ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE W ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ
Prof. nadzw. dr S. Lipski
Podręcznik „Zarządzanie” Jerzy Kisielnicki
27.02.2010r
Okresy w rozwoju ludzkości:
Agrarny - (setki lat trwał) mięśnie, źródła energii odnawialnej
Przemysłowy - (240 lat) źródła energii nieodnawialne (węgiel, ropa naftowa, siarka, złoto)
W okresie agrarnym
Kryterium wyodrębnienia okresów w ludzkości było wykorzystanie źródła energii odnawialnej.
Okres agrarny:
Życie zorganizowane było o cykl natury, siły natury decydowały o wykonywaniu pracy.
Ludzie żyli w rozproszeniu, domostwa były oddalone o wiele kilometrów.
Pod jednym dachem skupiona była wielopokoleniowa rodzina.
Występowały ludy prymitywne, które później przekształciły się w ludy cywilizowane (rybactwo, łowiectwo, zbieractwo)
Okres agrarny kończy się w końcu XVII w. Pierwszą maszynę skonstruowano na początku XVIII w. Początek XVIII w. oznaczany jest początkiem okresu przemysłowego. W 1750r. w Polsce powstała pierwsza kopalnia węgla.
Przełom jest związany z wynalazkami, maszynami, które zaczęły wyręczać człowieka z pewnych prac. Przedmiotem nauki o organizacji i zarządzania było wskazanie jak robotnicy mają posługiwać się maszynami, wynalazkami.
Podstawy funkcjonowania w rozwoju okresu przemysłowego:
- podział pracy
- określenie standardów
W 1812 wymyślono ceny.
Działanie: Podstawowe terminy
1. Kto działa?
Podmiotem działania jest sprawca. (człowiek, grupa ludzi, społeczeństwo) podmiotem jest człowiek.
Sprawca - osoba, której impuls dowolny jest przyczyną jakiegoś zdarzenia.
2. Dlaczego sprawca działa?
Sprawca działa, aby osiągnąć cel.
Cel - świadomie lub podświadomie antycypowany(przewidywany) stan rzeczy, do którego sprawca zmierza w działaniu.
3. Co sprawca osiąga poprzez działanie?
Poprzez działanie sprawca osiąga jakiś wynik, który zazwyczaj bywa wytworem lub wyrobem.
Wynik - skutek działania
Wytwór - skutek działania niebędący przedmiotem materialnym
Wyrób - skutek działania będący dowolnym przedmiotem materialnym.
4. Czym sprawca posługuje się w działaniu?
Podczas działania sprawca posługuje się aparaturą.
Aparaturą - rzeczy pomocne w działaniu np. budynki, maszyny, urządzenia.
5. Co jest przedmiotem działania?
Za pomocą aparatury sprawca oddziałuje na materiał a w szczególnym przypadku na tworzywo.
Materiał - ogół rzeczy nadających się na przedmiot działania.
Tworzywo - część materiału.
6. Jak wynik jest osiągany?
Sprawca osiąga wynik stosując sposób lub metodę.
Sposób - kolejność stosowania oraz dobór zasobów i środków.
Metoda - sposób znajdujący powtarzalne zastosowanie, czyli uogólniony sposób działania.
7. W jakich okolicznościach sprawca działa?
Sprawca działa w konkretnych warunkach i środowisku.
Warunki - układ zdarzeń zachodzących w czasie i mających znaczenie dla realizowanych celów.
Środowisko - otoczenie takiego elementu, którym jest żywy organizm (zespół) w poszczególnym wypadku - sprawca.
8. W jakich granicach działa sprawca?
Sprawca działa każdorazowo w określonym przedziale działania.
Przedział działania - granice odcinka czasu, wycinka przestrzeni lub zbioru.
Działanie - jest to celowe, świadome i dowolne zachowanie sprawcy.
Wydajność pracy - element sprawnego działania.
Prakseologia - to nauka o sprawnym działaniu. Twórcą prakseologii w Polsce był Tadeusz Kotarbiński „ Traktat o dobrej robocie”
3 podstawowe postacie sprawnego działania:
I. skuteczność
II. korzystność
III. ekonomiczność
I. Skuteczność:
Skutecznym nazwiemy takie działanie, które prowadzi do skutku zamierzonego jako cel.
II. Korzystność:
Jest to różnica między wynikiem użytecznym a kosztami działania:
W>K działania korzystne
W=K działanie obojętne
W<K działanie niekorzystne
III. Ekonomiczność:
Miarą ekonomiczności jest stosunek wyniku użytecznego do kosztów działania
W/k >1 korzystne
W/K=1 obojętne
(3) W/K<1 niekorzystne Minimalizacja kosztów maksymalizacja rezultatów
Działanie skuteczne
Działanie niepełni
Działanie nieskuteczne
Działanie przeciw skuteczne - oznacza, że nie przybliżamy się w żaden sposób do celów, tylko zaczynamy się od nich oddalać.
Działanie może być skuteczne, ale niekorzystne ( np. gdy nie zastosuje się odpowiedniej technologii).
Działanie może być korzystne, ale nieskuteczne, ( chociaż nie osiągnie się celu zamierzonego, można dostrzegać jakieś korzyści w dążeniu do osiągnięcia tego celu)
Działanie przeciw skuteczne - to oznacza, że nie przybliżamy się, tylko oddalamy się od siebie.
Działanie zorganizowane - to takie, które umożliwia korzystne osiągnięcie działania.
FAZA PREPARACJI Henri Le CHatelier
1. Ustalenie celu działania
2. Analiza środków i warunków działania
3. Planowanie działania
4. Pozyskiwanie i przygotowanie zasobów
5. Realizacja planu
6. Kontrola realizacji oraz analiza wyników końcowych
ORGANIZACJA I JEJ ELEMENTY:
Organizacja ma znaczenie (pojęcie organizacji):
Znaczenie rzeczowe - coś, co można zidentyfikować jako rzecz (np. szkoła, przedszkole)
Znaczenie czynnościowe - (funkcjonalne) wykonywanie określonych czynności ( organizowanie ruchu drogowego na osiedlu)
Znaczenie atrybutowe - (atrybut) jest to pewna, szczególna cecha przynależna danemu działaniu.
POJĘCIE SYSTEMU
System - to wyodrębniona część otaczającej nas rzeczywistości, która ma pewną wewnętrzną strukturę, a więc składa się z części uporządkowanych wg. ustalonych reguł.
Po co istnieją organizacje??
Organizacje istnieją po to:
- żeby osiągnąć cel
- aby przechowywać wiedzę (jak zarządzać wiedzą)
- bo tworzą kariery dla ludzi
Czym zajmują się kierownicy?
Kierownicy pracują z ludźmi i przez ludzi
K. są odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność
K. doprowadzają do równowagi między konkurencyjnymi celami i ustalają priorytety
K. muszą myśleć analitycznie i syntetycznie
K. są rozjemcami
K. są politykami i dyplomatami
K. są symbolami
K. podejmują trudne decyzje
TEORIA MASLOWA
Wg teorii Maslowa ludzie muszą zaspokoić pięć potrzeb podstawowych:
- potrzeby fizjologiczne
- potrzeby bezpieczeństwa
- potrzeby przynależności
- potrzeby szacunku
- potrzeby samorealizacji.
Człowiek, który już zaspokoił swoje potrzeby fizjologiczne, będzie „piął się” wyżej w hierarchii potrzeb i dążył do zaspokojenia potrzeby bezpieczeństwa, a następnie potrzeby przynależności, aż w końcu osiągnie poziom zaspokojenia potrzeby samorealizacji.
Koncepcja hierarchii potrzeb ma dość jasną i czytelną logikę i została przyjęta przez wielu kierowników. Badania ujawniły jednak pewne wady tej teorii: nie zawsze u pracowników organizacji występują wszystkie poziomy hierarchii potrzeb; niektórzy pracownicy mogą mieć różną hierarchię potrzeb.
13.03.2010r.
Centralizacja i decentralizacja
Kontrola i nadzór - kontrola + uprawnienia władcze
ORGANIZACJA:
Elementy organizacji:
Cele i zadania
Zasoby ludzkie
Zasoby materialne
Struktura organizacyjna
Ad.1) Każda organizacja formułując cele odpowiada na pytanie, po co w ogóle istnieje. Każda organizacja posiada cele.
Ad.2) W każdej organizacji występują ludzie, nie ma organizacji bez ludzi, bowiem ktoś musi realizować wyznaczone cele.
Ad.3) Bez środków finansowych nie istnieje organizacja. Dotyczy budynków, maszyn, środków trwałych.
Ad.4) Organizacja musi mieć system nadzoru. Są komórki organizacyjne, na każdym stanowisku jest człowiek, który ma wyznaczone zadania.
W systemie istnieją podsystemy, które są wzajemnie ze sobą powiązane.
Cele wpływają na wielkość zasobów ludzkich, do ich realizacji są potrzebne osoby o odpowiednich kwalifikacjach. Mają również wpływ na kształt struktury organizacyjnej. Każda zmiana w jednym z elementów wymusza zmianę w pozostałych elementach organizacji.
Zarządzanie - należy do nauk społecznych
Pojęcie zarządzania i kierowania:
Zarządzanie - nie ma jednej definicji, która określa to pojęcie. Zależy to od konkretnego badacza, który różnie określa definicję.
A Koźmiński:
Zarządzanie - to zespół działań lub proces mający na celu koordynację i integrację użytkowania zasobów dla osiągnięcia celu organizacyjnego (wydajności i satysfakcji) przez ludzi przy użyciu techniki i informacji w zorganizowanych strukturach.
Encyklopedia ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA:
Zarządzanie - to działalność polegająca na ustalaniu celów i powodowaniu ich realizacji w organizacjach podległych zarządzającemu na podstawie własności środków produkcji lub dyspozycji nimi.
Zarządzanie - to proces kierowania ludźmi przy wykorzystaniu zasobów materialnych. Składa się z pewnych funkcji, etapów w rezultacie, których mają być osiągnięte cele.
Zarządzanie wg J. Zieleniewskiego - istotą funkcji zarządzania jako specyficznego rodzaju funkcji regulujących wykonywanego zbiorowo przez „regulujące” jednostki organizacyjne, jest w szczególności formułowanie celu działania, planowanie, czyli organizowanie takich czynności, pozyskiwanie i rozmieszczanie potrzebnych zasobów.
Kierowanie - jest to powodowanie działania innych ludzi zgodnie z celem tego, kto nimi kieruje.
GENEZA I ROZWÓJ MYŚLI ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA
Rozwój myśli zapoczątkowany został od reformy rolnej i wprowadzenia maszyn, tworzenia fabryk. W czasie tworzenia nie powstała żadna teoria na temat zarządzania. Powstała ona 100 lat później (praktyka wyprzedziła teorię).
Pierwsze działania miały prowadzić do lepszego zorganizowania pracy w fabrykach po to by produkować jak najwięcej. W związku z tym trzeba było lepiej zorganizować pracę, czynności. Pierwszym problem w czasie powstawania pierwszych fabryk była wydajność pracy. Pierwsze badania związane były z obserwacją wykonywanej pracy, na tej podstawie budowano pierwsze teorie na temat wydajności pracy.
Charles Babbage i Adam Smith - Anglicy, tworzyli pierwsze teorie: jak pogodzić interes każdego robotnika z celami, jakie wytyczył właściciel fabryki; jak dostosować rytm pracy do zadań. Doszli do wniosku, że jeden robotnik powinien być odpowiedzialny za jedną czynność w całym procesie.
Ch. Babbage i A. Smith (badacze) podjęli pierwsze próby zdiagnozowania wydajności i zidentyfikowania zasad.
Próbowali rozwiązać problemy, zadecydować, że musi być podział pracy.
