Analiza pracy

ANALIZA PRACY – jedno z najważniejszych narzędzi ZZL; istota AP sprowadza się do zbierania kompleksowych informacji o konkretnej pracy, a następnie na sporządzaniu opisu tej pracy (praca jako zakres wykonywanych czynności, obowiązków, funkcji, ról; zachowanie organizacyjne pracownika); stopień szczegółowości tego opisu zależy od celu, jakiemu ma on służyć; powinna być przeprowadzana wszędzie ta, gdzie proces pracy ma miejsce; wymaga systematyczności;

Cel AP – takie zorganizowanie pracy, aby była ona lżejsza, jakościowo bogatsza, efektywniejsza, przysparzająca zadowolenia oraz sprzyjająca rozwojowi osobowemu i zawodowemu pracownika;

Trzy podejścia – skupienie uwagi na :

• pracy (interesują nas efekty końcowe pracy lub rodzaj produkcji lub świadczonych usług)

• wykonawcy (opisywane są typy ludzkich zachowań w toku wykonywanej pracy, takie jak: odczuwanie, podejmowanie decyzji, wydatkowanie sił fizycznych, komunikowanie się)

• pracy i wykonawcy

Uniwersalny schemat opisy pracy – odpowiedź na 4 pytania:

• Co się wykonuje?

• Jak się wykonuje?

• Dlaczego się to wykonuje?

• Jakich umiejętności wymaga dana praca?

Procedura analizy pracy:

1. Rodzaje i formy informacji o pracy:

Rodzaje: zakres wykonywanych czynności, wyposażenie stanowiska pracy, informacje o warunkach pracy i otoczeniu społecznym, wymogi stanowiska pracy

Formy:

• ilościowa (uzyskujemy dzięki posługiwaniu się odpowiednimi wskaźnikami liczbowymi w postaci danych numerycznych, charakteryzujących analizowaną pracę i jej wyniki np. czas niezbędny do wykonania czynności)

• jakościowa (w opisie pracy i gdy w sposób ogólny określamy warunki pracy, jej otoczenie społeczne i wymagania stawiane wykonawcom)

1. Źródła informacji i metody ich gromadzenia

Kto jest informatorem? wykonawca, przełożony, analityk pracy, służba BHP, specjalista

Metody: wywiad, obserwacja, wypełnianie kwestionariusza, dokumentacja techniczna i technologiczna, instrukcje, opisy i sprawozdania dotyczące wypadków przy pracy, uczestnictwo w badanym procesie;

1. Osoby odpowiedzialne : zespoły, komisje ds. analizy pracy

2. Metody i techniki analizy pracy:

• Tradycyjna i konwencjonalna analiza pracy

• Listy kontrolne

• Strukturalne kwestionariusze analiz

• Technika zdarzeń krytycznych

Przedmiot AP – konkretne stanowisko pracy; analizę pracy można prowadzić w ujęciu statycznym , dynamicznym i mieszanym; wynikiem tej analizy jest opis, zawierający zwykle zarówno charakterystykę elementów składowych stanowiska (wynik podejścia statycznego) jak i również charakterystykę procesu pracy realizowanego na stanowisku (wynik podejścia dynamicznego); analiza pracy na danym stanowisku obejmuje opis wykonywanych czynności lib pełnionej roli a także opis cech wymaganych od pracownika;

Wyniki analizy pracy są podstawą do:

1. projektowania i usprawniania organizacji pracy

2. określanie wymogów kwalifikacyjnych stanowisk pracy i racjonalnego doboru pracowników

3. wartościowanie i oceny efektów pracy

4. programowania szkolenia i doskonalenia pracowników

5. budowy systemów motywacyjnych (skutecznych systemów wynagradzania)

6. poprawy warunków pracy, likwidacji zagrożeń i dostosowania maszyn do człowieka zgodnie z zasadami ergonomii

7. prowadzenia działalności profilaktycznej i leczniczej

Zastosowanie analizy pracy:

Korzyści dla jednostki organizacyjnej	Inne korzyści
Podejmowanie decyzji organizacyjnych	Projektowanie pracy i wyposażenia
-struktura organizacyjna -planowanie organizacyjne -procedury organizacyjne	-projekty techniczne -projektowanie metod -projektowanie zakresu czynności

