ORGANIZACJA I ZARZADZANIE W ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ Lipski, WSIZiA, organizacja i zarządzanie


ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE W ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ

Prof. nadzw. dr S. Lipski

Podręcznik „Zarządzanie” Jerzy Kisielnicki

27.02.2010r

Okresy w rozwoju ludzkości:

  1. Agrarny - (setki lat trwał) mięśnie, źródła energii odnawialnej

  2. Przemysłowy - (240 lat) źródła energii nieodnawialne (węgiel, ropa naftowa, siarka, złoto)

W okresie agrarnym

Kryterium wyodrębnienia okresów w ludzkości było wykorzystanie źródła energii odnawialnej.

Okres agrarny:

  1. Życie zorganizowane było o cykl natury, siły natury decydowały o wykonywaniu pracy.

  2. Ludzie żyli w rozproszeniu, domostwa były oddalone o wiele kilometrów.

  3. Pod jednym dachem skupiona była wielopokoleniowa rodzina.

  4. Występowały ludy prymitywne, które później przekształciły się w ludy cywilizowane (rybactwo, łowiectwo, zbieractwo)

Okres agrarny kończy się w końcu XVII w. Pierwszą maszynę skonstruowano na początku XVIII w. Początek XVIII w. oznaczany jest początkiem okresu przemysłowego. W 1750r. w Polsce powstała pierwsza kopalnia węgla.

Przełom jest związany z wynalazkami, maszynami, które zaczęły wyręczać człowieka z pewnych prac. Przedmiotem nauki o organizacji i zarządzania było wskazanie jak robotnicy mają posługiwać się maszynami, wynalazkami.

Podstawy funkcjonowania w rozwoju okresu przemysłowego:

- podział pracy

- określenie standardów

W 1812 wymyślono ceny.

Działanie: Podstawowe terminy

1. Kto działa?

Podmiotem działania jest sprawca. (człowiek, grupa ludzi, społeczeństwo) podmiotem jest człowiek.

Sprawca - osoba, której impuls dowolny jest przyczyną jakiegoś zdarzenia.

2. Dlaczego sprawca działa?

Sprawca działa, aby osiągnąć cel.

Cel - świadomie lub podświadomie antycypowany(przewidywany) stan rzeczy, do którego sprawca zmierza w działaniu.

3. Co sprawca osiąga poprzez działanie?

Poprzez działanie sprawca osiąga jakiś wynik, który zazwyczaj bywa wytworem lub wyrobem.

Wynik - skutek działania

Wytwór - skutek działania niebędący przedmiotem materialnym

Wyrób - skutek działania będący dowolnym przedmiotem materialnym.

4. Czym sprawca posługuje się w działaniu?

Podczas działania sprawca posługuje się aparaturą.

Aparaturą - rzeczy pomocne w działaniu np. budynki, maszyny, urządzenia.

5. Co jest przedmiotem działania?

Za pomocą aparatury sprawca oddziałuje na materiał a w szczególnym przypadku na tworzywo.

Materiał - ogół rzeczy nadających się na przedmiot działania.

Tworzywo - część materiału.

6. Jak wynik jest osiągany?

Sprawca osiąga wynik stosując sposób lub metodę.

Sposób - kolejność stosowania oraz dobór zasobów i środków.

Metoda - sposób znajdujący powtarzalne zastosowanie, czyli uogólniony sposób działania.

7. W jakich okolicznościach sprawca działa?

Sprawca działa w konkretnych warunkach i środowisku.

Warunki - układ zdarzeń zachodzących w czasie i mających znaczenie dla realizowanych celów.

Środowisko - otoczenie takiego elementu, którym jest żywy organizm (zespół) w poszczególnym wypadku - sprawca.

8. W jakich granicach działa sprawca?

Sprawca działa każdorazowo w określonym przedziale działania.

Przedział działania - granice odcinka czasu, wycinka przestrzeni lub zbioru.

Działanie - jest to celowe, świadome i dowolne zachowanie sprawcy.

Wydajność pracy - element sprawnego działania.

Prakseologia - to nauka o sprawnym działaniu. Twórcą prakseologii w Polsce był Tadeusz Kotarbiński „ Traktat o dobrej robocie”

3 podstawowe postacie sprawnego działania:

I. skuteczność

II. korzystność

III. ekonomiczność

I. Skuteczność:

Skutecznym nazwiemy takie działanie, które prowadzi do skutku zamierzonego jako cel.

II. Korzystność:

Jest to różnica między wynikiem użytecznym a kosztami działania:

  1. W>K działania korzystne

  2. W=K działanie obojętne

  3. W<K działanie niekorzystne

III. Ekonomiczność:

Miarą ekonomiczności jest stosunek wyniku użytecznego do kosztów działania

  1. W/k >1 korzystne

  2. W/K=1 obojętne

(3) W/K<1 niekorzystne Minimalizacja kosztów maksymalizacja rezultatów

Działanie skuteczne

Działanie niepełni

Działanie nieskuteczne

Działanie przeciw skuteczne - oznacza, że nie przybliżamy się w żaden sposób do celów, tylko zaczynamy się od nich oddalać.

Działanie może być skuteczne, ale niekorzystne ( np. gdy nie zastosuje się odpowiedniej technologii).

Działanie może być korzystne, ale nieskuteczne, ( chociaż nie osiągnie się celu zamierzonego, można dostrzegać jakieś korzyści w dążeniu do osiągnięcia tego celu)

Działanie przeciw skuteczne - to oznacza, że nie przybliżamy się, tylko oddalamy się od siebie.

Działanie zorganizowane - to takie, które umożliwia korzystne osiągnięcie działania.

FAZA PREPARACJI Henri Le CHatelier

1. Ustalenie celu działania

2. Analiza środków i warunków działania

3. Planowanie działania

4. Pozyskiwanie i przygotowanie zasobów

5. Realizacja planu

6. Kontrola realizacji oraz analiza wyników końcowych

ORGANIZACJA I JEJ ELEMENTY:

Organizacja ma znaczenie (pojęcie organizacji):

  1. Znaczenie rzeczowe - coś, co można zidentyfikować jako rzecz (np. szkoła, przedszkole)

  2. Znaczenie czynnościowe - (funkcjonalne) wykonywanie określonych czynności ( organizowanie ruchu drogowego na osiedlu)

  3. Znaczenie atrybutowe - (atrybut) jest to pewna, szczególna cecha przynależna danemu działaniu.

POJĘCIE SYSTEMU

System - to wyodrębniona część otaczającej nas rzeczywistości, która ma pewną wewnętrzną strukturę, a więc składa się z części uporządkowanych wg. ustalonych reguł.

Po co istnieją organizacje??

Organizacje istnieją po to:

- żeby osiągnąć cel

- aby przechowywać wiedzę (jak zarządzać wiedzą)

- bo tworzą kariery dla ludzi

Czym zajmują się kierownicy?