Mieli zdiagnozować jak połączyć ludzi z celami, które chcieli osiągnąć.
Podział myśli na temat zarządzania: Utworzono szkoły:
1. Klasyczna
a. kierunek naukowego zarządzania
b. kierunek administracyjny
2. Behawioralna (stosunków międzyludzkich)
3. Ilościowo - systemowa
Szkoła klasyczna - formułowała ogólne zasady usprawniania pracy (wydajności pracy) bądź formułowali zasady działania administracji. Twórcą kierunku naukowego zarządzania powszechnie przyjmuje się Taylora Fryderyka.
Za ojca kierunku naukowego zarządzania przyjmuje się Frederyka Taylora - inżynier metalurgii, pozyskiwał wiedzę z bezpośredniej obserwacji, na podstawie tego formułował swoje poglądy. On sam nie spisywał ich, zrobił to jego uczeń Henri Chatelier.
Stwierdził, że na niską wydajność pracowników ma wpływ szereg przyczyn:
● wadliwy system wynagrodzenia (nie było jak wyegzekwować wydajności pracy). Nie zależnie od liczby wykonanej pracy otrzymywali takie same pieniądze, tzw. dzienną stawkę.
Taylor to zmienił - ile zrobiłeś, tyle zarobisz
● niewłaściwe sposoby pracy - nie było wytworzonych pewnych standardów
● pracownik do konkretnych zadań stanowiska pracy powinien mień odpowiednie kwalifikację. Taylor stwierdził, że kwalifikacje, siła fizyczna są nie adekwatne do stanowiska pracy
● przekonania robotników, że wzrost wydajności pracy nie doprowadzi do zwolnień.
ZASADY NAUKOWEGO ZARZĄDZANIA (powstały na podstawie obserwacji Taylora według problemów jak wyżej)
Potrzeba opracowania teorii nauki zarządzania, tworzącej podstawy do wykonania pracy. Tworzenie prawdziwej nauki zarządzania i ustalenia najlepszej metody pracy.
W sposób naukowy trzeba wypracować reguły doboru robotnika do stanowiska pracy, aby każdemu można było przydzielić takie zadania, do których się nadaje.
Trzeba wypracować naukowe zasady, szkolenia i doskonalenia robotnika. (jak szkolić, w jakim zakresie robotnika).
Bezpośrednia i przyjazna współpraca między kierownictwem różnych szczebli a podległymi robotnikami.
Deterministyczne postrzeganie świata wynika z tego, że wszystkie zjawiska są ze sobą powiązane, stąd naukowość polega na tym, aby dostrzegać to powiązanie.
W pierwszych trzech punktach pojawia się słowo „nauka” wynika to z Deterministycznego postrzeganie świata. Wszystkie zjawiska są ze sobą powiązane, zależne od siebie, wyłączenie jednego psuje działania wszystkich, stąd naukowość polega na tym, aby dostrzegać to powiązanie. Taylor porównywał to do działania zegarka i trybików w nim działających. Podkreślał naukowy sposób, gdyż trzeba było naukowo określić standardy działania na każdym stanowisku pracy. Spisał dokładnie etapy działania pracownika na każdym stanowisku pracy.
Po określeniu przyczyn i zasad wydajności opracował opis dobrego robotnika
WYSOKA WYDAJNOŚĆ „DOBREGO ROBOTNIKA”:
Doskonalenie jego nawyków operacyjnych poprzez szczegółowy instruktaż.
Wprowadzenie w brygadzie daleko posuniętego podziału pracy, by możliwe stało się maksymalne uproszczenie czynności wykonawczych i maksymalne ich wyspecjalizowanie.
Dostosowanie rytmu pracy indywidualnie do wymagań technologicznych procesu produkcji i rytmu maszyn oraz urządzeń.
Stworzenie takich fizycznych warunków pracy (temperatura, wilgotność powietrza, oświetlenie, natężenie hałasu itp.), które maksymalnie sprzyjałyby wydajnej pracy.
Motywowanie robotnika do podnoszenia wydajności poprzez system bodźców materialnych i dyscyplinarnych.
Podsumowanie: Taylor nie sformułował skutecznych sposobów wydajności pracy, wskazał tylko sposób, w jaki można wpływać do podniesienia wydajności pracy.
HARRINGTON EMERSON - Twórca zasad wydajności pracy:
Jasno określony cel
Zdrowy rozsądek w pracy (działaniu)
Kompetentne (fachowe) doradztwo
Dyscyplina
Sprawiedliwe i uczciwe postępowanie
Rzetelna, dokładna i stała sprawozdawczość
Naukowe planowanie przebiegu działania
Wzorce i normy działania
Warunki przystosowania
Wzorcowe sposoby działania
Pisemne instrukcje i regulaminy
Wynagrodzenie wydajności
KAROL ADAMIECKI - sformułował następujące prawa harmonii:
Prawo harmonii doboru - „ harmonią doboru możemy nazwać taki dobór, przy którym wykresy charakterystyczne wszystkich organów będą ze sobą uzgodnione tak, aby miały one najbardziej zbliżone do siebie produkcje wzorcowe i aby łączny koszt straconego czasu był najmniejszy”.
Prawo harmonii działania - zgodnie, z którym niezbędne jest, „aby te organy działały w ściśle ze sobą związku, tak aby każda czynność odbyła się w swoim czasie. Tylko dzięki realizacji tych praw możliwe jest zmniejszenie kosztu straconego czasu oraz ograniczenie czy wyeliminowanie tzw. wąskich gardeł”.
Prawo harmonii duchowej - wskazujące na konieczności istnienia więzi emocjonalnych łączących jednostki ludzkie, współpracujące w jednym zbiorowym organizmie, jakim jest każdy zakład wytwórczy.
ZAŁOŻENIA KIERUNKU ADMINISTRACYJNEGO
Podziału pracy administracji między poszczególne stanowiska wyraźnej specjalizacji w sferze zadań
Rozgraniczenia ściśle określonych kompetencji, niezbędnych do pełnienia poszczególnych funkcji
Budowy hierarchii stanowisk i funkcji sieci zależności między nimi
Respektowanie dyscypliny w pracy administracji
Podporządkowanie interesu osobistego urzędników wymogom sprawnego działania administracji.
Inne określenia - klasyczne nauka administracji, nurt uniwersalistyczny
Czołowymi przedstawicielami kierunku administracji byli:
Henryk Fayol inż. Francuz
Max Weber niemiec - uważany za twórcę idealnego systemu biurokratycznego.
H. Fayol sformułował pewne zasady, które miały usprawniać funkcjonowanie przedsiębiorstwa.
Sukcesy przedsiębiorstwa Fayol opiera na 14 zasadach:
1. Podział pracy - który dzięki specjalizacji czynności i rozgraniczeniu funkcji umożliwia osiągnięcie większej i lepszej produkcji
2. Autorytet - powiązany z poczuciem odpowiedzialności, przy czym Fayol zwrócił uwagę ma dwa rodzaje autorytetu: a. formalny czyli zinstytucjonalizowane uprawnienia do podejmowania decyzji i wydawania poleceń (związany ze stanowiskiem kierowniczym) oraz a. osobisty, płynący z inteligencji, wiedzy, doświadczenia, wartości moralnych, umiejętności kierowania, zasług.
3. Dyscyplina - posłuszeństwo, pracowitość. Przestrzeganie w stosunkach między przedsiębiorcom a pracownikami.
4. Jedność rozkazodawstwa, zgodnie z która każdy pracownik powinien otrzymać polecenie tylko od jednego kierownika.
5. Jedność kierownictwa, postulująca, by w zespole był tylko jeden kierownik i jeden plan działania realizowany przez wszystkich pracowników.
6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu, przy czym należy poszukiwać dróg godzenia tych interesów, które są w prawdzie różne, jednak godne poszanowania.
7. Wynagrodzenie, sprawiedliwe i zadowalające dla pracownika oraz zadowalające dla pracodawcy, nagradzające wysiłek i zachęcające ich do wydajniejszej pracy, ale nie przesadnie wysokie.
8. Centralizacja - konieczna i jednocześnie ograniczona, „kwestia centralizacji lub decentralizacji jest sprawą umiaru, sprawą znalezienia rozwiązania.
9. Hierarchia - czyli taka struktura organizacyjna, która wprowadza podział na przełożonych i podwładnych, ustala stosunki podporządkowania oraz określa tzw. drogę służbową - tj. ściśle wyznaczoną kolejność komunikowania się w hierarchii pionowej.
10. Ład - zapewniający właściwe miejsce każdemu człowiekowi i rzeczom w organizacji.
11. Ludzkie traktowanie pracowników - życzliwe, przyjazne i sprawiedliwe podejście do ich problemów.
12. Stabilizacja kadr (personelu) - dzięki której, pracownicy pierwszej linii będą mogli osiągnąć wysoką sprawność w wykonywaniu zadań, kierownicy uzyskać niezbędne doświadczenie, nabrać pewności i zaufania do innych.
13. Inicjatywa - polegająca na wytyczaniu koncepcji i ich realizacji. Zasada ta obejmuje wszystkich pracowników, z tym, że „przełożony powinien umieć zrezygnować częściowo z własnych ambicji, aby jego podwładni mogli uzyskać satysfakcję związaną z podejmowaniem inicjatywy”.
14. Zgranie personelu, które polega na harmonijnej współpracy.
Założenia kierunku administracyjnego:
* podział pracy administracyjnej między poszczególne stanowiska wyraźnej specjalizacji w sferze zadań
* rozgraniczenie ściśle określonych kompetencji, niezbędnych do pełnienia poszczególnych funkcji
* budowa hierarchii stanowisk i funkcji sieci zależności między nimi
* respektowanie dyscypliny w pacy administracji
* podporządkowanie interesu osobistego urzędników wymogom sprawnego działania administracji.
27.03.2010r.
Henry Fayol - podkreślał, iż sprawne funkcjonowanie organizacji nie zależy tylko od 14 zasad, ale od realizowanych ściśle określonych czynności:
Czynności techniczne związane są z produkcją z wytwarzaniem określonych wyrobów.
Czynności handlowe związane z wymianą, sprzedażą wyrobów.
Czynności finansowe związane z pozyskiwaniem środków finansowych tzw. kapitałem i obrót kapitałem poprzez inwestycje.
Czynności ubezpieczeniowe realizowane są poprzez ochronę tego majątku zgromadzonego w organizacji.
Czynności rachunkowościowe związane z bilansem, księgowością, statystyką.
Czynnościami administracyjnymi, stąd kierunek administracji.
Są realizowane poprzez 5 funkcji:
- przewidywanie
- organizowanie
- rozkazywanie
- koordynowanie (zharmonizowanie działań)
- kontrola
PROCES ZARZADZANIA
FUNKCJĄ ZARZĄDZANIA JEST: (związane są z działalnością kierowników)
Planowanie
Organizowanie
Motywowanie (prowadzenie i motywowanie)
Kontrolowanie
Przedstawicielem w administracji publicznej był Niemiec Max Weber - był profesorem, zajmował się socjologią i ekonomią. Twórca koncepcji idealnego typu organizacji biurokratycznej. M. Weber jest twórcą modelu instytucji biurokratycznej. Idealny typ miał polegać na tym, że każda organizacja jest celowo i administracyjnie określoną jednostką
Organizacja sprawna:
- skuteczna
- korzystna
- ekonomiczna
Biurokracja jest typem idealnym, ponieważ jest celowo obmyśloną abstrakcyjną konstrukcją, opisującą budowę (strukturę) i zasady funkcjonowania instytucji >doskonale racjonalnej<, opartej na racjonalnych przesłankach.
