26. ZASADY IMPLEMENTACJI STRATEGII.

IMPLEMENTACJA - oznacza wdrożenie w życie rozwiązań teoretycznych i projektów użytkowych. Jej rolą jest więc wprowadzenie do praktyki wszelkiego rodzaju innowacji, usprawnień, czemu odpowiada realizacja określonych pomysłów i koncepcji.

Szeroko rozumiana implementacja - obejmuje przygotowanie uruchomienia danego przedsięwzięcia oraz stadium właściwego wdrożenia wraz z kontrolą.

Strategie - bez względu na rodzaj przedsięwzięć - są przygotowywane w związku ze zmianami ekonomicznymi , organizacyjnymi, technicznymi i innymi. , jakie zachodzą w działalności firmy.

Opracowuje się je w wersji wstępnej i rozwiniętej z ukierunkowaniem na wybraną opcję strategiczną.

Strategie powinny uwzględniać rozwiązania wariantowe oraz przyjęte kryteria efektywności.

Muszą być brane pod uwagę;

• wymagania merytoryczne

• koszty

• pracochłonność

• cykl realizacji przedsięwzięcia

• opłacalność jego wdrożenia.

27. ZABEZPIECZENIA ORGANIZACYJNE IMPLEMENTACJI STRATEGII

1. organizacja zespołów projektowych

Zadania projektowe zlecane przez firmę wykonuje się w ramach stałego zakresu działania własnych jednostek organizacyjnych, lub też powołuje się w celu ich realizacji specjalne zespoły projektowe.

Projekty mogą być też wykonywane w trybie zamówień zewnętrznych.

Charakterystycznym rozwiązaniem organizacyjnym zespołów projektowych jest struktura macierzowa.

Ma ona zastosowanie, gdy wystąpią potrzeby realizacji pewnych przedsięwzięć specjalnych, których zakres wykracza poza możliwości działania jednej jednostki organizacyjnej.

2. Cykl procesu projektowego

Jest liczony jako okres czasu upływający od momentu określenia zakresu przedsięwzięcia do momentu podjęcia decyzji o jego realizacji.

Po cyklu projektowym następuje cykl realizacyjny, będący przedziałem działań wprowadzających przedsięwzięcia w życie.

3. harmonogram przedziału przedrealizacyjnego

Jest to wykres organizacji i planowania przedsięwzięcia, opracowany w układzie chronologicznym procesów jakie zostały wdrożone w tym przedziale.

4. kosztorys projektu

To zestawienie przewidywanych nakładów na przygotowanie koncepcji i dokumentacji projektowej.

Odrębnym dokumentem jest kosztorys dotyczący fazy wdrożeniowej; np. modernizacji organizacyjno - technicznej firmy, zakupu i instalacji linii produkcyjnej.

Koszt dokumentacji projektowej zależy od rodzaju przedsięwzięcia oraz zakresu prac analityczno - badawczych, projektowych i weryfikacyjnych. Cena projektu z zasady jest negocjowana i może być ustalana na podstawie takich sposobów wyceny kodeksu cywilnego jak ;

• szczegółowego zestawienia kosztów

• wyceny ryczałtowej

• jako określony od nakładów inwestycyjnych

Szczególnym rodzajem projektów są prace badawczo - rozwojowe, obejmujące zarówno rozwiązania nadające się do opatentowania, jak i prace o charakterze ekonomiczno - organizacyjnym.

Umowy o prace badawcze są umowami nienazwanymi , nie mającymi swojego odrębnego unormowania ustawowego i są zawierane w oparciu o zasadę swobody umów .

5. budżetowanie

To proces planowania finansowego, który rozpatrywany w szerokim zakresie obejmuje :

• programowanie zmian

• budżetowanie kosztów przedsięwzięć

• prognozowanie efektów

• analizę porównawczą

• kontrolę

Budżet jest istotnym narzędziem planowania i kontroli, stosowany zarówno w zarządzie operacyjnym, jak i strategicznym.

Budżet jest złożonym instrumentem zarządzania. Z jednej strony przestawia koszty określonej działalności lub przedsięwzięcia, z drugiej strony przychody lub inne efekty.

Dokumenty planistyczne budżetu są powiązane z ; programami zmian, harmonogramami, instrukcjami techniki zarządzania, analizą efektywności itd. I pozostają z nimi w ścisłym związku. Dzięki temu budżet pełni istotną rolę w przygotowaniu i wdrożeniu strategii, będąc zarazem jej zasadniczą częścią składową.

6. obliczanie efektów ekonomicznych proponowanego rozwiązania

To ciąg dalszy budżetu przedsięwzięcia projektowo - realizacyjnego i zawarte są w nim ekonomiczne efekty wprowadzanych zmian.

Przy obliczeniach został zastosowany rachunek koordynacyjny, którego zadaniem było uporządkowanie różnorodnych zmian i przedłożenie ich na skutki ekonomiczne.

Poprzez procedury koordynacyjne kierownictwo projektu lub zespół koordynacyjny wprowadza proponowane rozwiązanie w życie.

Procedury koordynacyjne są ważną składową systemu zarządzania zmianami i rozwojem firmy , oraz w sposób istotny warunkują efektywność procesu wdrożeniowego.

1. GENEZA I ISTOTA STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTWA

Koncepcja strategii wywodzi się ze starożytności. Wyraz ten pochodzi z greckiego ( strategos), co oznacza sztukę dowodzenia. Skuteczni greccy dowódcy wojskowi musieli dowodzić armią, zdobywać i utrzymywać terytorium, bronić miasta przed inwazją itp. Każdy z tych celów wymagał innego wykorzystania zasobów. Strategię wojenną można więc zdefiniować jako układ konkretnych działań podejmowanych wobec wroga.

Skuteczni wodzowie musieli nie tylko planować, ale i działać. Już zatem u starożytnych greków koncepcja strategii obejmowała czynnik planowania i czynnik podejmowania decyzji, czyli działania.

Strategia jest czymś, co ma fundamentalny wpływ na życie lub śmierć, na sukces lub porażkę firmy!

Nie ma planów - nie ma strategii

STRATEGIA - to kompleksowy plan osiągania celów organizacji.

2. SYSTEMATYKA STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTWA

1.Kryterium właścicielskie -strategie menedżerskie (realizowane przez menedżerów) strategie właścicielskie

2.Kryterium sposobu powstawania strategii:

-strategie synoptyczne-są tworzone przez wyspecjalizowane profesjonalne zespoły, wewnątrz firm lub poza firmą, strategie te powstają w sformalizowanych procedurach analityczno-projektowych, są inicjowane przez naczelne kierownictwo, firmy przybierają postać formalnego dokumentu. Wdrażanie strategii jesy stymulowane odgórnie, realizacja strategii podlega formalnej ocenie
-strategie inkrementalne (wyłaniające się)-powstały poza formalnym procesem planowania są inicjowane przez pracowników na różnych szczeblach struktury zarządzania, są wynikiem codziennych działań są swoistą odp (reakcja firmy) na pojawiające się w otoczeniu szanse i zagrożenie

3.Kryterium zachowań menedżerskich -
-racjonalne planowanie-strategia wynika z przekonania, że ludzie tworzą racjonalne struktury i w ich ramach racjonalnie działają, wobec powyższego w zarządzaniu należy koncentrować się na właściwym wyborze celu.
-logiczne narastanie-ta strategia zakłada również silną orientację na cele i procesy , przyjmuje się założenie iż pracownicy w sytuacjach decyzyjnych kierują się często przesłankami irracjonalnymi, intuicyjnymi, a to oznacza iż konieczne jest poświęcenie uwagi na formalizację procesu zarządzania w celu ograniczenia wpływu czynników pozaracjonalnych w zarządzaniu firmą
-kierowanie uczenie się, podstawa tej strategii jest nie przewidywalność otoczenia zewnętrznego, a tym samym ograniczonej użyteczności precyzowania celów działania. Jest to strategia o charakterze adaptatywnym
-szukanie okazji

4.Kryterium wg sposobu utrzymania równowagi z otoczeniem;
-strategia izolacji - polega na minimalizacji powiązań organizacji z otoczeniem (ograniczenie asortymentu produkcji, wyjście z niektórych rynków, zwolnienie niektórych pracowników)
-strategia nadmiaru (redundancji)-polega na utrzymaniu przez organizację nadmiaru różnorodnych zasobów, które pozwalają przetrwać w sytuacjach zagrożeń i pozwalają unikać adaptacji
-strategia adaptacji - polega na możliwie estetycznym przystosowaniu się firmy do zmian zachodzących w jej otoczeniu

5.Kryterium konkurencyjności strategii:
- strategia konkurencji -to strategie oparte na dążeniu do uzyskania przewagi o charakterze rynkowym (produkt lepszy, tańszy lepsza dystrybucja)
-strategie relacyjne -to strategie opierające się na istnieniu uprzywilejowanej relacji o charakterze nierynkowym z wybranymi podmiotami w otoczeniu, protekcjonizm państwowy, nieformalne porozumienia z innymi firmami, alianse strategiczne, zamówienia publiczne, strategie politczno - związkowe

3. ZARZĄDZANIE, A ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE PRZEDSIĘBIORSTWEM

Zarządzanie - zestaw działań ( obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie tj , kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji ( ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

Zarządzanie - jest to celowe podejmowanie przez odpowiednie osoby (kadrę zarządzającą) decyzji i działań prowadzących- dzięki wykorzystaniu posiadanych zasobów- do osiągania założonych celów w sposób sprawny i skuteczny lub celowe dysponowanie zasobami
Sprawność jest utożsamiana z określonymi walorami praktycznymi działania, a w szczególności z postaciami, czyli zaletami dobrej roboty. Jest to ogół walorów praktycznych danego działania. Działa się tym sprawniej, im działanie jest bliższe posiadania w sobie możliwie wszystkich walorów dobrej roboty.
Skutecznym nazywamy takie działanie, które w jakimś stopniu prowadzą do skutku zamierzonego jako cel.

Miarą skuteczności działania jest stopień osiągnięcia celu, czyli stopień zbliżenia się do osiągnięcia wszystkich końcowych celów działania. Każdemu działaniu przyświeca wielość celów, wśród których można wyróżnić co najmniej cel główny i cele uboczne. Działanie jest nieskuteczne, jeżeli stopień zbliżania się do celu jest równy zeru, czyli jeżeli działanie nie osiąga żadnego ze swych celów końcowych.

Działanie przeciwskuteczne to takie działanie, które oddala podmiot od celu zamierzonego jak cel działania. Intensywność działania to zagęszczenie elementarnych aktów składających się na dane działanie w przestrzeni i/lub w czasie , bądź też jedno i drugie.

Zarządzanie strategiczne - proces zarządzania obejmujący opracowanie planów strategicznych, a następnie działanie na podstawie tych planów.

Zarządzanie strategiczne jest kompleksowym, ciągłym procesem zarządzania nastawionym na formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii sprzyjających wyższemu stopniowi zgodności organizacji i jej otoczenia oraz osiągnięciu celów strategicznych
Współczesne otoczenie przedsiębiorstw cechuje wzrastająca niepewność, wysoki stopień ryzyka oraz brak stabilności. Zachodzące w nim zmiany w dużym stopniu wpływają na wszystkie procesy zachodzące w przedsiębiorstwie. Dlatego też, firmy muszą nieustannie poszukiwać coraz to nowych rozwiązań, podejmować wyzwania, by móc, w długim okresie, sprawnie funkcjonować na rynku.

4. ROZWÓJ ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO PRZEDSIĘBIORSTWEM

Geneza i rozwój zarządzania strategicznego

1.Otoczenie spokojne-przypadkowe: otoczenie określane jest mianem spokojnego, przypadkowego. (1800-1880). Niższe tempo postępu technicznego. Produkcja w małych seriach. Orientacja przedsiębiorcza. Zarządzanie przez doświadczenie. Otoczenie o niskim stopniu przewidywalności.
2.Otoczenie spokojne -zestrukturalizowane: (1800-1930). Produkcja standardowa, po niskim koszcie sprzedaży. Orientacja produkcyjna. Zmiany systemu zarządzania z przedsiębiorczego na funkcjonalne. Wyodrębniają się funkcje: zaopatrzenie, produkcja, marketing, finanse oraz odpowiednie grupy ludzi. Wzrost siły nabywczej konsumenta.
3. Otoczenie przeszkadzające- oddziałujące: (1930-1970). Otoczenie relatywnie przewidywalne. Celem przedsiębiorstwa jest rynek, sprzedaż. Zarządzanie marketingowe.
4. Otoczenie „burzliwe pole": (1970-chwila obecna). Otoczenie mniej przewidywalne. Zarządzanie strategiczne.
Zarządzanie strategiczne stanowi strumień decyzji i działań prowadzących do rozwoju efektywnych strategii, aby zapewnić osiągnięcie celów korporacji. Proces strategicznego zarządzania jest sposobem w jaki stratedzy określają cele i podejmują decyzje strategiczne.

W procesie zarządzania można wyróżnić pięć podstawowych funkcji:

l. planowanie,

2.organizowanie,

3.przekazywanie poleceń,

4.koordynację,

5.kontrolowanie.

W ramach każdej z tych funkcji zarządca może wykorzystać określone zbiory instrumentów, służących do ich realizacji. Z. strategiczne jest częścią zarządzania i związane jest z planowaniem. Z punktu widzenia horyzontu czasowego i rangi podejmowanych decyzji wyodrębnia się zarządzanie operacyjne (bieżące) oraz zarządzanie strategiczne.

Zarządzanie strategiczne stanowi strumień decyzji i działań prowadzących do rozwoju efektywnych strategii, aby zapewnić osiągnięcie celów korporacji. Proces strategicznego zarządzania jest sposobem w jaki stratedzy określają cele i podejmują

5. PODSTAWOWE PROBLEMY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO PRZEDSIĘBIORSTWA

Każde przedsiębiorstwo powinno zajmować się planowaniem i wdrażaniem strategii swojego rozwoju i wzrostu, gdyż permanentnie zmienia się otoczenie.

Przedsiębiorstwo, jeśli chce przetrwać, musi podejmować decyzje strategiczne, przy czym robi to świadomie bądź nieświadomie, oraz w sposób bardziej lub mniej sformalizowany.