  1. Kierownicy pracują z ludźmi i przez ludzi

  2. K. są odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność

  3. K. doprowadzają do równowagi między konkurencyjnymi celami i ustalają priorytety

  4. K. muszą myśleć analitycznie i syntetycznie

  5. K. są rozjemcami

  6. K. są politykami i dyplomatami

  7. K. są symbolami

  8. K. podejmują trudne decyzje

TEORIA MASLOWA

Wg teorii Maslowa ludzie muszą zaspokoić pięć potrzeb podstawowych:

- potrzeby fizjologiczne

- potrzeby bezpieczeństwa

- potrzeby przynależności

- potrzeby szacunku

- potrzeby samorealizacji.

Człowiek, który już zaspokoił swoje potrzeby fizjologiczne, będzie „piął się” wyżej w hierarchii potrzeb i dążył do zaspokojenia potrzeby bezpieczeństwa, a następnie potrzeby przynależności, aż w końcu osiągnie poziom zaspokojenia potrzeby samorealizacji.

Koncepcja hierarchii potrzeb ma dość jasną i czytelną logikę i została przyjęta przez wielu kierowników. Badania ujawniły jednak pewne wady tej teorii: nie zawsze u pracowników organizacji występują wszystkie poziomy hierarchii potrzeb; niektórzy pracownicy mogą mieć różną hierarchię potrzeb.

13.03.2010r.

Centralizacja i decentralizacja

Kontrola i nadzór - kontrola + uprawnienia władcze

ORGANIZACJA:

Elementy organizacji:

  1. Cele i zadania

  2. Zasoby ludzkie

  3. Zasoby materialne

  4. Struktura organizacyjna

Ad.1) Każda organizacja formułując cele odpowiada na pytanie, po co w ogóle istnieje. Każda organizacja posiada cele.

Ad.2) W każdej organizacji występują ludzie, nie ma organizacji bez ludzi, bowiem ktoś musi realizować wyznaczone cele.

Ad.3) Bez środków finansowych nie istnieje organizacja. Dotyczy budynków, maszyn, środków trwałych.

Ad.4) Organizacja musi mieć system nadzoru. Są komórki organizacyjne, na każdym stanowisku jest człowiek, który ma wyznaczone zadania.

W systemie istnieją podsystemy, które są wzajemnie ze sobą powiązane.

Cele wpływają na wielkość zasobów ludzkich, do ich realizacji są potrzebne osoby o odpowiednich kwalifikacjach. Mają również wpływ na kształt struktury organizacyjnej. Każda zmiana w jednym z elementów wymusza zmianę w pozostałych elementach organizacji.

Zarządzanie - należy do nauk społecznych

Pojęcie zarządzania i kierowania:

Zarządzanie - nie ma jednej definicji, która określa to pojęcie. Zależy to od konkretnego badacza, który różnie określa definicję.

A Koźmiński:

Zarządzanie - to zespół działań lub proces mający na celu koordynację i integrację użytkowania zasobów dla osiągnięcia celu organizacyjnego (wydajności i satysfakcji) przez ludzi przy użyciu techniki i informacji w zorganizowanych strukturach.

Encyklopedia ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA:

Zarządzanie - to działalność polegająca na ustalaniu celów i powodowaniu ich realizacji w organizacjach podległych zarządzającemu na podstawie własności środków produkcji lub dyspozycji nimi.

Zarządzanie - to proces kierowania ludźmi przy wykorzystaniu zasobów materialnych. Składa się z pewnych funkcji, etapów w rezultacie, których mają być osiągnięte cele.

Zarządzanie wg J. Zieleniewskiego - istotą funkcji zarządzania jako specyficznego rodzaju funkcji regulujących wykonywanego zbiorowo przez „regulujące” jednostki organizacyjne, jest w szczególności formułowanie celu działania, planowanie, czyli organizowanie takich czynności, pozyskiwanie i rozmieszczanie potrzebnych zasobów.

Kierowanie - jest to powodowanie działania innych ludzi zgodnie z celem tego, kto nimi kieruje.

GENEZA I ROZWÓJ MYŚLI ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

Rozwój myśli zapoczątkowany został od reformy rolnej i wprowadzenia maszyn, tworzenia fabryk. W czasie tworzenia nie powstała żadna teoria na temat zarządzania. Powstała ona 100 lat później (praktyka wyprzedziła teorię).

Pierwsze działania miały prowadzić do lepszego zorganizowania pracy w fabrykach po to by produkować jak najwięcej. W związku z tym trzeba było lepiej zorganizować pracę, czynności. Pierwszym problem w czasie powstawania pierwszych fabryk była wydajność pracy. Pierwsze badania związane były z obserwacją wykonywanej pracy, na tej podstawie budowano pierwsze teorie na temat wydajności pracy.

Charles Babbage i Adam Smith - Anglicy, tworzyli pierwsze teorie: jak pogodzić interes każdego robotnika z celami, jakie wytyczył właściciel fabryki; jak dostosować rytm pracy do zadań. Doszli do wniosku, że jeden robotnik powinien być odpowiedzialny za jedną czynność w całym procesie.

Ch. Babbage i A. Smith (badacze) podjęli pierwsze próby zdiagnozowania wydajności i zidentyfikowania zasad.

Próbowali rozwiązać problemy, zadecydować, że musi być podział pracy.

Mieli zdiagnozować jak połączyć ludzi z celami, które chcieli osiągnąć.

Podział myśli na temat zarządzania: Utworzono szkoły:

1. Klasyczna

a. kierunek naukowego zarządzania

b. kierunek administracyjny

2. Behawioralna (stosunków międzyludzkich)

3. Ilościowo - systemowa

Szkoła klasyczna - formułowała ogólne zasady usprawniania pracy (wydajności pracy) bądź formułowali zasady działania administracji. Twórcą kierunku naukowego zarządzania powszechnie przyjmuje się Taylora Fryderyka.

Za ojca kierunku naukowego zarządzania przyjmuje się Frederyka Taylora - inżynier metalurgii, pozyskiwał wiedzę z bezpośredniej obserwacji, na podstawie tego formułował swoje poglądy. On sam nie spisywał ich, zrobił to jego uczeń Henri Chatelier.

Stwierdził, że na niską wydajność pracowników ma wpływ szereg przyczyn:

● wadliwy system wynagrodzenia (nie było jak wyegzekwować wydajności pracy). Nie zależnie od liczby wykonanej pracy otrzymywali takie same pieniądze, tzw. dzienną stawkę.

Taylor to zmienił - ile zrobiłeś, tyle zarobisz

● niewłaściwe sposoby pracy - nie było wytworzonych pewnych standardów

● pracownik do konkretnych zadań stanowiska pracy powinien mień odpowiednie kwalifikację. Taylor stwierdził, że kwalifikacje, siła fizyczna są nie adekwatne do stanowiska pracy

● przekonania robotników, że wzrost wydajności pracy nie doprowadzi do zwolnień.