ZAŁOŻENIA IDEALNEJ BIUROKRACJI MAXA WEBERA
1. Wykonanie czynności urzędowych jest działalnością stałą, której zakres jest określony i uregulowany poprzez przepisy prawne.
2. W działalności tej panuje zasada kompetencji, która oznacza:
a. stały podział czynności, polegający na wyraźnym rozgraniczeniu sfer uprawnień i obowiązków urzędników
b. ściśle określony zakres prawa wydawania poleceń, rozkazów i stosowania środków przymusu oraz warunków prawomocności użycia tych środków.
c. wyposażenie w zespół wyżej wymienionych uprawnień i obowiązków osób odznaczających się w odpowiednimi kwalifikacjami, określonymi w sposób ogólny i formalny przez odpowiednie akty prawne.
3. W działalności tej obowiązuje zasada hierarchii urzędowej, wyrażająca się w odpowiedzialności urzędników niższych instancji wobec urzędników wyższych instancji, uprawnionych do kontrolowania i regulowania działalności tych pierwszych, którym z kolei przysługuje prawo odwołania i złożenia zażalenia na kontrolujących ich przełożonych.
4. W działalności tej realizowana jest zasada oddzielenia „sztabu administracyjnego” (tj. urzędników) od własności środków administracji i środków utrzymania. Urzędnicy za prace otrzymują określone wynagrodzenie pieniężne lub wynagrodzenie w naturze.
5. Stanowiska służbowe są „oddzielone” od znajdujących je osób w tym sensie, że te ostatnie nie mogą oficjalnie korzystać dla celów osobistych z przysługujących im służbowych środków ani też traktować samych stanowisk jako dożywotnich synekur. Stanowiska urzędowe nie mogą - w żadnym przypadku - stać się prywatną własnością urzędników.
6. Czynności urzędowe nie są wykonywane jako praca dodatkowa obok innych zajęć, lecz zatrudnienie w danej instytucji urzędowej traktowane jest przez urzędnika jako jego stałe i podstawowe zajęcie.
7. Działalność urzędowa wymaga uzyskania określonego wykształcenia, zdobycia odpowiednich kwalifikacji zawodowych i specjalizacji w wykonywaniu powierzonych funkcji.
8. Działalność urzędowa jest oparta na zasadzie dokumentacji, nawet tam, gdzie istnieje przepis ustnego załatwienia spraw urzędowych.
9. Całokształt działalności urzędników regulowany jest przez odpowiednie przepisy prawne.
Idealna biurokracja jest zorganizowanym hierarchicznym (systemem) strukturą organizacyjną. Urzędnicy powinni być ściśle podporządkowani przepisom, które regulują tę biurokrację.
3 TYPY WG MAXA WEBERA IDEALNEJ WŁADZY ORGANIZACYJNEJ
I. Władza charyzmatyczna - jest oparta na przekonaniu, że kierownik posiada pewne szczególne cechy, że kierownik jest nie tylko kierownikiem, ale i przywódcą i jego zalecenia są oparte o określone normy. Ściśle związane z osobą, która tę władzę sprawuje.
II. Władza tradycyjna - opiera się na założeniu, iż występuje trwałość pewnego porządku. Polega na dziedziczeniu władzy (np. król przekazał władzę potomkowi)
III. Władza racjonalna czy też legalna - pochodzi z wyznaczenia, z wyboru albo mianowania. Określona przez przepisy prawa.
RODZAJE WŁADZY DZIŚ:
Władze wyróżnienia - każdy kierownik ma możliwość wyróżnienia pracownika
Władza wymuszania - kierownik może wymusić takie a nie inne zachowanie pracownika, bo dysponuje środkami kary.
Władza legalna - wynikająca z mianowania, wyznaczenia lub wyboru.
Władza odniesienia - staramy się naśladować przełożonych,(jego systemu wartości), ich działania, związane z jego charyzmą, które mają pewne wartości, cechy, akceptowane przez pracownika.
Władza ekspercka - gdy kierownik ma wysokie kwalifikacje, a pracownik w każdej chwili może się do niego zwrócić o radę, kierownik może nam pomóc w rozwiązywaniu problemów, problemów określonej sferze.
I. Wnioski z kierunku administracyjnego:
♦ Wszelkiego rodzaju stosunki między ludźmi w organizacji powinny być tak sformalizowane, żeby każdy pracownik znał swoją pozycję i rolę w organizacji.
♦ W stosunkach między dwiema formami stanowisk powinna dominować więź liniowa, hierarchiczna, kierownik sprawuje władzę nad pracownikami, a pracownik podlega jednemu kierownikowi.
♦ Oprócz więzi liniowej powinny być więzi funkcjonalne i doradcze
Każdy pracownik powinien mieć określone na piśmie:
- zadania
- uprawnienia
- odpowiedzialność
♦ Jednym ze sposobów odciążenia kierowników od wielości zadań jest delegowanie czynności i odpowiedzialności na osoby, które znajdują się niżej w hierarchii organizacyjnej.
Dekoncentracja wewnętrzna w administracji - to delegowanie uprawnień.
SZKOŁA BEHAWIORALNA BĄDŹ TEŻ SZKOŁA STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH
Poprzednia szkoła, nie brała pod uwagę czynnika ludzkiego. Tu uważano, że wzrost wydajności pracy zależy nie od działań, ale od ludzi od ich potrzeb.
Braki wynikają z nie uwzględnienia ludzi. Trzeba podchodzić od strony psychologicznej.
Stosunki między ludźmi mogą wpływać pozytywnie lub negatywnie na wykonywanie pracy.
Abraham Maslow wyróżnił 5 grup potrzeb i stworzył ich hierarchię:
potrzeby fizjologiczne
potrzeby bezpieczeństwa - socjalne, pracy, emerytalne, zdrowotne itp.
potrzeby przynależności - tworzenie grup społecznych
potrzeby szacunku (uznania)
potrzeby samorealizacji.
Douglas Mc Gregor - drugi przedstawiciel szkoły behawioralnej. Przedstawił dwa przeciwległe modele pracownika, które nazwał teoriami X i Y(X - poglądy negatywne, Y - poglądy pozytywne) jego zdaniem każdy kierownik kierując podwładnymi opiera swoje postępowanie na pewnych przesłankach. Istotą działania kierownika jest przewidywanie reakcji. Twierdził, że teoria X najlepiej przedstawia poglądy zarządzania naukowego, podczas gdy teoria Y reprezentuje podejście od strony stosunków międzyludzkich.
Teoria X - jest bliższa szkole klasycznej, Taylora.
Teoria X - praca jest naturalną potrzebą, nie boją się odpowiedzialności, potrafią osiągnąć cele organizacji. To już zaliczono do szkoły behawioralnej.
Teoria X:
Zakłada, że człowiek od urodzenia przejawia niechęć do pracy.
Jeśli jest niechęć do pracy, to trzeba ludzi zmuszać do wykonywania zadań(pracy), kierować ludźmi, a nawet trzeba grozić karami lub stosować kary.
Jeśli człowieka trzeba przymuszać, to większość ludzi woli, aby nimi kierowano niż zajmować stanowisko kierownicze, bo albo nie posiadają ambicji albo mają małe oraz boją się odpowiedzialności.
TEORIA „Y” Mc. Gregora Główne założenia:
Fizyczny i umysłowy wysiłek przy pracy jest równie potrzebny i naturalny jak wypoczynek i zabawa.
Kontrola i kary nie są jedynymi sposobami osiągania celów organizacji. Człowiek zdolny jest do ponoszenia wysiłku dla osiągnięcia celów uznanych za własne.
Uznanie celów za własne, jest funkcją nagród związanych z ich osiąganiem.
Przeciętny człowiek uczy się w pewnych warunkach nie tylko akceptować odpowiedzialność, ale i szukać jej, natomiast uchylanie się od odpowiedzialności jest zwykle wynikiem zawodowego (negatywnego) doświadczenia.
Wśród ludzi powszechny jest stosunkowo wysoki poziom wyobraźni, pomysłowości, twórczego myślenia i inicjatywy w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych.
W warunkach współczesnego przemysłu intelektualne zdolności przeciętnego człowieka wykorzystywane są jedynie częściowo.
Elton Mayo - zidentyfikował podstawowe założenia kierunku stosunków międzyludzkich:
zachowanie się pracownika w organizacji - wynika z zaspokojenia jego potrzeb społecznych.
wdrażane nowe technologie powodujące, że pracownik wykonuje tylko pewne fragmenty określonych zadań, powoduje że możliwości zaspokojenia tych potrzeb społecznych są ograniczone - pracownik sam ich poszukuje, grupy nieformalne.
aktywne uczestnictwo każdego pracownika w życiu organizacji jest bardziej efektywne niż wyższe jest jego morale, jeśli usprawnimy zarządzanie to będzie lepsza efektywność wykonywania pracy przez pracownika.
wysokie morale i poziom zachowania pracownika osiągniemy jeśli usprawnimy zarządzanie.
Wnioski: podsumowanie szkoły behawioralnej:
szkoła behawioralna na czoło organizacji wysuwa ludzi jako ten najcenniejszy zasób
jednym z zasadniczych czynników określających wydajność pracy jest emocjonalna postawa pracownika, który jest członkiem organizacji;
Wynik oddziaływania czynników:
- ekonomicznych
- technologicznych
- poza formalnych
- innych
mimo zastosowania założeń koncepcji przedstawicieli szkoły behawioralnej w praktyce te założenia są trudne do realizacji, gdyż związane jest to z nieprzewidywalnością zachowań ludzkich, nie do końca można je przewidzieć.
Behawioryzm (ang. behavior lub behaviour - zachowanie) - kierunek psychologiczny, który rozwinął się w XX wieku, przede wszystkim w USA.
Założenia behawioryzmu:
jakkolwiek kierunek ten nie neguje występowania zjawisk psychicznych, twierdzi, że są one swoistymi, ubocznymi efektami działania mózgu, których nie da się skutecznie badać metodami naukowymi, gdyż są one niedostępne obserwacji,
dlatego, jeśli psychologia ma być rzetelną nauką, musi się ograniczyć do mierzalnych, jasno zdefiniowanych eksperymentów, w których ludzi poddaje się działaniu określonych bodźców i obserwuje się ich określone reakcje na te bodźce.
Behawioryzm - jest próbą zastosowania ścisłych, znanych z nauk przyrodniczych metod badawczych do badania ludzkiej psychiki. Behawioryzm doprowadził do ulepszenia metodologii nauk psychologicznych, kładąc nacisk na statystyczne zależności między obiektywnie mierzalnymi bodźcami i reakcjami. W swej złagodzonej postaci w dużym stopniu współtworzył współczesną teorię uczenia się, psychologię poznawczą oraz psychologię społeczną.
W skrajnej postaci behawioryzm zakładał, że bardziej złożone zjawiska psychiczne, takie jak np. uczucia wyższe, czy struktury wpojone kulturowo, nie mają większego wpływu na działanie ludzi, lecz że ludzie podobnie jak wszystkie inne zwierzęta działają wg stosunkowo prostych zasad opierających na stałych, odruchowych lub wyuczonych reakcjach na bodźce. Według tego skrajnego poglądu, większość zdrowych osobników ludzkich, niezależnie od ich "zawartości mózgu" będzie w tych samych warunkach reagować podobnie na podobne zestawy bodźców. Teoria ta jest już jednak w zasadzie porzucona, gdyż stoi w sprzeczności z wieloma eksperymentami psychologicznymi dowodzącymi dużego znaczenia tzw. zmiennych pośredniczących podczas reakcji na konkretne bodźce.
W ramach behawioryzmu rozwinęły się dwa podstawowe paradygmaty: warunkowanie klasyczne (inaczej warunkowanie reaktywne lub warunkowanie pawłowowskie) i warunkowanie instrumentalne nazywane także zamiennie warunkowaniem sprawczym.
