze względu na opłacalność ich wdrożenia, do najczęściej stosowanych kryteriów należą: prosta i przeciętna stopa zwrotu oraz metody dyskontowe.
Wybór optymalnych projektów - przy zastosowaniu jednego kryterium, wybór jest prosty. Przy projektach niezależnych, jeśli spełniają warunek opłacalności, mogą zostać zakwalifikowane do wdrożenia, w granicach możliwości finansowych inwestora. Natomiast w grupie projektów alternatywnych wybór dotyczy tylko jednego projektu i jest zdeterminowany najczęściej przez jego maksymalną wartość zaktualizowaną netto.
METODY OCENY PROJEKTÓW
METODY DYSKONTOWE
Wartość zaktualizowana netto
Wewnetrzna stopa zwrotu
METODY STATYCZNE - grupa metod statycznych należą do tzw. prostych narzędzi oceny projektów, nie wymaga ona szczegółowych danych w celu wskazania opłacalnego wariantu projektu. W szczególności metody te są wykorzystywane przez małe i średnie firmy celem przeanalizowania niewielkich inwestycji charakteryzujących się krótkim okresem realizacji oraz niewielkim zaangażowanym kapitale.
Okres zwrotu nakładów inwestycyjnych
Prosta stopa zwrotu
STRATEGIE STOSOWANIA STANDARDOWYCH METOD DYSKONTOWYCH:
Metoda NPV - pozwala ona ocenić pozytywne projekty, NPV>0 wskazuje na to, że przepływy pienięzne dają dodatkowy strumień gotówki
gdy NPV = 0 to przepływy pieniężne pozwalają na:
Spłatę włożonego kapitału
Osiągnięcie założonej stopy zwrotu z kapitału
Ujemne NPV - odrzucenie projektów
NPV = suma [NCF/(1+r)t]
IRR - jeżeli jest większe od założonego parametru granicznego, to projekt kwalifikuje się do realizacji.
IRR - to taka stopa rentowności przy której NPV = 0
IRR = r1 + [NPV *(r2-r1)]/NPV + INPVI]
Uznaje się, że lepsze jest reinwestowanie według kosztu kapitału, co oznacza przewagę kryterium NPV na IRR
Wybór optymalnego wariantu projektowego przy stosowaniu IRR jest dokonywany wg następujących
PRZEGLĄD KRYTERIÓW OCENY
W ocenie projektów gospodarczych, mających wymiar inwestycji, do najczęściej stosowanych kryteriów oceny należą:
Prosta stopa zwrotu
Przeciętna stopa zwrotu
Wartość zaktualizowana netto
Wewnętrzna stopa zwrotu
Wskaźnik efektywności inwestycji
Wskaźnik wartość zaktualizowanej netto
Okres zwrotu nakładów inwestycyjnych
Zmodyfikowana wewnętrzna stopa zwrotu - to stopa dyskontowa, przy której zaktualizowana wartość nakładów na realizację projektu jest równa zaktualizowanej wartość projektu. MIRR opiera się na generalnym założeniu, iż wartość projektu jest dyskontowana na podstawie kosztu kapitału firmy. Oznacza to że dodatnie przepływy pieniężne SA reinwestowane według stopy odpowiadającej wielkości kosztu kapitału, przy czym dotyczy ono okresu, jaki jest liczony od wykonania projektu.
W porównaniu do IRR (ang. Internal Rate of Return) modyfikacja polega na tym, że nie dyskontujemy od razu dodatnich przepływów pieniężnych, ale obliczamy ich wartość przyszłą wg kosztu kapitału, która to wartość (jako suma) dopiero jest dyskontowana do momentu bieżącego.