ZASADY NAUKOWEGO ZARZĄDZANIA (powstały na podstawie obserwacji Taylora według problemów jak wyżej)

  1. Potrzeba opracowania teorii nauki zarządzania, tworzącej podstawy do wykonania pracy. Tworzenie prawdziwej nauki zarządzania i ustalenia najlepszej metody pracy.

  2. W sposób naukowy trzeba wypracować reguły doboru robotnika do stanowiska pracy, aby każdemu można było przydzielić takie zadania, do których się nadaje.

  3. Trzeba wypracować naukowe zasady, szkolenia i doskonalenia robotnika. (jak szkolić, w jakim zakresie robotnika).

  4. Bezpośrednia i przyjazna współpraca między kierownictwem różnych szczebli a podległymi robotnikami.

Deterministyczne postrzeganie świata wynika z tego, że wszystkie zjawiska są ze sobą powiązane, stąd naukowość polega na tym, aby dostrzegać to powiązanie.

W pierwszych trzech punktach pojawia się słowo „nauka” wynika to z Deterministycznego postrzeganie świata. Wszystkie zjawiska są ze sobą powiązane, zależne od siebie, wyłączenie jednego psuje działania wszystkich, stąd naukowość polega na tym, aby dostrzegać to powiązanie. Taylor porównywał to do działania zegarka i trybików w nim działających. Podkreślał naukowy sposób, gdyż trzeba było naukowo określić standardy działania na każdym stanowisku pracy. Spisał dokładnie etapy działania pracownika na każdym stanowisku pracy.

Po określeniu przyczyn i zasad wydajności opracował opis dobrego robotnika

WYSOKA WYDAJNOŚĆ „DOBREGO ROBOTNIKA”:

  1. Doskonalenie jego nawyków operacyjnych poprzez szczegółowy instruktaż.

  2. Wprowadzenie w brygadzie daleko posuniętego podziału pracy, by możliwe stało się maksymalne uproszczenie czynności wykonawczych i maksymalne ich wyspecjalizowanie.

  3. Dostosowanie rytmu pracy indywidualnie do wymagań technologicznych procesu produkcji i rytmu maszyn oraz urządzeń.

  4. Stworzenie takich fizycznych warunków pracy (temperatura, wilgotność powietrza, oświetlenie, natężenie hałasu itp.), które maksymalnie sprzyjałyby wydajnej pracy.

  5. Motywowanie robotnika do podnoszenia wydajności poprzez system bodźców materialnych i dyscyplinarnych.

Podsumowanie: Taylor nie sformułował skutecznych sposobów wydajności pracy, wskazał tylko sposób, w jaki można wpływać do podniesienia wydajności pracy.

HARRINGTON EMERSON - Twórca zasad wydajności pracy:

  1. Jasno określony cel

  2. Zdrowy rozsądek w pracy (działaniu)

  3. Kompetentne (fachowe) doradztwo

  4. Dyscyplina

  5. Sprawiedliwe i uczciwe postępowanie

  6. Rzetelna, dokładna i stała sprawozdawczość

  7. Naukowe planowanie przebiegu działania

  8. Wzorce i normy działania

  9. Warunki przystosowania

  10. Wzorcowe sposoby działania

  11. Pisemne instrukcje i regulaminy

  12. Wynagrodzenie wydajności

KAROL ADAMIECKI - sformułował następujące prawa harmonii:

  1. Prawo harmonii doboru - „ harmonią doboru możemy nazwać taki dobór, przy którym wykresy charakterystyczne wszystkich organów będą ze sobą uzgodnione tak, aby miały one najbardziej zbliżone do siebie produkcje wzorcowe i aby łączny koszt straconego czasu był najmniejszy”.

  2. Prawo harmonii działania - zgodnie, z którym niezbędne jest, „aby te organy działały w ściśle ze sobą związku, tak aby każda czynność odbyła się w swoim czasie. Tylko dzięki realizacji tych praw możliwe jest zmniejszenie kosztu straconego czasu oraz ograniczenie czy wyeliminowanie tzw. wąskich gardeł”.

  3. Prawo harmonii duchowej - wskazujące na konieczności istnienia więzi emocjonalnych łączących jednostki ludzkie, współpracujące w jednym zbiorowym organizmie, jakim jest każdy zakład wytwórczy.

ZAŁOŻENIA KIERUNKU ADMINISTRACYJNEGO

Inne określenia - klasyczne nauka administracji, nurt uniwersalistyczny

Czołowymi przedstawicielami kierunku administracji byli:

Henryk Fayol inż. Francuz

Max Weber niemiec - uważany za twórcę idealnego systemu biurokratycznego.

H. Fayol sformułował pewne zasady, które miały usprawniać funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

Sukcesy przedsiębiorstwa Fayol opiera na 14 zasadach:

1. Podział pracy - który dzięki specjalizacji czynności i rozgraniczeniu funkcji umożliwia osiągnięcie większej i lepszej produkcji

2. Autorytet - powiązany z poczuciem odpowiedzialności, przy czym Fayol zwrócił uwagę ma dwa rodzaje autorytetu: a. formalny czyli zinstytucjonalizowane uprawnienia do podejmowania decyzji i wydawania poleceń (związany ze stanowiskiem kierowniczym) oraz a. osobisty, płynący z inteligencji, wiedzy, doświadczenia, wartości moralnych, umiejętności kierowania, zasług.

3. Dyscyplina - posłuszeństwo, pracowitość. Przestrzeganie w stosunkach między przedsiębiorcom a pracownikami.

4. Jedność rozkazodawstwa, zgodnie z która każdy pracownik powinien otrzymać polecenie tylko od jednego kierownika.

5. Jedność kierownictwa, postulująca, by w zespole był tylko jeden kierownik i jeden plan działania realizowany przez wszystkich pracowników.

6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu, przy czym należy poszukiwać dróg godzenia tych interesów, które są w prawdzie różne, jednak godne poszanowania.

7. Wynagrodzenie, sprawiedliwe i zadowalające dla pracownika oraz zadowalające dla pracodawcy, nagradzające wysiłek i zachęcające ich do wydajniejszej pracy, ale nie przesadnie wysokie.

8. Centralizacja - konieczna i jednocześnie ograniczona, „kwestia centralizacji lub decentralizacji jest sprawą umiaru, sprawą znalezienia rozwiązania.

9. Hierarchia - czyli taka struktura organizacyjna, która wprowadza podział na przełożonych i podwładnych, ustala stosunki podporządkowania oraz określa tzw. drogę służbową - tj. ściśle wyznaczoną kolejność komunikowania się w hierarchii pionowej.

10. Ład - zapewniający właściwe miejsce każdemu człowiekowi i rzeczom w organizacji.

11. Ludzkie traktowanie pracowników - życzliwe, przyjazne i sprawiedliwe podejście do ich problemów.

12. Stabilizacja kadr (personelu) - dzięki której, pracownicy pierwszej linii będą mogli osiągnąć wysoką sprawność w wykonywaniu zadań, kierownicy uzyskać niezbędne doświadczenie, nabrać pewności i zaufania do innych.