8.05.2010r.
SZKOŁA ILOŚCIOWO - SYSTEMOWA
Szkoła ilościowo - systemowa - jest najmłodszą z wymienionych szkół zarządzania Rozwinęła się w czasie II wojny światowej i można przyjąć, że funkcjonuje obecnie.
Do tej pory większość metod zarządzania miała charakter jakościowy. Do rozwoju szkoły ilościowo - systemowej przyczynili się m.in. S.I Gass, G.B Dantzing, R.L Ackoff, R.M Allen, W. Leontieff i H.M Wagner. W ramach szkoły ilościowo - systemowej można wyróżnić dwa nurty: ilościową teorię zarządzania (obejmującą badania operacyjne) oraz analizę systemową.
ILOŚCIOWA TEORIA ZARZĄDZANIA - posługuje się modelami matematycznymi, które są uproszczonym obrazem opisanej rzeczywistości. Teoria ta wspomaga proces podejmowania decyzji w sytuacjach złożonych i warunkach niepewności.
Ilościową teorię zarządzania można zastosować do:
● sporządzania matematycznych, ekonomicznych i statystycznych opisów lub modeli decyzji oraz problemów sterowania w celu analizy sytuacji charakteryzujących się dużą złożonością i niepewnością.
● analizy zależności określającej prawdopodobne, przyszłe konsekwencje wyboru decyzji oraz do formułowania odpowiednich mierników efektywności w celu oszacowania względnej wartości działań wariantowych.
Według H.M Wagnera najbardziej charakterystyczne cechy metod ilościowych to:
● ukierunkowanie na podejmowanie decyzji
● możliwość oceny działania na podstawie kryteriów efektywności ekonomicznej
● zaufanie do modeli matematycznych
● konieczność stosowania środków technicznych informatyki
Zwolennicy tej teorii uważają, że teoria ta, wspomagana przez techniki komputerowe, pozwala na praktyczne zastosowanie w bardzo szerokim spektrum działania organizacji. Przeciwnicy, twierdzą natomiast, że jest ona złożona i często niezrozumiała dla osób bez właściwego przygotowania.
ANALIZA SYSTEMOWA
Analizę systemową zapoczątkowali biolog L. von Bertalanffy oraz cybernetyk N. Wienera. L. von Bertalanffy jest uważany za twórcę ogólnej teorii systemów. W analizie systemowej określa się organizację jako system celowy, składający się z wielu podsystemów, między którymi zachodzą określone relacje. Działalność kierownika powinna uwzględniać całą złożoność organizacji jako systemu i wpływ otoczenia na ten system. Określenie systemu nie jest jednoznaczne, funkcjonuje wiele różnych definicji.
Według klasycznej definicji L. von Bertalanffy`ego system jest to kompleks elementów znajdujących się we wzajemnej interakcji.
W teorii systemów określa się organizację jako system otwarty, tzn. system wchodzący w interakcję z otoczeniem. Analiza otoczenia i jego wpływ na organizację to jeden z najbardziej istotnych elementów analizy systemowej. Organizacja funkcjonuje w otoczeniu: ekonomicznym, społecznym, technicznym i prawnym itd.
W analizie systemowej wyróżniamy:
● podsystem
● efekt synergii
Podsystem - jest to część systemu wyodrębniona na podstawie określonego kryterium. Na przykład w organizacji handlowej można na podstawie kryterium funkcjonalnego wyodrębnić: podsystem zaopatrzenia, podsystem obsługi klientów, podsystem logistyczny, podsystem reklamy i promocji; natomiast na podstawie kryterium branżowego: podsystem owoców i podsystem wyrobów cukierniczych, podsystem konfekcji itd. Ponadto można potraktować podsystem jako system i wtedy określić, że podsystem jest to system działający w ramach szerszego systemu. Istotnym odkryciem w analizie systemowej jest efekt synergii.
Efekt synergii - występuje wtedy, kiedy dwa lub więcej współpracujących systemów przynosi więcej efektów, niż wynosiłaby łącznie suma efektów każdego z systemów, gdyby pracowały osobno. Typowym przykładem zastosowania efektu synergii są różnego typu powiązania między organizacjami (koncerny, holdingi), w których wykorzystuje się ten efekt.
KIEROWANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM (funkcje zarządzania)
Planowanie - proces ustalania celów i wybór przyszłego sposobu działania na rzecz ich osiągnięcia.
Organizowanie
Motywowanie - proces zapewnia selekcji kompetentnych pracowników oraz harmonijnego wspomagania.
Kontrolowanie - proces zapewniający skuteczne wykonywanie zadań.
Przewodzenie
Plan - to projekt
zamiar, zmysł, projekt
program zadań i prac, które mają być wykonane w określonym czasie
szkice, zarys, układ czegoś
Planowanie
Proces decyzyjny, którego zadaniem jest osiągnięcie wyznaczonych celów.
Przewidywanie przyszłego układu warunków i środków działania oraz formułowanie celów dostosowanych do tego układu.
CECHY PLANU:
Jasny - dla wszystkich pracowników
Zrozumiały - napisany językiem ogólnym obowiązującym w danej organizacji
Akceptowalny - wszyscy muszą działać, aby osiągnąć cel
Modyfikowalny - podlegający zmianom
Spójny z wewnętrznymi możliwościami - muszą być środki finansowe
Spójny z zewnętrznymi ograniczeniami - prawo ustanowione może pozytywnie lub negatywnie wpływać na realizację planu
Możliwy do nadzorowania - w każdym momencie realizacji, można określić, na jakim etapie realizacji jesteśmy.
Pobudzający do działania
RODZAJE PLANÓW (celów)
1. Podział ze względów na szczebel zarządzania:
● strategiczne
● taktyczne
● operacyjne
2. Planowanie:
● Wybór misji i celów
● Opracowanie strategii
Rodzaje planów:
Podmiotowe - jednostka organizacyjna, zakład, przedsiębiorstwo
Przedmiotowe - branżowe, sektorowe
Pole planu - problemowe, wycinkowe
Szczeble zarządzania - strategiczne, taktyczne
Formy planu - deklaratywne, proceduralne
Horyzont czasu - długookresowe, średniookresowe, krótkookresowe
Planowanie - to obmyślanie środków i sposobów działania dostosowanych zarówno do celów jak i warunków. Efektem planowania jest plan.
Planowanie w organizacji - jest procesem decyzyjnym, którego zadanie polega na osiągnięciu wyznaczonych celów. Plany organizacji są powiązane z jej celami, a to powiązanie ma charakter sprzężenia zwrotnego, zakłócenia zaś powodują konieczność restrukturyzacji celów. Podobnie zmiana celów organizacji wywołuje zmiany w jej planach.
W zależności od kryterium podziału można rozróżnić następujące rodzaje planów w organizacji:
○ ze względu na szczebel zarządzania:
▪ plany strategiczne,
▪ plany taktyczne,
▪ plany operacyjne;
○ ze względu na horyzont czasu:
▪ plany długookresowe (perspektywiczne),
▪ plany średniookresowe,
▪ plany krótkookresowe,
▪ plany operatywne;
○ ze względu na problem:
▪ plany produkcyjne,
▪ plany marketingowe,
▪ plany logistyczne itd.;
○ ze względu na przeznaczenie, np.:
▪ plany uruchomienia nowego wyrobu,
▪ plany wybudowania supermarketu,
▪ plany zorganizowania wyprawy na Mount Everest.
Najczęściej, chociaż nie zawsze, plany dotyczące poszczególnych szczebli zarządzania są powiązane z horyzontem czasu objętym planowaniem.
Plan strategiczny - jest to całościowy plan organizacji dotyczący alokacji zasobów i priorytetów potrzebnych do osiągnięcia celów strategicznych. Można przyjąć, że plany te ustala się na okres: od 1 roku do 5 lat. Specyficznym rodzajem planów budowanych na najwyższym szczeblu wielkich organizacji (koncernów międzynarodowych) są plany globalne. Dotyczą one celów strategicznych w bardzo długim okresie i mają wymiar ponadnarodowy.
Plan taktyczny - dotyczy osiągnięcia celów taktycznych, przy czym cele taktyczne są środkami realizacji elementów planu strategicznego. Zwyczajowo plany te funkcjonują w przedziale od 1 miesiąca do 12 miesięcy, taktyczny powiązany jest zarówno z planem strategicznym, jak i planem operacyjnym.
Plan operacyjny - dotyczy celów operacyjnych, przy czym plan ten jest opracowany na potrzeby realizacji planów taktycznych.
Jak wynika z rysunku 13, plany strategiczne to plany długookresowe, taktyczne — średniookresowe, a z kolei plany operacyjne — krótkookresowe.
PROCES PLANOWANIA:
Prognozowanie - przewidywanie
Programowanie
Tworzenie planu
Wymiary procesu planowania:
Przedmiot
Elementy
Czas
Charakterystyki - czyli opis przedsięwzięć do realizacji celu
Układ organizacyjny - wyznaczenie osoby lub osób, które mają wykonać plan
ETAPY PLANOWANIA - CZYNNIKI UWZGLĘDNIANE W PLANACH:
Zasoby
Metody, procesy i procedury
Zadania
Porządek lub procedury
Osoby
Ponowne określenie celu
Miejsce
Terminy
Punkty, sprawdzenie postępu
Wyznaczone miary
METODY PLANOWANIA
1. Graficzne:
- harmonogramy
- wykresy
- wykresy sieciowe (planowanie sieciowe) wskazuje, w którym miejscu nadzorować - punkty krytyczne.
2. Scenariuszowe - najbardziej powszechne
3. Metody analizy i rozwiązywanie problemów:
- wykres Ishikawy - planowanie jakości wyrobów
- analiza Pareto - Lorenza - diagram uwzględnia się prawdopodobieństwa
4. Metody heurystyczne: metody pracy zespołowej
- Burza Mózgów (Osborn) - dobiera się w odpowiedni sposób zespół 10 osobowy znawców danego problemu, w tym 30% - nie specjalistów, ale posiadających pewną wiedzę na dany temat, 30% osób zupełnie niezwiązanych z problemem i 30% specjalistów. Żaden pomysł, choć może się nie nadawać nie może być krytykowany.
- Quick Think Method - metoda szybkiego myślenia
- Dyskusja 66 - wskazuje, że zespół może liczyć max 6 osób w ciągu 6 minut wskazuje max 6 pomysłów, które się analizuje.
- Dyskusja 635 - 6 osób - 3 minuty - 5 pomysłów, stawia się pewne pytania problemowi
- Burza pytań
- Kruszenie pomysłów
- Techniki grupy nominalnej (TGN)
5. Metoda analizy portfelowej - Macierz Bostońska
6. Metody analizy strategicznej - SWOT
CEL - I zajęcia
CEL - są to jakieś zamierzenia, coś co ma być osiągnięte w przyszłości:
◊ wyraża sens istnienia człowieka, organizacji, dowolnego systemu społecznego;
◊ zawsze wyrażają określone potrzeby.
CELE zawsze wyrażają i są konkretyzacją potrzeby fizjologicznej.
Cele mogą być formułowane są w sposób:
Przedmiotowy: np. osiągnięcie lub utrzymanie określonego stanu ekonomiczno - technicznego organizacji; osiągniecie stanu sprawności organizacyjnej i technicznej (urzędu, biuro, przedsiębiorstwa);
Czynnościowy - np. prowadzenie działalności usługowej w zakresie remontu budynków.
Efektywnościowy: np. obniąenie kosztów funkcjonowania urzędu; zapewnienie wysokiego poziomu obsługi klientów.
