Klasyfikacja i rodzaje strategii marketingowej

W literaturze fachowej istnieje wiele klasyfikacji i podziałów strategii marketingowych. W zależności od przyjętych kryteriów klasyfikacyjnych, różni autorzy wyodrębniają odmienne rodzaje strategii marketingowych.

Dokonując konfrontacji atutów i słabości przedsiębiorstwa z zagrożeniami i okazjami otoczenia -zgodnie z analizą SWOT, można skonstruować macierz przedstawiony w tabeli 2.

Tab. 2. Macierz atutów i słabości wewnętrznych oraz zagrożeń i okazji zewnętrznych wynikających z analizy SWOT.

WYSZCZEGÓLNIENIE	Atuty wewnętrzne S	Słabości wewnętrzne W
Okazje wewnętrzne O	P - S maxi - maxi	O - W mini - maxi
Zegrożenia zewnętrzne T	T - S maxi - mini	T - W mini - mini

Źródło: J. Perenc, Wykłady w WSB w Gorzów Wlkp. Gorzów Wlkp. 2005

Przedsiębiorstwo możne znaleźć się w czterech następujących sytuacjach:¹²

1) Sytuacja SO - (maxi - maxi).

Dotyczy przedsiębiorstwa, w którym wewnątrz przeważają mocne strony, w otoczeniu zaś szanse. Takiej sytuacji odpowiada strategia maxi - maxi: silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju. Przykładem może być firma. która dysponuje nowoczesną technologią i dużym potencjałem produkcyjnym, może przy szybko wzrastającym rynku jednocześnie inwestować w nowe produkty i zdobywać nowe segmenty rynku;

2) Sytuacja WO - (mini - maxi).

Mamy tutaj do czynienia z firm, która ma przewagę słabych stron nad mocnymi, ale sprzyja jej układ warunków zewnętrznych. Jej strategia powinna polegać na wykorzystaniu tych szans przy jednoczesnym zmniejszeniu lub poprawieniu niedociągnięć wewnętrznych. Przykładem tej strategii może być dążenie firmy będącej w słabej sytuacji finansowej do zawarcia aliansu strategicznego z innym przedsiębiorstwem w celu wykorzystania szans związanych z otwieraniem się nowych rynków zbytu;

3) Sytuacja ST - (maxi - mini).

W tej sytuacji źródłem trudności rozwojowych firmy jest niekorzystny dla niej układ warunków zewnętrznych. Przedsiębiorstwo może mu przeciwstawić duży potencjał wewnętrzny i próbować przezwyciężyć zagrożenia, wykorzystując do maksimum swoje liczne mocne strony;

4) Sytuacja WT - ( mini - mini).

Przedsiębiorstwo w tej sytuacji jest pozbawione szans rozwojowych. Działa w nieprzychylnym otoczeniu, a jej potencjał zmian jest niewielki. Nie ma istotnych mocnych stron, które mogłoby przeciwstawić zagrożeniom i wykorzystać do poprawienia swoich słabych stron. Strategia ta w wersji pesymistycznej sprowadza się do likwidacji, a w optymistycznej - do starań o przetrwanie lub połączeniu z inną organizacją.

W ocenie strategicznej przedsiębiorstwa trzeba skupić uwagę na tych rodzajach działalności, które mają największą szansę rozwoju, a zarazem najlepiej odpowiadają kompetencji i predyspozycjom przedsiębiorstwa. Natomiast należy unikać lub wycofać się z interesów niepewnych, zwłaszcza jeśli w danej dziedzinie firma nie dysponuje mocnymi atutami, umożliwiającymi efektywną rywalizację z konkurentami.

Najbardziej znaną klasyfikacją strategii jest koncepcja H. I. Ansoffa, który dokonał wyróżnienia strategii rozwoju z punktu widzenia relacji zachodzących między rynkiem a produktem, tzw. strategia kształtowania pola rynkowego. Wyodrębnił on następujące alternatywne strategie:¹³

• penetracji rynku,

• rozwoju produktu,

• rozwoju rynku,

• dywersyfikacji.