13. Inicjatywa - polegająca na wytyczaniu koncepcji i ich realizacji. Zasada ta obejmuje wszystkich pracowników, z tym, że „przełożony powinien umieć zrezygnować częściowo z własnych ambicji, aby jego podwładni mogli uzyskać satysfakcję związaną z podejmowaniem inicjatywy”.

14. Zgranie personelu, które polega na harmonijnej współpracy.

Założenia kierunku administracyjnego:

* podział pracy administracyjnej między poszczególne stanowiska wyraźnej specjalizacji w sferze zadań

* rozgraniczenie ściśle określonych kompetencji, niezbędnych do pełnienia poszczególnych funkcji

* budowa hierarchii stanowisk i funkcji sieci zależności między nimi

* respektowanie dyscypliny w pacy administracji

* podporządkowanie interesu osobistego urzędników wymogom sprawnego działania administracji.

27.03.2010r.

Henry Fayol - podkreślał, iż sprawne funkcjonowanie organizacji nie zależy tylko od 14 zasad, ale od realizowanych ściśle określonych czynności:

    1. Czynności techniczne związane są z produkcją z wytwarzaniem określonych wyrobów.

    2. Czynności handlowe związane z wymianą, sprzedażą wyrobów.

    3. Czynności finansowe związane z pozyskiwaniem środków finansowych tzw. kapitałem i obrót kapitałem poprzez inwestycje.

    4. Czynności ubezpieczeniowe realizowane są poprzez ochronę tego majątku zgromadzonego w organizacji.

    5. Czynności rachunkowościowe związane z bilansem, księgowością, statystyką.

    6. Czynnościami administracyjnymi, stąd kierunek administracji.

Są realizowane poprzez 5 funkcji:

- przewidywanie

- organizowanie

- rozkazywanie

- koordynowanie (zharmonizowanie działań)

- kontrola

PROCES ZARZADZANIA

FUNKCJĄ ZARZĄDZANIA JEST: (związane są z działalnością kierowników)

  1. Planowanie

  2. Organizowanie

  3. Motywowanie (prowadzenie i motywowanie)

  4. Kontrolowanie

Przedstawicielem w administracji publicznej był Niemiec Max Weber - był profesorem, zajmował się socjologią i ekonomią. Twórca koncepcji idealnego typu organizacji biurokratycznej. M. Weber jest twórcą modelu instytucji biurokratycznej. Idealny typ miał polegać na tym, że każda organizacja jest celowo i administracyjnie określoną jednostką

Organizacja sprawna:

- skuteczna

- korzystna

- ekonomiczna

Biurokracja jest typem idealnym, ponieważ jest celowo obmyśloną abstrakcyjną konstrukcją, opisującą budowę (strukturę) i zasady funkcjonowania instytucji >doskonale racjonalnej<, opartej na racjonalnych przesłankach.

ZAŁOŻENIA IDEALNEJ BIUROKRACJI MAXA WEBERA

1. Wykonanie czynności urzędowych jest działalnością stałą, której zakres jest określony i uregulowany poprzez przepisy prawne.

2. W działalności tej panuje zasada kompetencji, która oznacza:

a. stały podział czynności, polegający na wyraźnym rozgraniczeniu sfer uprawnień i obowiązków urzędników

b. ściśle określony zakres prawa wydawania poleceń, rozkazów i stosowania środków przymusu oraz warunków prawomocności użycia tych środków.

c. wyposażenie w zespół wyżej wymienionych uprawnień i obowiązków osób odznaczających się w odpowiednimi kwalifikacjami, określonymi w sposób ogólny i formalny przez odpowiednie akty prawne.

3. W działalności tej obowiązuje zasada hierarchii urzędowej, wyrażająca się w odpowiedzialności urzędników niższych instancji wobec urzędników wyższych instancji, uprawnionych do kontrolowania i regulowania działalności tych pierwszych, którym z kolei przysługuje prawo odwołania i złożenia zażalenia na kontrolujących ich przełożonych.

4. W działalności tej realizowana jest zasada oddzielenia „sztabu administracyjnego” (tj. urzędników) od własności środków administracji i środków utrzymania. Urzędnicy za prace otrzymują określone wynagrodzenie pieniężne lub wynagrodzenie w naturze.

5. Stanowiska służbowe są „oddzielone” od znajdujących je osób w tym sensie, że te ostatnie nie mogą oficjalnie korzystać dla celów osobistych z przysługujących im służbowych środków ani też traktować samych stanowisk jako dożywotnich synekur. Stanowiska urzędowe nie mogą - w żadnym przypadku - stać się prywatną własnością urzędników.

6. Czynności urzędowe nie są wykonywane jako praca dodatkowa obok innych zajęć, lecz zatrudnienie w danej instytucji urzędowej traktowane jest przez urzędnika jako jego stałe i podstawowe zajęcie.

7. Działalność urzędowa wymaga uzyskania określonego wykształcenia, zdobycia odpowiednich kwalifikacji zawodowych i specjalizacji w wykonywaniu powierzonych funkcji.

8. Działalność urzędowa jest oparta na zasadzie dokumentacji, nawet tam, gdzie istnieje przepis ustnego załatwienia spraw urzędowych.

9. Całokształt działalności urzędników regulowany jest przez odpowiednie przepisy prawne.

Idealna biurokracja jest zorganizowanym hierarchicznym (systemem) strukturą organizacyjną. Urzędnicy powinni być ściśle podporządkowani przepisom, które regulują tę biurokrację.

3 TYPY WG MAXA WEBERA IDEALNEJ WŁADZY ORGANIZACYJNEJ

I. Władza charyzmatyczna - jest oparta na przekonaniu, że kierownik posiada pewne szczególne cechy, że kierownik jest nie tylko kierownikiem, ale i przywódcą i jego zalecenia są oparte o określone normy. Ściśle związane z osobą, która tę władzę sprawuje.

II. Władza tradycyjna - opiera się na założeniu, iż występuje trwałość pewnego porządku. Polega na dziedziczeniu władzy (np. król przekazał władzę potomkowi)

III. Władza racjonalna czy też legalna - pochodzi z wyznaczenia, z wyboru albo mianowania. Określona przez przepisy prawa.

RODZAJE WŁADZY DZIŚ:

  1. Władze wyróżnienia - każdy kierownik ma możliwość wyróżnienia pracownika

  2. Władza wymuszania - kierownik może wymusić takie a nie inne zachowanie pracownika, bo dysponuje środkami kary.

  3. Władza legalna - wynikająca z mianowania, wyznaczenia lub wyboru.

  4. Władza odniesienia - staramy się naśladować przełożonych,(jego systemu wartości), ich działania, związane z jego charyzmą, które mają pewne wartości, cechy, akceptowane przez pracownika.

  5. Władza ekspercka - gdy kierownik ma wysokie kwalifikacje, a pracownik w każdej chwili może się do niego zwrócić o radę, kierownik może nam pomóc w rozwiązywaniu problemów, problemów określonej sferze.