ZASADY PROJEKTOWANIA SYSTEMU CELÓW:
Formułowanie celów: mogą mieć charakter ekonoiczny lub pozaekonomiczny
ekonomiczny - osiągnąć zysk w wysokości 1 mln zł.
pozaekonomiczny - zapewnić sprawność systemu informacyjnego.
2. Hierarchizacja celów, ustalanie gradacji ich ważności.
3. Wybór celów: Kryterium - system wartości, preferencje, sytuacja zawnętrzna i uwarunkowania wewnętrzne, perspektywa czasowa, ryzyko.
4. Klasyfikacja: cele ogólne i cele cząstkowe.
Wizja i misja - jako ogólna postać celu działania
MISJA
- posłannictwo pełnione przez osobę lub organizację, która dotyczy wykonania celu
- charakterystyczna rola do spełnienia przez firmę, misja - najbardziej ogólny cel do osiągnięcia przez organizację.
Każda organizacja posiada misję, chociażby nawet nie była sformalizowana.
Charakterystyczna rola do spełnienia przez organizację, wyrażająca jej odrębność ( tożsamość organizacyjna) i sens istnienia.
WIZJA
- wyobrażenie, przedstawiające obraz rzeczywistości w bliższej lub dalszej perspektywie czasowej.
- koncepcja modelowa przyszłej organizacji, jej funkcjonowania i pożądanego rozwoju firmy określana przez aspiracje i tworzy wyobraźnię właściciela firmy.
WIZJA w powyższej interpretacji jest ukierunkowana “prognostycznie” do zakresu dowolnego wycinka rzeczywistości, w szczególności zaś w odniesieniu do firmy. W tym ostatnim przypadku wizji nadaje się sens optymistyczny, ale może mieć ona również charakter przewidywań umiarkowanych.
Przykładowe misje:
INTEL
Wykonujemy dobrą robotę dla naszych klientów, pracowników i akcjonariuszy, będąc najważniejszym dostawcą dla całego przemysłu komputerowego na świecie.
TEXACO stacje benzynowe
Być jedną z najbardziej uznanych, zyskowych i konkurencyjnych firm i uczynić Texaco iderem branży.
NOWOJORSKI TAKSÓWKARZ
Cześć nazywam się Walter.Jestem Twoim kierowcą. Zamierzam dostarczyć Cię na miejsce bezpiecznie, wygodnie i na czas.
RYZYKO - prawdopodobieństwo, że zamierzony cel nie zostanie osiągnięty.
22.05.2010
FUNKCJA ORGANIZOWANIA
Ochrona - zabudowa - straty
▪gospodarcza
▪rodzinna
Postacie sprawnego działania:
skuteczność
korzystność
ekonomiczność
ORGANIZOWANIE
1. “Organizowanie to takie przekształcanie wzajemnego stosunku części przedmiotu i/lub procesy złożonego i ich stosunku do niego jako całości, aby części te przyczyniły się w możliwie wysokim stopniu, do powodzenia całości” - J.Zieleniewski
2. “Organizowanie polega na ustaleniu części potrzebnych do zbudowania danego działania całościowego, a następnie na celowym doborze i łączeniu tych części w zorganizowaną całość, która ma być kierowana” - J. Kural
3. “Organizowanie polega na takim wyznaczeniu i koordynowaniu działalności wszystkich komórek organizacyjnych i wszystkich pracujących ludzi, aby organizacja realizowała jak najefektywniej swoje cele i zadania” - Sodół
Podstawowe elementy zakresu i obszaru organizowania:
Projektowanie organizacji i jej struktury organizacyjnej
Władza i autorytet
Gospodarowanie zasobami ludzkimi
Kierowanie zmianami organizacyjnymi
RODZAJE WŁADZY
Nagradzania
Wymuszania
Z mocy prawa
Ekspercka
Odniesienia
AUTORYTET - jedna z postaci władzy, rozumiana jako zdolność sprawowania władzy, dysponowanie określonymi wartościami np. wiedzą, umiejętnościami, tytułami.
Projektowanie struktury organizacyjnej(tak powstał Urząd Funduszy Integracji Europejskiej)- to ustalanie struktury organizacyjnej najodpowiedniejszej przy danej strategii, zasobach ludzkich, technologii i zadaniach organizacji.
Projekt organizacji
Struktura organizacyjna - uład określający sposób, w jaki dzieli się działania organizacji, grupuje je i koordynuje.
ELEMENTY BUDOWANIA ORGANIZACJI:
Podział pracy
Departamentalizacja
Hierarchia organizacyjna
Koordynowanie
Podział pracy - rozkładanie złożonego zadania na części, w wyniku czego poszczególne osoby ponoszą odpowiedzialność za ograniczony zbiór czynności, a nie za całość zadania, np wydział budownictwa i architektury.
DEPARTAMENTALIZACJA - grupowanie podobnych i logicznie powiązanych czynności w działaniu - podzielone na działy, które są ze sobą powiązane, np wydział produkcji i wydział silników.
HIERARCHIA - układ wielu szczebli w strukturze organizacyjnej, na szczycie znajduje się najwyższy rangą kierownik odpowiedzialny za działania całej organizacjui, na kolejnych szczeblach znajdują sie kierownicy niższych stopni.
KOORDYNOWANIE - to uzgodnienie działań co do miejsca czasu i sposobu ich wykonywania.
ROZPIĘTOŚĆ KIEROWANIA - liczba osób i działów bezpośrednio podległych jednemu kierownikowi, żeby okeślić ilu jednemu kierownikowi powinno być podporządkowanych pracowników, aby mógł on efektywnie zarządzać tymi pracownikami. Nie można określić konkretnej ilości, przyjmuje się pewne ramy, w zależności od zdolności, wiedzy i umiejętności kierownika. Musi mieć predyspozycje osobowościowe do kierowania innymi Dla średnio uzdolnionego kierownika przyjmuje się, że ramowo może kierować od 10 do 15 pracownikami.
Podstawowe elementy struktury organizacyjnej:
Stanowisko pracy
Komórka organizacyjna
Jednostka organizacyjna
Stanowisko pracy:
Wyodrębnienie stanowiska pracy jako elementarnego ogniwa organizacyjnego wynika z następujących przesłanek:
cech technicznych czynności
kwalifikacje wykonawców
miejsca wykonywania czynności
LINIE PODPORZĄDKOWANIA - powiązanie określające, kto komu podlega w organizacj, linie te są istotnym elementem każdego schematu organizacyjnego.
STANOWISKO PRACY
Na stanowisko pracy składają się następujące czynniki:
Zakres zadań ustalony formalnie i związany z ich realizacją, zakres urawnień i odpowiedzialności.
Miejsce pracy, które może wynikać ze względów technologicznych, przynależności do określonej komórki organizacyjnej, rejonu działania itd.
Wyposażenie techniczne
Obsada osobowa
Nazwa stanowiska wynikająca ze spełnianych funkcji i zadań
KOMÓRKA ORGANIZACYJNA - ogniwo organizacyjne grupujące kilka lub kilkanaście stanowisk pracy o podobnych lub zbliżonych funkcjach lub zakresach zadań.
JEDNOSTKA ORGANIZACYJNA - większy zbiór komórek organizacyjnych, składa się z kierownika wyższego szczebla i podległych mu komórek organizacyjnych.
KRYTERIA WYDZIELANIA KOMÓREK ORGANIZACYJNYCH:
Wiedza i umiejętności, np. szpital - wyodrębnione są oddziały szpitalne, każde przedsiębiorstwo produkcyjne - podzielone na różne działy.
Przebieg procesu pracy, np. produkcja - proces pracy dyktowany przez pewną ciągłość, kolejne etapy.
Funkcje w systemie wykonawczym i zarządzaniu, np. w organizacji wyodrębniono komórki sztabowo - liniowe (zbiera info, gromadzi i przetwarzają do procesów decyzyjnych)
Czas pracy, np. szpital - praca w systemie zmianowym, kolej, górnictwo, huta.
Wyrób
Klient
Rynek lub region działania
RODZAJE I TYPY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ: KRYTERIUM PODZIAŁU
Kryterium ze względu na rozpiętość kierowania
Kryterium podziału dotyczy relacji pomiędzy kierownikami w tym samym poziomie kierowniczym oraz pomiędzy kierownikami a podległymi im pracownikami.
PODZIAŁ STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH ZE WZGLĘDU NA NAPIĘTOŚĆ KIEROWANIA:
Smukła
zalety:
możliwość kontroli podwładnych
duże możliwości awansu pionowego
bieżące oddziaływanie na pracownika
wady:
długi przepływ i możliwości przekształcenia informacji
odporność na zmiany
duża liczba kierowników różnych szczebli
Płaska
zalety:
duża samodzielność pracowników
niewiele szczebli zarządzania
wady:
duża rozpiętość kierowania
liczne komórki organizacyjne
pracownik nie przygotowany odpowiednio do podejmowania decyzji może zawsze podejmować działania nie zawsze zgodnie z celami organizacji.
CZYNNIKI WYWIERAJĄCE WPŁYW NA ROZPIĘTOŚĆ KIEROWNIKA:
Kompetencja przełożonych i podwładnych
Fizyczne rozproszenie podwładnych
Zakres pracy kierownika innej niż nadzorcza
Stopień pożądanej interakcji
zakres występowania standardowych procedur
prawdopodobieństwo
preferencje przełożonych i podwładnych
TYPY STRUKTUR ZE WZGLĘDU NA RELACJE MIĘDZY KIEROWNIKAMI A PRACOWNIKAMI
LINIOWA
Jest to struktura organizacyjna, jedna z najstarszych.
Podstawą jej budowy jest jedność rozkazodawstwa , która polega na:
▪ Kierownik odpowiada za funkcjonowanie wszystkich pracowników podległej mu komórki.
▪ Każdy pracownik tej komórki ma tylko jednego kierownika, od którego otrzymuje zadania w postaci poleceń i jemu jest podporządkowany
Droga służbowa:
Przebieg procesów w zakresie zarządzania, którą to drogą przekazywane są polecenia do wykonania i przekazania info o wykonaniu tych zadań. W tego typu nie ma specjalizacji struktur kierowniczych. Brak kierownika może powodować komplikacje (perturbacje) w sprawnej realizacji zadań.
ZALETY:
Prostota tej budowy
Jest ściśle określona władza organizacyjna i odpowiedzialność
Umożliwia szybkie podejmowanie decyzji. Szybkie ich egzekwowanie i realizację w ściśle określonych warunkach.
19.06.2010
SZTABOWO - LINIOWA
S - komórka sztabowa
Ulokowanie tej komórki:
- utrzymana jedność rozkazodawstwa
- wsparcie specjalistyczne dla procesów zarządzania
- ona jest ulokowana przy najwyższym kierownictwie
- oddzielenie kompetencji kierowniczej i sztabowej
Wada struktury:
- mogą powstać konflikty między komórkami liniowymi a komórkami sztabowymi
- komórki sztabowe mogą nadużywać swoich kompetencji
Niekiedy struktura sztabowa w całości przygotowuje decyzje, włącznie z opracowaniem odpowiednich aktów prawnych. W strukturze sztabowo - liniowej komórka sztabowa może być ulokowana w następujący sposób:
● przy najwyższym kierownictwie organizacji
● przy niższych szczeblach kierownictwa
● uniwersalnie jako komórka świadcząca usługi doradcze dla wszystkich szczebli, np. radca prawny.
Prawidłowo funkcjonująca struktura sztabowo - liniowa łączy zalety struktury liniowej ( jedność rozkazodawstwa, czytelny system władzy i odpowiedzialność) z wykorzystaniem wiedzy specjalistycznych komórek sztabowych.
STRUKTURA FUNKCJONALNA
Pracownik ma kilka przełożonych
Struktura funkcjonalna powstaje na skutek przekształcenia struktury sztabowo - liniowej poprzez linie proste ukazane na schemacie. Uchylono jedność rozkazodawstwa. Kierownik na określonym poziomie ma kilku przełożonych, a każdy z nich odpowiada za pewien odcinek mu powierzony.
Wszystkie komórki zostały utworzone na zasadzie specjalizacji.
Zalety:
funkcje kierownicze powierzone specjalistom w danej dziedzinie
Wady:
podległość wielu osobom powoduje, że wymagana jest ścisła koordynacja podejmowania decyzji przez wiele osób.
STRUKTURA MACIERZOWA
Najnowocześniejsza ze struktur, jest trudna do wdrożenia w praktyce. Po raz pierwszy zastosowano ją w badaniach przestrzeni kosmicznej w USA. Ma stanowić wielokrotny nadzór nad zadaniami realizowanymi przez organizację. Zbudowana z wierszy (poziom) i kolumn (pion). W wierszach umieszczone są komórki, które wykonują zadania nietypowe, zmieniające się.
W kolumnach okresowo są umieszczone komórki, które realizują zadania powtarzalne.
Pracownik ma dwóch przełożonych, odpowiedzialnych za zadania powtarzalne i nietypowe.
Zalety:
- zbudowana z funkcjonalnej i liniowej
- dotychczasowy kierownik w strukturze liniowej dostaje wsparcie drugiej osoby
- skraca się drogę kanału obiegu informacji
- istnieje możliwość całościowego kierowania w realizacji całego projektu
- jest to struktura, którą można łatwo zmieniać (elastyczna)
Wady:
- występują konflikty kompetencyjne z powodu podwójnej podległości
- jest to kosztowna struktura organizacyjna
- zakłócanie podległości rozkazodawstwa
Przykłady:
- agencje reklamowe
- te firmy, które projektują programy komputerowe
- firmy konsultingowe
Struktury organizacyjne dużych systemów organizacyjnych:
STRUKTURA FUNKCJONALNA TYPU U
Uniwersalna (unitarna, jednolita, spójna)
Zbudowana na zasadzie wydzielenia poszczególnych pionów, tworzonych w wydziałach funkcjonalnych. Zachowana jedność rozkazodawstwa.
Rola Dyrekcji - koordynacja działań poszczególnych pionów, które są ze sobą ściśle powiązane i nie mogą istnieć w oderwaniu od innych pionów (stosowane zwłaszcza w organizacjach produkcyjnych).
STRUKTURA KONGLOMERATOROWA TYPU H (holdingu)
Występują komórki lub jednostki organizacyjne, które nie są ze sobą powiązane. Oparta na zasadzie luźnego grupowania stanowisk pracy wg określonych wyrobów, nie działów czy procesów.
Każda jednostka jest kierowana przez określonego kierownika, który jest oceniany za wyniki ekonomiczne. Działa samodzielnie, niezależnie od innych kierowników. Różnorodność powoduje złożoność.
Wady:
- złożoność problemów zarządzania związana z brakiem spójności tych organów;
- różnorodność powoduje złożoność w zarządzaniu takim holdingiem.
STRUKTURA DYWIZJONALNA
W strukturze dywizjonalnej każdy element tworzy własną politykę kadrową i infrastrukturę, aby zachować samowystarczalność. Poszczególne jednostki organizacyjne, nazywane w literaturze przedmiotu business unit, przygotowują decyzje od operacyjnych do strategicznych.
Zalety tej struktury:
● szybka reakcja na zmiany w otoczeniu
● wytypowanie jednostek organizacyjnych jako autonomicznych centrów decyzyjnych i centrów odpowiedzialności
● możliwość wdrożenia zarządzenia przez cele i zachęcania menedżerów do efektywnego działania.
Wady struktury:
● optymalizacja na poziomie jednostek organizacyjnych, która nie jest optymalizacją na wyższym poziomie, czyli na poziomie całego systemu
● brak przepływu kadry (każda jednostka organizacji pragnie być najlepsza)
● niebezpieczeństwo mnożenia procedur koordynacyjnych, które może doprowadzić do ograniczenia innowacji poszczególnych oddziałów
4. STRUKTURA ORGANIZACYJNA MACIERZYSTA - FILIA
WYBÓR PROJEKTOWANIA STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ
KRYTERIA WYBORU STRUKTUR ORGANIZACJI wg P.Draker
Jasność - polega ona na tym, że pracownik wie, co ma robić i w jaki sposób ma działaś, aby wykonać zadanie.
Oszczędność wysiłku - mała liczba konfliktów miedzy pracownikami, komórkami organizacyjnymi.
Ukierunkowanie na wyrób - rezultat - działalności każdego pracownika.
Zrozumienie zadań - każdy pracownik musi znać zadanie, rozumieć je, a jednostka organizacyjna musi posiadać określone zadania
Właściwe podejmowanie decyzji - skupienie się na najistotniejszych problemach
Trwałość, utrwalanie i samoodnowa - umiejętność dostosowania się do zmieniających się warunków otoczenia, zdolność do wdrażania zmian.
PROJEKTOWANIE IDEALNEJ STRUKTURY wg Mintzberg
Pięć głównych części organizacji
Pięć podstawowych mechanizmów koordynujących
Dziewięć parametrów struktury organizacyjnej
Cztery grupy uwarunkowań
PIĘĆ GŁÓWNYCH CZĘŚCI ORGANIZACJI:
Wierzchołek strategiczny - są to naczelni kierownicy w tym rada nadzorcza i zarząd, określa strategię działania organizacji.
Rdzeń operacyjny - są to pracownicy, którzy odpowiadają za bieżącą działalność organizacji.
Linia środkowa - czyli kierownicy, którzy są ogniwem pośrednim między wierzchołkiem strategicznym a rdzeniem operacyjnym. Należą do nich menedżerowie najniższych i średnich szczebli zarządzania.
Technostruktura - są to pracownicy zajmujący się aktualizacją i kontrolowaniem przestrzegania obowiązujących standardów np. różnego rodzaju laboratoria badawcze.
Personel pomocniczy - są to pracownicy niewykonujący wytyczonych zadań, ale ich funkcjonowanie pozwala na stworzenie lepszych warunków pracy, np. sprzątaczki, pracownicy wydawnictw, pracownicy bufetu, ochrony.
MECHANIZMY KOORDYNUJĄCE:
Wzajemne dostosowanie - polegające na uzgodnieniach poszczególnych działań pomiędzy pracownikami.
Bezpośredni nadzór kierowniczy - np. kierownik bezpośrednio ocenia i kontroluje pracę sprzedawców.
Standaryzacja przebiegu pracy - polega na ujednoliceniu formy i zasad funkcjonowania, np. opracowanie instrukcji obiegu dokumentów lub zasady postępowania w sytuacjach awaryjnych.
Standaryzacja wyników - polega na sprecyzowaniu rezultatów, np., w jakich warunkach należy przyznać dyplom ukończenia studiów z wyróżnieniem.
Standaryzacja kwalifikacji - polega na sformułowaniu wymagań wobec pracowników na poszczególnych stanowiskach, np. ukończenie studiów, znajomość języków obcych.
DZIEWIĘĆ PARAMETRÓW STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ TO:
Specjalizacja - problem, który należy rozwiązać, dotyczy wyboru i zakresu specjalizacji.
Formalizacja - dotyczy zakresu pracy regulowanej odpowiednimi instrukcjami, regulaminami itd.
Szkolenie i indoktrynacja (motywowanie) - dotyczy sposobu przeprowadzenia szkoleń i wyboru miejsca ( w samej organizacji czy też na zewnątrz). Indoktrynacja polega na lansowaniu oraz wpajaniu pewnych wartości i norm, na których organizacja chce budować swój rozwój.
Departamentalizacja - polega na grupowaniu stanowisk i jednostek organizacyjnych według przyjętych kryteriów, np. rodzaju produkcji, rynku, regionu.
Wielkość jednostek organizacyjnych - najczęściej mierzy się ją liczbą zatrudnionych pracowników.
Planowanie i system kontroli - dotyczy sposobu i zakresu standaryzacji wyników poszczególnych jednostek organizacyjnych.
Mechanizmy spajające - koordynują działanie komórek organizacyjnych, np. komitety, zespoły, struktury macierzowe.
Decentralizacja pionowa - rozkład uprawnień decyzyjnych, czyli jak można przenieść je na niższe szczeble struktury organizacyjnej i kontrolować ich realizację.
Decentralizacja pozioma - przeniesienie uprawnień decyzyjnych ze szczebli liniowych do: sztabu, rdzenia operacyjnego lub jednostek pomocniczych.
CZTERY GRUPY UWARUNKOWAŃ TO:
Wiek i wielkość organizacji - organizacje z tradycjami i funkcjonujące przez dłuższy okres mają inną strukturę niż organizacje nowo powstałe ( duże organizacje mają inną strukturę niż małe organizacje).
System techniczny - określa się typ złożoności funkcjonowania organizacji, stopień standaryzacji wytwarzanego przez organizację produktu.
Otoczenie - analizowanie z punktu widzenia dynamiki i wrogości - użyteczna będzie przedstawiona uprzednio analiza strategiczna i pozycja konkurencyjna organizacji.
Władza - przedstawiona jako własność i potrzeby członków organizacji - określenie, która grupa pracowników odgrywa w organizacji najważniejszą rolę, np. w liniach lotniczych - piloci.
OGÓLNE METODY (PODEJŚCIA) ORGANIZATORSKIE
W literaturze z zakresu organizacji i zarządzania spotyka się zasadniczo 3 ogólne metody usprawnienia i projektowania organizatorskiego nazywana także zamiennie strategiami i podejściami
Podejście opisowo - ulepszające, w którym czołowe miejsce zajmuje opis (rejestracja) stanu faktycznego, poddawany następnie krytycznej i konstruktywnej analizie i ocenie w celu zaprojektowania wariantów usprawnień; podejście to ma w istocie charakter klasycznego podejścia (metody) diagnostycznego.
Podejście funkcjonalno - wzorujące - szczegółowy opis stanu faktycznego zastępuje się projektowaniem wizji stanu idealnego (wzorcowego), a następnie poszukiwaniem sposobów zaadoptowania go do istniejących warunków i możliwości realizacyjnych, podejście to opiera się na projektowaniu (prognozowaniu) koncepcji systemu idealnego, a w literaturze występuje najczęściej pod pojęciem metody diagnostycznej.
Podejście diagnostyczno - funkcjonalne, starają się pogodzić podejście opisowo - ulepszające z podejściem funkcjonalno - wzorującym
Metoda diagnostyczna usprawniania systemów organizacji i zarządzania
Projektowanie organizatorskie metodą diagnostyczną, polega najogólniej na budowaniu stanu wyjściowego (dotychczasowego). A, postulatowym zarysowaniu stanu pożądanego B, oraz na poszukiwaniu sposobów i dróg prowadzących do stanu A do B.
Metoda prognostyczna - podstawą jest przekonanie, że dokonanie istotnego usprawnienia organizatorskiego jest możliwe jedynie w oderwaniu od istniejącego schematu.
System idealny
Trójkąt kosztów Nadlera prezentujący ideę projektowania organizacji.
FUNKCJA MOTYWOWANIA
Motyw - powód robienia czegoś
Motywowanie - zestaw sił, które sprawiają, że ludzie zachowują się w określony sposób. To świadome i celowe oddziaływanie na ludzi zgodnie z kierunkiem wytyczonym przez podmiot motywujący.
Motywowanie pracowników - jest to etap procesu zarządzania polega na tym, że kierownik, który określił cele działania oraz stworzył lub zmodyfikował istniejącą organizację, a także zaangażował personel, wtedy może realizować ten etap zarządzania.