Najważniejsze dylematy strategiczne, przed którymi stoi każde przedsiębiorstwo są niezwykle złożone. Podstawowe ogólne pytania strategiczne można sformułować następująco;

1. czy w danej sytuacji zmieniać zasadniczo strategię przedsiębiorstwa, czy też tylko ją modyfikować?

2. jaki ma być zasadniczy kierunek zmian strategicznych?

3. jaka ma być baza, na której przedsiębiorstwo będzie konkurować?

Ad 1.

Rozważając ten punkt można przyjąć podział strategii na 2 kategorie;

• strategie przełomowe- wprowadzające zasadnicze zmiany w przedsiębiorstwie ( np. dywersyfikacja firmy dotychczas wyspecjalizowanej, decyzja o wejściu na nowy rynek, decyzja o połączeniu z określoną firmą.).

• strategie wprowadzające stopniowe, ewolucyjne zmiany w przedsiębiorstwie - związane są z wyborem pewnych strategii np. strategia penetracji, oraz ze sposobem ich wdrażania.

Strategia może być wdrażana przełomowo- w krótkim czasie - lub ewolucyjnie - stopniowo.

Ad2 i Ad 3

Problemy strategiczne sformułowane w tych punktach można rozpisać na wiele konkretnych pytań strategicznych:

1. czy w dalszym ciągu wytwarzać dotychczasowy produkt, zmodyfikować istniejący produkt czy też wprowadzić nowy, jakie, w jakiej proporcji?

2. czy stosować w dalszym ciągu dotychczasową technologię, zmodyfikować ją, czy wprowadzić nową?

3. czy operować na dotychczasowym rynku, czy zdobyć nowy, jaki i jakimi metodami?

4. czy działać na całym rynku, czy na wybranym jego segmencie?

5. czy dążyć do pozycji lidera rynku, czy zadowalać się pozycją podrzędną?

6. czy zmienić istniejący zakres i układ integracji pionowej przedsiębiorstwa?

7. czy łączyć się z innym przedsiębiorstwem, jeśli tak, to gdzie, jak i z kim?

8. czy tworzyć joint-ventures, jeśli tak, to gdzie, jakie i z kim?

9. czy zawierać porozumienia, jakie , z kim?

10. czy wchodzić w alianse strategiczne, jeśli tak , to z kim, w jakim zakresie i na jakich zasadach?

11. czy tworzyć filię lub oddział za granicą, gdzie, jaką?

12. jakie wprowadzić zamiany w formach organizacyjno -prawnych przedsiębiorstwa oraz w organizacji zarządzania?

13. i tak dalej.............

Odpowiedzi na powyższe pytania tworzą elementy składowe strategii rozwoju firmy i muszą być rozpatrywane we wzajemnych powiązaniach.

Odnośnie zakresu działalności przedsiębiorstwo rozpatruje 3 warianty działań:

1. wytwarzać dotychczasowy produkt w niezmienionej postaci

2. zmodyfikować dotychczasowy produkt

3. wprowadzić nowy produkt

Niezwykle ważnym problemem strategicznym jest określenie rynku(ów) , na którym ma operować firma. Rozpatrywane są 2 warianty:

1. pozostać na dotychczasowym rynku ( segmentacje rynku)

2. wchodzić na nowy rynek

Decyzja o wchodzeniu na nowy rynek wymaga pokonania barier wejścia na ten rynek, jest decyzją ryzykowną, ale jednocześnie niosącą duże możliwości wzrostu i rozwoju firmy.

Przedsiębiorstwo ma do wyboru 2 kierunki integracji pionowej

• w tył - w kierunku źródeł zaopatrzenia

• w przód - w kierunku rynku zbytu.

Problemy integracji są powiązane z problemami połączeń firm.

Połączenia firm należą do jednej z najważniejszych metod rozwoju i wzrostu firmy.

Określenie modelu połączenia , wybór partnera, zasady i formy połączenia stanowią złożone problemy, które wiążą się min; z problemami integracji, dywersyfikacji oraz koncepcji pozycji na rynku.

Obecnie przedsiębiorstwa stosują strategie kooperacyjne- polegają one na zawieraniu określonych porozumień, tworzeniu stowarzyszeń, zawieraniu aliansów i na tworzeniu wspólnych przedsiębiorstw, a także na połączeniu firm. Wybór partnerów, zasady i formy porozumień, stowarzyszeń, aliansów, wspólnych przedsięwzięć, połączeń, stanowią niezwykle istotny obszar działań strategicznych każdej firmy ( są to problemy; 7, 8, 9, 10 - ad 2 i ad 3 )

Podstawę konkurowania firmy może stanowić przywództwo kosztowe, dyferencja, koncentracja, specjalizacja, dywersyfikacja, pozycja lidera rynku, przewaga czasowa i inne.

Określenie podstawy konkurowania stanowi jeden z podstawowych problemów strategicznych firmy.

Bardzo istotnym problemem jest opracowanie i wdrożenie zmian organizacyjnych odpowiadających wybranym strategiom rozwoju firmy.( problem 12- ad2 i ad 3)

6. POZIOMY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO W PRZEDSIĘBIORSTWIE
   

Zarządzanie strategiczne w dużej firmie złożonej tj, zdywersyfikowanej , jest realizowane na 3 poziomach ;

1. na poziomie całej firmy ( poziom korporacji)

2. na poziomie jednostek strategicznych

3. na poziomie funkcjonalnym

poziom korporacji

problemy strategiczne na tym poziomie rozwiązywane są przez zarząd naczelny całej firmy . Można je określić jako problemy polityki rozwojowej firmy. Coraz częściej polityka ta polega głównie na podejmowaniu decyzji o zakupie nowych firm oraz sprzedaży tych jednostek, które nie spełniają oczekiwań. Ponadto problemy te polegają na kształtowaniu odpowiednich form organizacyjnych przedsiębiorstwa oraz struktur zarządzania.

Poziom jednostek strategicznych

Zarządzanie strategiczne dotyczy opracowania strategii konkurencji. Strategie konkurencji są opracowywane przez zarządy poszczególnych jednostek strategicznych, które mają rozeznanie w swoich dziedzinach.

Poziom funkcjonalny

Obejmuje strategie funkcjonalne i jest realizowany przez poszczególne działy funkcjonalne zarządów poszczególnych jednostek strategicznych. Strategie funkcjonalne to przede wszystkim strategie działań marketingowych, strategie zarządzania finansami, strategie rozwoju bazy badawczo-rozwojowej oraz rozwoju kadr. Strategie funkcjonalne są związane z wdrożeniem strategii opracowywanych na poziomie pierwszym i drugim, stanowią rozwinięcie ogólnych strategii wzrostu oraz konkurencji

Zbiór strategii pierwszego poziomu został przedstawiony min przez Ansoffa w jego macierzy produkt-rynek, oraz przez Chandlera.

Najbardziej znaną koncepcją strategii konkurencji- czyli strategii na poziomie drugim- jest koncepcja strategii ogólnych PORTERA.

W przedsiębiorstwie wyspecjalizowanym zarząd opracowuje i wdraża zarówno strategie konkurencji, jak i ekspansji. - przykładem jest koncepcja Johnsona i Scholesa.

Odnośnie bazy , na której przedsiębiorstwo będzie prowadzić walkę konkurencyjną, to za M. Porterem przyjmują 3 takie ogólne strategie , a więc;

1. przywództwo kosztowe

2. dyferencjacja

3. koncentracja na jednym lub kilku rynkach

alternatywne kierunki rozwoju są wg tych autorów następujące;

1. rozwój w kierunkach pokrewnych

2. dywersyfikacja w kierunkach pokrewnych

3. dywersyfikacja w kierunkach odmiennych

7. PROCES STRATEGICZNEGO ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM

W zależności od koncepcji strategii oraz koncepcji jej formułowania proponowane są różne modele procesu zarządzania.

A Thomson i A. Strickland - widzą zarządzanie strategiczne jako ciągły pięciofazowy proces ze sprzężeniem zwrotnym. Są to takie fazy;

1. określenie celu i misji organizacji

2. ustalenie zadań strategicznych

3. formułowanie strategii korporacji lub biznesu

4. wdrażanie i realizowanie wybranego planu strategicznego

5. ocenianie i reformułowanie planu strategicznego na podstawie aktualnych doświadczeń zmian warunków oraz nowych priorytetów

-W modelu tym punktem wyjścia jest zdefiniowanie celu i misji organizacji.. Nie wyeksponowano etapów zarządzania polegający na analizie firmy oraz otoczenia

M Porter

Proces formułowania strategii składa się z 3 zasadniczych etapów, w których należy odpowiedzieć na następujące pytania;

Etap 1; co przedsiębiorstwo robi obecnie?

Etap 2: co się dzieje w otoczeniu?

Etap 3: co przedsiębiorstwo robić powinno?

Proces zarządzania przebiega w 3 głównych etapach:

1. analiza strategiczna

2. wybór strategii

3. wdrożenie strategii

analiza strategiczna-

dotyczy 3 następujących obszarów;

1. oczekiwań, celów i misji organizacji

2. zasobów organizacji

3. otoczenia zewnętrznego organizacji

Wybór strategii obejmuje;

1. generowania opcji strategicznych

2. ocenę poszczególnych opcji

3. wybór wariantu strategii

etap wdrożenia zawiera takie działania jak;

1. planowanie zasobów niezbędnych dla wdrożenia strategii

2. określenie zmian struktur organizacyjnych w związku z podjętą strategią

3. opracowanie systemów motywacyjnych i kontrolnych związanych z nową strategią rozwoju

S. Certo o J. Peter

Proponują model procesu zarządzania strategicznego wyodrębniający etap kontroli strategicznej. Model ten zawiera następujące etapy;

1. analiza strategiczna

2. określenie kierunków działania organizacji

3. sformułowanie strategii

4. wdrożenie strategii

5. kontrola strategiczna

Schemat ten uważamy za kompleksowy i prawidłowo skonstruowany. Punktem wyjścia procesu zarządzania strategicznego jest tu analiza strategiczna otoczenia wewnętrznego oraz zewnętrznego. W jej wyniku zostaje określony ogólny kierunek działalności przedsiębiorstwa wyrażający się w ustaleniu misji i zadań przedsiębiorstwa.

Następnym krokiem jest sformułowanie szczegółowe strategii rozwoju, realizującej określone zadania przedsiębiorstwa. Sukces organizacji zależy w równym stopniu od wyboru właściwej strategii i od efektywnego i sprawnego jej wdrożenia. Zatem etap wdrożenia powinien być traktowany z dużą uwagą. Wdrożenie strategii wymaga wielu istotnych zmian w organizacji, które musza być konsekwentnie wprowadzone

Ostatnim etapem procesu zarządzania strategicznego jest kontrola strategiczna- koncentrująca się na monitorowaniu procesu zarządzania strategicznego w celu stwierdzenia , czy funkcjonuje on prawidłowo.

Wszystkie etapy procesu zarządzania strategicznego są sprzężone zwrotnie.

8. BIZNES PLAN W ZARZĄDZANIU STRATEGICZNYM PRZEDSIĘBIORSTWA

Biznes plan - stanowi bardzo ważne narzędzie zarządzania strategicznego. Prezentowane są w nim najważniejsze rezultaty analizy strategicznej, wybrana strategia, związane z nią nakłady i efekty oraz plan wdrożenia tej strategii.

Biznes plan to - plan prowadzenia interesów firmy.

Wyróżniamy;

Biorąc pod uwagę wyjściową sytuację firmy :

• biznes plan firmy istniejącej ( dotyczącym planowanych przedsięwzięć rozwojowych firmy już ukształtowanej,)

• biznes plan potencjalnie nowej firmy( prezentującym przedsięwzięcie, które ma być uruchomione i oznacza założenie nowej firmy)

Z punktu widzenia horyzontu planowego :

• biznes plan krótkookresowy - dotyczący okresu 1 roku ( lub krótszego)

• biznes plan rozwoju firmy - o horyzoncie czasowym na ogół 3-5 lat.

Z punktu widzenia zakresu :

• biznes plan jednostek strategicznych

• biznes plan funkcjonalny.

Ważnym rozróżnieniem rodzajów biznes planu jest cel , któremu służy. Biorąc pod uwagę to kryterium możemy rozróżnić 2 podstawowe cele opracowania biznes planu;

1. cel wewnętrzny - rola biznes planu polega na usprawnieniu zarządzania rozwojem firmy. Adresatem biznesplanu jest , w tym przypadku, zarząd firmy, ale też średni szczebel zarządzania, który kieruje wdrożeniem, oraz załoga, która powinna rozumieć czego i jakimi metodami firma dąży.

2. cel zewnętrzny - jest podstawowym instrumentem pozwalającym na zdobycie środków na realizację planu rozwoju bądź założenia nowej firmy. Jest on adresowany do odbiorców i dostawców firmy, aby wytworzyć u nich odpowiedni obraz naszej firmy i perspektyw jej rozwoju.

Biznesplan wewnętrzny , służący bezpośrednio zarządzaniu rozwojem firmy, różni się istotnie od biznesplanu tej firmy opracowanych dla potrzeb zewnętrznych. - tak co do zakresu jak i treści.

Zatem rozróżniamy:

• biznesplan krótkookresowy- opracowywany dla istniejącego przedsiębiorstwa

• biznesplan długookresowy- tworzony dla nowego przedsiębiorstwa oraz dla istniejącego

• biznesplan wewnętrzny - może być krótkookresowy, lub długookresowy.

• biznesplan zewnętrzny - .z reguły jest planem długookresowym

Największe znaczenie i zastosowanie ma biznesplan zewnętrzny długookresowy-przedstawiającym plan założenia nowego przedsiębiorstwa, oraz biznesplan długookresowy - przedstawiający strategię dalszego rozwoju już istniejącego przedsiębiorstwa.

