Analiza pracy i planowanie kadr.
Prowadzący: Jakub Piątek
Zakres przedmiotu:
źródła informacji i metody analizy pracy
opis stanowiska pracy
profile kwalifikacyjne (profil kwalifikacyjny menedżera przyszłości)
planowanie zapotrzebowania na pracowników
wartościowanie pracy
Planowanie zasobów ludzkich
Planowanie polega na świadomym kształtowaniu przyszłych zdarzeń, które bez tych działań nie zaistniałyby. Plany można podzielić ze względu na czas ich obowiązywania i szczegółowość (operacyjne, taktyczne, strategiczne) lub funkcjonalnie - ze względu na objęty obszar (plan marketingu, jakości, zasobów ludzkich). Plany funkcjonalne powinny być przygotowywane tak, aby uwzględniały nawzajem swoje istnienie i założenia, czyli np. w planie zasobów ludzkich uwzględniamy potrzeby stwierdzone w planie jakości.
Planowanie zatrudnienia obejmuje trzy etapy:
przewidywanie zapotrzebowania na zasoby ludzkie,
analizowanie dostępności i podaży zasobów ludzkich,
budowa planu dostosowania podaży i popytu zasobów ludzkich, w tym:
planowanie według kryteriów miejsca i czasu, jakości czy ilości,
planowanie obsad personalnych,
określenie polityki kształcenia,
tworzenie ścieżek awansów,
plan kontroli wdrażania postanowień.
Plan strategiczny jest opracowywany na bazie misji i strategii organizacji. W sposób ogólny informuje on o oczekiwanym poziomie zasobów ludzkich, kwalifikacji, wiedzy za kilka lat.
Plan operacyjny uszczegóławia założenia planu strategicznego w krótszym okresie, najczęściej jednorocznym lub kwartalnym. W dużych organizacjach może to być kilka planów (np. rekrutacji, zwolnień, szkoleń, produktywności).
W planowaniu zasobów ludzkich wykorzystywanych jest szereg informacji z organizacji i jej otoczenia. Informacje wewnętrzne są związane z misją, celami, strategią, strukturą organizacyjną, innymi planami, wielkością budżetu, strukturą zasobów ludzkich, stosowanymi formami zatrudnienia, metodami pracy i wydajnością. Informacje zewnętrzne dotyczyć mogą: sytuacji na rynku pracy, poziomu i struktury bezrobocia, poziomu wynagrodzeń w innych firmach, rozwoju edukacji i konsultingu czy obowiązujących przepisów prawa.
Prognozowanie popytu i podaży kadr to pojęcie ściśle związane z planowaniem zatrudnienia w przedsiębiorstwie. Kategoria ta obejmuje identyfikowanie potrzeb personalnych z uwzględnieniem dążenia do minimalizowania różnicy pomiędzy podażą i popytem na wewnętrznym rynku pracy. Jednym z nadrzędnych celów przedsiębiorstwa jest umiejętne wykorzystywanie personelu pracowniczego a jego realizacja umożliwia maksymalizowanie efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa. Przy prognozowaniu popytu i podaży kadr należy uwzględnić między innymi:
odpowiednio długi czas prognozowania,
bogaty zestaw narzędzi i technologii ułatwiających prognozowanie,
koszty związane z procesem prognozowania zatrudnienia,
przejrzystość i czytelność w formułowaniu osiąganych wyników.
Prognozowanie popytu i podaży kadr pozwala uzyskać informacje o nadwyżce lub niedoborze pracowników w określonych kategoriach zatrudnienia oraz pozwala optymalizować liczbę pracowników na poszczególnych stanowiskach pracy. Prognozowanie popytu kadr to proces polegający na formułowaniu potrzeb personalnych na wewnętrznym rynku pracy. Organizacja poszukuje pracowników o ściśle określonych kwalifikacjach, których posiadanie jest czynnikiem niezbędnym do realizacji jej zamierzeń.
Planowanie potrzeb personalnych odbywa się w dwóch obszarach:
jakościowym, kiedy organizacja ściśle określa wytyczne odnoszące się do kwalifikacji, kompetencji oraz zachowań cechujących jej personel. Na tej podstawie poszukuje pracowników, którzy będą w stanie skutecznie realizować jej cele i założenia,
ilościowym, kiedy organizacja opracowuje dane dotyczące konkretnej liczby pracowników o podanych w podejściu jakościowym kwalifikacjach.
Dla obydwu tych kategorii należy uwzględnić takie kryteria jak: stałość otoczenia oraz stabilność struktur organizacji:
w stabilnym otoczeniu konieczne jest jedynie uaktualnianie, w zależności od potrzeb, istniejących już opisów stanowisk oraz liczby pracowników na kolejnych stanowiskach; wykorzystuje się tutaj planowanie krótkookresowe,
w niestabilnym i wciąż zmieniającym się otoczeniu wymagane jest bieżące uaktualnianie wymagań stawianych pracownikom, ustalanie zadań dla określonych grup pracowników oraz określanie ich liczby; korzysta się tutaj z planowania średniookresowego,
w odniesieniu do otoczenia, które charakteryzuje jakieś przełomowe wydarzenie wykorzystuje się panowanie długookresowe, ściśle związane z metodą scenariuszową.
Przy prognozowaniu zatrudnienia w przedsiębiorstwie wyróżnia się wiele metod i technik planowania personelu:
metoda wskaźnikowa pozwala ustalić jaki jest odsetek pracowników administracyjnych i biurowych w grupie pracowników przemysłowych,
metoda normatywów zatrudnienia określa czas konieczny do wykonania poszczególnych czynności,
metoda zarządzania przez cele służy w głównej mierze określaniu liczebności personelu oraz jego efektywnego rozwoju,
prognozowanie o bazie zerowej, w którym istnieje bazowy stan zatrudnienia analizowany w zależności od potrzeb przedsiębiorstwa,
podejście z dołu do góry, w którym to kierownicy liniowi tworzą plany zatrudnienia, które w dalszej części podlegają agregacji,
analiza statystyczna, w której przy tworzeniu prognozy zatrudnienia wykorzystywane są dane, które w przeszłości miały wpływ na wielkość zatrudnienia,
Prognozowanie podaży kadr to planowanie tak zwanego wyposażenia personalnego organizacji na wewnętrznym rynku pracy, oparte na przewidywaniu zmian w strukturze obecnego zatrudnienia. Proces ten, podobnie jak prognozowanie popytu kadr, charakteryzowane jest w dwóch wymiarach:
jakościowym, kiedy klasyfikacji struktury zatrudnienia dokonuje się na początek okresu planowania, następnie ustala się prognozę zmian na dany okres czasu i ostatecznie określa się pożądany stan struktury zatrudnienia na dany punkt w przyszłości. Przedmiotem planowania są tutaj aktualne struktury zatrudnienia w odniesieniu do płci, wieku oraz innych cech potencjału pracy,
ilościowym, w którym organizacja określa liczbę pracowników w poszczególnych kategoriach personelu na początek okresu planowania a następnie formułuje prognozę na koniec tego okresu. Najprościej jest posłużyć się tutaj analizą obecnego wyposażenia personalnego w odniesieniu do przewidywanych zwolnień i przyjęć z uwzględnieniem analizy absencji.
Przy prognozowaniu podaży personelu należy uwzględnić wewnętrzny i zewnętrzny rynek pracy. W pierwszej kolejności dokonuje się analizy rynku wewnętrznego organizacji określając stan i strukturę obecnego zatrudnienia. Następnie prognozuje się rynek zewnętrzny uwzględniając bezrobotnych, absolwentów, zatrudnionych w innych organizacjach pracowników, chętnych do zmiany pracodawcy.
Analiza potencjału kadrowego organizacji
Potencjał pracownika (ang. employee's potential) jest łącznym działaniem zarówno cech jak i kompetencji konkretnego zatrudnionego, a więc jego:
zdrowia,
zdolności,
wiedzy ogólnej i zawodowej,
umiejętności praktycznych,
poziomu rozwoju moralnego,
motywacji do pracy i ciągłego rozwoju osobistego,
zdobytego doświadczenia
zachowań przyczyniających się do zaspokojenia wymagań otoczenia zwłaszcza w nowych sytuacjach zawodowych.
Wszystkie te czynniki decydują i będą w przyszłości istotnie decydowały o aktualnej i przyszłej adaptacji pracownika w turbulentnym otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym organizacji a także o jego konkurencyjności (pozycji) na rynku pracy.
Suma potencjałów wszystkich pracowników stanowi potencjał pracy firmy, zatem w jej interesie leży: pozyskiwanie pracowników o możliwie wysokich walorach (potencjale) oraz skonstruowanie systemu inwestowania w pracowników (inaczej posiadaną siłę roboczą) mającego na celu nieustanne podwyższanie kwalifikacji oraz potencjału pracowników firmy, będącego w obecnych czasach strategicznym zasobem organizacji .Jak bowiem wykazały badania empiryczne w ostatnich latach, inwestycje w kapitał ludzki mają porównywalne znaczenie dla przedsiębiorstwa, jak inwestycje w infrastrukturę techniczną.