Planowanie ZL

PLANOWANIE ZL – służy zabezpieczaniu bieżących i przyszłych potrzeb personalnych przedsiębiorstwa (inaczej planowanie personalne, planowanie zatrudnienia)

• Rozumiane szeroko – wszystko wymaga planowania

• Rozumiane wąsko – proces ustalania potrzeb personalnych w aspekcie ilościowym, jakościowym, czasowym i przestrzennym niezbędnych do realizacji określonych zadań przedsiębiorstwa; obejmuje 3 obszary działania:

• ustalanie wymogów kwalifikacyjnych dla stanowisk pracy (planowanie popytu na personel)

• analizowanie stanu i struktury personelu (planowanie podaży personelu)

• planowanie obsad personalnych (rozmieszczenie pracowników na stanowiskach pracy)

Czynniki określające potrzeby personalne przedsiębiorstwa:

• specyfika działalności

• oczekiwana wydajność i produktywność pracy

• poziom organizacji pracy

• stopień mechanizacji i automatyzacji procesów pracy

• przewidywany poziom zmianowości pracy

• obowiązujące przepisy prawa

• stabilność lub niestabilność otoczenia zewnętrznego

• struktura organizacyjna przedsiębiorstwa

• horyzont planowania

-planowanie bieżące krótkookresowe (planowanie operacyjne – do 1 roku, planowanie taktyczne – do 3 lat)

-planowanie długookresowe (planowanie strategiczne- do 10lat; inaczej prognozowanie, programowanie zatrudnienia)

Punktem wyjścia w planowaniu jest analiza posiadanych już zasobów ludzkich:

• prowadzona w ujęciu statycznym i dynamicznym

• zarówno w aspekcie ilościowym jak i jakościowym

Aspekt jakościowy wg 3 struktur:

• struktura zawodowo – kwalifikacyjna (zawód, specjalność, poziom wykształcenia, długość stażu pracy)

• struktura demograficzno – społeczna (wiek, płeć, stan cywilny, stan rodzinny, miejsce zamieszkania)

• struktura organizacyjno – funkcjonalna (powiązanie pracowników z rodzajami działalności, charakter wykonywanych przez nich zadań)

• ocena poziomu wykorzystania potencjału pracy zatrudnionych (profil wymagań stanowiska pracy, profil zawodowo-kwalifikacyjny pracownika)

• analiza zjawiska ruchliwości pracowniczej (przyjęcia, przemieszczenia, zwolnienia)

• koncepcja segmentacji wewnętrznego rynku pracy (podział przedsiębiorstwa na części)

Kryteria segmentacji: dostępność dla pracownika, wysokość wynagrodzenia, możliwość rozwoju, zasady ruchliwości pracowniczej;

Dualizacja wewnętrznego rynku pracy – wyodrębnienie z segmentów lepszego i gorszego pod względem tamtych kryteriów;

W obrębie personelu można wyróżnić:

• rdzeń albo trzon personelu (najcenniejsi pracownicy)

• peryferie albo obrzeża (mniej cenni, potencjalni bezrobotni)

Podstawowy czynnik wyboru metod planowania zależy od tego czy jest ono długie czy krótkie:

*jeżeli krótkoterminowe:

1. metoda normatywna – praca musi być normowana, normy czasu, produkcji, obsługi; służy do ustalania niezbędnej liczby pracowników bezpośrednio produkcyjnych

2. metoda wskaźnikowa (proporcji) – polega na ustalaniu w pewnej proporcji niezbędnej liczby robotników pośrednio produkcyjnych

3. metoda etatyzaji - schemat organizacyjny, ustalania niezbędnej liczby pracowników administracyjno – biurowych

*jeżeli długoterminowe:

1. prognozowanie o bazie zerowej

2. ocena menedżerska, która obejmuje 2 podejścia: z dołu do góry i z góry do dołu

3. metoda statystyczno-matematyczna

4. analiza Markova

5. symulacje komputerowe

Fazy planowania zasobów ludzkich:

1. analiza popytu na personel z uwzględnieniem czynników, które popyt określają

2. analiza podaży personelu z uwzględnieniem podaży wewnętrznej (ilość i struktura zatrudnionych) oraz zewnętrznej (chętni i zdolni do pracy)

3. bilansowanie popytu z podażą personelu (równowaga, niedobór, nadmiar)

4. kontrola i ocena realizacji planów i programów funkcji zatrudnienia (mierniki wydajności, produktywności, ruchliwości)