Zastosowanie biznesplanu(odpowiednio zbudowanego) w zarządzaniu przedsiębiorstwem przynosi istotne korzyści:

• można go uznać za jeden z podstawowych instrumentów zarządzania przedsiębiorstwem

• skłania zarząd przedsiębiorstwa do szerokiej, kompleksowej i systematycznej analizy zasobów firmy oraz otoczenia

• opracowanie biznesplanu wymusza tworzenie wielu wariantów rozwoju oraz określenie skutków ich realizacji

• wymusza też zastanowienie się nad środkami i metodami wdrożenia strategii rozwoju do praktyki

• opracowanie biznesplanu wzbogaca system informacji ( zostaje utworzony bank danych o rynku i konkurantach0

Opracowanie i realizacja biznesplanu mogą też nieść określone zagrożenia:

• skłania przedsiębiorstwo do formalnego planowania

• zastosowanie danego schematu biznesplanu oznaczać może , iż twórcy planu przyjęli nieświadomie narzuconą przrz konstrukcję danego biznesplanu metodę formułowania strategii, podejście do analizy strategicznej, zakres i kolejność analizy, zakres oceny wariantów planu, zakres planu wdrożenia.

BIZNES PLAN - to projekt opisujący zamierzenia gospodarcze przedkładany inwestorom lub instytucjom kredytowym. Pomaga on w 3 dziedzinach:
1.w sfinansowaniu inwestycji - jest środkiem, za pomocą którego można przekonać pożyczkodawców czy inwestorów, że dane przedsięwzięcie zasługuje na uwagę i przyniesie zysk.
2.przy rozpoznaniu działalności - biznes plan przypomina w jakim kierunku się dąży i pomaga utrzymać obraną drogę. Jest drogowskazem i spisem rzeczy do zrobienia.
3.w zarządzaniu firmą - przedsiębiorca musi przygotować sposoby zarządzania firmą w poszczególnych fazach rozwoju.

9. BUDOWA BIZNES PLANU PRZEDSIĘBIORSTWA ISTNIEJĄCEGO I NIEISTNIEJĄCEGO

1. PRZEDSIĘBIORSTWO ISTNIEJĄCE

WPROWADZENIE

1. zarządzanie ;

• historia oraz obecna pozycja firmy

• misja firmy

• cele krótkookresowe i długookresowe

• forma przedsiębiorstwa

• charakterystyka konsultantów

2. produkty lub usługi

• opis produktów, ich zastosowanie

• zdolność wejścia na rynek

• porównania z produktami konkurentów

• prawa własności

• potencjalne udoskonalenia produktu

• źródła zaopatrzenia

3. rynek oraz konkurencja;

• charakterystyka nabywców

• potrzeby nabywców

• segmentacja rynku

• kryteria postępowania nabywcy

• rozmiary i wzrost popytu

• prognozy popytu

• konkurencja

4. strategia przedsiębiorstwa;

• polityka cenowa

• plan promocji

• wybór lokalizacji i lokalu

• wybór kanałów dystrybucji

• reakcja konkurentów

• planowany udział w rynku

• wpływ czynników ekonomicznych, politycznych , społecznych, oraz prawnych na strategie

5. system sprzedaży

• bieżące metody sprzedaży

• proponowane metody sprzedaży

• organizacja działu sprzedaży

• sprzedaż domowa”

6. proces produkcyjny;

• produkować, czy kupować?

• Proces wytwarzania

• Niezbędne budynki

• Wyposażenie oraz maszyny

• Prace projektowe

• Plany kontroli jakości

• Wymagania dotyczące personelu

7. prognozy oraz dane finansowe;

• prognozy sprzedaży

• stopa zwrotu nakładów

• rachunek wyników

• zestawienie przepływów pieniężnych

• bilans

• analiza punktu opłacalności

• analiza wrażliwości

8. potrzeby finansowe;

• dotychczasowi udziałowcy

• pożyczki do spłacenia

• harmonogram potrzebnych funduszy

• wykorzystanie zysków

• przewidywanie polityki bankowej

• sposoby pozbywania się udziałów przez inwestorów

9. kontrola działalności;

• kontrola finansowa

• kontrola sprzedaży i marketingu

• kontrola produkcji

ZAŁĄCZNIKI ;

• życiorysy członków zarządu

• informacje o konsultantach

• dane techniczne i projekty techniczne

• szczegóły patentowe, dane o prawach autorskich, ochronie wzoru użytkowego

• dane dotyczące biegłych księgowych

• dodatkowe dane na temat produktu oraz rynków

• Wersja tego planu proponuje stosunkowo wąski zakres analizy konkurencji( jedna pozycja w rozdziale 3) oraz obecnej firmy ( jedna pozycja w rozdziale 1.

• Nie zawiera też pełnej analizy zasobów firmy; materialnych, finansowych, umiejętności organizacji, wartości niematerialnych, silnych i słabych stron firmy.

• proponuje natomiast rozbudowaną analizę rynku, prezentowaną w 6 podrozdziałach rozdziału 3.

• Rozbudowana jest też analiza proponowanego produktu( rozdział 2).

• Opis strategii ( rozdział 4) obejmuje tylko plan działań marketingowych

• Brak jest sformułowania strategii konkurencji oraz strategii wzrostu

• Wystarczająco rozbudowana jest natomiast część prezentująca przewidywane skutki finansowe przedsięwzięcia( rozdział 7), oraz plan wdrożenia i kontroli przedsięwzięcia.

Przedstawiony biznes plan jest ograniczony do niewielkiej liczby wariantów strategii, a mianowicie prezentuje strategie rozwoju produktu. Ponadto nie odzwierciedla on procesu dojścia do opracowania określonego przedsięwzięcia rozwojowego. Z biznes planu powinno wynikać dlaczego obecnie przedsiębiorstwo proponuje określone przedsięwzięcie oraz z czego wynika, że jest to właśnie to przedsięwzięcie.

PRZEDSIĘBIORSTWO NIEISTNIEJĄCE

Ten biznes plan zawiera odpowiedzi na następujące pytania;

1. czy przedsiębiorca ma dostateczne kwalifikacje konieczne do realizowania zamierzonego przedsięwzięcia?

2. jak wypadło rozpoznanie rynku?

• jak duży jest rynek dla planowanego przedsiębiorstwa

• kim są konsumenci, którym firma może sprzedawać swoje produkty

• jak duża jest konkurencja na rynku

1. jaką strategię marketingową wybierze?

• jakie produkty ma oferować i dlaczego będą to właśnie te produkty

• jaką strategię w dziedzinie cen przyjmuje firma i dlaczego

• jak organizuje dystrybucję towarów

• jak będzie reklamować i w jaki sposób dotrze z reklamą do tych konsumentów, którym chce sprzedać swoje produkty

1. jakich pracowników będzie potrzebować przedsiębiorstwo?

• ilu pracowników potrzeba

• jakie musza mieć kwalifikacje

• czy tak wykwalifikowani pracownicy będą dostępni na rynku pracy

1. techniczny plan działania firmy

• jakie wyposażenie będzie potrzebne do działania i kiedy będzie potrzebne

• kwestie prawne; czy potrzebne są jakieś zezwolenia do prowadzenia działalności planowanej

• jaką formę ma przybrać przedsiębiorstwo

• harmonogram uruchomienia działalności

1. jak wypadła analiza opłacalności przedsiębiorstwa:

• jaki kapitał będzie potrzebny do działalności przedsiębiorstwa i skąd weźmiemy potrzebny kapitał

• jak będzie wyglądać zestawienie zysków firmy w pierwszym roku działalności i w latach następnych

• przy jakim poziomie obrotów przedsięwzięcie zaczyna przynosić zyski

• jaki będzie bilans przedsiębiorstwa

• jaki będzie dochód właściciela

• czy firmie nie zabraknie gotówki w każdym z początkowych 12 miesięcy działalności oraz w późniejszym okresie

• Biznes plan ten nie zawiera analizy pozycji firmy i jej zasobów

• Stosunkowo niewielki akcent położono na analizę konkurencji - co ma duże znaczenie dla powodzenia firmy

• Strategia rozumiana jest jako strategia marketingowa, nie jako strategia konkurencji i wzrostu ( jest to więc niepełny opis strategii)

• rozbudowany jest plan wdrożenia przedsięwzięcia w życie, zawierający plan kadr( rozdział 4), oraz techniczny plan działania ( rozdział 5)

• biznes plan opisuje już gotowy pomysł biznesu, zatem proces dochodzenia do niego nie jest w tym biznesplanie odzwierciedlony.

c.d.

Patrz pyt 8 - korzyści i zagrożenia biznesplanów

10. WIZJA MISJA I CELE STRATEGICZNE PRZEDSIĘBIORSTWA

CEL

Powinien być świadomy przede wszystkim dla zarządu przedsiębiorstwa i pracowników. Ponadto niezbędna jest znajomość dążeń przedsiębiorstwa dla jego otoczenia, w tym zarządu, organizacji społecznych i politycznych..

Pojęcie „cel” przedsiębiorstwa używane jest na ogół w 2 znaczeniach;

1. dla określenia dążeń przedsiębiorstwa najbardziej ogólnych , wynikających z samej istoty przedsiębiorstwa jako autonomicznej organizacji

W stosunku do tego znaczenia celu -używa się termin cel generalny. lub nadrzędny.

2. dla określenia środków realizacji celu ogólnego

W stosunku do tego znaczenia cel określany jest terminem cele-środki, cele- zadania, lub cele - podrzędne.

Jako cel generalny wymienia się ; przetrwanie przedsiębiorstwa, rozwój przedsiębiorstwa, wzrost przedsiębiorstwa, maksymalizacja zysku w długim okresie, lub określone ich kombinacje np. przetrwanie i rozwój.

Cele - środki realizacji celu nadrzędnego mogą być następujące; wzrost udziału w rynku, dywersyfikacja i inne.

Cel generalny i cele-środki mogą być przedstawione w formie jakościowej, lub ilościowej. Mamy więc cele jakościowe oraz ilościowe, między którymi istnieją na ogół powiązania hierarchiczne.

Cele mogą być klasyfikowane także z punktu widzenia horyzontu czasowego, w którym mają być osiągnięte. Wyróżniamy;

• cele krótkookresowe- o horyzoncie 1 rok i krótszym

• cele średniookresowe - o horyzoncie 2-3 lata

• cele długookresowe - powyżej 3 lat

Cele mogą występować w postaci;

• ekstremalnej tj. maksymalizacji , bądź minimalizacji

• pewnego określonego wystarczającego poziomu

Mamy więc ; cele w postaci ekstremalnej oraz satysfakcjonującej.

Problem identyfikacji celów działania przedsiębiorstwa jest szczególnie istotny w zarządzaniu strategicznym. Różne strategie służą realizacji różnych celów. Np. strategia dywersyfikacji uważana jest za najbardziej skuteczna strategię osiągania wysokiego wzrostu, ale nie maksymalizacji zysków.

Zatem określenie strategii rozwoju firmy wymaga identyfikacji celu firmy.

Cele-środki są podporządkowane celowi generalnemu, gdyż służą jego realizacji.

Cele-środki to właśnie strategie rozwoju przedsiębiorstwa. Zatem wybór strategii wymaga określenia celów działania przedsiębiorstwa.

Cel przedsiębiorstwa jest kształtowany przez dążenia następujących osób i grup;

• właściciela, lub grup właścicielskich

• prezesa zarządu

• pracowników przedsiębiorstwa

• interesy społeczeństwa

Właściciel(e) - są zainteresowani w maksymalizacji zysku w długim okresie czasu oraz prestiżu swojej firmy, przy czym stopień realizacji tego celu jest ograniczony przez cele indywidualne i grupowe pozostałych osób i grup wpływających na cele firmy

Prezes zarządu - oraz zarząd - dążą do maksymalizacji tempa wzrostu firmy, do ekspansywnego nowoczesnego wzrostu, a więc wprowadzenia nowych wyrobów i technologii, podbijanie nowych rynków.itp.

Pracownicy przedsiębiorstwa - ( jeśli nie są akcjonariuszami) - dążą do maksymalizacji swojej funkcji użyteczności, na którą składają się ; płace, atrakcyjność i bezpieczeństwo pracy, przy warunku ograniczającym, jakim jest przetrwanie firmy

Cele społeczne - mogą być określone jako zapewnienie przez państwo określonego poziomu bezpieczeństwa socjalnego obywateli, bezpieczeństwa wewnętrznego i zewnętrznego, a także stworzenia warunków rozwoju gospodarki.

MISJA

Misja przedsiębiorstwa jest różnie ujmowana przez różnych autorów.

1. ujęcie bardzo ogólne- zawierających cele oraz strategie przedsiębiorstwa- misję interpretujemy tu jako najbardziej ogólny zbiór celów działania przedsiębiorstwa, jako uzasadnienie istnienia przedsiębiorstwa. Misja w tym ujęciu opisuje postawy i oczekiwania co do celów i kształtu organizacji

Misja zawiera ogólne informacje o produkcji, technologii, rynkach i klientach, wartości zaspokajanych potrzeb przez organizacje, cele organizacji, jej mocne i słabe strony, public image, oraz jej filozofię.

Misja organizacji zawiera 2 elementy'

1. jasne określenie zakresu działania( produkt, rynek)

2. określenie bazy konkurencyjnej ( unikalności konkurencyjnej)

Misja firmy zawiera określenie naszego obecnego i przyszłego interesu, a więc podstawowego elementu strategii firmy. Misja przedsiębiorstwa to uzasadnienie jego istnienia i określenie tego, co powinno być robione.

Określenie misji zawiera;

• definicję biznesu przedsiębiorstwa

• określenie głównych celów przedsiębiorstwa

• określenie filozofii przedsiębiorstwa

Każde przedsiębiorstwo działa w określonym otoczeniu i na rzecz tego otoczenia, zaspakajając określone potrzeby określonych odbiorców.

Misja firmy określa właśnie dążenia otoczenia, które firma chce realizować.

2. ujęcie szczegółowe - akcentujące specyficzną rolę firmy na rzecz otoczenia

Misja określa rolę, jaką spełnia przedsiębiorstwo na rzecz otoczenia. Rolę nadzwyczajną tzn; misja określa co nadzwyczajnego, czego nie dają inne firmy, dostarcza moja firma.

Misja przedsiębiorstwa określa rodzaj potrzeb otoczenia, jakie firma zaspokaja. Jej sformułowanie wymaga podania; jakie produkty firma ma zamiar dostarczać, za pomocą jakiej technologii, na jakie rynki wraz z charakterystyką wartości zaspokajanych potrzeb.