I. Wnioski z kierunku administracyjnego:

♦ Wszelkiego rodzaju stosunki między ludźmi w organizacji powinny być tak sformalizowane, żeby każdy pracownik znał swoją pozycję i rolę w organizacji.

♦ W stosunkach między dwiema formami stanowisk powinna dominować więź liniowa, hierarchiczna, kierownik sprawuje władzę nad pracownikami, a pracownik podlega jednemu kierownikowi.

♦ Oprócz więzi liniowej powinny być więzi funkcjonalne i doradcze

- zadania

- uprawnienia

- odpowiedzialność

♦ Jednym ze sposobów odciążenia kierowników od wielości zadań jest delegowanie czynności i odpowiedzialności na osoby, które znajdują się niżej w hierarchii organizacyjnej.

Dekoncentracja wewnętrzna w administracji - to delegowanie uprawnień.

SZKOŁA BEHAWIORALNA BĄDŹ TEŻ SZKOŁA STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH

Poprzednia szkoła, nie brała pod uwagę czynnika ludzkiego. Tu uważano, że wzrost wydajności pracy zależy nie od działań, ale od ludzi od ich potrzeb.

Braki wynikają z nie uwzględnienia ludzi. Trzeba podchodzić od strony psychologicznej.

Stosunki między ludźmi mogą wpływać pozytywnie lub negatywnie na wykonywanie pracy.

Abraham Maslow wyróżnił 5 grup potrzeb i stworzył ich hierarchię:

  1. potrzeby fizjologiczne

  2. potrzeby bezpieczeństwa - socjalne, pracy, emerytalne, zdrowotne itp.

  3. potrzeby przynależności - tworzenie grup społecznych

  4. potrzeby szacunku (uznania)

  5. potrzeby samorealizacji.

Douglas Mc Gregor - drugi przedstawiciel szkoły behawioralnej. Przedstawił dwa przeciwległe modele pracownika, które nazwał teoriami X i Y(X - poglądy negatywne, Y - poglądy pozytywne) jego zdaniem każdy kierownik kierując podwładnymi opiera swoje postępowanie na pewnych przesłankach. Istotą działania kierownika jest przewidywanie reakcji. Twierdził, że teoria X najlepiej przedstawia poglądy zarządzania naukowego, podczas gdy teoria Y reprezentuje podejście od strony stosunków międzyludzkich.

Teoria X - jest bliższa szkole klasycznej, Taylora.

Teoria X - praca jest naturalną potrzebą, nie boją się odpowiedzialności, potrafią osiągnąć cele organizacji. To już zaliczono do szkoły behawioralnej.

Teoria X:

  1. Zakłada, że człowiek od urodzenia przejawia niechęć do pracy.

  2. Jeśli jest niechęć do pracy, to trzeba ludzi zmuszać do wykonywania zadań(pracy), kierować ludźmi, a nawet trzeba grozić karami lub stosować kary.

  3. Jeśli człowieka trzeba przymuszać, to większość ludzi woli, aby nimi kierowano niż zajmować stanowisko kierownicze, bo albo nie posiadają ambicji albo mają małe oraz boją się odpowiedzialności.

TEORIA „Y” Mc. Gregora Główne założenia:

  1. Fizyczny i umysłowy wysiłek przy pracy jest równie potrzebny i naturalny jak wypoczynek i zabawa.

  2. Kontrola i kary nie są jedynymi sposobami osiągania celów organizacji. Człowiek zdolny jest do ponoszenia wysiłku dla osiągnięcia celów uznanych za własne.

  3. Uznanie celów za własne, jest funkcją nagród związanych z ich osiąganiem.

  4. Przeciętny człowiek uczy się w pewnych warunkach nie tylko akceptować odpowiedzialność, ale i szukać jej, natomiast uchylanie się od odpowiedzialności jest zwykle wynikiem zawodowego (negatywnego) doświadczenia.

  1. Wśród ludzi powszechny jest stosunkowo wysoki poziom wyobraźni, pomysłowości, twórczego myślenia i inicjatywy w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych.

  2. W warunkach współczesnego przemysłu intelektualne zdolności przeciętnego człowieka wykorzystywane są jedynie częściowo.

Elton Mayo - zidentyfikował podstawowe założenia kierunku stosunków międzyludzkich:

  1. zachowanie się pracownika w organizacji - wynika z zaspokojenia jego potrzeb społecznych.

  2. wdrażane nowe technologie powodujące, że pracownik wykonuje tylko pewne fragmenty określonych zadań, powoduje że możliwości zaspokojenia tych potrzeb społecznych są ograniczone - pracownik sam ich poszukuje, grupy nieformalne.

  3. aktywne uczestnictwo każdego pracownika w życiu organizacji jest bardziej efektywne niż wyższe jest jego morale, jeśli usprawnimy zarządzanie to będzie lepsza efektywność wykonywania pracy przez pracownika.

  4. wysokie morale i poziom zachowania pracownika osiągniemy jeśli usprawnimy zarządzanie.

Wnioski: podsumowanie szkoły behawioralnej:

  1. szkoła behawioralna na czoło organizacji wysuwa ludzi jako ten najcenniejszy zasób

  2. jednym z zasadniczych czynników określających wydajność pracy jest emocjonalna postawa pracownika, który jest członkiem organizacji;

Wynik oddziaływania czynników:

- ekonomicznych

- technologicznych

- poza formalnych

- innych

  1. mimo zastosowania założeń koncepcji przedstawicieli szkoły behawioralnej w praktyce te założenia są trudne do realizacji, gdyż związane jest to z nieprzewidywalnością zachowań ludzkich, nie do końca można je przewidzieć.

Behawioryzm (ang. behavior lub behaviour - zachowanie) - kierunek psychologiczny, który rozwinął się w XX wieku, przede wszystkim w USA.

Założenia behawioryzmu:

Behawioryzm - jest próbą zastosowania ścisłych, znanych z nauk przyrodniczych metod badawczych do badania ludzkiej psychiki. Behawioryzm doprowadził do ulepszenia metodologii nauk psychologicznych, kładąc nacisk na statystyczne zależności między obiektywnie mierzalnymi bodźcami i reakcjami. W swej złagodzonej postaci w dużym stopniu współtworzył współczesną teorię uczenia się, psychologię poznawczą oraz psychologię społeczną.

W skrajnej postaci behawioryzm zakładał, że bardziej złożone zjawiska psychiczne, takie jak np. uczucia wyższe, czy struktury wpojone kulturowo, nie mają większego wpływu na działanie ludzi, lecz że ludzie podobnie jak wszystkie inne zwierzęta działają wg stosunkowo prostych zasad opierających na stałych, odruchowych lub wyuczonych reakcjach na bodźce. Według tego skrajnego poglądu, większość zdrowych osobników ludzkich, niezależnie od ich "zawartości mózgu" będzie w tych samych warunkach reagować podobnie na podobne zestawy bodźców. Teoria ta jest już jednak w zasadzie porzucona, gdyż stoi w sprzeczności z wieloma eksperymentami psychologicznymi dowodzącymi dużego znaczenia tzw. zmiennych pośredniczących podczas reakcji na konkretne bodźce.