Dlatego też każda organizacja chcąca we właściwy sposób kreować swój wizerunek na rynku oraz mająca na względzie prawidłowość, że efektywność działania organizacji zaczyna się od produktywności jej pracowników, powinna dokonywać analizy zasobów kadrowych, ich potencjału oraz stopnia jego wykorzystania.
Analizy potencjału kadrowego w przedsiębiorstwie dokonuje się w celu ustalenia, jak posiadany kapitał przedsiębiorstwa w postaci pracowników może wpływać budująco lub też destabilizująco na całą strukturę przedsiębiorstwa. Analiza ta daje również możliwość osobie (grupie osób), które są poddawane tejże analizie omówienie jej (ich) aspiracji zawodowych i porównanie ich z kierunkami rozwoju organizacji, obsadą personalną i planami awansów. Oceniany pracownik ma możliwość: prezentacji swoich słabych i silnych stron; zastanowienia się nad tym, co lubi i czego nie lubi;prezentacji swoich aspiracji zawodowych i przewidywanego awansu w hierarchii przedsiębiorstwa. Po tak dokonanej analizie można zaprojektować proces doskonalenia danej osoby, np. poprzez jej szkolenie, dokształcenie, zmianę stanowiska pracy, udział w zespołach zadaniowych czy też trenowanie.
Do prawidłowego przeprowadzenia analizy potencjału kadr proponuje się zatrudnić osobę neutralną, spoza ocenianej grupy pracowniczej, mającą szersze i obiektywne spojrzenie. Najlepiej połączyć jest w tej analizie zarówno najnowsze instrumenty psychologiczne jak i ośrodki oceny (w tym ilościowe i jakościowe). Przykładowe sposoby przeprowadzania analizy potencjału kadrowego organizacji:
Metoda Assessment Center jest najskuteczniejszą z dotychczas stworzonych metod oceny potencjału pracownika. Badania przeprowadzone przez firmy AT&T, IBM, Sears Roebuck, Huck JR wykazały, że kandydaci selekcjonowani przy użyciu tej metody mieli dwu - trzykrotnie większe szanse na odniesienie sukcesu na danym stanowisku, od kandydatów ocenianych za pośrednictwem innych metod lub ocenianych przez swoich przełożonych. Dotychczas nie stworzono bardziej skutecznej metody oceny niż Assessment Centre.
Metoda THOMAS INTERNATIONAL MANAGEMENT SYSTEM jest najbardziej powszechną metodą służącą do zarządzania kapitałem ludzkim poprzez jego racjonalne wykorzystanie. Służy ona do wszechstronnego poznania przez pracodawców potencjału pracowników i w efekcie skuteczniejszego motywowania, zarządzania, wspierania oraz stymulowania ich rozwoju. Istotą tej metody jest zbadanie przyczyn osiągania przez pracowników sukcesu,i poznanie sposobów uzyskiwania przez każdego pracownika najlepszych wyników Swą popularność Thomas International Management System zawdzięcza: skuteczności, łatwości użytkowania, łatwości rozumienia i interpretacji wyników. W krótkim czasie (około 10 minut) przy użyciu tej metody można otrzymać wyniki wskazujące na predyspozycje pracownika.
Etapy przeprowadzenia Thomas International Management System:
Analiza profilu osobowego (APOS) - analiza pozwala określić naturalne predyspozycje zawodowe pracownika lub kandydata. Pokazuje na przykład, w jaki sposób dana osoba komunikuje się, w jaki sposób podejmuje decyzje, jak dalece może posunąć się do zmiany swego zachowania, by odnieść sukces w pracy, oraz na jakie ograniczenia może natrafić. Analiza Profilu przedstawia opis postaw, jakie przyjmuje pracownik w środowisku pracy, oraz wskazuje na aktualne stany emocjonalne. Pomiar oparty jest na samoocenie pracownika i osoba analizowana sama dobiera określenia z którymi się identyfikuje. Należy pamiętać, że jest to opis cech osobowych a nie ich ocena i dobór cech powinien być spontaniczny.
Profesjogram (analiza stanowiska pracy), czyli analizy profilu etatu - służy ona określeniu najbardziej poszukiwanych, z punktu widzenia interesów firmy, zespołu cech i predyspozycji, potrzebnych do skutecznego wykonywania danej pracy. Profesjogram wypełnia pracodawca lub współpracownicy, wskazując stopień cechy, jaką powinna posiadać dana osoba, aby dobrze wykonywać swoje zadania. Ważne jest tu aby formularz profesjgramu wypełniały 3-4 osoby aby zapewnić szerokie spojrzenie na badane stanowisko.
Analiza zasobów kadrowych organizacji
Analiza zasobów kadrowych w organizacji jest procesem polegającym na grupowaniu personelu w różne grupy pod względem wcześniej wyznaczonych, z reguły współzależnych, kryteriów. Analiza ta ma na celu ustalenie podstawowych cech charakteryzujących personel danej organizacji, które mogą mieć wpływ na jej efektywność, która to zależy nie tylko od stanu liczebnego personelu, ale także od stanu jakościowego. Określenie głównych cech charakteryzujących personel danej organizacji pozwala dokładniej poznać potrzeby pracowników, ich styl życia, czynniki, które maja znaczny wpływ na ich wkład w organizację, a także wiele innych istotnych informacji użytecznych w procesie zarządzania zasobami ludzkimi.
Podstawowym sposobem podziału personelu przedsiębiorstwa, jest podział pracowników na 2 grupy:
pracowników zatrudnionych na stanowiskach typowo robotniczych - w skład tej grupy wchodzą robotnicy wykwalifikowani, robotnicy przyuczeni i robotnicy niewykwalifikowani
pracowników zatrudnionych na stanowiskach nierobotniczych - w skład tej grupy wchodzą kierownicy, specjaliści i wykonawcy
Jeżeli chodzi o cechy jakościowe zatrudnionych pracowników, najbardziej istotny z punktu widzenia potrzeb komórek zarządzających personelem jest podział pracowników w grupy na podstawie cech demograficzno-społecznych, które umożliwiają analizować strukturę społeczną zatrudnienia według płci, wieku, zawodu, rozproszenia miejsca pracy i zamieszkania oraz powiązań gospodarstwem rolnym. Znajomość tej struktury pozwala na prawidłowe prowadzenie polityki socjalnej i personalnej w przedsiębiorstwie.
Przykładowo, dokładne przeprowadzenie oszacowania struktury wieku zatrudnionych pracowników, ułatwia ustalenie tendencji istniejących w płynności pracowniczej, a także przewidywanie potrzeb racjonalnego zatrudnienia w przypadku osób starszych poprzez zastępowanie ich nowymi pracownikami w przypadku odejścia na emeryturę, przemieszczanie ich na inne stanowiska, bądź przekwalifikowanie. Wiedza na temat struktury wieku zatrudnionych osób pozwala oszacować również możliwą niechęć personelu w przypadku wdrażania wszelkich postępów, bądź innowacji technicznych.
W przypadku analizowania struktury społecznej zatrudnienia w przedsiębiorstwie ze względu na płeć, analiza taka może dostarczyć wielu użytecznych informacji na temat proporcji w zatrudnieniu kobiet. Pomaga to w rozplanowaniu systemu socjalnego w organizacji, opieki zdrowotnej, przewidywania możliwych przyszłych urlopów macierzyńskich, wszelkich innych zwolnień związanych z wychowaniem dziecka i ewentualnych zabezpieczeń personalnych w takich przypadkach.
Podział ze względu na powiązania z gospodarstwem rolnym, czy odległość miejsca zamieszkania od przedsiębiorstwa daje możliwość przewidywania prawdopodobnych absencji tych pracowników z przyczyn od nich niezależnych, co ma ogromny wpływ na gospodarowanie czasem w organizacji i efektywność przedsiębiorstwa.
wykonywanego zawodu/specjalności, który pozwala ustalić strukturę zawodowo-kwalifikacyjną pracowników, co ma ogromny wpływ na proces rekrutacji, planowanie zasobów ludzkich, planowanie karier i wszelkie inne procesy związane z podnoszeniem kwalifikacji personelu. Dokładne poznanie struktury zatrudnienia ze względu na wykształcenie i kwalifikacje pozwala oszacować stopień przystosowania zatrudnionych pracowników i ich kwalifikacji do ewentualnych przyszłych zmian w produkcji, rozwoju technologicznego przedsiębiorstwa, czy innych innowacji technicznych.
wykształcenia i stażu pracy, który jest dość podobny do podziału ze względu na zawód i specjalność, jednak dostarcza informacji na temat osób najbardziej doświadczonych w organizacji, co pozwala w przyszłości na obsadzanie poszczególnych stanowisk kierowniczych, gdzie doświadczenie jest cenione najbardziej.