Misja określa zakres działań przedsiębiorstwa i kształtuje image firmy w otoczeniu, co jest niezwykle istotne dla powodzenia realizacji danej strategii rozwoju, dla osiągnięcia i utrzymania przewagi konkurencyjnej.

Ustalenie misji pomaga koncentrować wysiłki ludzi na wspólnym kierunku, sprawia, że nie będzie się realizować konfliktowych celów-środków. Służy do oceny racjonalności alokacji zasobów w organizacji, określa odpowiedzialność w organizacji.

Misja przedsiębiorstwa jest określana przez zarząd - przy czym powinna być ustalona z uwzględnieniem dążenia nie tylko zarządu, ale też akcjonariuszy i pracowników. Często powstaje pod silnym wpływem otoczenia.

Zakończenie ; Nie każde przedsiębiorstwo musi określać swoją misję, tak jak nie każde stosuje formalne planowanie strategiczne. Jednak ustalenie formalne misji czyni bardziej prawdopodobnym sukces przedsiębiorstwa. Przyczynia się do identyfikacji dążeń poszczególnych grup w firmie i łagodzenia ewentualnych konfliktów.

Ustalenie misji firmy pozwala na eliminację ewentualnych sprzeczności i skoncentrowanie wysiłków wokół jednego celu.

12. ZAKRES OTOCZENIA KONKURENCYJNEGO PRZEDSIĘBIORSTWA I METODY JEGO ANALIZY

Celem analizy konkurencji jest:

1. opracowanie skutecznej strategii konkurencji

2. opracowanie skutecznej strategii wzrostu.

Analiza konkurencji stanowi podstawę budowy strategii na poziomie jednostek strategicznych oraz na poziomie firmy. Konkurenci, odbiorcy i relacje między nimi stanowią rynkowe otoczenie firmy.

Dokładne, pełne i wiarygodne rozpoznanie tych elementów decyduje o powodzeniu firmy.

Analiza konkurencji powinna być prowadzona przez firmy istniejące, jak również jako podstawa decyzji o założeniu nowej firmy.

Szczegółowe cele analizy konkurencji, jako podstawy budowy strategii konkurencji istniejącej firmy, można sformułować następująco. ;

1. określenie struktury konkurencji w sektorze

2. określenie zagrożeń konkurencyjnych spoza sektora

3. określenie przedsiębiorstw, które stanowią największe zagrożenie

4. określenie mocnych i słabych stron tych przedsiębiorstw

5. określenie celów i strategii przedsiębiorstw konkurentów

6. określenie założeń konkurentów

7. określenie pozycji mojej firmy na tle konkurentów

Analizę konkurencji rozpoczynamy od określenia modelu konkurencji w sektorze. Model konkurencji określa intensywność konkurencji, mechanizm i metody konkurencji oraz bariery wejścia.. Podstawowym konkurentem mojej firmy są inne firmy należące do tego samego sektora, czyli firmy wytwarzające produkty zaspakajające te same potrzeby. Ale nie wszystkie firmy w sektorze są moim bezpośrednim konkurentem, a tylko te, które stosują tę samą strategię, a więc te, które należą do jednej grupy strategicznej.

Konkurencja stwarzana przez firmy należące do danego sektora może być określona jako istniejąca oraz bezpośrednia. Potencjalna konkurencja jest stwarzana przez firmy, które mogą wejść w przyszłości do naszego sektora. Analiza konkurencji w tym zakresie dotyczy wytypowania firm, które najbardziej zagrażają wejściem do mojego sektora, aby poznać je bliżej i na tej podstawie przedsięwziąć działania zniechęcające te firmy do wejścia.

Konkurencję o charakterze pośrednim stwarzają producenci substytutów. Należą do innego sektora, ale wytwarzają produkty będące substytutami naszego produktu.. Silne zagrożenie substytutami istnieje szczególnie, jeśli pojawi się nowa technologia w produkcji substytutów.

Konkurentami firm naszego sektora są też ; dostawcy i odbiorcy. Wpływy konkurencyjne dostawców i odbiorców zastały wprowadzone do analizy konkurencji przez PORTERA. Przedmiotem konkurencji jest tu zysk możliwy do uzyskania w naszym sektorze. .

PORTER wyodrębnił 5 rodzajów wpływów konkurencyjnych, zwanych siłami konkurencyjnymi. Kompletna analiza otoczenia konkurencyjnego powinna obejmować wszystkie 5 sił.

Etapy analizy konkurencyjnej

1. Określenie konkurentów bezpośrednich, struktury konkurencji, konkurentów pośrednich, istniejących i potencjalnych oraz relatywne siły ich wpływu

2. identyfikacja grup strategicznych

3. szczegółowa analiza poszczególnych konkurentów

4. określenie pozycji konkurencyjnej mojego przedsiębiorstwa na tle konkurencji oraz czynników determinujących tę pozycję.

15. METODY ANALIZY STRATEGICZNEJ SWOT

SWOT- odzwierciedla koncepcję strategicznego dopasowania formułowania strategii, stanowi jej konkretyzację.( określa metodę i zakres analizy strategicznej , dlatego często zwana jest „analizą SWOT” i jest wymieniana wśród metod analizy strategicznej.)

Metoda SWOT związana jest z jednej strony z identyfikacja silnych i słabych stron firmy, z drugiej - okazji występujących w otoczeniu i zagrożeń.

Metoda formułowania strategii rozwoju firmy SWOT oznacza następujące postępowanie:

1. określić silne i słabe strony firmy

2. znaleźć w otoczeniu zewnętrznym możliwości dla rozwoju firmy oraz zagrożenia

3. określić dopuszczalne kombinacje działań wykorzystujące mocne strony oraz okazje, a jednocześnie nie angażujące słabych stron oraz unikające zagrożeń.

4. ocenić dopasowanie poszczególnych kombinacji oraz ich efektywność

5. wybrać strategię charakteryzującą się najlepszym dopasowaniem oraz efektywnością.

Metoda formułowania strategii SWOT określa kierunek analizy strategicznej , a analiza ta ma na celu określenie wymienionych wyżej elementów. Tak więc koncepcja SWOT ogranicza zakres analizy strategicznej oraz wyraźnie ją ukierunkowuje. Nie wszystkie potencjalne siły, słabości, okazje i zagrożenia są istotne, lecz te, które związane są ze strategiami możliwymi do podjęcia przez daną firmę.

Można wymienić następujące potencjalne silne strony firmy;

• wyróżniające firmę umiejętności

• odpowiednie zapasy finansowe

• konkurencyjne kwalifikacje

• dobra opinia u klientów

• uznany lider rynku

• dobre strategie funkcjonalne

• efekty skali

• odizolowanie od konkurentów

• prawa własności do technologii

• przewaga kosztowa

• przewaga konkurencyjna

Potencjalne silne strony firmy można uporządkować wg różnych kryteriów:

Wg rodzajów zasobów firmy;

• fizyczne

• finansowe

• umiejętności

• zasoby niematerialne

Tak więc potencjalnymi mocnymi stronami firmy mogą być; duża zdolność produkcyjna, sprawna technologia, zasoby finansowe, umiejętności zarządu, pracowników bazy badawczo-rozwojowej, techników i robotników, renoma firmy.

Mocnych stron firmy w innym ujęciu można szukać wg poszczególnych sfer funkcjonalnych zarządzania, tj. w sferze wytwarzania, marketingu, zarządzania materiałami, w bazie badawczo- rozwojowej, zasobach ludzkich, zasobach finansowych, oraz w systemie informacji.

Inne podejście to porządkowanie mocnych stron firmy wg źródeł przewagi konkurencyjnej: np. przewaga kosztowa, dyferencjacja.

Można też mówić o mocnych stronach w aspekcie ilościowym, jakościowym i strukturalnym.

Mocne strony firmy, na których opiera się strategia rozwoju firmy powinny być celowo przez firmę tworzone, utrzymywane i rozwijane. Firma musi mieć świadomość, jakiego rodzaju mocne strony firmy w danym otoczeniu dają szansę budowy strategii, która zapewni wzrost i rozwój.

16. METODY ANALIZY PORTFELOWEJ

Termin „port folio „ zapożyczono z bankowości , gdzie oznacza spis lub listę papierów wartościowych.

W odniesieniu do strategii firmy portfolio oznacza zestaw produktów(usług) o pewnych cechach, które firma realizuje w określonej proporcji lub realizować zamierza.

MODELE PORTFELOWE MAJĄ POSTAĆ MACIERZY:

1. macierz wzrostu/udziału, opracowana przez firmę BOSTON CONSULTING GROUP ( BCG)

2. macierz atrakcyjności branżowej, opracowana przez Mc Kinsey.

3. macierz cyklu życia sektora, opracowana przez firmę A.D. Little

BCG- macierz wzrostu/udziału

Macierz BCG - służy do analizy struktury portfela produktów firmy złożonej, zdywersyfikowanej, a mianowicie do oceny jej równowagi w aspekcie zapewnienia stabilnych zysków w długim okresie.

Na podstawie analizy tej macierzy można ocenić obecną strukturę portfela działalności firmy oraz określić kierunkowe strategie rozwoju firmy.

Model ten ma zastosowanie w etapie analizy strategicznej, jak i wyboru strategii.

Macierz BCG jest najprostszym i najbardziej popularnym modelem portfolio. Odnosi się do firm zdywersyfikowanych składających się z pewnej liczby jednostek strategicznych. Macierz BCG zbudowana jest z 2 wierszy i 2 kolumn.

Wiersze oznaczają odpowiednio; niskie i wysokie tempo wzrostu popytu. Kolumny macierzy wyróżnione są ze względu na relatywny udział danej jednostki w rynku. Relatywna udział w rynku oznacza stosunek udziału w rynku danej jednostki strategicznej do udziału jej największego konkurenta.

Macierz BCG stanowi istotną pomoc dla kierownictwa; służy ocenie istniejącej sytuacji oraz strategii rozwoju firmy.

Zalety macierzy BCG;

• stanowi istotna pomoc dla dla optymalizowania wykorzystania finansów firmy z punktu widzenia długofalowych wyników firmy jako całości

• jest syntetyczne ujęcie głównych wpływów otoczenia

• obrazowe przedstawienie sytuacji w zakresie przepływów gotówki i potrzeb inwestycji

Słabości BCG;

-ujmuje wpływy otoczenia zewnętrznego w sposób niepełny. Otoczenie zew. jest charakteryzowane tylko przez jego parametr, a mianowicie tempo wzrostu popytu na rynek

• przyjęcie tylko 2 klas tempa wzrostu i relatywnej jednostki, a więc bardzo prosta i ostra ich klasyfikacja.

Macierz McKinseya

-określana również jako macierz atrakcyjności produktu czy atrakcyjności rynku. Starano się wyeliminować słabości macierzy BCG, głównie zawarte w niej uproszczenia. Stworzono strategiczne jednostki organizacyjne, które są wyodrębnionymi częściami organizacji, mającymi zidentyfikować konkurentów i dostawców, działają na odrębnych rynkach I mają własne strategie konkurencji.

Konstrukcja macierzy tej opiera się na dwóch założeniach:

1. firma powinna działać w sektorach najbardziej atrakcyjnych, likwidować zaś produkty z sektorów mniej atrakcyjnych.

2. przedsiębiorstwo powinno się skupić na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej, a wycofać się z tych, których pozycja jest słaba.

Podstawową zaletą macierzy tej jest jej elastyczność w ocenie atrakcyjności przemysłu. Daje się ona dowolnie konstruować w zależności od sytuacji w konkretnym sektorze czy na konkretnym rynku. Zasadniczą wadą tej techniki jest to, że mimo tworzenia podstaw do decyzji strategicznych wprowadza subiektywne kryteria oceny. Jest ona bardziej statyczna niż dynamiczna, tzn. lepiej określa bieżącą niż przyszłą pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa.

Macierz A. D. Little

Firma doradcza A.D. Little opracowała metodologię planowania strategicznego opartą na modelu cyklu rozwoju sektora. Macierz ta służy do celów podobnych, co macierz wzrostu / udziału BCG czy macierz atrakcyjności sektorów McKinsey. Składa się z dwóch współrzędnych. Pierwsza określa pozycję konkurencyjną, druga - fazy cy­klu życia sektora. Przedstawia to poniższy rysunek.

Macierz ADL skonstruowana jest na podstawie dwóch zmiennych: 1) stopnia konkurencyjności produktu lub pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. 2)stopnia dojrzałości przemysłu zgodnie z cyklem życia produktu. W macierzy tej wymiar dojrzałości sektora zawiera najczęściej cztery fazy: rozruch, wzrost, dojrzałość i schyłek.

Fazy cyklu życia sektora

Strategie sugerowane dla konkretnych przypadków sprowadzają się do trzech zaleceń strategicznych. Jednostki, których pozycja jest relatywnie silna i które działają w sektorach młodych (obszar A) mają szeroki wybór strategii wzrostu. Przedsiębior­stwom znajdującym się w obszarze B zaleca się selektywny rozwój. W obszarze C - wycofanie do niszy rynkowej, zmianę lub likwidację działalności.

Zalety metod portfelowych

1. Podstawową ideą i przeznaczeniem opisanych powyżej macierzy jest analiza istniejącej działalności firmy zdywersyfikowanej. Są to narzędzia ułatwiające formuło­wanie strategii i alokacji zasobów firmy a także analizę konkurentów.

2. Umożliwiają identyfikację wpływów zewnętrznych i wewnętrznych na stra­tegię firmy.

3. Graficzna prezentacja pozycji jednostek i sektorów daje jasny obraz firmy.

wady metod portfelowych

Choć nie dyskwalifikują ich jako użytecznych technik badawczych, to przedsiębiorstwa muszą być świadome ich istnienia i unikać błędów w zarządzaniu, jakie ze sobą niosą.

1. Pierwszym zagrożeniem są bariery informacyjne wynikające przede wszystkim z wielkości korporacji, dużej liczby produktów czy jednostek strategicznych. Nad­mierna ich ilość powoduje, że analizy stają się zbyt powierzchowne.

2. w przy­padku występującej w przedsiębiorstwie szerokiej dywersyfikacji nie związanej, poja­wiają się konflikty interesów na tle decyzji strategicznych pomiędzy jednostkami stra­tegicznymi zakorzenionymi w różnych przemysłach a także między nimi,
   a organizacją jako całością.