W ramach behawioryzmu rozwinęły się dwa podstawowe paradygmaty: warunkowanie klasyczne (inaczej warunkowanie reaktywne lub warunkowanie pawłowowskie) i warunkowanie instrumentalne nazywane także zamiennie warunkowaniem sprawczym.

8.05.2010r.

SZKOŁA ILOŚCIOWO - SYSTEMOWA

Szkoła ilościowo - systemowa - jest najmłodszą z wymienionych szkół zarządzania Rozwinęła się w czasie II wojny światowej i można przyjąć, że funkcjonuje obecnie.

Do tej pory większość metod zarządzania miała charakter jakościowy. Do rozwoju szkoły ilościowo - systemowej przyczynili się m.in. S.I Gass, G.B Dantzing, R.L Ackoff, R.M Allen, W. Leontieff i H.M Wagner. W ramach szkoły ilościowo - systemowej można wyróżnić dwa nurty: ilościową teorię zarządzania (obejmującą badania operacyjne) oraz analizę systemową.

ILOŚCIOWA TEORIA ZARZĄDZANIA - posługuje się modelami matematycznymi, które są uproszczonym obrazem opisanej rzeczywistości. Teoria ta wspomaga proces podejmowania decyzji w sytuacjach złożonych i warunkach niepewności.

Ilościową teorię zarządzania można zastosować do:

● sporządzania matematycznych, ekonomicznych i statystycznych opisów lub modeli decyzji oraz problemów sterowania w celu analizy sytuacji charakteryzujących się dużą złożonością i niepewnością.

● analizy zależności określającej prawdopodobne, przyszłe konsekwencje wyboru decyzji oraz do formułowania odpowiednich mierników efektywności w celu oszacowania względnej wartości działań wariantowych.

Według H.M Wagnera najbardziej charakterystyczne cechy metod ilościowych to:

● ukierunkowanie na podejmowanie decyzji

● możliwość oceny działania na podstawie kryteriów efektywności ekonomicznej

● zaufanie do modeli matematycznych

● konieczność stosowania środków technicznych informatyki

Zwolennicy tej teorii uważają, że teoria ta, wspomagana przez techniki komputerowe, pozwala na praktyczne zastosowanie w bardzo szerokim spektrum działania organizacji. Przeciwnicy, twierdzą natomiast, że jest ona złożona i często niezrozumiała dla osób bez właściwego przygotowania.

ANALIZA SYSTEMOWA

Analizę systemową zapoczątkowali biolog L. von Bertalanffy oraz cybernetyk N. Wienera. L. von Bertalanffy jest uważany za twórcę ogólnej teorii systemów. W analizie systemowej określa się organizację jako system celowy, składający się z wielu podsystemów, między którymi zachodzą określone relacje. Działalność kierownika powinna uwzględniać całą złożoność organizacji jako systemu i wpływ otoczenia na ten system. Określenie systemu nie jest jednoznaczne, funkcjonuje wiele różnych definicji.

Według klasycznej definicji L. von Bertalanffy`ego system jest to kompleks elementów znajdujących się we wzajemnej interakcji.

W teorii systemów określa się organizację jako system otwarty, tzn. system wchodzący w interakcję z otoczeniem. Analiza otoczenia i jego wpływ na organizację to jeden z najbardziej istotnych elementów analizy systemowej. Organizacja funkcjonuje w otoczeniu: ekonomicznym, społecznym, technicznym i prawnym itd.

W analizie systemowej wyróżniamy:

● podsystem

● efekt synergii

Podsystem - jest to część systemu wyodrębniona na podstawie określonego kryterium. Na przykład w organizacji handlowej można na podstawie kryterium funkcjonalnego wyodrębnić: podsystem zaopatrzenia, podsystem obsługi klientów, podsystem logistyczny, podsystem reklamy i promocji; natomiast na podstawie kryterium branżowego: podsystem owoców i podsystem wyrobów cukierniczych, podsystem konfekcji itd. Ponadto można potraktować podsystem jako system i wtedy określić, że podsystem jest to system działający w ramach szerszego systemu. Istotnym odkryciem w analizie systemowej jest efekt synergii.

Efekt synergii - występuje wtedy, kiedy dwa lub więcej współpracujących systemów przynosi więcej efektów, niż wynosiłaby łącznie suma efektów każdego z systemów, gdyby pracowały osobno. Typowym przykładem zastosowania efektu synergii są różnego typu powiązania między organizacjami (koncerny, holdingi), w których wykorzystuje się ten efekt.

KIEROWANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM (funkcje zarządzania)

  1. Planowanie - proces ustalania celów i wybór przyszłego sposobu działania na rzecz ich osiągnięcia.

  2. Organizowanie

  3. Motywowanie - proces zapewnia selekcji kompetentnych pracowników oraz harmonijnego wspomagania.

  4. Kontrolowanie - proces zapewniający skuteczne wykonywanie zadań.

  5. Przewodzenie

Plan - to projekt

  1. zamiar, zmysł, projekt

  2. program zadań i prac, które mają być wykonane w określonym czasie

  3. szkice, zarys, układ czegoś

Planowanie

  1. Proces decyzyjny, którego zadaniem jest osiągnięcie wyznaczonych celów.

  2. Przewidywanie przyszłego układu warunków i środków działania oraz formułowanie celów dostosowanych do tego układu.

CECHY PLANU:

  1. Jasny - dla wszystkich pracowników

  2. Zrozumiały - napisany językiem ogólnym obowiązującym w danej organizacji

  3. Akceptowalny - wszyscy muszą działać, aby osiągnąć cel

  4. Modyfikowalny - podlegający zmianom

  5. Spójny z wewnętrznymi możliwościami - muszą być środki finansowe

  6. Spójny z zewnętrznymi ograniczeniami - prawo ustanowione może pozytywnie lub negatywnie wpływać na realizację planu

  7. Możliwy do nadzorowania - w każdym momencie realizacji, można określić, na jakim etapie realizacji jesteśmy.

  8. Pobudzający do działania

RODZAJE PLANÓW (celów)

1. Podział ze względów na szczebel zarządzania:

● strategiczne

● taktyczne

● operacyjne

2. Planowanie:

● Wybór misji i celów

● Opracowanie strategii

Rodzaje planów:

  1. Podmiotowe - jednostka organizacyjna, zakład, przedsiębiorstwo

  2. Przedmiotowe - branżowe, sektorowe

  3. Pole planu - problemowe, wycinkowe

  4. Szczeble zarządzania - strategiczne, taktyczne

  5. Formy planu - deklaratywne, proceduralne

  6. Horyzont czasu - długookresowe, średniookresowe, krótkookresowe

Planowanie - to obmyślanie środków i sposobów działania dostosowanych zarówno do celów jak i warunków. Efektem planowania jest plan.