Strategia penetracji rynku „polega na tym, że przedsiębiorstwo dąży do rozwoju przez wykorzystanie możliwości ma istniejących rynkach oraz w zakresie już wytwarzanych produktów. Strategia ta zakłada intensyfikację sprzedaży poprzez:

• zainteresowanie produktem potencjalnych nabywców, którzy dotychczas nie nabywali produktów firmy,

• przejęcie nabywców od konkurencji,

• wzrost konsumpcji przez dotychczasowych nabywców.

Penetracja rynku nie wymaga wysokich nakładów finansowych oraz niesie za sobą minimalne ryzyko, dlatego powinna być stosowana przez firmy dysponujące ograniczonymi zasobami.

Natomiast strategia rozwoju produktu „dokonuje się poprzez oferowanie na dotychczasowe rynki produktów zmodernizowanych lub produktów nowych. Skala tej strategii jest uzależniona od prowadzonej polityki proinnowacyjności. Rozwój produktu, przysporzenie mu dodatkowych cech, niższe koszty eksploatacji, spełnienie norm ekologii to przykładowe uprawnienie produktu lub usługi.”¹⁴

Strategia rozwoju produktu wymaga większego lub mniejszego zaangażowania nakładów kapitałowych. Ponadto odpowiednio zróżnicowane są również wynikające z niej możliwości wzrostu przychodów ze sprzedaży.

Z kolei strategia rozwoju rynku „związana jest z wprowadzeniem produktów istniejących na nowe rynki. Związane jest to z koniecznością zaktywizowania stosowania instrumentów marketingu, w szczególności dotyczących kształtowania kanałów dystrybucji i działań promocyjnych.”¹⁵

Strategia ta jest szczególnie uzasadniona wówczas, gdy produkt, na wcześniej obsługiwanym rynku, znajduje się w fazie dojrzałości lub spadku, a firma poszukuje szybkich i skutecznych sposobów jego sprzedaży.

Ostatnim rodzajem strategii, jest dywersyfikacja działań, która wiąże się z wprowadzeniem nowych produktów na dotąd nieobsługiwane rynki. Dywersyfikacja jest najbardziej ryzykowna, ale za to jej powodzenie może przynieść największe korzyści. Może ona „następować dzięki własnym zasobom przedsiębiorstwa, przez fuzje z innymi podmiotami lub w drodze ich nabycia. W zależności od możliwości technicznych i ekonomicznych przedsiębiorstwa dywersyfikację dzieli się najczęściej na:”¹⁶

• dywersyfikację pionową, która polega na podejmowaniu działalności stanowiącej ogniwo poprzednie lub następne w stosunku do tego, czym dotychczas zajmowało się dane przedsiębiorstwo.

• dywersyfikację poziomą, polegającą na rozszerzeniu dotychczasowego programu produkcyjnego o produkty pokrewne, przeznaczone w zasadzie dla dotychczasowych klientów.

• dywersyfikację równoległą, której istota leży w podejmowaniu działalności nie mającej żadnych bezpośrednich związków z dotychczasowym przedmiotem działania przedsiębiorstwa.

Analiza współzależności możliwej do uzyskania przewagi konkurencyjnej z zakresem działalności danej firmy prowadzi do wyróżnienia trzech strategii konkurencyjnych:

• strategii wiodącej pozycji pod względem kosztów całkowitych,

• strategii zróżnicowania'

• strategii koncentracji.

M. E. Porter jest twórcą wyżej wymienionych strategii konkurencyjnych, dzięki którym przedsiębiorstwo jest w stanie efektywnie konkurować na rynku, uzyskując względnie wyższą stopę zysku oraz ograniczając ryzyko podejmowanych działań. Te trzy rodzaje strategii przedstawia rysunek 4.