17. PODSTAWOWE STRATEGIE ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTWA

Strategia rozwoju na poziomie firmy - polega na ;

1. określeniu czy firma będzie koncentrować się na jednym biznesie, czy na dwóch lub kilku

2. strategia firmy określa kierunki , zakres wzrostu i rozwoju firmy

Aby przedsiębiorstwo osiągało sukces, strategia na poziomie firmy powinna zapewnić jednostkom strategicznym osiągnięcie przewagi konkurencyjnej.

Firma do wyboru wiele opcji strategicznych:

1. Thomson i A Stricland wyodrębniają 7 ogólnych typów strategii na poziomie firmy;

1. koncentracja na jednym poziomie

2. strategia integracji wertykalnej

3. strategia dywersyfikacji pokrewnej

4. strategia dywersyfikacji niepokrewnej

5. strategia redukcji

6. strategie pozbycia się i likwidacji

7. strategia kombinowania

Przedstawione typy strategii mogą być zagregowane w 5 następujących grup;

• strategia koncentracji

• strategia integracji pionowej

• strategia dywersyfikacji

• strategia redukcji

• strategia będąca kombinacją powyższych 3 typów

S. Certo i J. Peter;

• strategia koncentracji na jednym biznesie

• strategia stabilizacji

• strategie wzrostu

• strategie redukcji

• strategia kombinowania

W ramach strategii wzrostu Autorzy wyodrębnili ; strategie integracji pionowej, integracji poziomej, dywersyfikacji oraz strategie połączeń i wspólnych przedsięwzięć.

Na strategie redukcji składają się ; strategia wzrostu, pozbycia się i likwidacji.

L. Rue i P. Holland

Dzielą oni strategie na 4 kategorie, eg charakteru strategii:

• strategie wzrostu

• strategie stabilizacji

• strategie obronne

• strategie kombinowane

W zbiorze strategii wzrostu występują; strategia koncentracji, integracji wertykalnej oraz dywersyfikacji.

W zbiorze strategii obronnych występują; strategie zwrotu, pozbycia się oraz likwidacji.

Strategie te można określić jako typy strategicznego zachowania się przedsiębiorstwa lub makrostrategie. Tak więc firma, w zależności od stanu własnych zasobów oraz stanu otoczenia, podejmuje strategie wzrostu, strategie stabilizacji, strategie obronne lub określoną kombinację powyższych trzech.

Strategia stabilizacji - zapewnia utrzymanie dotychczasowej pozycji firmy lub jej niewielką poprawę. Typową strategią stabilizacji jest strategia penetracji, ale też strategia rozwoju produktu.

Strategia żniw - jest strategią stabilną, polega na maksymalizacji zysków krótkookresowych głównie przez minimalizację wydatków. Stosuje się ją w następujących sytuacjach; na tynkach kurczących się, przy niskim udziale w rynku, przy niewielkim udziale danego biznesu w dochodach firmy, jeśli istnieją inne bardziej atrakcyjne kierunki inwestowania.

Strategie obronne - są stosowane w sytuacji, gdy firma ma problemy finansowe lub/i występują niekorzystne zjawiska w otoczeniu. Np.; nowe wejścia do sektora, pojawienie się nowych produktów i nowych technologii, zmiany w regulacjach rządowych.

Na strategie obronne składają się 3 działania;

-redukcja

pozbycie się

likwidacja.

Strategia kombinowana - oznacza jednoczesne zastosowanie strategii wzrostu oraz obronnych dla różnych jednostek firmy.

Strategia koncentracji - oznacza decyzję wytwarzania jednego tylko rodzaju produktu lub usługi, co pozwala na wyróżnienie firmy w zakresie jakości i kosztów. Strategia koncentracji może dotyczyć jednego segmentu rynku, kilku segmentów lub całego rynku.

Strategia koncentracji oznacza wyspecjalizowaną strukturę działalności firmy.

Strategia penetracji oraz rozwoju produktu - są realizowane metodą wewnętrzną(przez inwestycje własne przedsiębiorstwa), natomiast strategia rozwoju rynku realizowana jest metodą wewnętrzną lub zewnętrzną. (zewnętrzna - oznacza ona sprzedaż określonego biznesu lub jego części )

Integracja pionowa - oznacza włączenie do danej firmy jednostki(jednostek) powiązanej w procesie produkcji lub/i sprzedaży danego wyrobu. Integracja może mieć zasięg ;krajowy lub/i zagraniczny.

Integracja pionowa oznacza odejście od koncentracji na jednym produkcie do zróżnicowania struktury działalności, przy czym rozszerza się ona na działalność ściśle powiązane w procesie technologicznym

Dywersyfikacja - oznacza wprowadzenie do struktury produkcji produktów odmiennych od dotychczasowych, które mogą być powiązane lub nie w określony sposób z dotychczasowym produktem.

Mamy 2 modele dywersyfikacji;

1. pokrewna -

2. niepokrewna

cd. dywersyfikacja patrz pyt 18.

• STRATEGIE DYWERSYFIKACJI PRZEDSIĘBIORSTWA

Strategia dywersyfikacji - oznacza wejście na nowe rynki z nowymi produktami. Jest ona zorientowana na zysk i stosunkowo szybki wzrost przedsiębiorstwa. Wymaga na ogół zdobycia nowej wiedzy i umiejętności, a także pozyskania nowych zasobów. Dywersyfikacja może być dokonana własnym wysiłkiem firmy, przez zakup licencji (know-how) oraz przez nabycie innych przedsiębiorstw lub fuzje z innymi. W praktyce powody stosowania tej strategii przez przedsiębiorstwa są różne, przy czym generalnie można wyodrębnić trzy podstawowe grupy przyczyn.

1.Pierwsza z nich jest związana bezpośrednio z polityką kadr menedżerskich, które we wzroście przedsiębiorstwa i rozszerzeniu działalności widzą możliwość wykazania się oraz zwiększenia zakresu swojej władzy.

2.Druga grupa przyczyn wynika z zewnętrznych warunków działalności gospodarczej. dywersyfikacja może być wygodną strategią ze względu na zaistniałą sytuację rynkową, prawną i polityczną ( np. obowiązywanie określonych norm prawnych).

3.Z kolei trzecią grupę stanowią obiektywne przyczyny, do których należy podwyższenie zysku i obniżenie ryzyka gospodarczego (efekt synergiczny w wyniku połączenia wysiłków w obszarze produkcji, marketingu, zarządzania, finansowania bądź badań i rozwoju. Oszczędność w produkcji, zdobycie większego udziału w rynku itp.).


Dywersyfikacja może dotyczyć;

• produktów wytwarzanych przez daną firmę

• rynków, na których firma sprzedaje swoje wyroby(usługi)

• odbiorców

• dostawców

• bazy badawczo-rozwojowej

• środków finansowania

• technologii

Pojęcie dywersyfikacji używane jest w odniesieniu do różnych zjawisk;

1. w odniesieniu do produkcji - oznacza wprowadzenie nowych, dotychczas niewytwarzanych wyrobów ( usług) realizowanych w oparciu o dotychczasowe lub/i odmienne technologie, zaspakajające inne potrzeby niż wyroby (usługi) obecne.

Dywersyfikacja produkcji nie stanowi modyfikacja wyrobu polegająca na jego ulepszeniu i unowocześnieniu, czy też wprowadzenie odmian obecnego wyrobu.

Wprowadzenie do produkcji wyrobu odmiennego od dotychczasowych oznacza wejście firmy na nowy rynek, który może być tym samym lub/i nowym rynkiem w sensie geograficznym.

2. dywersyfikacja rynku - polega na wzroście liczby rynków, na którym firma operuje i może dotyczyć wejścia na nowe segmenty rynku tego samego w sensie geograficznym lub wejście na nowe rynki w sensie geograficznym.

3. dywersyfikacja źródeł finansowania -

4. dywersyfikacja bazy badawczo-rozwojowej -

Dywersyfikacja produkcji odgrywa wiodąca rolę.

Dywersyfikacja , jako proces celowy powinna być definiowana z uwzględnieniem tego aspektu. Przedsiębiorstwa dywersyfikują się w celu;

• stworzenia lepszych warunków wzrostu

• lepszego wykorzystania zasobów i poprawy wyników ekonomicznych

• zwiększenia bezpieczeństwa finansowego.

Klasyfikacja rodzajów dywersyfikacji;

1. Jako pierwszy wprowadził klasyfikację ANSOF, opierając ją o kryteria synergii technologicznej, rynkowej oraz finansowej. Wyróżniamy;

• dywersyfikacja horyzontalna - oznacza rozszerzenie działalności firmy na inne produkty należące do przemysłu, w którym dotychczas działa firma ; np. przedsiębiorstwo wytwarzające środki piorące i czyszczące, które rozszerzyły swój asortyment o środki farbujące i wybielające.

Dywersyfikacja horyzontalna oznacza zatem rozszerzenie asortymentu produkcji na inne produkty, oparte na pokrewnej technologii, sprzedawane na rynkach o podobnych cechach za pośrednictwem posiadanego przez firmę systemu sprzedaży.

• dywersyfikacja wertykalna - oznacza rozszerzenie działalności przedsiębiorstwa na fazy procesu technologicznego poprzedzające fazę dotychczas realizowaną, bądź wychodzi poza przemysł do którego dotychczas należała dana firma. Np. rozwój firmy wytwarzającej samochody, polegający na włączeniu odlewni czy walcowni.

Dywersyfikacja wertykalna , jeśli zamyka się w swoim cyklu produkcyjnym, nie zwiększa różnorodności produktów oferowanych przez daną firmę na rynku.

Najważniejszym efektem dywersyfikacji wertykalnej są oszczędności na kosztach transakcyjnych.

• dywersyfikacja koncentryczna - polega na wyjściu danej firmy poza swój przemysł, lecz przy zachowaniu określonej wspólnej nici, która może stanowić rynek lub /i technologia.

Oznacza ona ekspansję firmy w kierunku przemysłów, w których występują podobne problemy badawcze, technologiczne, rynkowe lub organizacyjne.

• dywersyfikacja konglomeratowa - polega na rozszerzeniu działalności przedsiębiorstwa na odmienne od dotychczas rodzaje działalności, lub/i wyjście poza przemysł w ogóle.

Wyróżniamy 2 typy dywersyfikacji konglomeratowej :

1. wewnątrz działu produkcji materialnej jakim jest przemysł - np. podjęcie przez firmę wytwarzającą obrabiarki, produkcji tekstyliów czy farmaceutyków

2. dywersyfikacja interdziałowa - np. rozszerzenie firmy wytwarzającej samochody o wydawnictwo gazet, stacje telewizyjne czy konsultingowe

Dywersyfikacja konglomeratowa tworzy warunki do szybkiego zrostu firmy.

1. Drugi podział dywersyfikacji zaproponował Wrigley. Wyróżnił on 2 modele strategii dywersyfikacji;

Centralnym elementem koncepcji Wrigleya jest pojęcie „rdzenia umiejętności” firmy, które oznaczają zbiorową zdolność firmy do sprawnego i efektywnego łączenia wiedzy o rynku, na którym firma konkuruje.

1. dywersyfikacja pokrewna - oznacza ekspansję firmy na nowe wyroby, których produkcja lub/i sprzedaż leżą w obrębie rdzenia umiejętności tej firmy.

2. dywersyfikacja niepokrewna - oznacza wprowadzenie nowych produktów wymagających umiejętności leżących poza rdzeniem umiejętności danej firmy.

1. W nowych publikacjach wprowadza się pojęcie dywersyfikacji globalnej, co związane jest z rosnącym umiędzynarodowieniem firm.

strategia globalna -oparta jest na założeniu, iż rynki, na których firma istnieje lub zamierza wejść, są rynkami homogonicznymi (upodobania konsumentów, warunki społ-polit, prawa kulturowe są do siebie podobne bądź są identyczne). Założenie takie oznacza, że firma produkuje i sprzedaje na wszystkich rynkach wyroby identyczne, oraz prowadzi jednorodne działania marketingowe. Produkcja odbywa się w wybranych krajach jest to produkcja na dużą skalę zaś podstawą wyrobu miejsc produkcji poszukiwanie optymalnej relacji ocena czynników wytwórczych, ocena czynników produkcji. Zalety- obniżenie k-ów w skutek efektu ekonomiki skali i wyeliminowania pewnych funkcji (ogniw wartości) Wady - gorsze przystosowanie do preferencji rynku lokalnego, mniejsza elastyczność


Klasyfikacja rodzajów dywersyfikacji obejmuje też metody realizacji dywersyfikacji.

1. metoda wewnętrzna- prowadzi do dywersyfikacji horyzontalnej, lub koncentrycznej.

2. metoda zewnętrzna - polega na różnicowaniu działalności firmy przez wykup innej firmy lub połączenie z inną firmą( fuzje) jest to droga szybka i skuteczna.

24. STRATEGIE PERSONALNE PRZEDSIĘBIORSTWA

Strategia personalna - precyzuje kierunki, cele i zasady gospodarowania zasobami ludzkimi w
przedsiębiorstwie.
Dobrze opracowana strategia personalna powinna zawierać plan dopasowania istniejącego potencjału pracowników firmy do realizacji celów, jakie firma ma realizować w przyszłości. Takie działania wymagają oceny potencjału ludzkiego, czyli odpowiedzi na następujące i inne pytania:
1) Kogo zatrudniamy?
2)Czy zatrudnieni pracownicy realizują wartości, cele i zadania firmy, jeżeli tak, to w jakim stopniu?
3)Jakich umiejętności i kwalifikacji firma wymaga i będzie wymagać od pracowników?
4)W jakim stopniu da się je rozwijać?
5) W jakim stopniu firma chce je rozwijać?
6) Jakie zmiany w poziomie zatrudnienia są konieczne?