Podział pod względem stopnia powiązania z organizacją produkcji oraz charakteru wykonywanej pracy, pozwala wyodrębnić spośród pracowników 3 grupy tj.:
grupę przemysłową, czyli grupę osób związanych pośrednio lub bezpośrednio z działalnością zasadniczą przedsiębiorstwa. Zalicza się tutaj: robotników produkcyjnych, personel odpowiedzialny za kontrole techniczno ? inżynieryjną, pracowników biurowych i obsługi ogólnej, a także wszelkie komórki odpowiedzialne za dozór i bezpieczeństwo obiektów przemysłowych
grupę nieprzemysłową, czyli grupę pracowników niezwiązanych bezpośrednio z działalnością produkcyjną przedsiębiorstwa tj.: pracowników działów socjalno - bytowych, handlowych i inwestycyjnych
pracowników odpowiedzialnych za działalność rozwojową, czyli personel działów technologicznych i konstrukcyjnych, oraz działów badawczo - rozwojowych
W analizie zasobów kadrowych ze względu na kryterium stopnia powiązania z produkcją szczególny nacisk kładzie się na relacje występujące między liczba pracowników bezpośrednio i pośrednio produkcyjnych oraz relacji zatrudnionych na stanowiskach inżynieryjno - technicznych do administracyjno - biurowych.
Kolejnym motywem przeprowadzania analizy zasobów ludzkich w danej organizacji jest maksymalizacja wykorzystania potencjału kwalifikacyjnego pracowników, dlatego też przeprowadza się ocenę racjonalności wykorzystania ich kwalifikacji. Dokonuje się tego najczęściej za pomocą 5 kryteriów tj.:
zgodność poziomu kwalifikacji posiadanych przez pracownika do tych wymaganych na danym stanowisku pracy
zgodność wymagań związanych z wykonywaną [racą z zainteresowaniami i predyspozycjami pracownika (kryterium uzupełniające)
czas wykonywanych czynności dostosowanych do kwalifikacji pracownika o jego udział w ogólnym czasie pracy tego pracownika (wskazuje na stopień marnotrawienia kwalifikacji)
zgodność zawodu wyuczonego z zawodem wykonywanym przez pracownika
maksymalizacja zadowolenia z pracy i minimalizacja osobistych niepowodzeń pracownika (aspekt społeczny racjonalnego zatrudnienia)
Powyższe kryteria nie przypadkowo ułożone są w przedstawionej kolejności. Ułożone są one hierarchicznie, według kolejności rozpatrywania przez komórki odpowiedzialne za zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie.
W skład omawianej analizy zasobów kadrowych organizacji wchodzi także szacowanie i badanie zmian liczebności zasobów ludzkich przedsiębiorstwa zachodzących w czasie, czyli tzw. analiza dynamiki zatrudnienia. Pozwala ona określić:
przyrost absolutny zatrudnienia (różnica wielkości zatrudnienia między okresem, w którym dokonujemy badania, a okresem, który przyjmujemy za podstawowy)
przyrost względny zatrudnienia(iloraz przyrostu absolutnego do wielkości zatrudnienia w okresie, który przyjmujemy za podstawowy)
pozostałe indeksy zatrudnienia (wszelkie wymagane relacje pomiędzy wyżej wspomnianymi okresami)
Współcześnie w analizie zasobów kadrowych organizacji dominuje trend odnoszący się do segmentacji rynku pracy. W podejściu tym przedsiębiorstwo (lub każdą inną organizację) traktuje się jako pewnego rodzaju, ograniczony rynek pracy, gdzie wydziela się przeważnie dwa segmenty.
pierwotny (primary) - stanowiska z wyższym wynagrodzeniem, charakteryzujące się większą stabilnością, możliwościami awansu i atrakcyjniejszymi warunkami pracy
wtórny (secondary) ? stanowiska z niższymi płacami, z dużym ryzykiem zwolnienia
Segmentacji tej można również dokonywać według innych kryteriów, takich jak chociażby wyżej wspomniane wykształcenie zawodowe, wiek, płeć, czy wielkość wynagrodzenia. Ideą analizy zasobów ludzkich przez segmentację, jest podział personelu na szereg całkowicie odrębnych segmentów różniących się od pozostałych. Zwiększa to efektywność przedsiębiorstwa ułatwiając menedżerom, czy komórkom odpowiedzialnym za planowanie zasobów ludzkich, określenie większej lub mniejszej przydatności pracowników z danego segmentu dla realizowania celów danej organizacji.
Poza wyżej omówionymi sposobami analizy zasobów kadrowych przedsiębiorstwa, stosuje się również takie metody jak: analiza ruchliwości i stabilności personelu, a także dodatkowe kryteria wyodrębniania takie jak: postawa wobec pracy, czy siła materialnej i pozamaterialnej motywacji. Jednak, ponieważ współczesne organizacje charakteryzują się różnymi potrzebami, nie można określić jednej skutecznej metody analizy zasobów ludzkich. Każde przedsiębiorstwo wybiera takie metody, które w pełni odzwierciedlają strukturę zatrudnionego personelu, zaspokajają jej potrzeby, przyczyniając się w ten sposób do zwiększenia efektywności organizacji.
Ocena pracownika
Ocenianie pracowników jest procesem, w którym dokonywane jest wartościowanie cech osobowych, postaw, zachowań oraz poziomu wykonania zleconych zadań. Ocenianie jest prowadzone cyklicznie, ma zatem charakter procesu długotrwałego. Ocenianie pracowników spełnia kilka funkcji:
ewaluacyjna - ocena dotychczasowego i obecnego poziomu pracy, jakości, wywiązywania się z obowiązków, ocena przydatności do pracy na stanowisku,
rozwojowa - ocena możliwości rozwijania się pracownika na danym stanowisku,
informacyjna - sprawdzenie postrzegania ocenianego przez przełożonych i współpracowników, a także jego oceny dotyczące perspektyw w miejscu pracy,
motywacyjna - sprawdzenie jak ocena wpływa na pracę ocenianego,
decyzyjna - stanowi podstawę do zmian kadrowych.
Ocena pracowników nie jest ani oceną osób, ani też oceną moralną. Oceniane są zachowania, działania, skuteczność, formy zachowania.
Główne cele oceniania pracowników mają charakter:
produkcyjno-ekonomiczny - ocena wpływa na wzrost wydajności pracy, poprawę jej jakości, zwiększenie gospodarności, doskonalenie sprawności organizacyjnej,
społeczny - ocena zaspokaja potrzebę własnej oceny u pracowników, kształtuje postawy oraz wpływa na utożsamianie się pracowników z organizacją,
instrumentalny - ocena pomaga we wnikliwej analizie i rejestrowaniu osiągnięć i postępów pracowników.
System oceniania składa się z:
celów oceniania,
zasad oceniania,
kryteriów oceniania,
podmiotu oceniania (pracownik),
przedmiotu oceniania (praca),
technik oceniania,
częstotliwości oceniania.
Zasady oceniania
Do zasad oceniania pracowników zaliczyć należy:
jednoznaczne ustalenie celu oceny, co pozwala na dobranie odpowiednich technik oraz kryteriów,
udział pracowników przy ustalaniu kryteriów i pełna ich akceptacja,
stosowanie różnych kryteriów, w zależności od przyjętych celów oceniania,
dobór technik oceniania pod kątem przyjętych celów,
dobra znajomość części składowych systemu oceniania przez zespół oceny pracowniczej,
szkolenie osób dokonujących oceny w zakresie stosowanych technik,
prosty lecz jednoznaczny sposób dokonywania ocen,
dostęp do informacji o wynikach dla ocenianych,
poufność wyników ocen,
możliwość odwołania się od oceny,
systematyczność przeprowadzania formalnych ocen pracowników.
Procedura oceniania
Procedura oceniania powinna być stała i powtarzana systematycznie, dzięki czemu uzyskuje się możliwość porównywania wyników. Dlatego tak ważne staje się dobre jej przygotowanie już za pierwszym razem. Skuteczne ocenianie wymaga: precyzyjnego określenia przedmiotu ocen, jasności kryteriów oceniania, obiektywizacji procesu oceniania, efektywności metody.
Przygotowanie procedury oceniania wymaga podjęcia czynności jednorazowych:
ustalenie celów ocen systemowych,
ustalenie osób podlegających ocenianiu,
wybór metod i technik oceniania oraz kryteriów i wag,
ustalenie osób dokonujących oceny w tym także samooceny pracownika,
zaprojektowanie i przetestowanie arkusza ocen (ewentualna weryfikacja arkusza),
zapoznanie pracowników z systemem oceniania oraz przeszkolenia osób oceniających.
Stosowanie procedury oceniania polega na systematycznym, powtarzalnym wykonywaniu czynności:
wyznaczenie oceniającego, któremu zostaną dostarczone kwestionariusze odpowiedniego typu i w odpowiedniej ilości,
powiadomienie pracowników z wyprzedzeniem o terminie przeprowadzenia oceny oraz podanie do ich wiadomości harmonogramu (powinni być w nim uwzględnieni wszyscy pracownicy mający być poddani ocenie; prowadzane są wówczas rozmowy wstępne objaśniające zasady oceniania i jego przebieg),
dostarczenie kwestionariusza oceny odpowiedniego dla stanowiska pracy w celu dokonania przez pracownika samooceny,
przeprowadzenie oceny pracowników (oceniający stosuje konkretne, wcześniej ustalone techniczne narzędzia ocen np. arkusze, dające oceny cząstkowe; oceniający zobowiązany jest do dokładnego i rzetelnego ich wypełnienia),
kumulacja ocen cząstkowych i scalenie ich według ustalonych reguł w ocenę globalną, która jest przekazywana pracownikowi i dyskutowana z nim podczas rozmowy oceniającej (także wówczas omawiana jest samoocena pracownika),
weryfikacja oceny na podstawie rozmowy,
opracowanie wyników oceniania w skali organizacji w celu wykorzystania ich w polityce personalnej firmy np. szkoleniach, przemieszczeniach pracowników, awansach, nagrodach, podwyżkach, zwolnieniach.
