Podstawowe pojęcia z zarządzania personelem:

Zarządzanie kadrami: wg; Listwana - stanowi zbiór działań związanych z człowiekiem, zmierzających do realizacji celów firmy i zaspokajania potrzeb pracowników związanych z pracą

Zarządzanie personelem - stanowi najistotniejszy obszar zarządzania w przedsiębiorstwie. Bezpośrednim celem jest ukształtowanie kadry oraz pobudzanie do podstawowych postaw i zachowań, takich aby w jak największym stopniu przyczyniały się do efektywności firmy i jej rozwoju.

Zarządzanie zasobami ludzkimi ( ZZL, HRM -Human Resource Management )- pojęcie to jest kontrowersyjne wśród niektórych autorów, ponieważ uważają zasób w sensie przedmiotowym, natomiast w stosunku do człowieka podejście przedmiotowe nie jest właściwe. Przeciwnicy wskazują na argumenty, że HRM nie uwzględnia podejścia przedmiotowego, lecz w dużej mierze podmiotowe.

ZZL -jednorodna, strategiczna, spójna metoda kierowania najcenniejszym kapitałem, jakim są ludzie, którzy swoim osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się nie tylko do przetrwania, ale także do rozwoju firmy i umocnienia jej pozycji na rynku.

Zarządzanie potencjałem pracy ( społecznym)

Potencjał pracy - jest to zespół cech i właściwości pracowników za pomocą, których firma jest zdolna realizować swoje cele i zadania. Na potencjał pracy składa się:

• Wykształcenie

• Doświadczenie

• Umiejętności

• Predyspozycje

• Pewne cechy osobowości

• Motywacja do pracy

Zarządzanie potencjałem pracy - stanowi całość rozwiązań organizacyjnych, funkcjonalnych i instrumentalnych, które służą do zapewnienia w firmie pracowników w określonej ilości i jakości, stwarzania warunków do kształtowania niezbędnego potencjału pracy oraz max.ich wykorzystania.

Zarządzanie personelem w wąskim znaczeniu obejmuje:

• Planowanie personelu

• Dobór pracowników

• Ocenianie

• Szkolenie

• Rozwój zawodowy

• Motywacja ekonomiczna

Zarządzanie personelem w szerszym znaczeniu:

• Motywacja poza ekonomiczna

• Polityka płac

• Działalność socjalna

• Koszty pracy

• Czas pracy

• BHP

• Stosunki w pracy

• Inne....

Polityka personalna ( wg. Oleksyna) - polega na wyznaczaniu celów związanych z kształtowanie potencjału społecznego i podejmowaniu takich działań, które pozwoliłyby w max. Stopniu realizować te cele przy istniejących uwarunkowaniach i ograniczeniach zewn. i wewn.

KONCEPCJE:

1.Personal Management ( PM ) - powstała w pierwszej połowie XX w. Na gruncie Tayloryzmu

Ideologia: ( założenia): uważa się, że pracownik jest mało samodzielny, raczej niechętny do pracy dlatego trzeba mu pracę odpowiednio zorganizować, nadzorować, wyręczać w podejmowaniu decyzji oraz kontrolować jakość wykonania pracy. Do skutecznej pracy ważne jest motywowanie za pomocą płacy.

Realizacja: występują wąsko wyspecjalizowane stanowiska pracy, każdy kierownik ma obowiązek ustalić dla swoich stanowisk dokładny zakres czynności, poinstruować pracowników, czego się od nich oczekuje i zawrzeć stosowną umowę o pracę.

Szkolenie: nie ma charakteru strategicznego, lecz instruktażowy i dotyczy umiejętności wykonywania pracy na konkretnym stanowisku w danym czasie nie bierze się pod uwagę perspektywicznych potrzeb pracowników i firmy. Marginalne znaczenie ma strategia firmy i powiązanie tej strategii z celami polityki personalnej.

Wynagrodzenie: pracowników wynagradza się za pracę na danym stanowisku, nie różnicuje się wynagrodzeń zależnie od indywidualnego układu oraz uzyskiwanych efektów.

System wynagrodzeń jest określany w ramach układów zbiorowych prac. Nie jest on motywujący dla wyróżniających się pracowników, co wpływa na dość dużą fluktuację.