Dopiero dysponując konkretną wiedzą, można przystąpić do formułowania poszczególnych elementów strategii.
Należy sprecyzować poszczególne zadania personalne, dokument ten powinien zawierać cel strategii, czyli odpowiedź na pytanie czemu ona ma służyć, jaka jest jej istota, po co jest opracowywana i wdrażana .Powinien obejmować poszczególne wartości firmy, które kształtują strategię personalną, wyznaczają poszczególne działania w jej ramach, uzasadniają plany i decyzje.
Zadania personalne dotyczą:
-planowania -tj. określenia rodzaju i liczby przyszłych pracowników, przyjęć, zwolnień, przesunięć;
-rekrutacji - określenia źródeł pozyskiwania niezbędnych pracowników, wypracowania odpowiednich procedur doboru, wyszkolenia odpowiedniej kadry odpowiedzialnej za te procesy;
-adaptacji - wdrożenia nowego pracownika do firmy, zapoznania z firmą, działem, zespołem, zakresem obowiązków;
-rozwoju - opracowania polityki rozwojowej, ściśle uzależnionej od celów i założeń całej strategii personalnej, opracowania sposobów pozyskiwania informacji o potrzebach pracowników w zakresie rozwoju, wypracowywania procedur dostarczania szkoleń - własnymi siłami lub przez firmy zewnętrzne, monitorowania efektów szkoleniowych;
-oceny - powiązania z celami i założeniami wynikającymi ze strategii, opracowania i wdrożenia sformalizowanego systemu ocen, przygotowania pracowników do ocen, zapoznania ich z systemem;
-motywowania - opracowania sposobów angażowania pracowników w sprawy firmy, nagradzania i zachęcania, także pozapłacowego.


Strategia personalna powinna zawierać konkretne, praktyczne rozwiązania w ramach ww. zakresów zadań. Powinno z niej wynikać, jak się w firmie rekrutuje, jak się dokonuje ocen okresowych, jak się szkoli pracowników itp. Musi być także wyraźny związek między tymi zadaniami (np. między oceną a rozwojem i motywowaniem). Opracowanie każdego z tych zadań wymaga współpracy i konsultacji osób spoza działu personalnego.

***************************

Strategia personalna - określana jest jako wzorzec w stałym strumieniu decyzji kadrowych. Inaczej jest to wzorcowa koncepcja dotycząca zarządzania kadrami w dłuższym horyzoncie czasu.
Kryteria:
1.C.Fisher podzielił strategie personalne na:
-Ofensywną: stosują ją firmy o dynamicznym wzroście - dynamiczni pracownicy, kreatywni, gotowi na ryzyko. Rekrutuje się ich z pośród licznych kandydatów z zewnątrz pod wzgl. kwalifikacji, innowacyjni, kreatywni coś wprowadzający. Nagradzani są z udziałów firmy, bonusy, nagrody.
-Defensywna: głównie kreuje się z rekrutacji. Rekrutacja i promocja dokonywane są wewnątrz organizacji z zatrudnionych pracowników. Firma nastawia się na teraźniejsze wyniki. Istotny jest staż pracy, lojalność, wynagrodzenie podstawowe + lata pracy.
2.kwalifikacyjna ;
A) Strategia ilościowa: polega na liczbie obsadzanych stanowisk pracy. Mamy tutaj dwa kryteria:
-duża liczba pracowników to duży koszt
-jeśli dużo pracowników wykwalifikowanych to duży zysk.
Najlepiej żeby było ich ani za dużo , ani za mało. Obniżenie liczby pracowników - to obniżenie kosztów, dlatego też wielu decyduje się na tę strategię.
B) Jakościowa: głównie chodzi tutaj o charakter wykonywanej pracy. Żeby otrzymać największy wynik jakościowy - specjaliści.
3.Kwalifikacja pod względem ujęcia organizacji jako systemu który posiada inekrację (oddziaływanie na otoczenie) z otoczeniem, który jest miejscem przekształcania zasobów ludzkich:
-Strategia zorientowana na wyjście (marketing personalny) - obejmuje działania zmierzające do przyciągnięcia pracowników o wysokich kwalifikacjach, działania marketingu kadrowego, ogłoszenia, dobór kadr z rynku pracy
-Strategia zorientowana na rozwój ; aktywizowanie, szkolenie, zmiany, awanse, wynagrodzenie motywacyjne (transformacja). Skierowane działania na indywidualne szkolenia i podnoszenie kwalifikacji osób lub rozwój zbiorowości - całych działów. Celem tych działań jest ukształtowanie relacji społecznych korzystnych dla firmy.
-Strategia zorientowana na wyjście (kontrola tych funkcji, bilans społeczny, odejście kontraktowe) - dotyczy sposobu rozwiązywania stosunku pracy i powinna być związana z oceną pracy pracownika pod wzgl. efektywności.

19. STRATEGIE POŁĄCZEŃ PRZEDSIĘBIORSTWA

Połączenia firm należą do podstawowych metod wzrostu przedsiębiorstw, a także konkurencji.

• Połączenia zapewniają szybki i skuteczny wzrost przedsiębiorstw, w takim kierunku poziomym, pionowym jak i w kierunku zróżnicowania ( dywersyfikacji ).

• Pozwalają na ominięcie barier wejścia oraz redukcję ryzyka związanego z wchodzeniem na nowe rynki i sektory ( stanowią więc skuteczną metodę realizacji strategii rozwoju rynku oraz dywersyfikacji. )

• Połączenia przedsiębiorstw stanowią jedną z podstawowych strategii konkurencji ; są najdalej idącym wariantem strategii kooperacyjnych.

RODZAJE POŁĄCZEŃ FIRM ;

1. łączenie ( fuzja ) firm - polega na dobrowolnym połączeniu określonych firm w ich wspólny interesie

2. wchłanianie firm - oznacza wykupienie firmy( często będącej na skraju bankructwa ) przez silniejszego partnera

Fuzje oraz wchłonięcie mogą być realizowane w różnych kierunkach, co daje w rezultacie 3 podstawowe modele połączeń;

1. poziome - realizowane są w obrębie tego samego sektora i oznaczają zewnętrzny sposób realizacji strategii rozwoju rynku lub ekspansji ilościowej.

2. pionowe - w zakresie połączeń pionowych należy wyróżnić 2 kierunki ;

1. połączenia pionowe w przód

2. połączenia pionowe w tył

Związane są one z zewnętrzną metodą realizacji strategii integracji pionowej.

3. prowadzące do dywersyfikacji - oznaczają metodę zewnętrzną realizacji strategii dywersyfikacji.

Wyróżniamy też ;

• połączenia krajowe

• połączenia międzynarodowe.

Podstawowymi determinantami rodzaju , kierunku oraz typu połączeń są ;

• wielkość firmy

• udział w danym rynku

• sytuacja finansowa

• struktura sektora

• polityka antymonopolowa

• rodzaj stosowanej technologii

PRZYKŁADY :

1 Firma duża tj. reprezentująca duży kapitał ekonomiczny, będąca uczestnikiem oligopolu, na ogół nie łączy się z inną dużą firmą(fuzja), należącą do tego samego sektora. Wynika to z istnienia określonej równowagi oligopolu, która powoduje, że firmy tworzące oligopol nie są zainteresowane połączeniami w swoim gronie

• małe i średnie firmy często dążą do połączeń poziomych, tworząc sieci, gdyż to dla nich droga szybkiego wzrostu i poprawy pozycji konkurencyjnej. Często też realizują połączenia w układzie pionowym, natomiast rzadko połączenia dywersyfikacyjne- co jest związane z możliwościami ich rozwoju.

Podstawowe przesłanki połączeń poziomych ;

• dążenie do szybkiego zwiększenia udziału w rynku

• uzyskanie efektów koncentracji potencjału ekonomicznego

• efekty produkcji i transakcji na wielką skalę

• możliwość bardziej efektywnego wykorzystania finansów firmy

• lepsze wykorzystanie kadr

• obniżka nakładów na rozwój firmy

Pozytywne efekty łączenia poziomego ;

1. daje w wyniku zwiększenie udziału w rynku połączonej, a więc stwarza warunki do realizacji korzyści dominacji

2. powstają warunki do organizacji produkcji na wielką skalę i osiągania korzyści stąd płynących

3. wzrost potencjału finansowego firmy, który umożliwia prowadzenie intensywnej działalności badawczo - rozwojowej

4. powstają warunki lepszego wykorzystania kadry specjalistów- szczególne kierowniczej

5. połączenie poziome oznacza fuzję najlepszych zasobów jednej i drugiej firmy, oraz redukcję zasobów najmniej sprawnych

Negatywne efekty fuzji poziomej ;

1. utrata tożsamości firm łączących się - może to spowodować zmniejszenie sprzedaży połączonej firmy.

Podstawowe przesłanki połączeń pionowych ;

• chęć uzyskania przewagi konkurencyjnej na bazie przywództwa kosztowego lub dyferencjacji. - wynikają z tego kryteria wyboru przedsiębiorstwa do połączenia.

Fuzje i wchłonięcia stanowią najczęściej stosowaną metodę realizacji strategii całkowitej integracji pionowej. W przypadku wyboru integracji pionowej w tył bierze się pod uwagę dostęp do unikalnych źródeł surowców, unikalną technologię dostawcy lub inne unikalne w dłuższym okresie źródła przewagi konkurencyjnej.

Motywy i efekty połączeń firm ;

Np. Walter i Barney prezentuj ą listę celów połączeń , które zgrupowano w 5 wiązek. ;

1. połączenia to sposób na uzyskanie efektów skali i zakresu

2. sposób kształtowania relacji z otoczeniem

3. metoda rozwoju dotychczasowej produkcji i rynków

4. połączenia to sposób wejścia do nowych biznesów

5. to metoda maksymalizacji wykorzystania zasobów finansowych firmy

20. STRATEGIE ALIANSÓW PRZEDSIĘBIORSTWA

ALIANSE STRATEGICZNE - stanowią elastyczną formę strategii kooperacyjnych,( podczas, gdy połączenia są formą sztywną, trwałą ). Alianse strategiczne począwszy od lat 80 rozwijają się bardzo intensywnie

Alians strategiczny - to specyficzny typ sojuszu dwóch lub więcej firm w celu realizacji określonego celu strategicznego. Celem tym może być; wejście na nowy rynek, opracowanie i wdrożenie nowej technologii oraz nowego wyrobu, przejęcie innej firmy, itd.

Alians strategiczny należy do grupy kooperacyjnych strategii i jest jedną z form porozumień między przedsiębiorstwami. Można wymienić takie rodzaje umów i porozumień między przedsiębiorstwami; 1. kartelowe, 2. syndykatowe, 3. porozumienia kooperacyjne, 4. kontrakty, 5. konsorcjum.

Podstawowe zjawiska sprawiające szybki rozwój aliansów;

1. powstanie globalnej konkurencji

2. przyspieszenie postępu technicznego

3. wzrost kosztów badań i ryzyka z nimi związanego

4. skrócenie cyklu życia wyrobów

Alianse strategiczne ;

• umożliwiają podział nakładów inwestycyjnych

• zmniejszają ryzyko przedsięwzięcia

• zwiększają efektywność

• prowadzą do powstania nowych umiejętności jako efekt synergiczny

• alianse są bardzo często zawierane z konkurentami, są więc formą porozumienia monopolistycznego.

• Alians zmniejsza konkurencję i wzmacnia obie strony( szczególnie wielkie firmy zawierają wiele aliansów w rezultacie czego powstają bardzo rozbudowane i złożone sieci, w których firmy współdziałają w jednej dziedzinie, a konkurują w innej )

PODZIAŁ ALIANSÓW ;

1. formalne -

2. nieformalne -

3. pionowe -

4. poziome -

5. konglomeratowe -

Z punktu widzenia zakresu wyróżniamy;

• lokalne

• narodowe

• międzynarodowe.

Alianse strategiczne zwierane są głównie w przemysłach wysokiej techniki ; mikroelektronice ( półprzewodniki, komputery ), przemyśle lotniczym, telekomunikacji, biotechnologii. Liczne są też alianse w przemysłach tradycyjnych np. spożywczym

Alianse w przemyśle półprzewodników są bardzo rozbudowane. Powstała w wyniku ich zawierania w ciągu wielu lat bardzo skomplikowana sieć, która może być określana jako pajęczyna, na której węzłach umiejscowione są czołowe firmy.

Największą liczbę aliansów zawarły ; NEC, Philips, Goldstar, Simens, Toschiba, thomson.

Niewielką liczba aliansów zawarły ; Ericcson, Sanyo, Hundai, Samsung.

Przykładem aliansem w przemyśle lotniczym jest francuska firma Aerospatiale.

W przemyśle samochodowy wiele aliansów zawiązał General motors.

W przemyśle tradycyjnym przykładem aliansów jest firma Nestle.

Realizacja strategii aliansu przebiega w 3 etapach;

1. podjecie decyzji o zawarciu aliansu (ów) strategicznego

2. wybór alianta

3. zarządzanie aliansem.

Decyzja o aliansie wynika z analizy alternatywnych strategii w kontekście celów korporacji oraz warunków działania wewnętrznych oraz zewnętrznych.

Alternatywne strategie w stosunku do aliansu;

• działanie samodzielne

• fuzja

• nabycie

• utworzenie joint - ventures

Plusy aliansów;

• zastępuje wspólne przedsięwzięcia, których znaczenie się zmniejsza

• alians nie wymaga powołania nowej organizacji , co zmniejsza koszty i nie stwarza konkurencji firmie macierzystej

• jest elastyczną formą

• mają szczególne znaczenie w ekspansji międzynarodowej firm

Alianse strategiczne , szczególnie międzynarodowe, stały się ważnym elementem międzynarodowej konkurencji

21. STRATEGIE GLOBALNE PRZEDSIĘBIORSTWA

GLOBALIZACJA - oznacza określoną koncepcję zarządzania firmą, tj zarządzanie w globalnym otoczeniu, co oznacza zorientowane na rynki światowe, konkurencję globalna oraz bazujące na globalnych czynnikach produkcji.

Mamy 2 modele strategii działania firm na rynkach międzynarodowych;

1. wielonarodowa - wynika z założenia, iż rynki krajów, w których działa firma różnią się istotnie ci do gustów i preferencji odbiorców, warunków konkurencji, warunków prawnych, społecznych i politycznych.