Kryteria oceniania
Przygotowując system oceniania należy wziąć pod uwagę kryteria:
kwalifikacyjne - wykształcenie, doświadczenie, wyszkolenie, umiejętności, predyspozycje,
efektywnościowe - ilość wykonanej pracy, jakość wykonanej pracy, terminowość wykonywanych zadań, efekty ekonomiczne, w tym: wielkość osiągniętego zysku na pracownika, wartość sprzedaży, koszty realizacji powierzonych zadań,
behawioralne - gotowość doskonalenia zawodowego, wytrwałość, lojalność, profesjonalizm w działaniu, stosunek do klientów, przełożonych i współpracowników,
osobowościowe - kreatywność, odpowiedzialność, dynamizm działania, temperament, rzetelność, odporność na stres.
Techniki oceniania
Do głównych technik oceniania zaliczyć należy:
ranking - szeregowanie pracowników według wybranych kryteriów od najlepszego do najgorszego. Jest to prosta technika, jednak powinna być stosowana tylko w przypadku podobnych zadań pracowników, ponieważ przy bardzo zróżnicowanym zakresie pracy wyniki mogą być nieobiektywne.
porównywanie parami - porównanie każdego pracownika z każdym, a następnie przyznawanie punktów tym, którzy w tej "rywalizacji" wygrywają. Efektem jest stworzenie listy rankingowej. Bardzo pracochłonne, gdyż z każdym nowym pracownikiem ilość relacji rośnie o liczbę dotychczasowych pracowników.
technika wymuszonego rozkładu - próba wpasowania poszczególnych pracowników w rozkład normalny jakiegoś kryterium. Wymaga założenia reprezentatywności próby.
skale kwalifikacyjne - określenie natężenia cech pracownika za pomocą skal słownych, punktowych lub behawioralnych.
swobodny opis - opis dokonań i zachowań pracownika wykonywany przez kierownika. Dokładnie odzwierciedla jakość pracy pracownika, jednak bardzo ograniczona jest możliwość porównań w czasie, jak i z innymi pracownikami.
technika samooceny - pracownik może opisać lub skomentować własną ocenę.
technika wydarzeń krytycznych - systematyczne prowadzenie zapisów o sukcesach i porażkach pracownika. Zapisy są okresowo analizowane, a na ich podstawie powstaje ocena.
arkusz oceny pracownika - informacje są zbierane za pomocą arkusza, a następnie za pomocą kluczy przeliczane na ocenę.
ocenianie przez określanie celów - zarządzanie przez cele w etapie oceny realizacji celów daje możliwość dokonania na tej podstawie również oceny pracownika.
portfolio personalne - grupowanie ocenianych pracowników w kategorie istotne ze strategicznego punktu widzenia. Analiza jest nanoszona na diagram przypominający macierz BCG. Dla każdej grupy przyjmuje się określone działania (szkolenia, awanse, zwolnienia, itp.).
Błędy w ocenianiu
brak obiektywizmu - dokonywanie oceny wszystkich zjawisk przez pryzmat własnych doświadczeń, przekonań i oczekiwań, sugerowanie się wcześniejszymi ocenami lub postrzeganie ocenianego w związku z tylko jednym faktem,
"szufladkowanie" ocenianego na podstawie jednego zdarzenia,
fałszywa interpretacja zachowań pracownika
samospełniająca się przepowiednia (nieuzasadnienie źle oceniani pracownicy pracują gorzej),
ocenianie na podstawie pierwszego wrażenia,
ocenianie na podstawie ostatniego wrażenia,
nadmierna pobłażliwość lub surowość,
naginanie cech ogólnych do własnych wrażeń,
zasugerowanie się jedną cechą pracownika,
przenoszenie własnych cech na ocenianego,
przypisywanie innym cech, których oceniający nie posiada,
uśrednianie ocen, przyznawanie przeciętnych punktów na skali,
ocena na podstawie wyglądu,
zawyżanie ocen odpowiednio do miejsca w hierarchii,
zniekształcenie oceny będące wynikiem różnic kulturowych,
niepoinformowanie pracowników o wynikach oceny,
nieprawidłowości związane z niedopracowaniem celów, zasad i metod oceniania,
nieprawidłowości wynikające z nieprzestrzegania ustalonych procedur,
brak konsekwencji w stosowaniu przyjętych kryteriów i zasad przebiegu oceny,
brak akceptacji oceny przez pracowników,
niespójny system ocen,
zaniechanie modyfikacji systemu ocen.
Model 360
Model 360 stopni jest to nowoczesna technika oceniania pracowników, która charakteryzuje się tym, iż oceniany pracownik lub zespół osób otrzymuje informację zwrotną na temat swojej pracy. Informacje te są zbierane na podstawie opinii wyrażonych przez określone grupy respondentów najczęściej tych, którzy współpracują z ocenianym pracownikiem oraz odczuwają wpływ jego działań.
Zastosowanie
Respondentami mogą być:
bezpośredni przełożony,
przełożeni wyższego szczebla,
kierownicy zespołów zawodowych,
podwładni,
członkowie zespołu,
pracownicy na równorzędnych stanowiskach,
specjaliści do spraw personalnych,
klienci wewnętrzni,
klienci zewnętrzni,
oceniany pracownik (samoocena).
Liczba osób uczestniczących w procesie oceniania może się wahać od kilku do kilkudziesięciu. Ważne jest, aby wziąć pod uwagę liczbę powiązań i bliskość kontaktów ocenianego pracownika z potencjalnymi respondentami, zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz firmy. Istotne znaczenie ma różnorodność respondentów, która ma na celu zwiększenie obiektywizmu oceny. Chodzi o to, aby wśród osób oceniających znaleźli się reprezentanci różnych grup zarówno przełożonych, podwładnych jak i klientów, gdyż różne grupy mogą zupełnie inaczej postrzegać tą samą osobę.
Informacje dostarczane przez model 360 stopni
Model ten pozwala stwierdzić jak inne osoby postrzegają ocenianego pracownika oraz jego postępowanie. Oceniany otrzymuje tylko ocenę syntetyczną, natomiast oceny dokonane przez poszczególne osoby są poufne. Informacje zwrotne można podzielić na 4 kategorie, które dotyczą:
obszarów wymagających rozwoju,
mocnych stron,
rozbieżności,
ukrytych mocnych stron.
Pierwsze dwie kategorie obejmują oczekiwane wyniki, czyli takie, w których opinie respondentów są zbieżne z tymi, które wynikają z samooceny pracownika. Do dwóch kolejnych kategorii należą takie informacje, co, do których ocena respondentów różni się od samooceny pracownika.
Etapy
Etapy 360-stopniowej oceny:
Wybór osób dokonujących oceny pracowników.
Instruktaż - poinformowanie osób zaangażowanych w proces oceniania o jego celach i zasadach.
Zebranie opinii pochodzących z różnych źródeł.
Opracowanie raportu podsumowującego wyniki wszystkich ocen.
Przekazanie informacji zwrotnych.
W niektórych organizacjach uważa się, że na tych pięciu etapach proces ten się kończy, jednak duże znaczenie ma również sposób, w jaki zdobyte informacje zostaną wykorzystane. W dużej mierze zależy to od inicjatywy ocenianego pracownika, który może podjąć dalsze działania takie jak: refleksja, przemyślenie planu działania oraz wprowadzenie pożądanych zmian.
Zalety
Zalety 360-stopniowej metody oceny:
stwarza szansę poprawy efektywności oraz wynajduje obszary wymagające zmian,
wskazuje właściwe rozwiązania,
obiektywizm oceny,
stwarza korzystne warunki do partycypacji pracowniczej,
dostarcza informacji o zachowaniach, które warunkują efektywność,
jest pomocna przy identyfikowaniu wzorców zachowań,
pozwala uchwycić zgodność zachowań pracownika z wartościami firmy,
wskazuje źródła problemów w zespołach,
jest źródłem danych dla ustalania wzrostu płac oraz informacji dla procedur kontroli jakości,
pozwala poznać opinie klientów, co ma duże znaczenie przy projektowaniu stanowisk i procesów w działach sprzedaży oraz obsługi klientów.
Wady
Wady 360-stopniowej metody oceny:
czasochłonność,
jest kosztowna i wymaga wysiłku wielu osób,
uciążliwość i konieczność zatrudnienia niezależnego administratora,
zbyt duża liczba osób oceniających,
ryzyko pojawienia się grupy oceniającej, która nie jest reprezentatywna,
możliwość niedopasowania do kultury organizacji.