Procedura obliczania MIRR:
Obliczenie wartości końcowej projektu
- wartość przyszła dodatnich przepływów pieniężnych ustalanych na koniec okresu obliczeniowego
CIF - dodatnie przepływy pieniężne netto, związane z działalnością eksploatacyjną
r - roczna stopa dyskontowa stosowana przez inwestora (t=1 oznacza rok w którym osiągnięto pierwsze dodatnie przepływy pieniężne netto
Obliczenie zaktualizowanej wartości nakładów kapitałowych
ai- współczynnik dyskontowy
Ci - nakłady kapitałowe ponoszone przy wykonaniu zadań projektowych
Obliczenie MIRR
s = n+m, gdzie n, to liczba lat uzyskiwania dodatnich przepływów netto, a m - to liczba lat ponoszenia nakładów kapitałowych
Założenia/ interpretacja:
MIRR > r - akceptujemy projekt
MIRR < r - odrzucamy projekt
MIRR = r - wymagane dodatkowe uzasadnienie o przyjęciu lub odrzuceniu projektu
- wskaźnik efektywności inwestycji
E(I)= suma at *R/ suma at *C
R - przepływy pieniężne netto
C - nakłady inwestycyjne dla kolejnego roku
- wskaźnik wartości zaktualizowanej netto
- okres zwrotu nakładów inwestycyjnych
WACC - koszt kapitału w formie średniego ważonego kosztu kapitału. WACC można scharakteryzować następująco:
- dotyczy róznych rodzajów kapitału, wykorzystywanych w przedsiębiorstwie,
- stosuje się go w kontekście krańcowego kapitału na potrzeby opracowania preliminarza projektów do realizacji
- jest wykorzystywany jako stopa graniczna w procesie wyboru projektów o podobnym poziomi ryzyka, jako ryzyko przedsiębiorstwa,
- jest średnim ważonym kosztem każdej nowo pozyskanej jednostki pieniężnej,
- przyjmuje postać narastającą i wyraża kształtowanie się krańcowego kosztu kapitału MCC.
WACC = suma w*k
w- waga długu
k - koszt długu przed opodatkowaniem
metoda Earned Value - (EVT) - jest narzędziem kontroli realizacji projektów. Nazwę metody tłumaczy się jako technika wartości zrealizowanej. Metoda ta jest przeznaczona do analizowania projektów w aspektach ekonomicznym i harmonogramowym.
Aspekt ekonomiczny dotyczy oceny wykonania planu kosztów oraz kształtowania tzw. Wartości zrealizowanej, która stanowi wyróżnik omawianej metody. Wartość zrealizowane EV to wielkość wynikowa prac projektowych, obliczona na podstawie stopnia przedsięwzięcia.
Aspekt harmonogramowy dotyczy ustalania wielkości odchyleń terminów wykonania od planowanych terminów, jakie zostały założone w projekcie. Cechą charakterystyczną metody EVT jest to, że odchylenia harmonogramowe i odpowiednie wskaźniki liczy się proporcjonalnie to różnicy między wartością zrealizowaną a kosztem planowanym projektu.
Charakterystyka analizy kosztów w metodzie EVT
Analiza kosztów w metodzie EVT jest bardzo prosta. Opiera się na następujących założeniach:
- rozliczenie EV dla poszczególnych projektów następuje na postawie wskaźników zaawansowania właściwych tym projektom,
- wskaźnik wi równy 1 oznacza pełną zgodność wykonanego projektu z planowanym zakresem przedmiotowym, wi mniejsze od 1 wskazuje na niewykonanie projektu w żadnym zakresie, a wi większe od 1 jest wyrazem ponadplanowego wykonania projektu,
- różnica między EV a skumulowanym kosztem planowanym bądź odpowiedni wskaźnik są podstawą korekty pierwotnego harmonogramu.