Planowanie w organizacji - jest procesem decyzyjnym, którego zadanie polega na osiągnięciu wyznaczonych celów. Plany organizacji są powiązane z jej celami, a to powiązanie ma charakter sprzężenia zwrotnego, zakłócenia zaś powodują konieczność restrukturyzacji celów. Podobnie zmiana celów organizacji wywołuje zmiany w jej planach.

W zależności od kryterium podziału można rozróżnić następujące rodzaje planów w organizacji:

○ ze względu na szczebel zarządzania:

▪ plany strategiczne,

▪ plany taktyczne,

▪ plany operacyjne;

○ ze względu na horyzont czasu:

▪ plany długookresowe (perspektywiczne),

▪ plany średniookresowe,

▪ plany krótkookresowe,

▪ plany operatywne;

○ ze względu na problem:

▪ plany produkcyjne,

▪ plany marketingowe,

▪ plany logistyczne itd.;

○ ze względu na przeznaczenie, np.:

▪ plany uruchomienia nowego wyrobu,

▪ plany wybudowania supermarketu,

▪ plany zorganizowania wyprawy na Mount Everest.

Najczęściej, chociaż nie zawsze, plany dotyczące poszczególnych szczebli zarządzania są powiązane z horyzontem czasu objętym planowaniem.

Plan strategiczny - jest to całościowy plan organizacji dotyczący alokacji zasobów i priorytetów potrzebnych do osiągnięcia celów strategicznych. Można przyjąć, że plany te ustala się na okres: od 1 roku do 5 lat. Specyficznym rodzajem planów budowanych na najwyższym szczeblu wielkich organizacji (koncernów międzynarodowych) są plany globalne. Dotyczą one celów strategicznych w bar­dzo długim okresie i mają wymiar ponadnarodowy.

Plan taktyczny - dotyczy osiągnięcia celów taktycznych, przy czym cele taktyczne są środkami realizacji elementów planu strategicznego. Zwyczajowo plany te funkcjonują w przedziale od 1 miesiąca do 12 miesięcy, taktyczny powiązany jest zarówno z planem strategicznym, jak i planem operacyjnym.

Plan operacyjny - dotyczy celów operacyjnych, przy czym plan ten jest opracowany na potrzeby realizacji planów taktycznych.

Jak wynika z rysunku 13, plany strategiczne to plany długookresowe, taktyczne — średniookresowe, a z kolei plany operacyjne — krótkookresowe.

PROCES PLANOWANIA:

  1. Prognozowanie - przewidywanie

  2. Programowanie

  3. Tworzenie planu

Wymiary procesu planowania:

  1. Przedmiot

  2. Elementy

  3. Czas

  4. Charakterystyki - czyli opis przedsięwzięć do realizacji celu

  5. Układ organizacyjny - wyznaczenie osoby lub osób, które mają wykonać plan

ETAPY PLANOWANIA - CZYNNIKI UWZGLĘDNIANE W PLANACH:

  1. Zasoby

  2. Metody, procesy i procedury

  3. Zadania

  4. Porządek lub procedury

  5. Osoby

  6. Ponowne określenie celu

  7. Miejsce

  8. Terminy

  9. Punkty, sprawdzenie postępu

  10. Wyznaczone miary

METODY PLANOWANIA

1. Graficzne:

- harmonogramy

- wykresy

- wykresy sieciowe (planowanie sieciowe) wskazuje, w którym miejscu nadzorować - punkty krytyczne.

2. Scenariuszowe - najbardziej powszechne

3. Metody analizy i rozwiązywanie problemów:

- wykres Ishikawy - planowanie jakości wyrobów

- analiza Pareto - Lorenza - diagram uwzględnia się prawdopodobieństwa

4. Metody heurystyczne: metody pracy zespołowej

- Burza Mózgów (Osborn) - dobiera się w odpowiedni sposób zespół 10 osobowy znawców danego problemu, w tym 30% - nie specjalistów, ale posiadających pewną wiedzę na dany temat, 30% osób zupełnie niezwiązanych z problemem i 30% specjalistów. Żaden pomysł, choć może się nie nadawać nie może być krytykowany.

- Quick Think Method - metoda szybkiego myślenia

- Dyskusja 66 - wskazuje, że zespół może liczyć max 6 osób w ciągu 6 minut wskazuje max 6 pomysłów, które się analizuje.

- Dyskusja 635 - 6 osób - 3 minuty - 5 pomysłów, stawia się pewne pytania problemowi

- Burza pytań

- Kruszenie pomysłów

- Techniki grupy nominalnej (TGN)

5. Metoda analizy portfelowej - Macierz Bostońska

6. Metody analizy strategicznej - SWOT

CEL - I zajęcia

CEL - są to jakieś zamierzenia, coś co ma być osiągnięte w przyszłości:

◊ wyraża sens istnienia człowieka, organizacji, dowolnego systemu społecznego;

◊ zawsze wyrażają określone potrzeby.

CELE zawsze wyrażają i są konkretyzacją potrzeby fizjologicznej.

Cele mogą być formułowane są w sposób:

  1. Przedmiotowy: np. osiągnięcie lub utrzymanie określonego stanu ekonomiczno - technicznego organizacji; osiągniecie stanu sprawności organizacyjnej i technicznej (urzędu, biuro, przedsiębiorstwa);

  2. Czynnościowy - np. prowadzenie działalności usługowej w zakresie remontu budynków.

  3. Efektywnościowy: np. obniąenie kosztów funkcjonowania urzędu; zapewnienie wysokiego poziomu obsługi klientów.

ZASADY PROJEKTOWANIA SYSTEMU CELÓW:

  1. Formułowanie celów: mogą mieć charakter ekonoiczny lub pozaekonomiczny

    1. ekonomiczny - osiągnąć zysk w wysokości 1 mln zł.

    2. pozaekonomiczny - zapewnić sprawność systemu informacyjnego.

2. Hierarchizacja celów, ustalanie gradacji ich ważności.

3. Wybór celów: Kryterium - system wartości, preferencje, sytuacja zawnętrzna i uwarunkowania wewnętrzne, perspektywa czasowa, ryzyko.

4. Klasyfikacja: cele ogólne i cele cząstkowe.

Wizja i misja - jako ogólna postać celu działania

MISJA

- posłannictwo pełnione przez osobę lub organizację, która dotyczy wykonania celu

- charakterystyczna rola do spełnienia przez firmę, misja - najbardziej ogólny cel do osiągnięcia przez organizację.

Każda organizacja posiada misję, chociażby nawet nie była sformalizowana.

Charakterystyczna rola do spełnienia przez organizację, wyrażająca jej odrębność ( tożsamość organizacyjna) i sens istnienia.

WIZJA

- wyobrażenie, przedstawiające obraz rzeczywistości w bliższej lub dalszej perspektywie czasowej.