Opis stanowiska pracy
Opis stanowiska pracy stanowi podstawowy element dokumentacji struktury organizacyjnej. Właściwe jego przygotowanie umożliwia prawidłową budowę struktury. Opis jest wykorzystywany również w innych obszarach, jak np. rekrutacja czy wartościowanie pracy. Opis stanowiska jest także podstawą do opracowania zakresu czynności dla pracownika. W zależności od potrzeb, można wprowadzać różne formularze opisu stanowiska, np.:
karty zadań stanowisk pracy,
karty zadań stanowisk kierowniczych.
W ramach karty opisu stanowiska powinny się znaleźć co najmniej informacje dotyczące:
stosunków z innymi stanowiskami (komunikacja, podległość, zastępowanie),
głównych zadań, uprawnień i odpowiedzialności
środków wykorzystywanych w procesie realizacji zadań,
wymagań w zakresie kwalifikacji i doświadczenia.
Prawidłowo przygotowany zakres czynności daje szereg korzyści zarówno pracownikom, jak i kierownictwu:
pozwala unikać sprzeczności i podwójnej pracy dzięki jej dokładnemu, zawartemu na piśmie, podziałowi,
odciąża kadrę kierowniczą od wykonywania poszczególnych zadań,
stanowi podstawę doboru i rekrutacji nowych pracowników oraz systemu zarządzania kadrami,
umożliwia dokonania oceny miejsca pracy i wartościowanie zadania przeznaczone do realizacji, co pozwala na opracowanie poprawnego systemu wynagrodzeń,
jasno zakreśla stosunek na linii "przełożony - podwładny" oraz "pracownik - współpracownik",
daje podstawy ku lepszej samokontroli poprzez specyfikację celów dla poszczególnych stanowisk pracy,
stwarza możliwość pełniejszego zrozumienia znaczenia własnego wkładu pracy do generalnych zadań przedsiębiorstwa, dając zwiększone szanse samorealizacji.
Rys. 1. Przykładowa karta opisu stanowiska pracy
Nazwa przedsiębiorstwa .................................... |
Karta stanowiska pracy: ................................................ Imię i nazwisko pracownika: .......................................... |
|
Wymagania kwalifikacyjne:
|
Kategoria zaszeregowania: |
|
Przynależność do komórki organizacyjnej: |
||
Bezpośrednia zależność służbowa: |
||
Zastępstwo: - jest zastępowany przez: .......................................................................................... - zastępuje: ............................................................................................................ |
||
Zadania, uprawnienia i odpowiedzialność pracownika:
szczegółowa (wykaz zadań przewidzianych do realizacji na stanowisku):
|
||
Kartę formalnie zestawił: .................................... |
Zakres zadań ustalił: ....................................... |
Kartę zatwierdził: ....................................... |
Oświadczam, że treść niniejszej Karty jest mi znana i zobowiązuję się do ścisłego przestrzegania jej ustaleń i postanowień.
Podpis pracownika .............................. |
||
Uzupełnienia i modyfikacje:
|
||
Źródło: (A. Nalepka 2001, s. 114)
Układ kraty zadań stanowiska kierowniczego jest bardzo zbliżony do powyższego schematu. W zależności od potrzeb organizacji, układ ten może być modyfikowany.
Należy pamiętać, że w opisie stanowiska nie znajdują się wszystkie zadania pełnione przez pracownika, bowiem część z nich może znaleźć się z zakresie czynności. W opisie wpisać należy jedynie te zadania, które są przypisane do danego stanowiska pracy (tzn. np. kolejny pracownik zatrudniony na tym stanowisku otrzyma takie zadania). Jeśli jednak pracownik ze względu na swoje indywidualne kwalifikacje, niewynikające z opisu stanowiska, wykonuje zadania dodatkowe, należy je wpisać do zakresu czynności (gdyż kolejny pracownik na tym stanowisku może takich umiejętności nie posiadać).
Cechy stanowiska pracy
Stanowisko pracy jest najmniejszą, niepodzielną komórką organizacyjną przedsiębiorstwa, w której odbywa się proces pracy, wyróżniający się zarówno statystycznym układem elementów, jak i dynamiką pracy ludzkiej, funkcjonowaniem maszyn i urządzeń oraz oddziaływaniem czynników otoczenia (Sajkiewicz 1986, s. 41).
Podstawowymi cechami stanowiska pracy są:
wyposażenie stanowiska
metoda pracy
układ zasilania
wykonawca
wyroby i usługi
Wyposażenie stanowiska
Istotnym elementem dostosowania stanowiska do wykonywanej pracy jest projektowanie przestrzenne pod kątem wygody użytkownika i funkcjonalności elementów. Umożliwia to ustalenie wielkości przestrzeni pracy, odpowiednich rozmiarów powierzchni pracy i jej wysokości, rozmiarów siedzisk i urządzeń oraz optymalne rozmieszczenie elementów, urządzeń sygnalizacyjnych i sterowniczych.
Projektowanie stanowiska pracy wymaga podjęcia decyzji dotyczącej wyposażenia stanowiska w odpowiednie urządzenia oraz ich odpowiedniego rozmieszczenia. Sposób lokalizacji powinien zapewnić efektywne funkcjonowanie systemu człowiek - maszyna.
Przy rozmieszczeniu urządzeń stosuje się wiele zasad i kryteriów np. typ populacji użytkowników, komfort obsługi, bezpieczeństwo, estetykę i modę, bliskość urządzeń dla ułatwienie obsługi, rozłożenie pracy na odpowiednie kończyny i wymiary antropometryczne.
Metoda pracy
Każda praca stanowi dla wykonującego źródło obciążenia biologicznego, ponieważ wpływa na zmiany czynnościowe w poszczególnych układach i w całym organizmie ludzkim.
Obciążenia występujące podczas wykonywania pracy możemy podzielić na:
obciążenia fizyczne, spowodowane pracą mięśniową
obciążenia psychiczne, które są wynikiem zaangażowania procesów myślowych, oraz
nerwowe, wynikające z samej pracy lub psychicznych i materialnych warunków pracy
Wykonywaną pracę możemy zakwalifikować do:
pracy fizycznej, gdy występuje przewaga elementów pracy mięśniowej
pracy umysłowej, gdy wyższy jest stopień zaangażowania w pracy kory i ośrodków mózgowych niż mięśni
Warunki pracy
Warunki środowiska pracy oddziałują na poszczególne narządy i układy. Wywierają wpływ na samopoczucie człowieka, jego sprawność fizyczną i umysłową, na wydajność i jakość pracy oraz zachowanie dobrego stanu zdrowia pracowników. Więcej...
Układ zasilania
Człowiek jako osoba obsługująca stanowisko pracy odbiera informacje od urządzeń, podejmuje decyzje na podstawie odebranych informacji oraz wykonuje czynności sterowania w celu wywołania zmian w funkcjonowaniu urządzenia.
Urządzenia pozwalają na odbiór informacji za pośrednictwem zmysłów: wzroku, słuchu, dotyku, powonienia i smaku. Zrozumienie i przyswojenie informacji uzależnione jest od możliwości rozróżniania dostarczonych sygnałów. Uzyskana informacje po przetworzeniu w ośrodkowym układzie nerwowym służą do podjęcia decyzji.
Większość działań człowieka podczas pracy ma charakter złożony i wymaga ciągłych regulacji i ciągłego podejmowania odpowiednich decyzji:
sterowanie przez człowieka maszyną, uruchomieniu, regulowaniu biegu, zatrzymaniu (dźwignie, korby, przyciski, itp.)
manipulowaniu przedmiotem obróbki (np. przemieszczaniu materiału lub przedmiotu)
komunikowaniu się z innymi pracownikami za pomocą słów i gestów
Wykonawca
Rozpatrując stanowisko pracy należy brać pod uwagę, że mamy do czynienia z człowiekiem wykonującym daną czynność oraz z jego możliwościami umiejętnościami, wykształceniem, wiedzą, cechami fizycznymi), jak i osobowością, temperamentem, doświadczeniem, stosunkiem do pracy i motywacją.
Dla danego środowiska pracy i sytuacji w nim zachodzących pracownik musi posłużyć się pewnymi kompetencjami, potrzebuje ściśle określonych umiejętności, cech i wiedzy.
Na każdym stanowisku pracy inne są warunki pracy, inne priorytety i specyfika, sposoby działania i okoliczności zdobywania nowych umiejętności będących podstawą dalszego doskonalenia.
Wyroby i usługi
Na każdym stanowisku pracy wytwarzane są wyroby i usługi. Ich produkcja uzależniona jest od człowieka wykonującego daną czynność, jak i jego kompetencji, umiejętności i doświadczenia wymaganego na danym stanowisku pracy. Na proces wytwarzania mają również wpływ maszyny i urządzenia za pomocą, których pracownik odbiera informacje i na ich podstawie podejmuje decyzje.