Rachunek koordynacyjny - jest metodą budowy optymalnego preliminarza projektów, które zamierza się opracować i wdrożyć w różnych sektorach przedsiębiorstwa. Rachunek ten opiera się na analizie i programowaniu zmian oraz zaplanowaniu efektów rzeczowych i finansowych zamierzonych przedsięwzięć. Rachunek koordynacyjny stanowi więc podejście badawcze, służące obliczeniu efektywności ekonomicznej różnorodnych zmian, jakie zostały ujęte w projektach działalności wytwórczej, technicznych a także w programach społecznych, rozwoju personalnego itp. Istotę rachunku koordynacyjnego można sprowadzić do następujących cech:
- spełnia funkcję przełożenia merytorycznie odrębnych rodzajów zmian na płaszczyznę skutków ekonomicznych
- jest formą rachunku przepływów pieniężnych
- jest chronologicznym uporządkowaniem skorelowanych wpływów i wydatków właściwych dla poszczególnych przedziałów i faz cyklu projektowo realizacyjnego
- jest narzędziem podejmowania decyzji menadżerskich w zakresie racjonalizacji budżetu.
Project Finance (PF), jest metodą finansowania przedsięwzięć, która opiera się na założeniu, iż źródłem spłaty długu są przepływy pieniężne, generowane przez sam projekt. PF różni się zatem zasadniczo od finansowania projektów w trybie bilansowym, a więc tych, które realizowane są w ramach działalności inwestycyjnej i operacyjnej przedsiębiorstwa.
Specyficzne cechy PF :
Rozłożenie ryzyka pomiędzy wszystkich uczestników projektu (choć z różnym stopniem odpowiedzialności),
Utworzenie spółki celowej jako głównego podmiotu powołanego do realizacji inwestycji i prowadzenia działalności eksploatacyjnej (operacyjnej),
Podwyższona - w porównaniu z działalności typowych jednostek gospodarczych - wymagana zdolność kredytowa spółki celowej,
Rozbudowany system monitorowania i audytu projektu ze strony kredytodawców (banków),
Ograniczona odpowiedzialność udziałowców i pozabilansowy charakter długu,
Wysokie koszty zarządzania projektem,
Elastyczność warunków finansowania (w przypadku przedsięwzięć zwiększonego ryzyka),
Udogodnienia podatkowe.
Karta projektu
- tytuł projektu
- cel ogólny projektu
- cele szczegółowe
- zakres projektu (co będzie realizowane i jakie będą efekty)
- główne terminy - harmonogram
- Fazy projektu
- interesariusze wg funkcji - osoby niezbędne do zrealizowania projektu
- wymagania projektowe- czynniki potrzebne do realizacji np. wielkość linii, liczba pracowników,
- ograniczenia projektowe np. ograniczenia prawne, budżet,
- założenia projektowe - co projekt wprowadzi nowego
Metody agregatowe
Ocena agregatowa to syntetyczne oszacowania wartości jakiegoś obiektu, które polega na połączeniu w jedną całość pojedynczych kryteriów oceny. Ocena agregatowa jest wielokryterialną kwalifikacją danego obiektu, co oznacza iż polega on ocenie z zastosowaniem większej liczby kryteriów. Analiza wielokryterialna jest pełni9ejsza niż jednokryterialna i daje bardziej wszechstronny obraz stanu rzeczywistego.
Analiza preferencji - podejście badawcze polegające na kwalifikowaniu obiektów w określonej skali, czego wyrazem jest hierarchia ważności obiektów. Hierarchie tą przedstawia uporządkowany szereg preferencyjny. Analiza preferencji jako narzędzie zarządzania jest podejściem badawczym wykorzystywanym w diagnozie i projektowaniu systemów ekonomicznych i organizacyjnych. Ogólnym celem tego podejścia jest wielokryterialna ocena agregatowa, ukierunkowana zarówno na badania analityczne i porównawcze, jak i na wybór rozwiązań wariantowych.
Zasady analizy preferencji:
- hierarchizacji - obiekty uszeregowane w hierarchiczny sposób. Hierarchia wyraża ważność poszczególnych obiektów.
- relatywizacji kryteriów oceny - dopuszcza się możliwość różnicowania ważności kryteriów
- dopuszczalności- istnieją pewne wartości progowe wartości charakterystycznych, które stanowią filtr selekcyjny
- odpowiedniości przeliczeń punktowych - należy zachować racjonalność przeliczania wielkości charakterystycznych na punkty w ocenie ważności obiektów.
- obiektywizacji - należy unikać przypadkowości w ustalaniu rang i punktów. Należy w tym celu wykorzystać kompetentną ocenę ekspertów.
Struktura sytemu badawczego:
- obiekt
- zbiór obiektów
- wielkości char. Obiektów
- kryteria oceny]
- aspekty preferencyjne
- procedura obliczania wartości ważonej.
Metoda rangowania - służy do kwalifikacji obiektów na skali wartości liczb naturalnych, od obiektu najgorszego do najlepszego lub odwrotnie. Metoda ta umożliwia porównanie wielkości równomiernych dzięki przekształceniu ich w rangi.
W rangowaniu ustala się ważność obiektów w danym zbiorze ze względu na przyjęte kryteria oceny. Preferencje poszczególnych obiektów są określane w trybie porządkowania sekwencyjnego, przy czy zasadnicze znaczenie obiektu w zbiorze jest wyrażone przez liczbę rangową. Jest to liczba porządkowa oznaczająca ważność obiektu. Tok postępowania badawczego w metodzie rangowania przebiega następująco:
- określenie zakresu rangowania
- zestawienie danych do rangowania
- przyporządkowanie preferencyjne (obliczenie rang i ustalenie pozycji obiektu).
Określenie zakresu rangowania - określenie wg ilu kryteriów będzie przebiegało rangowanie. Czy będzie to rangowanie jedno czy wielokryterialne.
Zestawienie danych do rangowania polega na ustaleniu pewnych danych: zbioru obiektów oraz wielkości charakterystycznych.
Porządkowanie preferencyjne polega na obliczeniu rang sumarycznych i uśrednionych oraz na ustaleniu pozycji obiektu.
Metoda punktacji - jest sposobem kwalifikowania obiektów w umownej skali liczbowej i z zastosowaniem określonego systemu oceniania obiektów. Podstawą oceny są wartości cech obiektów bądź uzyskane lub potencjalne wyniki. W metodzie punktacji kwalifikowanie przeprowadza się na skali licz rzeczywistych lub całkowitych. Skale mogą być budowane jako skale:
- jednobiegunowe dodatnie
- jednobiegunowe ujemne
- dwubiegunowe.
Systemy oceniania przez punktację są stosowane zarówno w badaniach diagnostycznych, jak i w projektowaniu planowaniu, przy wyborze wariantu racjonalnego. Głównym zadaniem tych systemów jest umożliwienie oceny agregatowej, a więc wielokryterialnej, posługiwanie się zaś skalą przedziałową i ilorazową sprawia, że punktacja jest metodą doskonalszą od metody rangowania. Do podstawowych systemów oceniania przez punktację zaliczamy metody:
- punktacji proste
- punktacji ważonej
- wskaźnikowo - punktową
- analizy progowej.
Metoda punktacji prostej - nie uwzględnia różnicowania ważności poszczególnych kryteriów oceny.
Metoda punktacji ważonej - stosuje różnicowanie kryteriów oceny na podstawie określonych aspektów preferencyjnych. Wagi przypisywane poszczególnym kryteriom powinny być zobiektywizowane na podstawie szacunków ekspertów.
Metoda wskaźnikowo punktowa - jest jedną z form punktacji ważonej. Specyfika metody polega na tym, że ocena sprawdzająca opiera się na wielkościach charakterystycznych, które są podstawą wskaźników skuteczności lub wskaźników znormalizowanych cech.
Metoda analizy progowej - jest metodą analizy wielokryterialnej o uniwersalnym zastosowaniu, jej główną cechą jest wprowadzanie do schematu badań granicznej wielkości charakterystycznej. Osiągniecie lub utrzymanie tej wielkości stanowi niezbędny warunek pozytywnej kwalifikacji stanu faktycznego lub proponowanych rozwiązań. Te graniczne wielkości to wartości progowe. Spełniają one funkcję warunków dopuszczalności.