Rys. 3. Ogólne strategie konkurencyjne według M. E. Portera

Źródło: J. Perenc, wykłady w WSB w Gorzowie Wlkp. Gorzów Wlkp. 2005

Każde przedsiębiorstwo, które działa na rynku w warunkach konkurencji powinno dążyć do stworzenia przewagi nad konkurentami, by w ten sposób mieć szansę rozwoju. Ogólnie rzecz ujmując „przewaga konkurencyjna odnosi się do tych cech produktu lub marki, które dają firmie pewna przewagę w stosunku do jej konkurentów. Te cechy mogą być różnego rodzaju i mogą dotyczyć samego produktu (podstawowej funkcji), niezbędnych lub dodatkowych funkcji związanych z produktem, metod produkcji, dystrybucji lub sprzedaży charakterystycznych dla danego produktu lub firmy.”¹⁷

Owe osiąganie przewagi „jest rezultatem określonego ukształtowania oraz wykorzystania zasobów i umiejętności danego przedsiębiorstwa. Udaje się ją uzyskać, jeśli spełnione zostaną trzy podstawowe warunki:¹⁸

• konsumenci dostrzegają różnice w istotnych cechach pomiędzy przedsiębiorstwem a jego konkurentami,

• różnice te są bezpośrednim rezultatem luki w wykorzystaniu możliwości do wyróżniania się przedsiębiorstwa i jego konkurentów,

• zarówno różnice, jak i luka są trwałe w dłuższym okresie.

Strategia wiodącej pozycji pod względem kosztów całkowitych „polega na osiągnięciu przez przedsiębiorstwo pozycji lidera dzięki ograniczeniu kosztów całkowitych poniżej granicy kosztów ponoszonych przez konkurentów, przy jednoczesnym zachowaniu standardów jakościowych produktów poziomu obsługi. Obniżenie kosztów całkowitych wymaga uzyskania wysokiego udziału w rynku oraz produkcji na dużą skalę, co pozwala wykorzystywać tzw. efekty doświadczenia.”¹⁹

Utrzymanie pozycji przywódcy rynkowego pod względem kosztów przynosi danej firmie wyższe zyski w porównaniu z konkurentami.

W przypadku drugiej strategii, tz. strategii zróżnicowania zaletą może być przede wszystkim możliwość pozyskania lojalnych nabywców, którzy w zamian za proponowana im niepowtarzalną korzyść, wykazują mniejszą wrażliwość na cenę produktu.

Istotą tej strategii jest po pierwsze stworzenie takiej oferty dla odbiorców, którą trudno imitować, po drugie wbudowanie w ofertę takich atrybutów produktu lub systemu współpracy, który zwiększa satysfakcje odbiorcy

Strategię różnicowania „firmy starają się stosować, aby osiągnąć unikatową pozycję w danej branży przez wyróżnienie się pod względem wartości najbardziej cenionych przez klientów. Z wachlarze preferowanych przez nabywców cech, firma stara się wybrać te, które są najważniejsze i które „jutro” mogą być swoista premią ze strony lojalnych nabywców.”²⁰

Strategie wiodącej pozycji na rynku oraz zróżnicowania zmierzaj do realizacji swojego celu w skali całego sektora, natomiast strategia koncentracji jest tworzona z myślą o szczególnie dobrej obsłudze określonego segmentu. Strategia koncentracji opiera się na założeniu, że firma w ten sposób może sprawniej i skuteczniej obsłużyć swój wąski strategiczny segment niż konkurenci działający w szerszej skali. W efekcie firma albo osiąga zróżnicowanie w wyniku lepszego zaspokajania potrzeb swojego segmentu, albo obniża koszty jego obsługi, albo jedno i drugie.

Produkty wprowadzane na rynek mają określony czas trwania na rynku. Każdy z nich znajduje się w jednej z czterech faz cyklu życia. Typowy cykl życia produktu ma rynku przedstawia rysunek 5.

Rys. 4. Cykl życia produktu

Źródło: A. Pomykalski, Strategie marketingowe, Politechnika Łódzka 2000, s. 115

Zależnie od etapu cyklu życia produktu, „powinna być dla danego produktu lub grupy produktów opracowana odpowiednia strategia marketingowa, uwzględniając odmienne uwarunkowania, które towarzyszą poszczególnym fazą rynkowego życia wyrobów.”²¹

Etap wprowadzenia rozpoczyna się w momencie, kiedy produkt po raz pierwszy wchodzi na wyznaczony rynek docelowy. W okresie wprowadzenia produktu na rynek przedsiębiorstwo może dokonać wyboru jednej z czterech opcji strategicznych:

1. strategia szybkiego zbierania śmietanki - „przynosi szybkie zyski, dzięki czemu okres zwrotu nakładów poniesionych na rozwój produktu jest stosunkowo krótki. Istnieje jednak ryzyko, że nabywcy nie wykażą odpowiedniego zainteresowania ofertą przedsiębiorstwa z powodu wysokiej ceny;²²

2. strategia wolnego zbierania śmietanki - polega na wprowadzeniu na rynek nowego produktu, jednakże przedsiębiorstwo ustala wysoką jego cenę, natomiast ogranicza wydatki na działania związane z promocją;

3. strategia szybkiej penetracji - czyli stosowanie dużych nakładów na promocje, a jednocześnie ustalenie ceny wprowadzonego produktu na niskim poziomie.

4. strategia wolnej penetracji - „stosuje się wtedy niskie ceny produktu oraz niskie nakłady na promocje. Przedsiębiorstwo osiąga zyski w długim okresie w miarę przenikania produktu do kolejnych segmentów rynku.”²³

Faza wzrostu sprzedaży w cyklu życia produktu charakteryzuje szybkie przyspieszenie wielkości obrotów. Rośnie liczba nabywców produktu zwiększają się zyski firmy, a jednocześnie wzrastają dodatkowe korzyści z tytułu niższych wydatków na promocje. Przedsiębiorstwo powinno zmierzać do przedłużenia tej fazy cyklu życia produktu, ponieważ jest to okres uzyskiwania dużych korzyści. Wzrost wielkości sprzedaży, liczby nabywców oraz budowanie lojalności względem produktu wymagają zwiększenia wysiłku firmy w kierunku podnoszenia jakości produktu. Coraz lepsza jakość umacnia pozycje produktu na rynku i tworzy jego pozytywny wizerunek u konsumentów. W fazie tej przedsiębiorstwo stosuje kilka różnych strategii w celu utrzymania tempa zwiększenia wielkości rynku tak długo, jak jest to możliwe:

• przedsiębiorstwo udoskonala jakość produktu,

• dodaje nowe produkty,

• przedsiębiorstwo zaczyna operować w nowych kanałach dystrybucji,

• przedsiębiorstwo zmienia strategię promocji z uświadamiania nabywców na budowanie ich lojalności wobec produktu

• przedsiębiorstwo stosując obniżki cen we właściwym czasie przyciąga nowe warstwy wrażliwych cenowo klientów

• przedsiębiorstwo konkuruje z agresywnymi naśladowcami.

Kolejną fazą cyklu życia produktu jest faza dojrzałości. W tej fazie wielkość sprzedaży osiąga punkt kulminacyjny, po którym następuje ujemno tempo wzrostu, a w konsekwencji spadek zysków. Duża świadomość istnienia produktu zacheca do podejmowania działań w celu przedłużenia tej początkowo korzystnej dla firmy fazy. Działania te polegają na:²⁴

1. modyfikacja rynku - przedsiębiorstwo powinno dążyć do zwiększenia liczby sprzedawanych produktów. Strategia ta może zmierzać zarówno zarówno kierunku zwiększenia liczby użytkowników produktu, jak i wzrostu wskaźnika zuzycia produktu przez konsumenta. Rozróżnia się trzy sposoby zwiększania liczby użytkowników produktu:

• przez zachęcenie tych, którzy nie sa nabywcami do zakupu i włączenie ich do grupy klientów,

• przez wprowadzenie produktu na nowe segmenty rynku,

• przez oddziaływanie na konsumentów, którzy nabywają produkty konkurencyjne, w celu przekonania ich do własnych produktów;

2. modyfikacja produktu - ma ona na celu zwiększenie zainteresowania nabywców są stosowane różne strategie tej modyfikacji, np. poprawa jakości, zmiana stylu, dodatkowe bezpłatne usługi;

3. modyfikacja elementów marketingu mix - „czyli dystrybucji, ceny, promocji, np. w odniesieniu do cen należy rozpatrzyć możliwość ich obniżenia lub podwyższenia, stosowania rabatów, wprowadzenia zakupów na kredyt itp. W przypadku dystrybucji można zastanowić się nad nowymi kanałami dystrybucji. zwiększeniem powierzchni sprzedażowej. W odniesieniu do promocji modyfikacji może ulec zasięg i częstotliwość reklamy, budżet promocyjny.

W ostatniej fazie cyklu życia produktu, tj. fazie spadku zmniejsza się zainteresowanie wyrobem, spada wielkość sprzedaży, a także gwałtownie zmniejszają się zyski firmy. W tym momencie firmy wycofują się z rynku, a te które pozostają mogą np. ograniczyć ofertę lub wycofa cię z niektórych segmentów rynku. Na ogół faza ta kończy cykl życia produktu.

W tej fazie firma może stosować jedna z następujących strategii:²⁵

• zidentyfikować słabe produkty firmy i zebrać potrzebne informacje,

• zmienić strategię marketingową,

• zebrać „żniwa” i wycofać się z rynku.

Analiza portfelowa została stworzona jako narzędzie służące optymalizacji struktury portfela papierów wartościowych. Z czasem jednak, odpowiednio modyfikowana i rozwijana, analiza portfelowa znalazła zastosowanie w analizach marketingowych. Podstawowym celem, obszarem zastosowań metod portfelowych jest „analiza i planowanie strategiczne przedsiębiorstwa, a w szczególności ocena aktualnej i przewidywanej struktury działalności i formułowanie na tej podstawie strategii rozwojowej przedsiębiorstwa.”²⁶

Do najbardziej znanych odmian metody portfelowej należą: macierz BCG, macierz A. D. Little'a, macierz Mc Kinseya, portfel technologiczny.

U podstaw koncepcji Boston Konsulting Group „przyjęto dwa podstawowe założenia: pierwsze dotyczy występowania efektu doświadczenia, drugie - modelu cyklu życia produktu. Te dwa założenia można podsumować następująco:

• wyższy względny udział w rynku oznacza przewagę kosztową nad bezpośrednimi konkurentami spowodowaną efektem doświadczenia,

• obecność na szybko rozwijającym się rynku oznacza większe zapotrzebowanie na gotówkę w celu finansowania wzrostu, dodatkowego potencjału produkcyjnego, wydatków reklamowych itp. Inaczej wygląda sytuacja na rynku dojrzałym, gdzie gotówka może być generowana dzięki właściwemu zarządzaniu produktem.”²⁷

Mając na względzie dwa główne założenia, można skonstruować macierz produktów, którą przedstawia rysunek 6.

Rys. 5. Analiza portfelowa - wersja BCG

Źródło: D. Olszewski, op. cit. s. 67

W pierwszej grupie (wysoki udział), określonej jako „gwiazdy” występują produkty o bardzo dobrych perspektywach. Mają one duży udział w dynamicznie rozwijającym się rynku. Jednak, aby ten udział rósł, wymagają one dużych nakładów, które są finansowane z zysków osiąganych ze sprzedaży produktów ustabilizowanych na rynku. W momencie, w którym gdy dany rynek stanie się rynkiem dojrzałym, gwiazdy przekształcają się w produkty jako dojne krowy.