Profil kwalifikacyjny stanowiska
Profil kwalifikacyjny stanowiska to tworzony w oparciu o analizę stanowiska pracy profil wymagań tego stanowiska. Jest to początkowy etap procesu doboru pracowników. W celu zwiększenia skuteczności działań doboru pracowniczego przygotowuje się ?matrycę porównań?, która powinna być wzorcem kwalifikacji poszukiwanego kandydata - opracowuje się po prostu zestaw indywidualnych cech zawodowych, za które firma będzie opłacać przyjmując konkretnego pracownika. Stworzenie profilu kwalifikacyjnego w pierwszym rzędzie służy określeniu wizerunku poszukiwanego pracownika, wyborowi właściwych kryteriów oceny kandydata i odpowiednich technik selekcyjnych. [Listwan, 2002, str.82]
Budowa
Analiza niezbędnych kwalifikacji niezbędnych do sprawnego realizowania celu stanowiska wymaga oceny stanowiska pod kątem:
wkładu- wiedza i umiejętności,
procesu- sposoby działania, zachowań,
pożądanych wyników- skuteczność działania procesu [Armstrong, 1996, str.179].
Przy budowie profilu kwalifikacyjnego należy uwzględnić takie elementy, jak: wiedza, cechy psychologiczne, umiejętności. Czynniki te można ująć także w układzie: umiejętności interpersonalne, techniczne i konceptualne. Przy tworzeniu profilu należy brać pod uwagę następujące zmienne:
etap rozwoju firmy,
cele strategiczne firmy
obowiązującą kulturę organizacyjną czy typ firmy-uwzględniając macierz BCG.
Warto tutaj wspomnieć o propozycji oparcia struktury profilu kwalifikacyjnego na siedmiopunktowym Planie Aleca Rodgera. Plan Rodgera przedstawia zespół cech zawodowych niezbędnych do sprawnego wykonywania pracy.
Tab. 1. Cechy zawodowe niezbędne do sprawnego wykonywania pracy
Cechy zawodowe |
Opis cechy zawodowej |
Cechy fizyczne |
zdrowie, wygląd, siły fizyczna, sposób zachowania, mówienia, wiek |
Osiągnięcia zawodowe |
kierunek i poziom wykształcenia, kursy, doświadczenie |
Ogólna inteligencja |
wymagania co do aspektów myślowych, intelektu, postrzegania |
Specjalne uwarunkowania |
uprawnienia formalne i szczegółowe kwalifikacje danego stanowiska |
Zainteresowania |
aktywność pozazawodowa, fizyczna, hobbystyczna, artystyczna, organizacyjna |
Dyspozycje psychiczne |
typ osobowości, postaw i zachowań społecznych, organizacyjnych |
Okoliczności zewnętrzne |
sytuacja życiowa, warunki domowe, stan rodzinny |
[Armstrong, 2000, str.14; Kożusznik&Adamiec, 2000, str.107]
W tworzeniu profilu kwalifikacyjnego stanowisk bierze udział kilka podmiotów zarządzania kadrami. Są nimi- kadra kierownicza, bezpośredni przełożony danego stanowiska oraz specjaliści ze służb personalnych firm.
Zakres czynności
Pracownik jest zobowiązany wykonywać prace, która została określona w umowie o pracę lub związana jest ze stanowiskiem, na którym pracownik jest zatrudniony. Zazwyczaj takiej umowie określony jest tylko rodzaj pracy lub stanowisko, bez konkretnego wskazania, jakie czynności będą należały do pracownika. Pracodawca ma obowiązek zaznajomić pracowników z zakresem ich obowiązków, sposobem wykonywania prac na wyznaczonych stanowiskach. Obowiązek ten może być realizowany w formie informacji ustnej albo pisemnego zakresu czynności/obowiązków.
Kodeks pracy nie wymaga już opracowania pisemnego zakresu czynności, jednak pracodawca powinien go przygotować, choćby dla celów dowodowych przed sądem.
Zakres czynności a opis stanowiska pracy
Zakres czynności jest związany ściśle z pracownikiem, inaczej niż opis stanowiska pracy. Opis stanowiska pracy jest elementem struktury organizacji, dlatego nie dotyczy konkretnego pracownika. Zakres czynności natomiast uszczegóławia opis stanowiska dla konkretnego pracownika. Może więc zawierać bardziej szczegółowo podane zadania. Nie powinien jednak poszerzać zakresu pracy na stanowisku, chyba że z umowy o pracę wynika inaczej.
Zastosowanie
Zakres czynności pracownika może być załącznikiem do umowy o pracę albo może być dostarczony w późniejszym czasie. W takim wypadku należy umieścić ten dokument w aktach osobowych pracownika.
Poinformowanie pracownika jest ważne w sytuacjach, gdy pracodawca chce nałożyć karę porządkową lub wypowiedzieć umowę o pracę z powodu niewłaściwego wykonywania obowiązków. W takich wypadkach pracownik nie może bronić się twierdząc, że nie znał dokładnie swoich obowiązków i wymagań pracodawcy. Z tego powodu, zwykle przygotowuje się 3 egzemplarze zakresu: dla pracownika, bezpośredniego przełożonego oraz do akt.
Wzór zakresu czynności
........................ ............................... pieczęć pracodawcy miejscowość i data
................................................................................................... (stanowisko pracy lub rodzaj pracy określony w umowie)
....................................... do obowiązku Pana(i) będą należały następujące czynności: 1............................................................ 2............................................................ 3............................................................ Podany zakres obowiązuje Pana(nią) od dnia ....................................... .............................. (podpis pracodawcy) Oświadczam, że zapoznałem się z zakresem czynności i zobowiązuje się do ich wykonywania. ............................... (podpis pracownika) |
Przykład zakresu czynności
Zakres obowiązków kierownika administracyjno-gospodarczego w Zespole Szkół Plastycznych w Gdyni: 1.Czuwanie nad należytym zabezpieczeniem majątku szkoły przed zniszczeniem, dewastacją i kradzieżą. 2.Gospodarka inwestycyjno - remontowa szkoły:
3.Gospodarka inwentarzowa szkoły:
4.Zabezpieczenie właściwego stanu sanitarno-higienicznego oraz przeciwpożarowego szkoły. 5.Nadzór i kontrola nad właściwą gospodarką energią elektryczną, opałem, wodą oraz ich zużyciem zgodnie z przeznaczeniem. 6.Sprawy kadrowo-personalne:
7.Sporządzanie w ustalonych terminach:
8.Kontrola zasadności zamówień, zakupów, składowania oraz użytkowania materiałów gospodarczych i biurowych. 9.Sprawdzanie pod względem merytorycznym niektórych dokumentów finansowych. 10.Opracowywanie projektu planu zatrudnienia i zaspokajania potrzeb gospodarczych szkoły. 11.Opracowanie projektów pozyskiwania środków pozabudżetowych dla polepszenia warunków pracy, remontów i wyposażenia szkoły. |
Nie należy w zakresie czynności wpisywać zwyczajowej pozycji "inne zadania zlecone przez kierownika", ponieważ taki zapis nic nie oznacza i nie może być podany jako dowód w sądzie. Z kodeksu pracy wynika, że pracownik ma obowiązek wykonywać polecenia przełożonych w zakresie swojego stanowiska pracy. Co więcej, pracownik może zostać oddelegowany do wykonywania innych prac.
Przechodzenie z wartościowania na płace
Kodeks pracy pozostawia przedsiębiorstwom swobodę co do kształtowania systemu płac, utrzymuje jednak w mocy zasadę bezpośredniego związku płacy z pracą. Artykuł 18c KP mówi o dyskryminacji płacowej, która ma miejsce również wtedy, gdy pracodawca nie jest w stanie uzasadnić powiązania pomiędzy płacą a zadaniami. Np. pracownik z dużym stażem wykonuje te same zadania co młody, jednak otrzymuje wyższe wynagrodzenie podstawowe (dodatek stażowy to odrębna kwestia).
Wartościowanie stanowisk to systematyczny proces, który dla celów sprawnego zarządzania kapitałem ludzkim ustala przy pomocy rzetelnych metod relatywne znaczenie poszczególnych stanowisk, zgodnie z misją i strategią działania przedsiębiorstwa. Pozwala ono ustalić znaczenie i pozycje danego stanowiska w strukturze organizacyjnej.
Podstawą prawidłowego opłacania pracy jest prawidłowo opracowany taryfikator kwalifikacyjny. Taryfikator kwalifikacyjny polega na zaszeregowaniu konkretnych stanowisk pracy do poszczególnych kategorii zatrudnienia.
Wyróżniamy 2 główne ogólne metody wartościowania pracy (sumaryczne i analityczne) oraz 2 sposoby kwantyfikacji trudności zadań - poprzez szeregowanie lub stopniowanie. Podziały te generują nam więc 4 procedury wartościowania pracy i przechodzenia na płace.