Wskaźnikowa ocena sprawdzająca
Skuteczność jest miarą zgodności między wartością modelową a stanem faktycznym. Miernik ten wskazuje na stopień osiągnięcia celu. Wykorzystuje się 3 formuły wskaźników:
- wskaźnik skuteczności dla wartości modelowej o tendencji rosnącej - S1 = Gf/Gm
- wskaźnik skuteczności dla wartości modelowej o tendencji malejącej - S2 = G'm/G'f
Gdzie Gm - wartość modelowa określająca projekcją celów na max,
G'm- wartość modelowa określająca projekcją celów na min,
Gf - stan faktyczny dla tendencji na max
G'f - stan faktyczny dla tendencji na min.
- wskaźnik skuteczności dla przypadku nominant.
Metoda normalizacji ilorazowej -
Polega na dobieraniu cech, które dobiera się w ten sposób aby miały one znaczenie kryteriów oceny. Obliczenie znormalizowanych wartości określonych cech dla badanego obiektu stanowi oceną jakości obiektu lub efektywności jego funkcjonowania w relacji do ustalonego wzorca. Znormalizowane wartości cech leżą w przedziale od 0 do 1. im bliższe są jedności unormowane wartości cech, tym wyższa jest ocena sprawdzająca obiektu ze względu na wyróżnioną cechę.
Stosowanie metody normalizacji przebiega wg następujących kroków:
określenie cech obiektu-wzorca
kwalifikowanie cech obiektu-wzorca
przeprowadzenie normalizacji cech
obliczenie wskaźnika agregatowej oceny i-tego obiektu
kategoryzacja projektów - to postępowanie badawcze, którego istota jest kwalifikacja jakościowa poszczególnych przedsięwzięć lub wariantów projektowych. Kategoria projektu to zaś jego klasa jakościowa, wyróżniona na ustalonej skali wartościującej. Kategoryzacja spełnia przede wszystkim funkcję klasyfikacji jakościowej projektów, ze względu na zróżnicowany rodzajowo zbiór kryteriów oceny. Jest to zatem wyraźnie odmienna funkcja aniżeli zadania analizy diagnostycznej i badań porównawczych. Kategoryzacja wskazuje bowiem na poziom jakościowy projektu, kategorie zaś są określone na sumarycznej skali wartościującej, odrębnej od skali ocen cząstkowych, odpowiadających pojedynczym kryteriom oceny. Kategoryzacja przewiduje punktację ujemną projektów. Punkty ujemne są to potrącenia lub punkty karne, które dotyczą charakterystycznych mankamentów projektu.
Regulamin kwalifikacyjny jest sformalizowanym ujęciem zasad i warunków ustalania kategorii projektów. Spełnia on zatem funkcję narzędzia oceny jakościowej projektów, co sprowadza się do przełożenia wartości indeksu kwalifikacji punktowej IKP na określoną kategorię.
W regulaminie kwalifikacyjnym powinny być zawarte postanowienia dotyczące:
- budowy skali wartościującej - można zastosować skalowanie bezwzględne lub względne
- ustalenia przedziałów hierarchicznych na skali wartościującej - ustalenie granic stopni kwalifikacyjnych, jakie ustala się dla wartości punktowych indeksu IKP. Przedziałom tym odpowiadają określone kategorie.
- oznaczenia kategorii projektów - etap zamykający kategoryzację. Następuje tu obliczenie indeksu IKP dla każdego projektu oraz przyznanie mu określonej kategorii.
Regulamin podejmowania decyzji dla SDOP, to sformalizowane postępowanie analityczne, które przebiega w następujący sposób:
Pierwszy stopień oceny to kwalifikacja wstępna wariantów projektowych,
Drugi stopień oceny, to wybór wariantu racjonalnego.
Zadaniem kwalifikacji wstępnej jest przeprowadzenie selekcji wariantów projektowych, a więc dokonanie ich kategoryzacji na te, które spełniają określone wymogi postawione przez decydentów i na te warianty, które będą odrzucone. Natomiast wybór wariantu racjonalnego jest wyrazem decyzji końcowych, podejmowanych w układach zewnętrznych (wg formuły kontraktów i negocjacji) lub w relacjach wewnątrzorganizacyjnych. Ten ostateczny wybór może mieć mniej lub bardziej rozbudowaną warstwę analityczną.
Struktura regulaminu podejmowania decyzji dla SDOP:
Ramowa charakterystyka przedsięwzięcia
Zakres przedsięwzięcia - cele, punkty krytyczne, uprawnienia, wytyczne operacyjne
Klauzule (ograniczenia, gwarancje, przywileje).
Warunki dodatkowe.
Proces podejmowania decyzji w SDOP
B1. Pierwszy stopień: kwalifikacja wstępna wariantów projektowych.
Ustalenie standardowych kryteriów oceny.
Zastosowanie analizy progowej.
Określenie zbioru wariantów projektowych, dopuszczonych do dalszego postępowania kwalifikacyjnego.
B2: Drugi stopień: wybór wariantu racjonalnego
Ustalenie wiodących kryteriów oceny:
Dotyczących efektywności ekonomicznej wariantów projektów oraz ryzyka (wykonalności)
Dotyczących sprawności technicznej, organizacyjnej i innych wariantów projektów
Przeprowadzenie obliczeń:
Wynikowych cząstkowych (dotyczących pojedynczych kryteriów oceny)
agregatowych
Podjęcie ostatecznej decyzji, wskazującej wariant racjonalny (uzasadnienie wyboru).
Postanowienia końcowe.
Tryb odbioru projektu.
Organizacja drożenia projektu.
Uruchomienie działalności operacyjnej.
Kwalifikacja wstępna wariantów projektowych:
Kwalifikacja wstępna ma na celu wskazanie, które warianty projektowe należą do rozwiązań dopuszczalnych, a które zostaną wyeliminowane. Istotą kwalifikacji wstępnej są następujące czynności: ustalenie standardowych kryteriów oceny jako podstawy przeprowadzenia selekcji wariantów projektowych, zastosowanie analizy progowej.
!! Wybór wariantu racjonalnego w przypadku stosowania jednego kryterium wiodącego - przykładowe reguły decyzyjne:
Maksymalna prosta lub przeciętna stopa zwrotu,
Maksymalna wartość zaktualizowana netto NPV,
Wewnętrzna stopa zwrotu IRR,
Zmodyfikowana stopa zwrotu MIRR,
NPV i IRR korygowane wskaźnikami ryzyka,
Minimalny poziom kosztów,
Maksymalna funkcjonalność,
Maksymalny poziom wiarygodności kontrahenta i wykonawcy.
!! Przy większej ilości kryteriów:
Maksymalny wskaźnik agregatowej oceny sprawdzającej,
Maksymalne indeks testujący,
Ranking kwalifikowany, uwzględniający kryteria ekonomiczne i pozaekonomiczne,
Minimalny koszt projektu i spełnienie wymogów funkcjonalnych (z ustalonymi progami satysfakcji)
Maksymalne przepływy pieniężne i spełnienie wymogów funkcjonalnych (z ustalonymi progami satysfakcji)
Zasady projektowania systemu celów odgrywają podobną rolę jak zasady konstrukcji urządzeń lub technologii wywarzania w projektowaniu technicznym. Zasady te są wytycznymi metodologicznymi, które służą do budowy wstępnej projekcji strategii zarządzania.
Do zasad projektowania systemu celów zaliczymy:
Zasadę formułowania celów - cele mają wymiar ekonomiczny lub poza ekonomiczny. Wymiar ekonomiczny odnosi się do rozmaitych postaci efektywności działania, np. uzyskania określonej wartości sprzedaży. Wymiar pozaekonomiczny dotyczy podziału celów na organizacyjne, społeczne, etyczne, estetyczne, biologiczne, użytkowe, intelektualne i badawcze, ekologiczne, polityczne. Ta typologia wiąże się ze stworzeniem pewnej koncepcji systemu celów oraz z ustaleniem odpowiedniej relacji między własnymi potrzebami firmy, a oczekiwaniami otoczenia. Dopasowanie tych dwóch stron stanowi niezbędny warunek osiągnięcia sukcesu przez firmę, a zarazem przesłankę do działania na podstawie strategii relacyjnych.
Zasadę klasyfikacji celów - cele mogą być klasyfikowane jako ogólne lub cząstkowe. Stopień dokładności w ich precyzowaniu jest związany z jeden strony z praktycznymi wymogami programowania i planowania działalności firmy, z drugiej zaś z podziałem zakresu odpowiedzialności za ich zrealizowanie. Klasyfikacja oprócz roli porządkowania i uszczegółowiania celów, służy także jako narzędzie kształtowania struktury organizacyjnej firmy. Mianowicie zbiór celów, jeśli formalnie zostanie zaakceptowany, musi zostać doniesiony do jednostek organizacyjnych. Cele stają się wówczas zadaniami, postawionymi do wykonania przez przedsiębiorstwo i jego podsystemy.
Zasadę komplementarności celów - cele powinny tworzyć wiązkę celów, a więc system. Niniejsza zasada jest zarazem dyrektywą weryfikacji modelu podejmowania decyzji w warunkach wielorakości celów, w związku z możliwością ich wzajemnego wykluczania się lub ewentualną ich niekompletnością.
Zasadę koordynacji celów - jest wytyczną, która nakazuje konieczność uporządkowania celów w układzie czasoprzestrzennym. Koordynacja będzie wyrażała racjonalną syntezę celów od strony realizacyjnej, wskazujące z jeden strony na ich sekwencyjność, z drugiej zaś na rozmieszczenie przestrzenne.
Zasadę wyboru celów - wybór celów nie może być oparta na dowolności. Praktycznie za kryteria wyboru celów powinno się przyjąć: system wartości, preferencje generalne, określone w strategiach zarządzania, determinanty zewnętrzne i uwarunkowania wewnętrzne firmy, perspektywa czasowa, ryzyko.
Opcja strategiczna to rozwiązanie wariantowe ze zbioru celów podstawowych przedsiębiorstwa, określone w kontekście możliwości osiągnięcia znacznej pozycji konkurencyjnej w danym sektorze działalności.
Cechy opcji:
- wyraża zamierzone przedsięwzięcia, traktowane zarówno jako cele wiodące jak i pochodne
- jest uporządkowaniem hierarchicznym celów
- jej projekcje mogą przyjmować dwojaką postać: agregatową lub rozwiniętą.
Etapy cyklu badawczego w analizie opcji strategicznych przedstawia się następująco:
Etap 1. Identyfikacja przedmiotu badania.
Sformułowanie celów badania.
Ogólna charakterystyka przedmiotu badania.
Określenie kontekstu dziedziny badań (makrosystemu).
Etap 2. Porównania retrospektywne.
Ocena stanu faktycznego organizacji i funkcjonowania badanego systemu.
Analiza przyczynowa.
Porównania dynamiczne.
Porównania przestrzenne.
Etap 3. Badania prospektywne:
Programowanie zmian.
Wybór opcji strategicznej.
Opracowanie założeń wdrożeniowych.
Metodyka projektowania strategii zarządzania
Program działalności globalnej przedsiębiorstwa (DPG) jest rozwiniętą wersją strategii zarządzania. Jest ogólnym rozwiązaniem działalności wytwórczej firmy u wskazuje na postulowaną projekcję produkcji globalnej, wielkości sprzedaży i wyników ekonomicznych. Główne cechy programu DGP to:
- konkretyzacja celów sformułowanych w opcji strategicznej
- jest przedstawiony w formie analitycznej i graficznej jako wersja projekcji parametrów ekonomiczno organizacyjnych firmy
- przygotowuje się go zazwyczaj dla dłuższej perspektywy funkcjonowania firmy,
- warianty programu DPG mogą odpowiadać wariantom opcji strategicznej, ale można je również generować w ramach jednej opcji
- w poróżnianiu opcją strategiczną program DPG cechuje się większą szczegółowością.
Fazy metodyki DPG :
Faza I. Sformułowanie celów przedsiębiorstwa.