Strategia ta polega na ;

• dostosowaniu cech produktu i marketingu do gustów i preferencji klientów danego kraju

• dostosowaniu działalności bieżącej oraz strategii konkurencji do lokalnych warunków

• strategia wielonarodowa oznacza, w przypadku zastosowania w przedsiębiorstwach międzynarodowych, decentralizację produkcji, marketingu i decyzji strategicznych.

• Oznacza prowadzenie działalności produkcyjnej i marketingowej we wszystkich krajach w których firma operuje.

2. globalna - Wynika z założenia, że nie istnieją miedzy krajami , w których operuje firma, istotne różnice co do gustów i preferencji odbiorców oraz warunków działania.

POZYTYWNE EFEKTY STRATEGII WIELONARODOWEJ;

• wynikają z dostosowania produktu, marketingu, zarządzania oraz strategii konkurencji do lokalnych warunków

• wynikają z bliskości rynku, co umożliwia lepszą analizę rynku i szybkie reakcje

• stwarza lepsze warunku do współpracy z miejscowym biznesem i wykorzystania efektów stąd płynących

• nie ma tu problemów koordynacji rozliczeń i nadmiernych kosztów biurokracji

UJEMNE EFEKTY STRATEGII WIELONARODOWEJ ;

• WYNIKAJĄ Z MNIEJSZYCH MOŻLIWOŚCI KREOWANIA WARTOŚCI Z TYTUŁU EFEKTÓW SKALI, OPTYMALNEJ ALOKACJI PRODUKCJI, KOORDYNACJI GLOBALNEGO ŁAŃCUCHA WARTOŚCI

• Wysokie koszty produkcji

• Małe możliwości przepływu gotówki między jednostkami strategicznym , w celu wspierania rozwoju wybranych jednostek

POZYTYWNE EFEKTY STRATEGII GLOBALNEJ ;

• zapewnia efekty skali produkcji i efekty z tytułu optymalnej alokacji produkcji

• pozwala na realizację globalnej strategii konkurencji, w tym wspierania jednych jednostek kosztem innych

UJEMNE EFEKTY STRATEGII GLOBALNEJ ;

• brak dostosowania do lokalnych warunków

- wzrost kosztów koordynacji

- trudności z rozliczeniami

Pozytywne i negatywne efekty strategii wielonarodowej i globalnej

	Koszty wytwarzania	Koszty zarządzania	Strategiczna koordynacja	Dostosowanie do konsumenta
Strategia wielonarodowa Strategia globalna	wysokie niskie	niskie wysokie	niskie wysokie	wysokie niskie

METODY EKSPANSJI GLOBALNEJ FIRMY ;

1. EKSPORT - pozwala firmie dostosować się do rynków zagranicznych i zagranicznej konkurencji. Zalety ;

• uniknięcie kosztów założenia wspólnych przedsięwzięć i uniknięcie ryzyka związanego z nimi.

• Pozwala na uzyskanie efektów z zastosowania strategii globalnej

Wady ;

- bariery wynikające z ceł i kosztów transportu.

2. LICENCJONOWANIE - to metoda ekspansji międzynarodowej firmy polegająca na umowie, wg której zagraniczny licencjobiorca nabywa prawo do wytwarzania i sprzedawania produktów firmy udzielającej licencji

Ważnym warunkiem umowy licencyjnej jest utrzymanie odpowiedniego poziomu jakości licencjowanego produktu.

Zalety licencjonowania ; -

• uniknięcie kosztów ekspansji

• pozwala na uniknięcie ryzyka inwestycyjnego

Wady ;

-zmniejszenie efektów z tytułu stosowania strategii globalnej

- może doprowadzić do wykreowania poważnego konkurenta

3. FRANSZYZA - polega na sprzedaży ograniczonych praw do użytkowania nazwy firmy zagranicznemu przedsiębiorstwu.

Zalety ;

- niskie koszty ekspansji międzynarodowej tj. niskie ryzyko i szybkość ekspansji.

4. ALIANS STRATEGICZNY-

5. UTWORZENIE MIĘDZYNARODOWEGO JOINT - VENTURES - polega na utworzeniu nowego przedsiębiorstwa z wydzielonych środków swoich założycieli.

Z punktu widzenia poziomu rozwoju Join ventires może być sklasyfikowany ;

• utworzone przez firmy pochodzące z kraju rozwiniętego i rozwijającego się

• utworzone przez firmy pochodzące z krajów rozwiniętych

• utworzone przez firmy pochodzące z krajów rozwijających się

Ze względu na cele wyróżniamy ;

• założone w celu wejścia na rynek danego kraju

• w celu obniżki kosztów

• w celu zmniejszenia ryzyka rozwoju

• w celu uzyskania efektów synergii

Zagrożenia wynikające z ekspansji międzynarodowej poprzez join ventures;

-możliwość utraty kontroli i wychowania sobie konkurenta

- ograniczone możliwości stosowania synergii globalnej firmy macierzystej

6. UTWORZENIE FILII LUB ODDZIAŁU ZA GRANICĄ - oznacza to przekształcenie firmy e korporacje międzynarodową ,lub rozwój korporacji międzynarodowej na rynku krajów nowych.

• jest najbardziej kosztowną i najbardziej ryzykowną metodą wejścia na nowe rynki zagraniczne

• daje duże możliwości ekspansji

• nie ma niebezpieczeństwa utraty kontroli.

29. CONTROLING STRATEGICZNY W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Controlling strategiczny - jego istotą jest sterowanie ukierunkowane na osiąganie zysków, operuj on twardymi danymi oraz wielkościami kwantyfikowalnymi opisującymi dobrze zdefiniowane problemy, zorientowany jest na sprzężenie zwrotne pomiędzy wielkościami zadanymi i uzyskiwanymi. Controlling strategiczny powinien wspierać menedżera w sterowaniu, kontroli, analizie odchyleń i przygotowywaniu przedsięwzięć korekcyjnych. Controlling strategiczny uzupełnia zakres działań controllingu operacyjnego, wprowadzając filozofię controllingu na szczeblu strategicznym

Controling strategiczny - to proces, w którym menedżer skupia się na zapewnieniu zgodności działań rzeczywistych z działaniami planowanymi. System kontroli ocenia postęp w realizacji celów i zadań co umożliwia menedżerom wykrycie dostatecznie wcześnie rozbieżności, a dla załogi ma być elementem motywacji.


Rodzaje kontroli:
1.kontrola wstępna pomaga przed działaniami czy zaplanowano wszystkie zasoby i czy będą one w stosownym miejscu, rodzajach, ilościach i jakości
2.kontrola sterująca: ma wykrywać odchylenia od normy lub celu i umożliwiać dokonania korekt przed zakończeniem określonej sekwencji działań. Ta kontrola jest skuteczna jedynie wtedy gdy menedżer na czas uzyska dokładne informacje o zmianach otoczenia lub realizacji danego celu.
3.kontrola akceptująca lub odrzucająca - podczas tej kontroli powinno nastąpić przyjęcie określonych warunków zezwalających na dalsze działania Jest pożyteczna jako instrument dodatkowego sprawdzania gdzie bezpieczeństwo odgrywa ważną rolę.
4.kontrola końcowa: ocenia efekty zakończonego działania. Ustala się wówczas przyczyny wszelkich odchyleń od planu, normy, a wnioski wykorzystuje się do podobnych działań w przyszłości. Stanowi też podstawę do wynagradzania lub motywowana pracowników.


Istotne czynniki uwzględniane w systemie kontroli ;

1.rodzaj pomiarów - różne mierniki, mierniki analityczne trzeba stosować gdzie to możliwe 2.normy techniczne - wykorzystywane do ustalenia norm wydajności pracy- często dostarczane przez producenta.
3.Liczba pomiarów - zbyt częste kontrole ograniczają swobodę pracownika, nie będzie wiedział kiedy i co robić. Wtedy skupia się na tym żeby wymigać się kontroli.
4.Uprawnienia do ustanawiania wskaźników i norm - Normę ustalamy przy udziale osób kontrolowanych lub bez nich lecz takie rozwiązanie spowoduje że pracownicy mogą nie spełnić normy.
5.Elastyczność norm. Menedżerowie powinni rozróżnić normy w podobnych jednostkach organizacyjnych. Powinni też decydować o zastosowaniu kryteriów ilościowych lub jakościowych.
6.Częstotliwość pomiarów - zależy od istoty kontrolowanego zadania. Menedżerowie często skłonni są do mierzenia efektywności w dogodnych dla nich czasie co może prowadzić do nie reprezentatywnych pomiarów. Losowe sprawdzanie jakości wyrobów w ciągu dnia przypuszczalnie zapewni wiarygodniejsze pomiary.
7.kierunek sprzężeń zwrotnych - dostarcza informacji o wynikach kontroli jednostce lub grupie wykonującej kontrolowaną czynność. Jeśli system kontroli zapewnia informacje jedynie przełożonemu, ludzie których praca jest oceniana nie będą wiedzieli co robią źle

Projektowanie controllingu strategicznego składa się z następujących etapów:

1. określenie zakresu, pola oraz horyzontu czasowego controllingu.

2. przygotowanie - przegląd celów i planów strategicznych podmiotu gospodarczego.

3. wybór parametrów sterujących systemu - mierniki bazy planistycznej.

4. zabezpieczenie organizacyjno-informacyjne funkcjonowania strategicznego controllingu - odpowiedni zbiór danych, możliwości selekcji, przetwarzania oraz szybki przepływ informacji.

5. zbudowanie procedury określania odchyleń parametrów sterujących i ich obliczania wykorzystujące specyficzne metody ze względu na horyzont czasu, zakres i pole.

6. określenie zasad i struktury procesu decyzyjnego.

7. weryfikacja funkcjonowania zaprojektowanego systemu (ewentualne zamiany adaptacyjne do istniejącego stanu).

8. podjęcie decyzji o wdrożeniu systemu, jako ponadfunkcjonalnego instrumentu wspomagającego strategiczne zarządzanie.

9. określenie szczegółowego harmonogramu czasowego i finansowego realizacji wszystkich etapów projektowania.

:


Konieczność zminimalizowania potencjalnego zagrożenia egzystencji podmiotu gospodarczego przyczynia się do stosowania narzędzi zabezpieczających realizację jego celów. Bardzo pomocnym narzędziem w takiej sytuacji może okazać się Controlling.

Controlling wykorzystuje różne metody i techniki organizatorskie. Dla odmiany controllingu strategicznego podobnie jak to ma miejsce w Controlling operacyjnym, bardzo ważny problem stanowi dobór narzędzi pozwalających na właściwe zbudowanie bazy planistycznej (procedury "0"). Jest to problem szczególnie trudny ze względu na duży i bardzo duży horyzont czasu obejmowany przez tę odmianę controllingu, co powoduje dużą niepewność dotyczącą przebiegu procesów zachodzących w otoczeniu. To może wpłynąć na obniżenie wiarygodności danych bazowych. Pomocnym w rozwiązaniu tego problemu może okazać się zastosowanie zrównoważonej karty wyników. W przypadku przyjęcia założeń zrównoważonej karty wyników baza controllingu strategicznego jest zbudowana zgodnie z zasadą czterech płaszczyzn i związków przyczynowo-skutkowych, które zostały opisane przez Roberta S.Kaplana i Davida P.Nortona.

Płaszczyzny te obejmują:

• uczenie się

• zależności wewnętrzne

• klienta

• finanse.

22. STRATEGIE MARKETINGOWE PRZEDSIĘBIORSTWA

Strategia Marketingowa -są to wszelkie działania zmierzające do zwiększenia sprzedaży produktów które natrafiają na barierę popytu, dotarcie do klienta, to też konkurowanie między przed, i dążenie do osiągania przewagi rynkowej.

Rodzaje strategii marketingowych:


l. strategie ukierunkowane na poprawę jakości produktu, zwiększanie informacji o produkcie, dostępności produktu przez klienta.

Działania te odbywają się za pomocą marketingu mix (produkt, promocja, dystrybucja, cena)
Strategie te możliwe są do opracowywania dzięki znajomości faz życia produktu:
-Narodziny produktu: wprowadzenie produktu na rynek - rozpoczyna cykl żyda produktu i charakteryzuje się niskim poziome sprzedaży, prawie zerowym zyskiem.
Stosuje się strategię szybkiego lub wolnego zbierania śmietanki, albo szybkiej lub wolnej penetracji rynku
-Faza wzrostu - wzrost sprzedaży, zysków Mamy tutaj:- Usprawnienie produktu (jakości, stylu, formy),
rozszerzenie asortymentu , rozszerzenie form dystrybucji , Obniżki cen
-Faza dojrzałości - osiągnięcie kulminacyjne wielkości sprzedaży. Można tutaj zastosować:
- Modyfikację rynku.

- Modyfikację produktu.


Modyfikacja elementów marketingu mix


W tej fazie firma powinna ;

• zminimalizować inwestycje

• zwiększać bariery wejścia

• położyć nacisk na te segmenty rynku, które w fazie schyłku będą korzystne.
  - faza schyłku - nasycenie rynku i schyłek produktu, spadek sprzedaży. W tej sytuacji firma może zastosować strategie:

• A)przywództwa - wykorzystanie produktów schyłkowych do ponadprzeciętnej rentowności w sektorze,

• B)niszy - zdobycie lub uzyskanie mocnej pozycji w danym segmencie na rynku,

• C)żniw - jednoczesne wycofywanie się i wykorzystywanie silnych stron

• D) szybkiego wycofania się - wczesne zlikwidowanie org. aby zmaksymalizować zysk i wycofać się.