Motywowanie - jest to takie oddziaływanie na ludzi zaangażowanych w osiągnięcie założonych celów, aby zachowując się w określony sposób, robili to skutecznie i efektywnie.
Motywowanie w organizacji - proces kierowniczy polegający na stwarzaniu i stosowaniu bodźców zmierzających do tego, aby podwładni zachowywali się zgodnie z wolą kierującego, zachowując przy tym poczucie samodzielnych decyzji.
Motywowanie - należy traktować również jako jedno z podstawowych zadań funkcji personalnej w zarządzaniu zasobami ludzkimi w organizacji
Motywacja - to stan psychiczny, obejmujący czynniki powodujące ukierunkowane zachowanie człowieka, ukształtowanym na skutek wewnętrznego procesu.
RODZAJE MOTYWACJI:
Wewnętrzna - wynika z wew pojawiających się w człowieku bodźców, które inspirują do takiego, a nie innego zachowania
Zewnętrzna
Przesłanki uznawania motywacji jako ważnego zadania organizacyjnego:
- motywacja powszechnie uznawana jest za coś pozytywnego
- motywacja jest jednym z kilku czynników, obok uzdolnień, zasobów i warunków działania, składających się na efektywność danej osoby
- motywacja jest narzędziem (instrumentem) za pomocą, którego menadżerowie mogą układać stosunki pracy w organizacji
- praktyka funkcjonowania wielu organizacji (przedsiębiorstw) potwierdza pogląd o niedoborze motywacji i konieczności jej okresowego uzupełniania
PSYCHOLOGICZNE PODEJŚCIE ( MODELE) DO MOTYWACJI:
Behawioralne
Humanistyczne
Poznawcze
Sytuacyjne
CZYNNIKI KSZTAŁTUJĄCE MOTYWACJĘ PRACOWNIKÓW:
Cechy indywidualne pracowników |
Cechy stanowiska pracy |
Cechy sytuacji ubocznej |
|
|
|
STRUKTURA PROCESU MOTYWACYJNEGO
20.06.2010
WYBRANE PODEJŚCIE DO MOTYWOWANIA
Wcześniejsze podejście do motywacji
podejście tradycyjne
podejście ze strony stosunków międzyludzkich
podejście od strony zasobów ludzkich
Podejście tradycyjne Frederik Taylor
pieniądz to podstawowa siła motywacyjna
praca jest z istoty swej nieprzyjemna, a pracownicy z natury leniwi
dochód pieniężny jest ważniejszy dla pracowników od charakteru samej pracy.
Podejście od strony stosunków międzyludzkich Elton Mayo
- kontakty międzyludzkie (społeczne) wywołują i wzmacniają motywację
- pracownicy odczuwają silne potrzeby bycia użytecznymi oraz ważnymi i potrzeby te są ważniejsze niż pieniądze
- zagwarantowane przez menadżerów określonego zakresu samodzielności i samokontroli w wykonywaniu zadań powinno zaspokoić potrzeby społeczne pracowników i stworzyć silną motywację w pracy
Podejście od strony zasobów ludzkich - teoria X i Y Mc. Gregor
- pracownicy mają potrzebę uczestnictwa w procesach zarządczych w organizacji i są zdolni do wysiłku na jej rzecz.
- zadaniem kierownictwa jest zachęcanie pracowników do faktycznego ich współuczestnictwa w tych procesach i stwarzania warunków temu sprzyjających oraz tworzenie środowiska pracy, które umożliwi optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich.
Przejawami wykorzystania podejścia do motywowania od strony zasobów ludzkich we współczesnym przedsiębiorstwie są różnorodne formy partycypacyjnego zarządzania.
Audyt nie jest kontrolą jako tako. Ma działać prewencyjnie, a kontrola ma usprawniać, korygować.
Współczesne podejście do motywowania:
od strony treści
od strony procesu
oparte na kompetencji wzmocnienia
Podejście od strony treści
Odpowiedź na pytanie: Jakie czynniki motywują ludzi do pracy?
Teorie:
Teoria potrzeb A. Maslow`a
Teoria ERG
Dwuczynnikowa teoria Herzberga
Teoria McCllelanda (osiągnięć, afiliacji i władzy)
Hierarchia potrzeb A. Maslow`a
Założenia:
- ludzie dążą do zaspokojenia pięciu poziomów własnych potrzeb.
- daną osobę motywuje dążenie do zaspokojenia potrzeby dominującej, tj. odczuwanej przez nią najsilniej w danym momencie.
- dominacja określonej potrzeby zależy od aktualnej sytuacji i dotychczasowych doświadczeń określonej osoby.
- począwszy od potrzeb podstawowych (fizjologicznych) zaspokojenie każdej kolejnej potrzeby wyższego rzędu możliwe jest dopiero po zaspokojeniu potrzeby niższego rzędu.
Ograniczenia:
- nie zawsze występuję tych 5 poziomów potrzeb pracowników
- nie ma identycznych pracowników, więc potrzeby też są zróżnicowane, zindywidualizowane
- w firmach międzynarodowych występują pracownicy z całego świata, przeplatają się różne kultury, różna hierarchia potrzeb
- potrzeby wraz z rozwojem pracownika mogą się zmieniać
Teoria ERG
E - Existante - egzystencja
R - Relatedness - powiązania
G - Growth - rozwój
Różni się od teorii Maslow`a tym, że:
● potrzeby takie ułożone są w trzech (a nie jak A. Maslowa w pięciu) nakładających się kategoriach egzystencji:
- egzystencji (potrzeby podstawowe u Maslowa)
- powiązań (związków z innymi ludźmi)
- rozwoju (potrzeby osobistej twórczości lub efektywności)
● ludzkie działanie może być wywołane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb, np. pracownicy mogą być motywowani potrzebami egzystencji (pieniądze), przyjaźni (związki) i możliwościami uzyskania nowych kwalifikacji (wzrost)
● obejmuje ona element frustracji i regresji - niezaspokojenie danej potrzeby prowadzi do frustracji i zejścia na niższy poziom potrzeb. Dla przykładu motywowanie pracowników tylko za pomocą pieniężnych form nagradzania i premiowania może prowadzić do zubożenia zarówno form jak i sposobów oddziaływania, a w konsekwencji osłabienia systemu motywacyjnego przedsiębiorstwa.
Teorie potrzeb dają menedżerom podstawę do różnicowania bodźców, stosowanych w motywowaniu pracowników.
Dwuczynnikowa teoria Hertzberga: dwa rodzaje czynników:
czynniki higieniczne - warunki pracy, styl kierowania, stosunki interpersonalne, płace i bezpieczeństwo, polityka przedsiębiorstwa, nadzór techniczny.
czynniki motywacji (motywatory) - osiągnięcia, uznania, sama praca, odpowiedzialność, awanse, rozwój.
Motywatory związane są z zadowoleniem i brakiem zadowolenia, a czynniki higieny są związane z niezadowoleniem, brakiem zadowolenia.
CZYNNIKI MOTYWACJI WG HERZBERGA
TEORIA POTRZEB McCLLELANDA
Należą do nich potrzeby:
● Osiągnięć - pragnienie osiągnięcia lub wykonania zadania skuteczniejsze niż w przeszłości, „konkurowanie” z narzuconymi samemu sobie standardami, poszukiwanie unikalnych osiągnięć, potrzeba szybkiego sprzężenia zwrotnego, ustalanie celów o średnim ryzyku, chęć osiągania długoterminowych celów ekonomicznych, budowanie planów pokonywania przeszkód osobistych, środowiskowych lub ekonomicznych
● Afiliacji: pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji, przyjaźni, bycia lubianym, przywiązanie do sytuacji społecznych, zainteresowanie innymi ludźmi w pracy oraz poza pracą.
● Władzy: pragnienie wywierania wpływu na innych i kontrolowanie swojego otoczenia, zainteresowanie reputacją, statusem i pozycją.
NOWE PODEJŚCIE DO MOTYWOWANIA
Teoria ustalania celów
Podejście japońskie
ZASADA TARGET USTALANIA CELÓW
Cecha celu |
Charakterystyka cechy |
Sprawdzający |
Cel, który pracownik ma osiągnąć, musi być wystarczającym wyzwaniem, aby sprawdzać jego umiejętności |
Osiągalny |
Cel powinien być ambitny, tak aby jego realizacja wymagała wysiłku. Jednocześnie musi być osiągalny |
Sprecyzowany |
Cele i plany działania powinny być konkretne i dokładnie sformułowane. Pracownicy muszą je jednocześnie rozumieć |
Wymienny |
Pracownik musi wiedzieć jak blisko jest osiągnięcia celu (posiadać wymienne wskaźniki) i móc weryfikować swoją pracę |
Zachęcający |
Cel musi być zachęcający dla pracownika. Powinien on mieć swój udział w jego ustalaniu, zapewni to jego zaangażowania |
Określony w czasie |
Terminy ustalania celów muszą być dokładnie ustalone i znane pracownikom. |
USTALANIE CELÓW KOMPAS - owych
CECHA CELU |
CHARAKTERYSTYKA CECHY |
POMOCNE PYTANIA |
KONKRETNY |
Jasno określający, co należy osiągnąć |
Co starasz się osiągnąć? Co oznacza to dla Twojej roli? Do kogo się to odnosi? |
OSIĄGALNY |
Osiągalny biorąc pod uwagę posiadane doświadczenie, wiedzę, liczbę zadań itp. |
Czy masz potrzebne umiejętności i środki do ich osiągnięcia? Jakiego wsparcia potrzebujesz? Czy cel jest realny? |
MIERZALNY |
Pod względem jakości, ilości, czas kosztów |
W jaki sposób określisz wynik? Jakie instrumenty powinieneś wykorzystać? Skąd będziesz widzieć, że cel został osiągnięty?
|
PLANOWY |
Daty i okresy przeglądów wyników powinny być jasno określone |
Kiedy powinny być osiągnięte poszczególne cele? Jakie wyróżnisz najważniejsze etapy osiągania celów? Kiedy powinieneś przejrzeć wyniki wraz z przełożonym? |
AMBITNY |
Cel stanowi wyzwanie i czy wyzwanie to jest realistyczne? |
Czy cel daje Ci możliwości rozwoju zawodowego i osobistego? |
SPÓJNY Z PLANEM BIZNESOWYM I ROLĄ PRACOWNIKA |
Jest spójny z planem biznesowym i twoją rolą w przedsiębiorstwie. |
Czy cel jest powiązany z kluczowymi zadaniami i z priorytetami biznesowymi? W jaki sposób wiąże się on z twoją rolą w przedsiębiorstwie. |
Dążenie przy ustalaniu celu wystąpiła współpraca między pracownikiem a kierownikiem
Podejście japońskie: jako pierwsi wyróżnili pracę jako zasoby ludzkie
- ciągłość zatrudnienia od pierwszego dnia do emerytury
- kształtują się silne więzy ludzkie
Związki zawodowe nie są związkami roszczeniowymi, ale partnerami przy prowadzeniu organizacji
Praca dla Japończyków jest ważna, daje im sens życia. Związane jest to z kulturą, inna mentalność
INSTRUMENTY MOTYWACJI DZIELĄ SIĘ NA:
- materialne - pozamaterialne
- ekonomiczne - pozaekonomiczne
I - Przymusu
- nakazy
- zakazy
- polecenia
- zalecenia
- normy pracy
- regulaminy
II. Zachęty
Ekonomiczne
płacowe (formy wynagrodzenia, składniki wynagrodzenia, struktura wynagrodzenia)
pozapłacowe (nagrody pieniężne i rzeczowe, świadczenia socjalne, akcje, obligacje)
pozaekonomiczne
- w zakresie organizacji (elastyczny czas pracy, rozwój zawodowy, awans zawodowy)
- w zakresie psychologicznym (pochwały, wyróżnienie)
- w zakresie technologicznym (nowa technologia, praca na nowym sprzęcie)
III. Perswazji
- konsultacje
- partycypacja w określaniu celów
- styl kierowania
- promocja organizacji
Przewodzenie - proces kierowania i wpływania na działalność członków grupy, związaną z jej zadaniami.