Produkty o ustabilizowanej pozycji na rynku (wysoki udział), tzw. „dojne krowy”, to produkty o dużym udziale na rynku, których sprzedaż wzrasta powoli lub utrzymuje się na stałym poziomie. Produkty te znajdują się zazwyczaj fazie dojrzałości, są bardzo zyskowne i przychody z ich sprzedaży stanowią główne źródło dochodów przedsiębiorstwa. Wraz z wchodzeniem rynku w fazę dojrzałości spada dynamika sprzedaży.

Trzecią grupą produktów są „kłopotliwe dzieciaki”(niski udział). Produkty te znajdują się w fazie wchodzenia na rynek, które z natury rzeczy wykazują początkowo niewielką dynamikę sprzedaży i mały udział w rynku. „Pomimo nierównej pozycji względem lidera na rynku, gdyż rynek jeszcze się nie ustabilizował. Jednak wsparcie tych produktów oznacza zgodę na duże wydatki, związane z finansowaniem strategii mającej na celu budowanie udziału w rynku oraz przeciwdziałanie niskim marżom.”²⁸

Ostatnia grupę stanowią produkty schyłkowe tzw. „psy”(niski udział). „Psy to produkty, które mają mały udział w wolno rozwijającym się rynku, czyli jest to najmniej pożądana sytuacja rynkowa. Maja one ogólnie słaba pozycje kosztową oraz niewielkie możliwości rozwoju, gdyż wojna o rynek już się skończyła utrzymywanie tych produktów prowadzi na ogół do odpływu z firmy kapitału bez nadziei na poprawę pozycji rynkowej. Strategia priorytetową jest „wycofanie się' lub chociaż przyjęcie „strategii umiarkowanego zaangażowania”.²⁹

Metody kształtowania strategii w przedsiębiorstwie

W procesie kształtowania strategii, która ma być efektywna i realistyczna, przedsiębiorstwo musi wziąć pod uwagę wiele czynników determinujących wybór strategii. Wybór metod i sposobu rozwoju danego przedsiębiorstwa, czyli strategii rozwoju, zależy od potencjału danego przedsiębiorstwa istniejącego obecnie oraz możliwego do osiągnięcia w przyszłości. Ów potencjał określa zdolności strategiczne danej firmy, czyli jej możliwości opracowania, wdrożenia i eksploatacji efektywnej strategii marketingowo - rozwojowej. Budowa tej strategii firmy powinna przebiegać według ustalonego porządku. Jest wiele koncepcji formułowania strategii. Z punktu widzenia determinant wyboru strategii można wymienić trzy koncepcje formułowania strategii:³⁰

• zorientowane na zasoby,

• zorientowane na otoczenie,

• dobór strategiczny.

Koncepcja zorientowana na zasoby zakłada, iż podstawą strategii firmy są jej umiejętności oraz zasoby. Punktem wyjścia jest określenie umiejętności i zasobów, którymi firma wyróżnia się wśród konkurencji, a następnie poszukuje się możliwości w otoczeniu firmy by maksymalnie wykorzystać istniejącą przewagę w postaci umiejętności i zasobów.

Koncepcja zorientowana na otoczenie kładzie nacisk na analizę otoczenia i zakłada, że zasoby i umiejętności firmy muszą się dopasować do zmian otoczenia.

Dobór strategiczny polega na identyfikacji zasobów firmy, które w jakiś sposób odróżniają firmę na tle konkurencji oraz na analizie możliwości rozwoju firmy. Dalej budowane są różne kombinacje wyróżniających firmę zasobów oraz wybierana jest jedna mająca najlepsze dopasowanie do firmy i jej otoczenia.

Te trzy koncepcje formułowania strategii różnią się determinantami decydującymi o wyborze strategii, punktami wyjścia budowy strategii, oraz zakresem zastosowania. W ramach tych koncepcji wyróżnia się podejście sformalizowane i nieformalne oraz syntetyczne i analityczne. Między innymi do metod sformalizowanych syntetycznych zalicza się metodę indeksowej oceny i analizy SWOT.

W ramach koncepcji formułowania strategii firmy wyróżnia się także:

• proces tworzenia strategii zamierzonej (od góry do dołu lub kurs planowy) - w modelu tym punktem wyjścia jest zdefiniowanie celów i misji firmy i na ich podstawie wybór strategii,

• proces strategii wyłaniającej się (z dołu do góry lub dryf strategiczny) - model odwrotny do poprzedniego, punktem wyjścia jest strategia i na jej podstawie formułowanie misji i celów firmy

Schematy tych dwóch procesów przedstawiono na rysunku poniżej.

Rys. 6. Proces kształtowania strategii zamierzonej i wyłaniającej się.

Źródło: Z. Pierścionek: Strategia rozwoju firmy. PWN; Warszawa, 1996, s. 83.

W przedstawieniu procesów kształtowania strategii w przedsiębiorstwie nie może zabraknąć podejścia przyjętego przez M. E. Portera. Proponuje on taki oto schemat budowy strategii, który jest ujęty w formie pytań:³¹

1. Co przedsiębiorstwo robi obecnie?

• Identyfikacja

Jaka jest obecna wyraźna lub domniemana strategia?

• Założenia

Jakie należy przyjąć założenia dotyczące względnej pozycji firmy, jej silnych i słabych stron, konkurentów oraz tendencji występujących w sektorze, aby obecna strategia miała sens?

2. Co się dzieje w otoczeniu?

• Analiza sektora

Jakie są główne czynniki powodzenia w konkurencji i jakie są ważne okazje i zagrożenia w sektorze?

• Analiza konkurentów

Jakie są możliwości i ograniczenia istniejących lub potencjalnych konkurentów oraz jakie prawdopodobne posunięcia mogą oni podjąć w przyszłości?

• Analiza społeczna

Jakie ważne czynniki państwowe, społeczne i polityczne stworzą okazję lub zagrożenia?

• Silne i słabe strony

Przy danej analizie sektora i konkurentów, jakie są słabe i silne strony przedsiębiorstwa w porównaniu z obecnymi i przyszłymi konkurentami?

3. Co przedsiębiorstwo powinno robić?

• Sprawdziany założeń i strategii

W jakim stopniu założenia zawarte w obecnej strategii, odpowiadają wynikom analizy przedstawionym w punkcie 2?

• Możliwości strategiczne

Jakie są realne możliwości strategiczne w świetle powyższej analizy? (Czy obecna strategia do nich się zalicza?)

• Wybór strategiczny

Która z możliwości najlepiej wiąże sytuacje przedsiębiorstwa z zewnętrznymi okazjami i zagrożeniami?

W ramach etapu dokonywana jest identyfikacja obecnej strategii oraz identyfikowane są założenia kierownictwa dotyczące pozycji firmy (jej silnych i słabych stron, konkurentów, tendencji występujących w sektorze). W etapie drugim dokonuje się wszechstronnej analizy otoczenia by na jej podstawie określić słabe i mocne strony firmy. Analiza sektora określa główne czynniki sukcesu w konkurencji. Analiza konkurentów identyfikuje potencjalne możliwości konkurentów oraz ich prawdopodobne strategie. Analiza społeczna precyzuje szanse i zagrożenia stwarzane m.in. przez politykę gospodarczą państwa. W ostatnim etapie po pierwsze określa się zgodność obecnej strategii i założeń przez porównanie założeń przyjętych przez kierownictwo ( etap 1 ) oraz wyników analizy otoczenia ( etap 2 ). Po drugie określa się możliwe strategie do przyjęcia na podstawie analizy etapu 1 i 2. I po trzecie dokonuje się wyboru strategicznego polegającego na wyborze strategii, która najlepiej wiąże sytuacje przedsiębiorstwa z zewnętrznymi okazjami i zagrożeniami (etap 1 i 2).W procesie formułowania strategii przedstawionym powyżej szerokie zastosowanie ma metoda indeksowej oceny pozycji rozwojowej i analiza SWOT, które będą w tej pracy zastosowane do doboru strategicznego

---