Metody sumaryczne
Szeregowanie porządkowe (całościowe)
Wartościowanie pracy w przedsiębiorstwie odbywa się poprzez ich szczegółowy opis i wyspecyfikowanie, a następnie uszeregowanie według trudności porównując poszczególne zadania parami. Tworzony jest taryfikator przyporządkowujący płace do odpowiedniej trudności stanowiska pracy. Różnicowanie stawek w ten sposób jest przejrzyste i ogólnie zrozumiałe. Problemy pojawiają się przy bardziej skomplikowanych strukturalnie zakładach pracy, w których pojawiają się zwykle stanowiska wymagające dużych kwalifikacji, trudnych do porównania. Z tych przyczyn metoda ta jest rzadko stosowana
Kwalifikowanie do grup płac
W tej metodzie przyporządkowanie zadania odbywa się bezpośrednio do wysokości stawki wynagrodzenia. Najpierw tworzony jest taryfikator zawierający zwykle od 8 do 14 grup płac odzwierciedlających trudności szczegółowo opisywanych stanowisk pracy, a dopiero później następuje kwalifikowanie czynności do odpowiedniego poziomu tabeli płac. Prostota tej metody jest tłumiona przez częste problemy przy przyporządkowaniach. Niewystarczające rozgraniczenia między grupami sprawiają, że staje się ona często bardzo subiektywna.
Metody analityczne
Szeregowanie seryjne (według wymagań)
Zadania szeregowane są oddzielnie dla każdego rodzaju wymagań. Podstawą przejścia z wartościowania pracy na płace są wielkości addytywne (zwykle liczby procentowe), powstałe z liczb porządkowych lub numerów miejsc w szeregu, oraz relacje pomiędzy poszczególnymi wymaganiami i ich sumami prezentowane przez wagi. Metoda mimo swej funkcjonalności - pozostawia zbyt dużą swobodę przy tworzeniu taryfikatora, szczególnie przy doborze cech i ich wag.
Kwalifikowanie według oceny punktowej
Wymaganiom niezbędnym przy danym zadaniu przyporządkowane są wagi a następnie nadane oceny punktowe. Wartości ważone pracy są następnie zaszeregowane do odpowiedniej kategorii w tabeli wysokości wynagrodzenia. Procedura najbardziej popularna jednak również pozostawiająca swobodę dla ocen subiektywnych. Dużą zaletą tej metody jest uniwersalność i elastyczność taryfikatorów - w każdym momencie można zmieniać warunki uposażenia bez konieczności zmiany wyników wartościowania pracy. Czasami konkretne stawki wynagrodzenia zasadniczego przeliczane są wg różnych wzorów bezpośrednio z oceny ważonej.
W ramach powyższego podziału wyróżniamy także wiele pochodnych metod przechodzenia z wartościowania pracy na płace - metoda Hay'a, H. Eulera, H. Timme'go, profilowa oraz Metoda UMEWAP-85, pozwalająca porównać różne prace, a zwłaszcza zapewnia jednolitość ocen pomiędzy robotnikami i pracownikami na nieroboczych stanowiskach pracy, ograniczając powstawanie konfliktów na tle niejednakowego traktowania różnych grup pracowników kładąc nacisk na sferę systemu wynagrodzeń.
SYLWETKA OSOBY PRZEDSIĘBIORCZEJ
Silniejsze preferencje dla ról organizacyjnych „człowiek akcji”, „człowiek pomysłów” i „człowiek kontaktów”
Wrażliwość ekonomiczna (intuicja ekonomiczna)
Umiejętność myślenia ekonomicznego i rozwiązywania problemów ekonomicznych
Umiejętność połączenia myślenia ekonomicznego z myśleniem technicznym
Elastyczność zachowań (umiejętność dostosowania się do zmian) połączona z asertywnością
Otwartość na nową wiedzę i nowe doświadczenia
Szybkość zdobywania nowej wiedzy i nowych doświadczeń (warunkowana m.in. potencjałem intelektualnym)
Kreatywność (ze szczególnym uwzględnieniem zakresu i sposobów pozyskiwania informacji niezbędnych do rozwiązywania problemów)
Dobre funkcjonowanie interpersonalne (umiejętność działania w zespole, kontaktowość społeczna, empatia)
Umiejętność postrzegania i kojarzenia elementów większej całości, umiejętność połączenia myślenia analitycznego z myśleniem całościowym
Umiejętność myślenia w szerszych przedziałach czasowych, umiejętność przewidywania skutków (również skutków ubocznych)
Umiejętność selektywnego myślenia,
Dobra komunikacja społeczna (prostota i jednoznaczność języka)
Umiejętność wywierania wpływu na ludzi i zdarzenia (większe poczucie kontroli wewnętrznej), aktywność i inicjatywa, względna odporność na niepowodzenia i porażki
Umiarkowana skłonność do ryzyka (większa gotowość do akceptacji niepowodzenia)
Umiejętności organizatorskie (w tym umiejętność zarządzani czasem)
Dobre funkcjonowanie emocjonalne (odporność na stresy)
Umiejętność trafnego doboru ludzi do współpracy
Wrażliwość na ocenę swoich działań w płaszczyźnie etycznej (posiadanie hamulców osobowościowych przeciwdziałających zjawiskom patologicznym)
Każdy z tych składników można rozpoznawać, rozwijać i doskonalić
Miedzy wymienionymi składnikami występują określone współzależności
Kształtowanie tych składników jest najefektywniejsze w okresie dzieciństwa i dojrzewania, a także w okresie studiów
Proces kształtowania tych składników ma charakter długookresowy
Doskonalenie tych składników ma charakter trwały
Do składników tych przywiązuje się ogromną wagę przy obsadzaniu stanowisk (zwłaszcza kierowniczych)
Składniki te przesądzają o sukcesie zawodowym zarówno w opcji „właściciel firmy”, jak też w opcji zawodowej „pracobiorca”
OCENA MENEDŻERÓW NIEMIECKICH WG GUENTERA OGGERA
(Pozycje książkowe: „Geniusze i spekulanci” i „Zera w garniturach”)
Wnioski dotyczące współczesnych menedżerów niemieckich:
Niemcy przesypiają niezbędną modernizację gospodarki i konieczność radykalnych zmian w mentalności kadry kierowniczej
Niedostatki menedżerów niemieckich: wyjałowieni, zbiurokratyzowani, egoistyczni, obciążeni feudalnym sposobem sprawowania władzy, niezdolni do pracy zespołowej, hermetyczni (dominuje gabinetowy styl pracy, wygodni (niechętni do dłuższych wyjazdów), charakteryzujący się niską skłonnością do ryzyka, przeorganizowani, przejawiający niewielki entuzjazm zawodowy
Niemieckie przedsiębiorstwa zaczynają tracić przodującą pozycję
Firmy niemieckie w większości robią interesy oparte na fundamencie XIX - wiecznym (przemysł stalowy, maszynowy, chemiczny, elektroniczny), zaniedbując jednocześnie nowoczesne techniki i technologie XXI wieku (inżynieria genetyczna, komputery, systemy łączności, technologie ekologiczne)
POTENCJALNE SKŁADNIKI SYLWETKI MENEDŻERA
Kwalifikacje formalne
Poziom i profil wykształcenia
Doskonalenie kwalifikacji
Doświadczenie zawodowe
Doświadczenie kierownicze
Dotychczasowa ścieżka awansu
Szczególne uprawnienia potwierdzone dokumentami
Inne składniki kwalifikacji potwierdzone dokumentami (języki obce, obsługa komputera)
Kwalifikacje zawodowe
Wiedza zawodowa w konkretnych obszarach zadaniowych
Wiedza w zakresie organizacji i kierowania
Umiejętności zawodowe w konkretnych obszarach zadaniowych
Umiejętności wynikające z posiadanych szczególnych uprawnień zawodowych
Pozostałe umiejętności wynikające z przekazanych dokumentów aplikacyjnych
Kwalifikacje osobowościowe
Preferowane role organizacyjne
Preferencje dla myślenia analitycznego i całościowego
Preferencje dla myślenia technicznego i ekonomicznego
Preferowany styl kierowania
Potencjał intelektualny
Otwartość na nową wiedzę i nowe doświadczenia
Szybkość nabywania nowej wiedzy i nowych doświadczeń
Umiejętność wywierania wpływu na ludzi i zdarzenia
Elastyczność zachowań
Kreatywność, pomysłowość
Komunikacja społeczna (prostota i jednoznaczność przekazu informacji, umiejętność słuchania)
Wrażliwość (intuicja) ekonomiczna
Orientacja na wyniki
Umiejętność selektywnego myślenia i działania
Funkcjonowanie interpersonalne (praca zespołowa, kontaktowość społeczna, empatia)
Funkcjonowanie emocjonalne (odporność na stres, opanowanie)
Asertywność
Umiejętności organizatorskie (identyfikacja i rozumienie związków przyczynowo-skutkowych, umiejętność przewidywania i kojarzenia różnych elementów, umiejętność zarządzania czasem)
Skłonność do ryzyka
Umiejętności dydaktyczne
Kwalifikacje kierownicze
Umiejętność przejmowania zadań od przełożonych
Umiejętność organizacji pracy własnej
Umiejętność organizowania pracy komórki organizacyjnej (planowanie, zarządzanie czasem, podział pracy, redagowanie zakresu obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności dla podwładnych)