podejście behawioralne - to poszukiwanie zachowań cechujących skutecznych przywódców
Przywództwo - proces kierowania i wpływania na działalność członków grup, związanej z jej działaniami.
przywództwo wiąże się z innymi ludźmi
przywództwo wiąże się z nierównym podziałem władzy - podstawy władzy kierowniczej:
nagradzanie
wymuszanie
z mocy prawa
umiejętność korzystania z rozmaitych postaci władzy
przywództwo ma związek z wartościami
PRZYWÓDCA
CECHY:
- pewność siebie
- ambicja - orientacja na stres
- asertywność
- odporność na stres
- upór i stanowczość
- inteligencja
- odwaga
UMIEJĘTNOŚCI:
- tworzenie wizji pożądanego stanu
- kreatywność
- taktowność i talent dyplomatyczny
- sprawność perswazyjnego mówienia
- umiejętność słuchania
- szybkie podejmowanie decyzji
- umiejętne stawianie zadań i organizowania pracy
CECHY MENEDŻERÓW
Umiejętność kierowania zespołami pracowniczymi
Umiejętność doboru kadry
Umiejętność motywowania podległych pracowników
Umiejętność rozwiązywania konfliktów
Zdolności organizacyjne
Podejmowanie decyzji
Prowadzenie negocjacji z klientami
Rozpoznanie bezpośrednie odbywa się poprzez kontrolę funkcjonalna - pionową (kierownicy kontrolują bezpośrednio podległych im pracowników) lub w formie kontroli instytucjonalnej wykonywanej głównie przez wyodrębnioną komórkę lub jednostkę organizacyjną powołaną wyłącznie do sprawowania kontroli.
Istotą rozpoznania kontrolnego jest stwierdzenie czy wynik działania jest zgodny z zamierzeniem oraz czy wszystkie czynności i środki zastosowania były potrzebne.
\
FAZY POSTĘPOWANIA W PROCESIE KONTROLNYM.
Podstawowym celem kontroli jest ocena naszego działania.
Formy kontroli:
Inspekcja
Wizytacja
Rewizja
Lustracja
Kryteria ocen kontrolnych:
Sprawność organizacji
Celowość
Legalność
Rzetelność
Gospodarność
Inspekcja - stałe i bieżące ewidencje a następnie badanie komórki organizacyjnej po to aby w efekcie zlikwidować odchylenia. Kontrolujący jest obecny na miejscu kontrolowanego w wyniku inspekcji sporządza się stosowne dokumenty. Wynika z uprawnień kontrolnych.
Wizytacja - obejmuje ocenę obiegów i wyników prowadzenia określonej działalności np. opieki zdrowia. Wizytacja jest głównie jednostkach oświatowych. Potrzeba prowadzenia wynika z pewnych uprawnień nadzorczych np. kuratora.
Rewizja jest ścisle związana z obszarem finansowo - księgowym. Polega na badaniu i sprawdzeniu różnego rodzaju dokumentów finansowo - księgowych. Istotą jest to, że kontrolujący nie ingeruje, bo zajmuje się tylko dokumentami, które już zostały wytworzone. Ustalenia w czasie rewizji muszą być dokonywane w sposób pisemny.
Lustracja - polega na badaniu całokształtu jednostki organizacyjnej. Dotyczy całości zasobów organizacyjnych.
Sprawność organizacji - czy pod względem posiadanej struktury i zadań powierzonych jest zdolna do osiągnięcia celów czyli zaspokojenia potrzeb.
Celowość - czy podejmowane, wytyczone cele są zgodne z misja organizacji i czy są zasadne zarówno w dostosowaniu do potrzeb organizacji.
Legalność - zgodność działania lub podejmowanych decyzji z określonymi przepisami prawa.
Rzetelność - wiąże się z legalnością, zgodnie z prawem. Dokumentacja prowadzona zgodnie ze stanem faktycznym.
Gospodarność - określa się w ekonomii. Maksymalizacja realizacji celów przy minimalizacji nakładów.
Kontrola spełnia dwie podstawowe funkcje:
-ochronna
-kreatywna
Oraz trzy pomocnicze
-sygnalizacyjno - informacyjna
-instruktażowo - doradcza
-profilaktyczna
Funkcje zapobiegawcze:
-profilaktyka
-prewencja
Profilaktyka - jest ciągłym działaniem. Jak jest prawidłowa to nie będzie prewencji.
Prewencja - występuje gdy powstaje zakłócenie, odchylenie.
Funkcja ochronna kontroli - polega na tym, aby zabezpieczyć kontrolowaną komórkę organizacyjną przed pomniejszaniem sprawności jej funkcjonowania, a przynajmniej zapobieganiu powstania strat z uwagi na przestrzeganie pewnych zasad, norm.
Funkcja kreatywna - ma coś kreować, pobudzić, inicjować działania, które będą pozytywnie wpływać na działanie organizacji.
Funkcja sygnalizacyjno - informacyjna - kontrolujący przekazuje informacje, żeby nie dopuścić do pomniejszenia sprawności działania. Sygnalizuje przełożonego o problemie.
Funkcja instruktażowo - doradcza - kontrolujący ma ustalić źródła i przyczyny. Jeśli stwierdza że odchylenie jest z braku znajomości przez pracownika sposobu dokonania czynności to powinien udzielić pracownikowi instruktażu.
Funkcja profilaktyczna (odstraszająca) - czyli wykonawca musi mieć świadomość, że jego działalność może być skontrolowana.
Rodzaje kontroli wg. kryteriów:
Czas realizacji
Wstępna
Bieżąca
Następcza
Zakres
Pełna
Kompleksowa
Odcinkowa
Planowość (tryb)
Planowa
Pozaplanowa
Podmiot kontrolujący
Wewnętrzna
Zewnętrzna
Charakter
Merytoryczna
Formalno - prawna
Dokumentalna
Rzeczowa
Miejsce
Poza siedzibą jednostki (kameralna)
W siedzibie jednostki (terenowa)
Profil
Gospodarcza
Techniczna
Podmiot:
- pracownika, każdy siebie kontroluje czy właściwie wykonuje zadania - samokontrola
- kierownik - nadzór bieżący, kierownik na bieżąco kontroluje pracownika
- zawodowa - sprawowana przez osoby, które nie wykonują określonego zadania
- społeczna - sprawowana przez każdego obywatela
ZASADY POSTĘPOWANIA KONTROLNEGO:
Prawdy materialnej
Podmiotowości
Kompleksowości badań kontrolnych
Obiektywizmu
Pisemność
Kontradyktoryjność
Fazy i etapy procesu kontrolowania:
Rozpoznanie przedkontrolne
- ustalenie planu kontroli
- przygotowanie tematów kontroli
- przygotowanie kontrolerów
Postępowanie kontrolne
- wszczęcie postępowania kontrolnego
- dokonywanie ustaleń kontrolnych
- zakończenie czynności kontrolnych
Postępowanie pokontrolne
- zalecenia pokontrolne, wnioski
- kontrola usprawniająca
PRZYGOTOWANIE DZIAŁAŃ KONTROLNCYH:
Podstawowe czynności kontrolne:
- określenie tematów kontroli
- określanie celu, zakresu i zadań kontroli
Formy realizacji kontroli:
- kwartalny, półroczny, roczny plan kontroli
- program kontroli
- analiza dokumentów
Zasady postępowania kontrolnego
- planowość, elastyczność planu
-prognozowanie
-programowanie
II. PRZEPROWANIE KONTROLI
III. POSTĘPOWANIE KONTROLNE
DOWODY W POSTĘPOWANIU KONTROLNYM:
Dokumenty
-sprawozdania
-kartoteki
- analizy
- asygnaty
Dowody rzeczowe
- próbki wyrobów
- sfałszowane dokumenty
- narzędzia przestępstwa
Wyjaśnienia, oświadczenia i opinie
- pracownicy
- biegli specjaliści
Oględziny
-pomieszczenia (foto)
- składniki majątkowe (foto)
- czynności w toku
Dokumenty
Protokół - kto był, w jakim okresie, przedmiot kontroli, rezultaty kontroli, drogi usprawnienia, musi być zawsze podpis kontrolującego i kontrolowanego.
Sprawozdanie - tylko z kontroli doraźnych, pozaplanowych, obejmuje zazwyczaj 5- 7 stron.
33
KIEROWNIK ANALIZ FINANSOWYCH
KIEROWNIK ANALIZ RYNKOWYCH
DYREKTOR
DYREKTOR DS. PRODUKCJI
DYREKTOR DS. FINANSÓW
DYREKTOR DS. MARKETINGU
ZARZĄD
KIEROWNIK PODUKCJI
PERSONEL
PERSONEL
PERSONEL
DYREKCJA GENERALNA
PION ZASOBÓW LUDZKICH
PION MARKETINGU
PION FINANSOWY
PION
PRODUKCJI
DYREKCJA GENERALNA
WYDAWNICTWA
GASTRONOMIA
BUDOWNICTWO
DYREKCJA GENERALNA
FABRYKA SILNIKÓW
FABRYKA SAMOCHODÓW
BANK
OCENA STOPNIA ZASPOKOJENIA POTRZEBY
OKREŚLENIE PRZYSZŁYCH POTRZEB I POSZUKIWANIE SPOSOBU ICH ZASPOKOJENIA
WYBÓR ZACHOWANIA
POZWALAJĄCEGO
ZASPOKOIĆ
POTRZEBĘ
POSZUKIWANIE
SPOSOBÓW ZASPOKOJENIA POTRZEBY
POTRZEBA
(brak)
Personel pomocniczy
technostruktura
OKREŚLENIE CELU
POTRZEBA
PODJĘCIE DZIAŁANIA
OSIĄGNIĘCIE CELU
ZADOWOLENIE
BRAK ZADOWOLENIA
CZYNNIKI MOTYWACJI:
▪ OSIĄGNIĘCIA
▪ UZNANIA
▪ SAMA PRACA
▪ ODPOWIEDZIALNOŚĆ
▪ AWANSE I ROZWÓJ
NIEZADOWOLENIE
BRAK NIEZADOWOLENIA
BRAK HIGIENY:
▪ PRZEŁOŻENI (STYL KIEROWANIA)
▪ WARUNKI PRACY
▪ STOSUNKI INTERPERSONALNE
▪ PŁACE I BEZPIECZEŃSTWO
▪ POLITYKA I ADMINISTRACJA PRZEDSIĘBIORSTWA
S
Wierzchołek organizacyjny
Linia średnia
Rdzeń operacyjny
System dotychczasowy
Identyfikacja, analiza i ocena
Projektowanie zmian
System pożądany
Koszty funkcjonowania
System dotychczasowy
System usprawniony (np. metoda diagnostyczna)
System zaprojektowany metodą prognostyczną i przez czas proponowalny
System idealny technicznie osiągalny
Perspektywistyczny system idealny
Kierownictwo organizacji
Filia w kraju A
Filia w kraju B
Pion eksportu
Pion produkcji
Pion finansów
WZORCE
Ustalenie stanu obowiązkowego
OCENA
Ustalenie stanu rzeczywistego
ODCHYLENIA
Porównanie stanu rzeczywistego ze stanem pożądanym
Wskazanie dróg usprawnienia kontrolowanego działania
USTALENIE przyczyn, źródeł i warunków, które wywołały odchylenia