Ustalenie misji i celów wiodących.
Wyznaczenie kryteriów efektywności wyboru celów (strategii).
Sformułowanie celów szczegółowych.
Faza II. Ustalenie założeń realizacji programu DGP.
Sytuacyjne wymogi działania przedsiębiorstwa.
Determinanty tworzące obszar niezmienności funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Czynniki zależne od przedsiębiorstwa.
Faza III. Wytyczenie etapów programu DGP.
Badania diagnostyczne i weryfikacja przyjętej opcji strategicznej.
Etapowanie zadań programowych.
Przedstawienie projekcji parametrów ekonomicznych firmy dla przyjętego horyzontu planowania.
Obliczanie efektywności dla wariantów szczegółów projekcji.
Niepewność (ryzyko) - występuje, gdy istnieje więcej niż jeden możliwy wynik
naszej decyzji. Z pewnym uproszczeniem można stwierdzić, ż im większe jest rozproszenie możliwych wyników, tym większy stopień niepewności. Kluczem do podejmowania prawidłowych decyzji w warunkach niepewności jest umiejętność oszacowania wielkości przedziału możliwych wyników i oceny prawdopodobieństwa ich wystąpienia.
Rodzaje ryzyka projektów - według Chonga i Browna ryzyko projektów określa się z punktu widzenia następujących czynników:
1). Jakości lub funkcji (niepowodzenia w osiąganiu celów)
2). Kosztów (niepowodzenia w realizacji założeń budżetowych)
3). Czasu (niepowodzenia w osiąganiu celów projektów w ramach założonego harmonogramu).
Obliczanie ryzyka - współczynnik zmienności:
Vs(k) = (k) / E(k) * 100
Wskaźnik wykonalności - formuła opiera się na generalnym założeniu, iż realizacja określonego projektu (programu) zdeterminowana przez dwie podstawowe grupy czynników: zagrożenia makrosystemowe i rynkowe oraz zabezpieczenie własne firmy. str. 312!!
Metodyka zarządzania ryzykiem projektu (tabela)
EtapI. Prognozowanie zagrożeń procesu
projektowo - realizacyjnego :
1). Analiza informacji w zakresie doświadczeń i praktyki zespołu projektowego
2). Analiza sytuacji rynkowej w zakresie zabezpieczenia wykonawstwa technicznego projektu
3). Prognozowanie zmienności zaopatrzenia materiałowo - sprzętowego i zdolności wytwórczych jednostek wykonawczych
4). Bilansowanie możliwości realizacyjnych z założonymi normatywami i wskaźnikami jakości
5). Opracowanie optymalnego scenariusza realizacji projektu w warunkach ryzyka
Etap II. Identyfikacja ryzyka projektu :
1). Rejestracja i gromadzenie informacji o stanie przygotowania dokumentacji projektowej
2). Opracowanie raportów o stopniu realizacji projektu
3). Klasyfikacja czynników ryzyka (zagrożeń)
4). Określenie syndromów ryzyka
5). Dyskryminacja syndromów ryzyka (kwantyfikacja istotności destrukcyjnego wpływu syndromów ryzyka)
Etap III. Opracowanie strategii zarządzania ryzykiem projektu :
1). Zaprojektowanie koncepcji strategii zarządzanie ryzykiem projektu
2). Zaprojektowanie systemu bezpieczeństwa projektu
Opracowanie systemu działań kompensacyjnych
Opracowanie systemu rezerw (materiałowo - sprzętowych, kadrowych, finansowych itp.)
Opracowanie systemu zabezpieczenia logistycznego
Opracowanie umów asekuracyjnych projektu
3). Analiza kosztów ryzyka projektu
Etap IV. Controlling ryzyka projektu ;
1. Monitoring procesu projektowo - realizacyjnego
2. Analiza odchyleń od założonych normatywów i wskaźników jakości
3. Wdrożenie strategii zarządzania ryzykiem projektu
4). Podejmowanie decyzji regulacyjnych
1