2.Strategte zorientowane na osiąganie przewagi konkurencyjnej :


-strategie antycypacyjne (wyprzedzające działania konkurentów)
-strategie reagujące na działania konkurentów (kreowanie rynku)


Strategie osiągania przewagi konkurencyjnej to:

strategie konkurencji (wg Portera); największy wpływ na strategię firmy mają nabywcy i konkurenci i wyróżniamy tutaj strategie:
-przywództwa kosztowego,

-dyferencjacji

II.Strategie wynikające z przyjętej przez firmę koncepcji rywalizacji o pozycję na rynku ;

A)strategie lidera rynku, który dyktuje warunki w danym segmencie np. ceną
B)strategia rzucających wyzwania polega na agresywnej walce z konkurentami poprzez wyszukiwanie ich słabych stron (np. przejęcie części udziałów konkurenta)
C)strategia naśladowców - firma akceptuje udział w rynku, strategia poszukujących nisz rynkowych -skupia się na poszukiwaniu i obsługiwaniu rynków o marginalnym znaczeniu dla lidera, naśladowcy i agresora i oferowaniu produktów do wąskiego grona odbiorców

Główne strategie marketingowe typu Jakość/cena:
A)Strategia okazji rynkowej - koncentruje się na produkcji wyrobów o niskiej jakości i o niskich cenach.
B)Strategia „uderz l znikaj" - polega na wyprodukowaniu szybko i tanio mizernej jakości produktu o dość wysokiej cenie w celu maksymalizowania zysku i zlikwidowania produkcji.
C)Strategia penetracji rynku: niska cena i wysoka jakość w celu przyciągnięcia klienta i związania go z produktem.
D)Strategia luksusu rynkowego - oferowane są produkty wysokiej jakości i o wysokiej cenie a oferta skierowana jest do wąskiego grona nabywców dla elity.


3.Strategle zorientowane na dualizm działania (strategie segmentacji rynku) - z jednej strony na segmentację rynku , z drugiej na kreowanie rynków na tworzenie nowych segmentów. Wykorzystuje się tutaj sposoby zachowania firm w zależności od produktu:
-produkt standardowy: na rynku jednorodnym stosuje się strategię masowego produktu i proponuje się produkt masowy co pozwala na obniżenie kosztu jednostkowego, na rynku zróżnicowanym stosuje się strategię segmentacji i oferuje się produkty zarówno homogeniczne ale i heterogeniczne.
-produkt zróżnicowany: na rynku jednorodnym stosuje się strategię dyferencjacji która polega na wyróżnieniu jednego produktu spośród wielu znajdujących się na rynku, na rynku zróżnicowanym stosuje się strategie specjalne czyli oferuje się produkty różnorodne skierowane do wszystkich segmentów jednocześnie.

25. STRATEGIE FINANSOWE PRZEDSIĘBIORSTWA.


Strategie finansowe wg Ricky W. Grifina to:- „strategie określające strukturę kapitałową organizacji, politykę zadłużenia, procedury zarządzania aktywami oraz politykę dywidendy". Celem opracowania strategii finansowej jest ustalenie wpływu strategicznych decyzji na rynkową wartość przedsiębiorstwa.
Decyzje strategiczne odnoszą się do przyszłości, a więc ich podejmowanie wymaga znajomości i umiejętności analizowania wartości pieniądza w czasie poprzez sprowadzenie tych wartości do wielkości porównywalnych. Do realizacji natomiast przyjmuje się decyzje, które przy określonym poziomie ryzyka przyczynią się do osiągnięcia maksymalnej wartości rynkowej firmy.


11. ZAKRES MAKROOTOCZENIA PRZEDSIĘBIORSTWA I METODY JEGO ANALIZY

Makrootoczenie - stanowi zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa wynikający z działania będący następstwem działania w określonych krajach, systemach społecznych, ekonomicznych, prawnych.

Z punktu widzenia zarządzania strategicznego makrootoczenie tworzy cały zespół podstawowych determinant - warunku działania i rozwoju przedsiębiorstwa, a równocześnie przedsiębiorstwo w zasadzie nie ma możliwości wpływanie na makrootoczenie, a zatem nie może ich kształtować. To ważne stwierdzenie, albowiem obecnie nie ma żadnych możliwości, że proces zarządzania strategicznego musi w coraz wyższym stopniu uwzględniać makrootoczenie, a zwłaszcza jego przyszłe zmiany albowiem w poważnym stopniu w zmianach MAKROOTOCZENIA znajdują się nowe szansę i zagrożenia dla przedsiębiorstwa. Z tego względu każda firma powinna uwzględniać zmiany MAKROOTOCZENIA, a nie mogąc ich kształtować może i powinna przewidywać najważniejsze dla tej firmy zmiany w MAKROOTOCZENIU.

RODZAJE MAKROOTOCZENIA.

1. otoczenie ekonomiczne -

Pod tym pojęciem rozumie się czynniki określone przez rozwój ogólnogospodarczy - międzynarodowy i krajowy, sytuację w sektorze i branży, w tym także na rynkach zbytu.

Wg. Kreikebauma głównymi wskaźnikami rozwoju ogólnogospodarczego są: rozwój produktu narodowego brutto, liczba i struktura ludności, w tym statystyka dotycząca gospodarstw domowych, struktury wieku społeczeństwa, struktury zatrudnienia, a także procent ludności czynnej zawodowo (te elementy należy także rozumieć i rozpatrywać w szerszym aspekcie jako otoczenie demograficzne). Czynniki ekonomiczne to również: stopa wzrostu produkcji przemysłowej zwłaszcza w sektorze działania danego przedsiębiorstwa, program inwestowania w branży, wydatki państwa na rozwój sektora publicznego.


2. otoczenie technologiczne -

Powyższe otoczenie stanowią technologie dostępne obecnie i w przyszłości oraz organizacje je tworzące i sprzedające. Analiza technologicznych warunków otoczenia dotyczy przede wszystkim przedsiębiorstw przemysłowych. Badaniu podlegać może cykl życia technologii, który w drugiej połowie XX wieku ulegał systematycznie skracaniu, w tym okres trwający od stworzenia wynalazku (inwencji) do wprowadzenia go do produkcji i na rynek (innowacja). W dziedzinie procesów produkcyjnych analiza dotyczy zmian techniki wytwarzania, tendencji w mechanizacji i automatyzacji, jak również procesów pomiarów i kontroli.

Postęp w technice i technologiach jest czynnikiem bardzo silnie kształtującym otoczenie, społeczeństwo, zachowania ludzkie. Nowe wynalazki wypierają często starsze osiągnięcia. Chcąc budować skuteczną strategię działania przedsiębiorstwa powinny bardzo wnikliwie analizować te zmiany, przekształcać produkty, kształtować
i wychodzić na przeciw nowym potrzebom.

3. otoczenie społeczne -

Trendy w tej dziedzinie planiści i stratedzy badają stosunkowo od niedawna. Jednakże czynniki takie, jak sposób spędzania czasu wolnego przez społeczeństwo, wzorce konsumpcyjne, normy kulturowe, stosunek do pracy czy zachowania polityczne mogą mieć silny wpływ na rozwój danego przedsiębiorstwa. Pod tym kątem dostrzeżone zostały dopiero w latach 70. i 80. Analiza wymienionych czynników, rozpoznanie m.in. mody na ekologię i zdrowy styl życia pozwoliły na przykład na rozwój przemysłu rowerowego oraz produkcję tzw. „zdrowej żywności”.

4. otoczenie demograficzne

Przedsiębiorstwo powinno również dużą uwagę skoncentrować na tej grupie czynników, ponieważ to właśnie ludzie tworzą rynek. Można wyróżnić kilka charakterystycznych elementów dotyczących zmian w tym zakresie. Należy tu wymienić: ogólnoświatową eksplozję demograficzną, starzenie się społeczeństw w krajach wysokorozwiniętych, podział na grupy etniczne, zmiana struktury wykształcenia oraz struktury gospodarstw domowych, migracje ludności. Efektem przeobrażeń w zakresie w/w czynników jest podział rynku masowego na liczne mikrorynki, stworzone w wyniku segmentacji przeprowadzonej na podstawie wieku, płci, narodowości, wykształcenia, miejsca zamieszkania czy stylu życia.


5. otoczenie polityczne i prawne -

Jest to zagadnienie bardzo szerokie i niejednakowe dla różnych przedsiębiorstw. Wspólnym mianownikiem dla tych dwóch rodzajów czynników jest państwo i inne organizacje ustawodawcze. Tworzą one przepisy, które stanowiąc ramy działania, mogą kreować zagrożenia bądź szanse dla przedsiębiorstwa. Obecnie w Europie ogromnego znaczenia zaczyna nabierać ustawodawstwo ponadnarodowe, tworzone przez Unię Europejską. Parlament Europejski dąży do ujednolicenia praw panujących w krajach członkowskich, a także wymaga odpowiedniego przystosowania systemu prawnego
w krajach - kandydatach do członkostwa w Unii. Nie należy także zapominać o obowiązującym prawie międzynarodowym.

Warunki prawne regulują działanie firmy zarówno w jej sferze wewnętrznej jak i zewnętrznej. Prawo cywilne, statut przedsiębiorstwa, prawo pracy, układy zbiorowe, przepisy bezpieczeństwa i higieny pracy wpływają na funkcjonowanie wewnętrznej organizacji firmy, choć i one mogą stanowić zagrożenia lub szanse rozwoju. Polityka gospodarcza, w tym przemysłowa, finansowa, walutowa, podatkowa ma znaczący wpływ na stosunki zewnętrzne przedsiębiorstwa. Przepisy prawne regulujące działalność gospodarczą spełniają funkcje takie jak: ochrona interesów przedsiębiorstwa (zwłaszcza eliminacja nieuczciwej konkurencji), ochrona konsumentów przed nieuczciwymi praktykami podmiotów gospodarczych, ochrona interesów społecznych.


6. otoczenie międzynarodowe -

Wiąże się ono ściśle z polityką gospodarczą innych państw, które stanowią potencjalne rynki zbytu dla rodzimych przedsiębiorstw. Zauważalny silny „trend de regulacji” polegający na stopniowym znoszeniu barier ekonomicznych, prawnych, ceł, zakazów, kontyngentów dotyczy zamkniętych bloków gospodarczych (Unia Europejska, NAFTA, LAFTA), pomiędzy którymi istnieje natężona walka konkurencyjna charakteryzująca się znacznym protekcjonizmem. Odpowiedzią dużych firm było wdrożenie strategii globalizacji pozwalającej na ominięcie rządowych barier.

ANALIZA MAKROOTOCZENIA

Każdy z wymienionych rodzajów makrootoczenia , a właściwie ich zmiany mogą wpływać w jednym czasie na powstanie lub rozwój jednych gałęzi przemysłu, jak też na zniknięcie z rynku innych w przeszłości stanowiących fundamenty gospodarki. Wypływa stąd wniosek, że tak naprawdę clue zarządzania strategicznego to umiejętność przewidzenia zmian makrootoczenia. Ponieważ jednak nie każdy posiada dar jasnowidzenia, więc dla tych właśnie osób opracowano dwie ścieżki - koncepcje postępowania:


1. koncepcja wielorakich możliwości [1] - wiem jak otoczenie zmieniało się w przeszłości, mam obraz stanu obecnego, mam doświadczenie i … intuicję (panie mają łatwiej). Wykorzystując powyższe buduję jedną strategię rozwoju firmy. Im lepiej uda mi się trafić, tym większy będzie sukces firmy, a ja dostanę podwyżkę…

2. koncepcja scenariuszowa [1] - różni się tym od poprzedniej, że liczba scenariuszy opartych na wiedzy, doświadczeniu i intuicji zależy od tego ile osób lub osobowości (w przypadku jednej osoby) bierze udział w opracowywaniu strategii - Polacy jak wiadomo są w tym mistrzami (liczba scenariuszy = n+1). Na podstawie scenariuszy powstają alternatywne strategie, z których wybiera się najbliższą sytuacji idealnej, biorąc także pod uwagę negatywne skutki kontynuowania dotychczasowej strategii.

Wymienione koncepcje analizy makrootoczenia wykorzystują następujące metody:

1. ekstrapolacja trendów - inaczej przewidywanie przyszłości na podstawie tendencji rozwojowych w przeszłości i teraźniejszości, przy założeniu, że dana tendencja się utrzyma. Oczywiście im większa baza danych, tym model opisujący tendencję jest bardziej dokładny i metoda jest bardziej wiarygodna.
Trzeba jednak pamiętać, że owe modele nie opisują niezmiennych praw natury, a jedynie coś, co działo się do tej pory, nawet przez długi czas, co jednak może zostać zmienione pod wpływem czynnika zewnętrznego - przykładem może być sytuacja przed i po kryzysie energetycznym na początku lat 70-tych. Metoda ta jest dość prosta i można ją z powodzeniem wykorzystać w obszarach o dużej inercji i małej dynamice - np. przy przewidywaniu zmian w otoczeniu demograficznym. Dla bardziej dynamicznych obszarów możliwe jest wykorzystanie tej metody pod warunkiem skrócenia analizowanych odcinków czasowych. Będzie to miało wpływ na wielkość baz danych, a więc na wiarygodność wyników. Stąd nie polecałbym jej do analizy otoczenia technologicznego, czy też społecznego.
2. analiza luki strategicznej - bada stopień dostosowania (a więc różnicę, lukę) istniejącej strategii firmy do otoczenia i prognozowanych zmian w otoczeniu - jest więc logicznym, że wykorzystuje się tutaj opisaną wcześniej metodę ekstrapolacji trendu.

Wyróżnia się trzy rodzaje luki strategicznej:
· zgodność - trendy procesów otoczenia i firmy są podobne,
· luka nadmiaru - trend procesu firmy wzrasta szybciej niż trend procesu otoczenia,
· luka niedoboru - gradient trendu firmy jest mniejszy od gradientu otoczenia.
Na uwagę zasługuje fakt, że żadnemu z przedstawionych rodzajów luki strategicznej nie można, ex definitio, przypisać pozytywnej lub negatywnej oceny. Wszystko zależy od czynników wpływających na dany trend i umiejętności interpretacji, a więc i tak na końcu pozostaje wiedza i doświadczenie.
W zależności od warunków do analizy wykorzystuje się dwa modele luki strategicznej ;
· model statyczny - w przypadku powolnych, ewolucyjnych i przewidywalnych zmian otoczenia,
· model dynamiczny - w przypadku niestabilnego (częste zmiany), ale przewidywalnego otoczenia. Model zakłada wykorzystanie przy tworzeniu strategii firmy drogi na skróty - nie dostosowuję strategii, do pewnych pośrednich etapów zmian otoczenia w przyszłości, których nie znam i nie potrafię przewidzieć, tylko od razu do końcowego kształtu otoczenia (np. technologicznego), który jestem w stanie przewidzieć z pewnym prawdopodobieństwem (oczywiście zawsze istnieje ryzyko) - przywołanie przykładu rozwoju telefonii bezprzewodowej w Skandynawii jest na miejscu.

---