Umiejętność formułowania i przekazywania zadań podwładnym
Umiejętność oceny i motywowania podwładnych
Umiejętność dostrzegania i rozwiązywania konfliktów międzyludzkich
Umiejętność reprezentowania komórki w firmie i w jej otoczeniu
Umiejętność prowadzenia działań kontrolnych
Umiejętność adoptowania nowych pracowników i rozliczania pracowników
Umiejętność utrzymywania dyscypliny w zespole
Umiejętność rozpoznawania predyspozycji i umiejętności podwładnych oraz o optymalnego wykorzystywania możliwości podwładnych
Umiejętność kierowania rozwojem podwładnych
Umiejętność regulacji zastępstw aktywnych i pasywnych
Umiejętność delegowania kompetencji
Umiejętność rozpoznawania i wykorzystywania organizacji nieformalnej w komórce i w jej otoczeniu
Umiejętność wykorzystania dostępnych metod i technik organizatorskich oraz metod zarządzania
Pozostałe składniki sylwetki menedżera
Wiek
Stan zdrowia
Płeć
Aparycja
Kultura osobista
Referencje
Pierwsze wrażenie w kontaktach interpersonalnych
Dyspozycyjność względem firmy
Miejsce zamieszkania
Układy wnoszone do firmy
Aspiracje dotyczące doskonalenia kwalifikacji
Aspiracje dotyczące awansu pionowego i poziomego
POŻĄDANE KWALIFIKACJE OSOBOWOŚCIOWE WSPÓŁCZESNEGO MENEDŻERA
Silniejsze preferencje dla ról organizacyjnych „człowiek akcji”, „człowiek pomysłów” i „człowiek kontaktów”
Wrażliwość ekonomiczna (intuicja ekonomiczna)
Umiejętność myślenia ekonomicznego i rozwiązywania problemów ekonomicznych
Umiejętność łączenia myślenia ekonomicznego z myśleniem technicznym
Elastyczność zachowań (umiejętność dostosowania się do zmian)
Względna asertywność
Otwartość na nową wiedzę i nowe doświadczenia
Szybkość zdobywania nowej wiedzy i nowych doświadczeń (warunkowana m.in. posiadanym potencjałem intelektualnym)
Kreatywność (ze szczególnym uwzględnieniem zakresu i sposobów pozyskiwania informacji niezbędnych do rozwiązywania problemów)
Dobre funkcjonowanie interpersonalne (umiejętność działania w zespole, kontaktowość społeczna, empatia)
Umiejętność postrzegania i kojarzenia elementów większej całości, umiejętność połączenia myślenia analitycznego z myśleniem całościowym
Umiejętność myślenia w szerszych przedziałach czasowych, umiejętność przewidywania skutków (również skutków ubocznych)
Umiejętność selektywnego myślenia, tj. koncentrowania się na elementach najważniejszych
Dobra komunikacja społeczna (prostota i jednoznaczność języka)
Umiejętność wywierania wpływu na ludzi i zdarzenia (większe poczucie kontroli wewnętrznej), aktywność i inicjatywa, względna odporność na niepowodzenia i porażki
Umiarkowana skłonność do ryzyka (większa gotowość do akceptacji niepowodzenia)
Umiejętności organizatorskie (w tym umiejętność zarządzani czasem)
Dobre funkcjonowanie emocjonalne (odporność na stresy)
Umiejętność trafnego doboru ludzi do współpracy
Wrażliwość na ocenę swoich działań w płaszczyźnie etycznej (posiadanie hamulców osobowościowych przeciwdziałających zjawiskom patologicznym)
Każdy z tych składników można rozpoznawać, rozwijać i doskonalić
Między wymienionymi składnikami występują określone współzależności
Kształtowanie tych składników jest najefektywniejsze w okresie dzieciństwa i dojrzewania, a także w okresie studiów
Proces kształtowania tych składników w konkretnej firmie ma charakter długookresowy i powinien być powiązany z kształtowaniem pożądanej kultury organizacyjnej
Doskonalenie tych składników ma charakter trwały
Do składników tych przywiązuje się ogromną wagę w zarządzaniu kadrami (dobór kadr - w szczególności na kluczowe stanowiska kierownicze, system awansów pionowych i poziomych, system ocen pracowniczych i wynagradzania). Znaczenie kwalifikacji osobowościowych menedżerów zajmujących kluczowe stanowiska odzwierciedla tzw. „zasada promieniowania wartości i umiejętności od góry do dołu hierarchii organizacyjnej”
Składniki te przesądzają o sukcesie zawodowym zarówno w opcji „właściciel firmy”, jak też w opcji zawodowej „pracobiorca”
W odniesieniu do wyodrębnionych stanowisk menedżerskich, a także w zależności od poziomu hierarchii organizacyjnej, model pożądanych kwalifikacji osobowościowych może być i najczęściej jest odpowiednio zróżnicowany
JAK ODNIEŚĆ SUKCES W KIEROWANIU? (Dobre rady Lee Iacocci)
Zatrudniaj najlepszych (znaczenie czynnika ludzkiego w kierowaniu)
Ustalaj priorytety, miej zawsze aktualną listę bieżących zadań
Mów krotko i wyraźnie dbaj o prostotę i jednoznaczność języka w kierowaniu ludźmi
Koncentruj się na funkcjach podstawowych, odróżniaj od siebie funkcje podstawowe, pomocnicze i regulacyjne
Dziel się kompetencjami z dobrymi współpracownikami, dawaj podwładnym więcej swobody i bądź konsekwentny w egzekwowaniu odpowiedzialności
Miej zawsze w swoim otoczeniu ludzi niezależnie myślących
Miej zawsze rękę na pulsie spraw bieżących, staraj się umiejętnie kojarzyć wizje długofalowe z bieżącymi problemami i wynikami
W kierowaniu ludźmi nie małpuj bezkrytycznie rozwiązań stosowanych prze innych menedżerów bądź podpowiadanych w podręcznikach, znajdź swój własny sposób i trzymaj się go
AUTORYTET FORMALNY I AUTORYTET RZECZYWISTY KIEROWNIKA
Aby kierować innymi ludźmi, trzeba mieć nad nimi władzę. Władza może z kolei wynikać z różnych źródeł. Należą do nich np. : zastosowanie przymusu fizycznego bądź psychicznego (terror, szantaż, zastraszenie itp.), przestrzeganie obowiązujących przepisów wewnętrznych bądź zewnętrznych, własność zasobów wykorzystywanych w realizacji zadań, charyzma, kontrolowanie elementów niepewnych sytuacji i inne. Ważnym źródłem władzy kierownika jest jego autorytet formalny (status organizacyjny wynikający z obowiązujących przepisów) i autorytet rzeczywisty (będący pochodną rzeczywistych umiejętności zawodowych i osobowościowych, cech charakteru itp.).
Wyznaczniki autorytetu formalnego kierownika:
poziom i profil wykształcenia zawodowego, tytuł zawodowy
udokumentowane doskonalenie kwalifikacji zawodowych
miejsce zajmowane w hierarchii organizacyjnej firmy
staż pracy w firmie i na stanowisku
staż zawodowy w innych firmach
staż kierowniczy w firmie i poza firmą
wysokość wynagrodzenia
czas pracy (godziny rozpoczęcia i zakończenia pracy, zmianowość, obowiązek odbijania karty zegarowej)
swoboda poruszania się w firmie i kontaktowania się z innymi pracownikami
symbole (budynek, piętro, gabinet i jego wyposażenie, sekretarka, samochód służbowy ewentualnie ryczałt na paliwo, służbowy telefon komórkowy, rezerwacja miejsca na parkingu i inne)
wiek
Wyznaczniki autorytetu rzeczywistego kierownika :
cechy osobowości kierownika - funkcjonowanie intelektualne, wewnętrzna lokalizacja kontroli - przekonanie o możliwości umiejętności wywierania wpływu na ludzi i zdarzenia, kontaktowość społeczna, komunikatywność społeczna - prostota i jednoznaczność, otwartość na pomysły, zaradność, zdrowy rozsądek, kultura osobista, umiejętność wczuwania się w motywy i potrzeby innych pracowników - empatia, życzliwość i gotowość pomocy innym pracownikom, konsekwencja, dobre funkcjonowanie emocjonalne, opcja na rozwój podwładnych, obiektywność, etyka)
rzeczywiste umiejętności zawodowe - dobre rozpoznanie zadań jednostki oraz ich uwarunkowań, doświadczenia w zakresie ich realizacji, dobre rozpoznanie obowiązujących przepisów i procedur, trafność merytoryczna podejmowanych decyzji, umiejętności organizatorskie
rzeczywiste umiejętności menedżerskie - umiejętności organizatorskie, umiejętności wywierania wpływu na ludzi i zdarzenia, umiejętność postrzegania i kojarzenia elementów większej całości, wrażliwość ekonomiczna, umiejętność i szybkość analizowania sytuacji problemowych, umiejętności pracy zespołowej, umiejętności w zakresie pracy koncepcyjnej, pomysłowość
rzeczywiste kwalifikacje dodatkowe (nie związane bezpośrednio z zajmowanym stanowiskiem), np. znajomość języków obcych, umiejętność obsługi komputera i inne),
rzeczywiste kontakty i układy w firmie i poza nią
W procesach kierowania należy dążyć do takich sytuacji, by autorytet formalny pokrywał się z autorytetem rzeczywistym. Rozbieżności w tym zakresie negatywnie wpływają na odczucia pracowników dotyczące klimatu organizacyjnego.
1