- koncepcja modelowa przyszłej organizacji, jej funkcjonowania i pożądanego rozwoju firmy określana przez aspiracje i tworzy wyobraźnię właściciela firmy.

WIZJA w powyższej interpretacji jest ukierunkowana “prognostycznie” do zakresu dowolnego wycinka rzeczywistości, w szczególności zaś w odniesieniu do firmy. W tym ostatnim przypadku wizji nadaje się sens optymistyczny, ale może mieć ona również charakter przewidywań umiarkowanych.

Przykładowe misje:

INTEL

Wykonujemy dobrą robotę dla naszych klientów, pracowników i akcjonariuszy, będąc najważniejszym dostawcą dla całego przemysłu komputerowego na świecie.

TEXACO stacje benzynowe

Być jedną z najbardziej uznanych, zyskowych i konkurencyjnych firm i uczynić Texaco iderem branży.

NOWOJORSKI TAKSÓWKARZ

Cześć nazywam się Walter.Jestem Twoim kierowcą. Zamierzam dostarczyć Cię na miejsce bezpiecznie, wygodnie i na czas.

RYZYKO - prawdopodobieństwo, że zamierzony cel nie zostanie osiągnięty.

22.05.2010

FUNKCJA ORGANIZOWANIA

Ochrona - zabudowa - straty

▪gospodarcza

▪rodzinna

Postacie sprawnego działania:

ORGANIZOWANIE

1. “Organizowanie to takie przekształcanie wzajemnego stosunku części przedmiotu i/lub procesy złożonego i ich stosunku do niego jako całości, aby części te przyczyniły się w możliwie wysokim stopniu, do powodzenia całości” - J.Zieleniewski

2. “Organizowanie polega na ustaleniu części potrzebnych do zbudowania danego działania całościowego, a następnie na celowym doborze i łączeniu tych części w zorganizowaną całość, która ma być kierowana” - J. Kural

3. “Organizowanie polega na takim wyznaczeniu i koordynowaniu działalności wszystkich komórek organizacyjnych i wszystkich pracujących ludzi, aby organizacja realizowała jak najefektywniej swoje cele i zadania” - Sodół

Podstawowe elementy zakresu i obszaru organizowania:

  1. Projektowanie organizacji i jej struktury organizacyjnej

  2. Władza i autorytet

  3. Gospodarowanie zasobami ludzkimi

  4. Kierowanie zmianami organizacyjnymi

RODZAJE WŁADZY

  1. Nagradzania

  2. Wymuszania

  3. Z mocy prawa

  4. Ekspercka

  5. Odniesienia

AUTORYTET - jedna z postaci władzy, rozumiana jako zdolność sprawowania władzy, dysponowanie określonymi wartościami np. wiedzą, umiejętnościami, tytułami.

Projektowanie struktury organizacyjnej(tak powstał Urząd Funduszy Integracji Europejskiej)- to ustalanie struktury organizacyjnej najodpowiedniejszej przy danej strategii, zasobach ludzkich, technologii i zadaniach organizacji.

Projekt organizacji

Struktura organizacyjna - uład określający sposób, w jaki dzieli się działania organizacji, grupuje je i koordynuje.

ELEMENTY BUDOWANIA ORGANIZACJI:

  1. Podział pracy

  2. Departamentalizacja

  3. Hierarchia organizacyjna

  4. Koordynowanie

Podział pracy - rozkładanie złożonego zadania na części, w wyniku czego poszczególne osoby ponoszą odpowiedzialność za ograniczony zbiór czynności, a nie za całość zadania, np wydział budownictwa i architektury.

DEPARTAMENTALIZACJA - grupowanie podobnych i logicznie powiązanych czynności w działaniu - podzielone na działy, które są ze sobą powiązane, np wydział produkcji i wydział silników.

HIERARCHIA - układ wielu szczebli w strukturze organizacyjnej, na szczycie znajduje się najwyższy rangą kierownik odpowiedzialny za działania całej organizacjui, na kolejnych szczeblach znajdują sie kierownicy niższych stopni.

KOORDYNOWANIE - to uzgodnienie działań co do miejsca czasu i sposobu ich wykonywania.

ROZPIĘTOŚĆ KIEROWANIA - liczba osób i działów bezpośrednio podległych jednemu kierownikowi, żeby okeślić ilu jednemu kierownikowi powinno być podporządkowanych pracowników, aby mógł on efektywnie zarządzać tymi pracownikami. Nie można określić konkretnej ilości, przyjmuje się pewne ramy, w zależności od zdolności, wiedzy i umiejętności kierownika. Musi mieć predyspozycje osobowościowe do kierowania innymi Dla średnio uzdolnionego kierownika przyjmuje się, że ramowo może kierować od 10 do 15 pracownikami.

Podstawowe elementy struktury organizacyjnej:

  1. Stanowisko pracy

  2. Komórka organizacyjna

  3. Jednostka organizacyjna

Stanowisko pracy:

Wyodrębnienie stanowiska pracy jako elementarnego ogniwa organizacyjnego wynika z następujących przesłanek:

LINIE PODPORZĄDKOWANIA - powiązanie określające, kto komu podlega w organizacj, linie te są istotnym elementem każdego schematu organizacyjnego.

STANOWISKO PRACY

Na stanowisko pracy składają się następujące czynniki:

KOMÓRKA ORGANIZACYJNA - ogniwo organizacyjne grupujące kilka lub kilkanaście stanowisk pracy o podobnych lub zbliżonych funkcjach lub zakresach zadań.

JEDNOSTKA ORGANIZACYJNA - większy zbiór komórek organizacyjnych, składa się z kierownika wyższego szczebla i podległych mu komórek organizacyjnych.

KRYTERIA WYDZIELANIA KOMÓREK ORGANIZACYJNYCH:

  1. Wiedza i umiejętności, np. szpital - wyodrębnione są oddziały szpitalne, każde przedsiębiorstwo produkcyjne - podzielone na różne działy.

  2. Przebieg procesu pracy, np. produkcja - proces pracy dyktowany przez pewną ciągłość, kolejne etapy.

  3. Funkcje w systemie wykonawczym i zarządzaniu, np. w organizacji wyodrębniono komórki sztabowo - liniowe (zbiera info, gromadzi i przetwarzają do procesów decyzyjnych)

  4. Czas pracy, np. szpital - praca w systemie zmianowym, kolej, górnictwo, huta.

  5. Wyrób

  6. Klient

  7. Rynek lub region działania

RODZAJE I TYPY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ: KRYTERIUM PODZIAŁU

  1. Kryterium ze względu na rozpiętość kierowania

  2. Kryterium podziału dotyczy relacji pomiędzy kierownikami w tym samym poziomie kierowniczym oraz pomiędzy kierownikami a podległymi im pracownikami.

PODZIAŁ STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH ZE WZGLĘDU NA NAPIĘTOŚĆ KIEROWANIA:

  1. Smukła

0x08 graphic
0x01 graphic

    1. zalety: