Zarządzanie: 

1.Koordynacja zbiorowych wysiłków w kierunku wyznaczonych celów. Wykonywana jest przez ludzi, przy użyciu techniki, w oparciu o wyznaczone zadanie.

2.Sztuka osiągania zamierzonych rezultatów poprzez innych ludzi.

3.Działalność kierownicza polegająca na ustalaniu celów i powodowaniu ich realizacji w organizacjach podległych zarządzającemu na podstawie własności środków produkcji.

4.To formułowanie celu działania, planowanie czyli organizowanie toku czynności oraz pozyskiwanie i rozmieszczanie zasobów zarówno ludzkich, jak i rzeczowych czyli organizowanie struktur oraz kontrolowanie realizacji celów.

  Administrowanie - częściowe, niepełne zarządzanie oparte na podległości wydawanych przez instytucję zwierzchnią dyrektywa z reguły sformalizowane.

 Kierowanie - działalność zmierzająca do spowodowania zachowania się ludzi zgodnie z celami osoby kierującej oraz etyką, kulturą zatrudniających ich instytucji. Stanowi formę bezpośredniego oddziaływania przełożonego na podwładnego mu pracownika w kierunku wykonania zadania wynikającego z założonych celów. Polega na wydawaniu poleceń służbowych, udzielaniu wyjaśnień, motywowaniu pracowników i kontrolowaniu wyników ich pracy.

 Sterowanie - celowe oddziaływanie jednego obiektu sterującego na inny obiekt sterowany w celu uzyskania określonych zmian zachodzących w obiekcie sterowanym lub w jego otoczeniu.

Na sterowanie składa się:

1.Ustalanie celów systemu, które mogą być osiągnięte.

2.Zastosowanie zasady regulacji do usuwania odchyleń wielkości osiągniętych od wielkości zadanych.

Sterowanie: 

1.W układzie zamkniętym - możliwa jest regulacja czyli utrzymanie określonej wartości.

2.W układzie otwartym - nie ma możliwości wyeliminowania wpływu czynników zakłócających dany proces. 

ORGANIZACJE: 

1.Organizacje są tworzone przez ludzi. Mogą być tworzone przez wydawanie decyzji.

2.Rzeczowe środki działania (budynki, maszyny).

3.Organizacje są powoływane do realizacji indywidualnych lub zbiorowych celów swoich uczestników jak i celów społecznych.

4.W organizacji obowiązuje podział pracy, funkcji, ról, tworzy się tzw. system ustrukturyzowany.

5.Organizacje mają człon kierowniczy.

6.Organizacje są zdolne do samodzielnego ustalania i modyfikowania celów.

7.Organizacje są zdolne do osiągania tych samych celów końcowych przy różnych warunkach początkowych i różnej drodze ich realizacji.

8.Zdolne są do utrwalania sposobów działań i do powtarzalnej realizacji celów. Jest to proces formalizacji otoczenia.

9.Mogą prowadzić wymianę z otoczeniem.

10.Zdolne są do odnowy swoich składników i sprawności. 

 Zarządzanie (funkcje): 

1.Planowanie (polega na wyznaczaniu celów i sposobach ich realizacji)

2.Organizowanie (gromadzenie i rozdysponowanie zasobów oraz tworzenie struktury)

3.Motywowanie (przekonywanie do celów swojego działania, dostarczanie dodźców materialnych i niematerialnych)

4.Kontrolowanie (zajmuje się obserwacją przebiegu procesu i ewentualne korygowaniu)

    Zadania kontrolowania:

-      określenie mierników efektywności

-      porównanie stanu obecnego ze stanem zaplanowanym wcześniej

-      korygowanie efektywności

Spojrzenie na funkcje zarządzania:

1.F. Zarządzania - utrzymanie kompleksowego spojrzenia na organizację jako system i na jej bieżącą sytuację.

2.Formułowanie celów i strategii organizacji jako całości.

3.Organizowanie podsystemy technicznego i podsystemu struktury.

4.Projektowanie systemu informacyjno - decyzyjnego.

5.Kształtowanie systemu kierowania ludźmi.

6.Usprawnianie funkcjonowania organizacji. 

Style zarządzania:

1.Eksploatacyjno - autorytarny.

2.Życzliwy - autorytarny.

3.Konsultacyjny.

4.Grupowo - partycypacyjny.

  

4 zmienne kultury narodowe:

1.Indywidualizm

2.Dystans do władzy

3.Unikanie niepewności.

4.Męskość i żeńskość.

  

Ad. 1)  Jednostka z tytułu urodzenia należy do mniej lub bardziej spójnej grupy. Nie może się z władzy grupy wyzwolić. W odniesieniu do gospodarki indywidualnej jest to północna Ameryka.

Ad. 2)  Granice nierówności uprawnień, na które godzą się jednostki w grupie. Nierówności są spowodowane majątkiem.

Ad. 3)  To zmienne, które wskazują na zakres działań, które gotowi są podjąć ludzie aby uniknąć sytuacji nie dających uczucia pewności.

Ad. 4)  W jakim stopniu kultura akceptuje „żeński” sposób zachowania.

  

I okres zarządzania od końca XIX wieku do II wojny światowej. Badania nad analizą ruchu robotnika przy pracy.

50 - 60 - firma jako system organizacji. Wówczas było zarządzanie strategiczne.

70 - 80 - systemy motywacyjne, humanizacja pracy.

80 - 90 - podejście skoncentrowane na człowieku.

  

Teraz (obecnie) - innowacyjność, kreatywność ludzi. Jak oni mogą ulepszyć tą firmę, zmiany teraz występują z większą częstotliwością.

  

CZŁOWIEK

Przyszłość wymaga nowoczesnego zarządzania. Nowoczesne zarządzanie powinno umożliwić firmie elastyczność, skupienie uwagi na najważniejszych problemach, powinno umożliwić firmie mobilność i przedsiębiorczość w podejmowaniu ryzyka. Powinno umożliwić pełne wykorzystanie możliwości.

  

EUROZARZĄDZANIE: 

1.  Eurozarządzanie uwzględnia odrębność kulturową w działalności firmy.

2.  Firma oprócz działania w otoczeniu gospodarczym, działa w otoczeniu społecznym.

3.  Ważne jest poszerzenie procesów negocjacji i partycypacji wewnętrznej.

4.  Polega na przekonaniu menedżerów, że pracownik powinien również czerpać korzyści z rozwoju firmy.

5.  Zarządzanie w mniejszych stopniach formalizacji. Więcej uczenia niż formalnych procedór.

6.  Bardzo ważna jest orientacja produktowa i orientacja na klientów.

  

FIRMA A OTOCZENIE

Firma jest systemem otwartym.

Otoczenie systemu - zbiór elementów nie wchodzących w jego skład, z jednocześnie pozostających w jakichś relacjach do tego systemu.

Otoczenie firmy - całokształt zjawisk, procesów, instytucji kształtujących jego stosunki wymienne, możliwości sprzedaży, perspektywy rozwojowe.

  

Otoczenie dalsze

-  polityka, gospodarka

-  nauka, oświata

-  prawo i wymiar sprawiedliwości

-  opieka społeczna

-  radio i tv

-  ochrona środowiska

-  społeczeństwo

-  stosunki międzynarodowe

-  związki

-  polityka celna

-  prawo gospodarcze

  

	OTOCZENIE
	Stałe	Zmienne
Proste	1.Nieliczne 2.Jednorazowe 3.Zasadniczo niezmienne w czasie	1.Nieliczne 2.Jednorazowe 3.Stale zmieniające się w czasie
Złożone	1.Liczne 2.Różnorodne 3.Stale zmieniające się w czasie	1.Liczne 2.Różnorodne 3.Stale zmieniające się w czasie

Firma dąży do ćwiartki „złożonych stałych”.

  

Pewność - sytuacja gdzie wszystkie elementy są znaczne.

Ryzyko - sytuacja, w której jeden z elementów nie jest znany. Jednakże jest znane prawdopodobieństwo zaistnienia tego elementu. Ryzyko oznacza sumę, którą firma może stracić w razie niepowodzenia pomnożoną przez prawdopodobieństwo tego zdarzenia.

Niepewność - nie jesteśmy w stanie przewidzieć prawdopodobieństwa wystąpienia pewnych sytuacji.

  

Rolą zarządzania jest sprowadzenie niepewności do funkcji ryzyka.

  

Informacja - jest to podstawa podjęcia decyzji. Informacja jest rozważana jako 4 czynniki produkcji obok ziemi, pracy i produktu.

  

Informacją nazywamy wiedzę potrzebną do określenia lub realizacji zadań, służących do realizacji celów.

  

System informacji składa się z:

-  zasobów informacji

-  elementów umożliwiających zasilanie tych zasobów i ich transmisje.

  

System informacji powinien zmniejszać lukę informacji w firmie ogółem i na każdym stanowisku zmniejszać szum informacyjny.

Musimy ustalić mapę informacyjną przedsiębiorstwa, limit przepływu informacji, brak informacji, algorytmy przetworzenia i selekcji informacji. Te działania muszą być powiązane ze strukturą firmy.

Firma powinna mieć system obserwacji otoczenia. Trzy pytania:

1.  

-  O wyrobach - jakie są wyroby, w jakim stadium rozwoju są te produkty, o nowych wyrobach.

-  Informacja o rynkach - wykaz rynków, stanu danego rynku, charakter, stopień atrakcyjności, wyróżnić segmenty.

-  Informacja o klientach - kto nim jest, gdzie się znajduje, czego oczekuje, za pomocą jakich cech możemy go pozyskać.

2.Element - porównanie naszej pozycji do pozycji konkurenta.

3.Analiza środowiska otoczenia.

  

PLANOWANIE 

Jest to wyznaczanie celów organizacji, a także wyznaczanie środków, opracowywanie planów.

Są różne zasięgi planowania (dzienne, tygodniowe, roczne). Zasięg planowania jest tym dłuższy im wyższy jest szczebel zarządzania. Planowanie powyżej 1 roku - szczebel najwyższy.

  

Etapy planowania:

1.Ustanowienie celów (czego nasza organizacja potrzebuje)

2.Określenie obecnej sytuacji (analiza stanu organizacji, jakie są możliwości, potencjał organizacji, jaki duży będzie wysiłek organizacji do osiągania celu). Podstawą jest tu dobra informacja.

3.Co sprzyja, a co przeszkadza realizacji naszych celów (przegląd czynników zewnętrznych i wewnętrznych)

4.Opracowanie planu lub zbioru działań prowadzących do osiągnięcia celu.

Cele

  

 

  

 

Plany jednorazowe

Plany ciągłe

Plany strategiczne

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Plany operacyjne są to sposoby wcielania w życie planów strategicznych.

Plany operacyjne: jednorazowe i ciągłe.

Jednorazowe: programy, projekty, preliminarze.

  

Program określa duży zakres działań, jednostkę odpowiedzialną za poszczególny etap, kolejność ich wykonywania.

Projekty są mniejszymi cząstkami programu. Każdy z projektów ma ograniczony zakres co do środków, czasu.

Preliminarze finansowe obejmują zestawienia dochodów i wydatków, Odnoszą się do projektów i programów. Kontrola wydatków może być prowadzona na bieżąco.

Plany trwale obowiązujące - obejmują działania, które powtarzają się. Oszczędzają czas, środki, np. oszacowanie czy firma jest warta kredytu, czy nie.

  

Rodzaje planów trwale obowiązujących:

1. Wytyczna polityki

2.

ciągłe

Procedura

 

3.Reguła

  

Wytyczna polityki jest to ogólna wskazówka przy podejmowaniu decyzji. Służy do rozróżniania decyzji które mogą, a które nie mogą być podjęte (np. wytyczna sposobu ubierania pracowników). Wytyczne mogą być narzucane przez przepisy.

  

Procedury stanowią zbiór szczegółowych instrukcji, które dotyczą czynności wykonywanych seryjnie, np. ocena firmy: sprawdzenie dokumentacji, ocena pozycji finansowej, rynkowej, przedsiębiorstwa.

  

Reguły - instrukcje, które odnoszą się do konkretnych sytuacji (czy należy podjąć działanie czy nie)

  

Cechy strategii (w odróżnieniu od normalnego planowania):

1.Horyzont czasu (długi czas)

2.Efekty (ujawniają się po długim okresie czasu)

3.Skupienie wysiłku (skupienie na wyselekcjonowanych czynnościach)

4.Układ decyzji (strategia wymaga kilku decyzji, nie jednej)

5.Wszechobecność strategii (strategia zawsze musi się kierować wcześniejszymi wytycznymi)

  

Funkcje planowania:

1.Kontrola - plan pozwala skontrolować pracę organizacji. Polega na porównaniu danych kontrolowanych z danymi rzeczywistymi.

2.Funkcja koordynacyjna - plany pomagają dostosować cele przedsiębiorstwa do trendów, plany pomagają skoordynować działanie wszystkich jednostek.

3.Funkcja motywacyjna.

4.Funkcja tworzenia alternatyw (podfunkcja) - powinno tworzyć plany alternatywne.

5.Funkcja optymalizacyjna - ma za zadanie zapewnić maxymalną efektywność gospodarowania zasobami.

6.Funkcja bezpieczeństwa - redukowanie niepewności poprzez posiadanie planu.

7.Funkcja kreatywności - polega na zaangażowaniu metod nowoczesnych, np. burza mózgów.

  

Czy plan jest dobry?

1.Plan powinien być celowy

2.Plan powinien być wykonalny

3.Plan powinien być niesprzeczny (jedno działanie powinno wynikać  z poprzedniego)

4.Plan powinien być operatywny (zrozumiały)

5.Plan powinien być racjonalny (sporządzony w oparciu o wiedzę i doświadczenie)

6.Plan powinien być elastyczny

7.Plan powinien być optymalnie szczegółowy (plan nie może być zbyt szczegółowy)

8.Plan powinien być odpowiednio długodystansowy (plan powinien obejmować możliwie najdłuższy okres czasu)

9.Plan powinien być terminowy (powinien określać termin poszczególnych etapów planu)

10.Plan powinien być kompletny (obejmuje wszystkie istotne elementy potrzebne do osiągnięcia zadania)

  

Przeszkody:

1.Ustalanie celów

-  brak pewności siebie

-  brak znajomości otoczenia

-  lęk przed niepowodzeniem

-  niechęć do rezygnacji z pewnych celów

-  brak znajomości organizacji

2.Niechęć do zmian

-  niepewność co do przyczyn i skutków zmian

-  niechęć do utraty posiadanych przywilejów

-  świadomość słabości zmian

  

ZPC   Jego celem jest motywowanie pracowników do pracy na zasadzie wykorzystania wszystkich swoich atutów, a nie nakłanianie do pracy. Efekty kontroli są jawne. Pracownicy z najwyższych szczebli mają wpływ na planowanie, więc czują się potrzebni.

  

STRUKTURA ORGANIZACYJNA

To układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa.

  

Proces tworzenia organizacji

Szczegółowe określenie pracy

Podział pracy

Łączenie pracy

Koordynacja pracy

Sprawdzenie i koordynacja

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Problemy w procesie organizowania:

  

Łączy się z podziałem pracy:

-  podział ilościowy (fragmenty)

-  podział jakościowy (praca jest rozkładana na proste elementy i dąży się do tego aby wykonywane były czynności jednorodne. Każdy robi daną czynność. Ten podział wiąże się z problemem specjalizacji. Obecnie biegłości, doświadczenia - zalety jakościowego podziału pracy.

  

Aby zachować korzyści podziału pracy należy:

1.Rotacja zadań

2.Poszerzenie pracy

3.Wzbogacenie pracy

  

Ad. 1) Okresowa wymiana stanowisk pracy (urozmaicenie pracy)

Ad. 2) Łączenie kilku lub kilkunastu czynności w obrębię jednego stanowiska pracy (walka z monotonią pracy)

Ad. 3) Pracę wzbogaca się poprzez włączanie elementów tj. planowania samokontroli, podejmowania decyzji. Dostarcza bodźce do satysfakcji pracowników.

  

Dwa kryteria grupowania komórek organizacyjnych:

1.Czynnościowe

2.Przedmiotowe

  

Ad. 1) Łączymy jednostki organizacyjne na zasadzie podobieństwa funkcji

  

Szef

Produkt

Market.

Dział kadr

Dział finansowy

 

 

 

 

 

 

Wady i zalety - czytaj Stoner „Kierowanie”

  

Ad. 2) Grupowanie komórek, które zajmują się tym samym przedmiotem pracy, np.:

-  produktu

-  regionu

-  klienta (sektora rynku)

  

Centralizacja - wszystko co jest skoncentrowane na najwyższym stopniu władzy

Decentralizacja - przeciwność centralizacji

  

Większość firm - decentralizacja.

Zalety:

-  odciążą naczelne kierownictwo

-  podwyższa jakość decyzji

-  zwiększa motywacją i inicjatywę pracowników

  

Istnieją 3 grupy czynników, które wpływają na centralizację i decentralizację:

1.Otoczenie gospodarcze

2.Wielkość i tempo wzrostu

3.Cechy organizacji:

-  koszt poszczególnych decyzji

-  preferencje naczelnego kierownictwa

-  umiejętność kierowników niższego szczebla zarządu

  

KSZTAŁT STRUKTURY 

(struktura płaska, smukła)

 

Rozpiętość kierowania - liczba osób, którą bezpośrednio kieruje jeden przełożony

Szczeble pośrednie pracowników

 

 

 

 

 

 

 

 

  

Kształt wysmukły, ale owocuje to zwiększeniem ilości szczebli kierowania

Mała rozpiętość kierowania

 

 

 

Kierownik ma wielu pracowników pod sobą

Struktura płaska

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Kryteria doboru właściwej struktury

Właściwa struktura:

- jakość

- oszczędność wysiłków

- spojrzenie na wyrób

- zrozumienie

- podejmowanie decyzji

- trwałość

- utrwalanie i samoodnawianie

(STONER 15)

  

STRUKTURA MACIEŻOWA ORGANIZACJI 

  

  

Produkcja

Marketing

Finanse

A

B

C

Kadry

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

Cechą charakterystyczną tej struktury jest to, że każdy pracownik ma dwóch szefów.

  

  

MOTYWACJA 

  

Zasady na których opiera się struktura macierzowa organizacji:

1.Łączenie kilku organizacji - jedna jednostka na dwóch szefów

podporządkowany wg. Kryteriów:

zadanie - pierwszy szef

jeżeli pracuje w dziale produkcji - drugi szef od produkcji

2.Planowanie szkolenia wg. całej organizacji

3.Wspólna praca nad jednym zadaniem (lepsze zgranie zespołu, lepsza efektywność)

  

Problemy:

Trudna do prowadzenia w praktyce. Zasada potrójnego podporządkowania wymaga dużej dyscypliny. Nie może być konfliktów. Jest to jednak popularna struktura gdzie są wspólne wysokie technologie, marketing.

  

Motywacja i problemy z nią związane 

  

Co motywuje, co wpływa na motywację, co skłania pracownika żeby pracował?

  

Pogląd systemowy - motywacja wynika z systemu.

3 kategorie:

1.cechy indywidualne człowieka

2.elementy związane z cechami stanowiska

3.elementy związane z cechami sytuacji roboczej

  

Co motywuje człowieka do pracy? 

1.

samorealizacji

bezpieczeństwa

uznania

społeczne

fizjologiczne

 

potrzeby  (Maslov) 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Aby człowiek miał potrzebę realizacji potrzeb wyższych musi mieć zapewnione potrzeby podstawowe.

W nowoczesnym przedsiębiorstwie potrzeby podstawowe są zapewnione jak również bezpieczeństwo. Nacisk nastawiany jest na potrzeby uznania i samorealizacji.

  

2.stanowiska (Herzberg) 

  

Czynniki:

-     Motywacyjne (może wywołać zadowolenie)

-     Higieniczne (brak ich wywołuje niezadowolenie)

  

Stosunek pracownika do organizacji (warunki pracy, hałas, zanieczyszczenie, bezpieczeństwo pracy, poziom hałasu).

Jeżeli nie są spełnione podstawowe warunki te czynniki wywołują niezadowolenie i obniżają jakość pracy.

  

3.Sytuacja robocza 

  

-     środowisko pracy

-     system karania i nagradzania

-     działania organizacji (systemy płac i polityka personalna, która występuje w przedsiębiorstwie)

  

Zróżnicowanie płac pod względem efektywności. System płac jest motywacyjny pod warunkiem, ze jest on przestrzegany skutecznie.

  

TEORIA MODYFIKACJI ZACHOWAŃ 

  

Bodziec - reakcja (motywuje przez to pracowników)

  

Bodziec - reakcja - konsekwencje - przyszłe zachowania

  

Jeżeli pracownik coś zrobi spotyka się z konsekwencjami. Wpływają one na przyszłe zachowania. Jeżeli konsekwencje są złe wie on, że nie może tak robić w przyszłości.

  

Narzędzia:

1.Nagrody (pozytywne wzmocnienie)

pochwały, awanse, pieniądze. System wartości poszczególnych ludzi jest inny. Kierownik powinien stosować nagrody adekwatne do pracowników. Nagrody pokazują jak powinniśmy się zachować.

2.Uczenie unikania (łagodne formy kary, upomnienia, nagana)

3.Wygaszacze. Polega na braku wzmocnienia,  ignorowania pewnych zachowań.

4.Kary - likwidują pewne zachowania. Ograniczenie wolności, potrącenie z pensji. Kary pokazują czego nie można robić.

  

STOSOWANIE REGUŁY

1.Nagrody stosowane dla wszystkich nie mają sensu motywacji

2.Nie tylko reakcje nie mogą być motywujące. Również brak reakcji może powodować przyzwolenie.

3.Należy mówić podwładnym co należy robić, a co nie, gdyż pracownicy muszą liczyć się z karami i nagrodami.

4.Czas - jest ważny w przypadku kar i nagród. Krótki czas jest najlepszy, gdyż działa wzmacniająco.

  

TEORIA OCZEKIWAŃ

teoria ta mówi nam w jaki sposób ludzie są motywowani. Można wyznaczyć pewien model, który jest złożony z 3 elementów.

1.Oczekiwania działań wyników.

2.Wartość (czy mi się to opłaca)

3.Oczekiwania co do wysiłku i efektywności. Pracownik ma pewne oczekiwania. Czy to będzie efektywne?

  

Wartość premii musi być adekwatna do tego co zrobił.

  

KONTROLOWANIE 

  

Kontrola - proces, przez który kierownicy zapewniają aby rzeczywiste działania były zgodne z działaniami planowanymi. Jest to porównanie planowanych efektów z rzeczywistymi, sprawdzanie czy zaszło odchylenie i podjęcie działań korekcyjnych.

  

Proces kontroli składa się z 4 elementów:

1.Wskaźniki, normy, metody miary

2.Pomiar

3.Porównanie z normami

4.Działania korekcyjne

  

Ad. 1) Normy maja 2 zasadnicze zadania:

-     oceniają efektywną rzeczywistość w procesach

-     normy powinny być ujmowane w postaci mierzalnej

  

Normy wpływają na wyższą efektywność, motywują. Jeżeli normy ustanowione są na wysokim poziomie, efektywność produkcji spada.

  

Ad. 4) Działania korekcyjne polegają na zweryfikowaniu przyczyny odstępstw od planowanych norm i zweryfikowania ich.

Kontrola jest jedną z form motywacji.

  

Rodzaje kontroli:

1.Kontrola wstępna (prewencyjna) - stosuje się przed podjęciem zadania. Polega na sprawdzeniu czy wszystkie sposoby do przeprowadzania operacji są dostępne.

---