Rekrutacja: Nie dokonuje się doboru pracowników stosownie do potrzeb firmy, a jedynie prowadzi politykę rekrutacji mającą na celu uzupełnianie stanu zatrudnienia w miejsce zwalnianych pracowników. Metody i techniki doboru są przypadkowe i nie zawsze za ich pomocą można wyłonić najlepszego kandydata.

Organizacja funkcji personalnych:

• realizowane są w sposób wybiórczy w oderwaniu od celów i strategii firmy

• dotyczą głównie administrowania i ewidencji

• działalnością kadrową zajmuje się dział personalny

• w małym zakresie stosowane są metody, techniki, przygotowane techniki

• rola kierowników liniowych jest marginalna, większość kwestii jest uregulowana przepisami

Określenie wymagań wobec pracownika:

W kulturze organizacyjnej firmy ważne jest oddziaływanie na zachowanie odpowiedniej dyscypliny pracownika, sumienne wykonanie pracy, spolegliwość, podporządkowanie.

2.Koncepcja HRM ( lata 60-te, Maslow. Likert, Gregor, Drucker ) - podstawa to:

Wzrost znaczenia międzynarodowej konkurencji.

Wzrost kwalifikacji pracowników

Szybki rozwój postępu technicznego i stosowanie go na szeroką skalę w firmach.

Upowszechnianie się struktur organicznych, w których w miejsce pracownika nadzorcy wchodzi charyzmatyczny kierownik lider.

Ideologia:

• Potrzebny jest pracownik wszechstronnie wykształcony, samodzielny, zaangażowany, otwarty na zmiany i chętny do pracy zespołowej

• Nie tylko należy zwracać uwagę na realizację celów firmy, ważna jest wspólnota interesów, w której uwzględnia się również potrzeby pracowników.

• Występuje potrzeba stosowanie szerokiego systemu bodźców uwzględniających nie tylko specyfikę pracy, ale także zróżnicowane potrzeby i wartości dla pracowników.

Realizacja:

• Zatrudnia się pracowników wyselekcjonowanych za pomocą odpowiednich metod i technik ( wyrafinowanych, których potencjał pracy jest w pełni przydatny do realizacji bieżących i perspektywicznych zadań firmy.

• Stwarza się warunki do zwiększania potencjału pracy i odpowiedniego ich wykorzystania.

• Kształtuje się kulturę org. Firmy sprzyjająca wysokiemu zaangażowaniu pracowników i odpowiedzialności za realizację celów firmy.

• Stwarza się warunki do nowatorstwa pracy zespołowej i rozwoju zawodowego pracowników.

• Pracownicy muszą być świadomi zachodzących zmian w firmie i adoptować się do nich

• Polityka personalna jest ściśle powiązana, wynika i wspomaga cele i strategię firmy

• Ważne jest zaangażowanie pracowników w pracy, samodzielność.

• Mniejsze znaczenie ma bezwzględne posłuszeństwo

• Stosunki przełożony- podwładny oparte są na współpracy i partnerstwie

• Duże znaczenie mają szkolenia, które mają na celu nabywanie umiejętności nie tylko do pracy bieżącej, ale i perspektywicznej

• W wynagradzaniu bieżę się pod uwagę nie tylko stanowisko pracy, ale także wkład i efekty pracownika

• Wynagrodzenia są i mogą być zróżnicowane, nawet na tych samych stanowiskach pracy.

Podział kompetencji w zakresie zarządzania personelem :

• Strategiczne - posiada kierownictwo zakładu.

1.dotyczą one kształtowania wizerunku firmy zwłaszcza na rynku pracy

2.wyznaczanie celów polityki personalnej w ścisłym powiązaniu z misją, strategią i celemi firmy

• Taktyczne - komórki kadrowe.

1. sztabowo- liniowe komórki o dość dużym uprawnieniu do podejmowania decyzji

2. poza czynnościami ewidencyjnymi ( podstawowymi ) i obsługą personalną pracowników, komórki personalne zajmują się opracowywaniem metod, procedur, narzędzi, technik i stosowaniu ich w działalności personalnej.

3. zajmują się doradzaniem, przygotowaniem danych oraz innym wspomaganiem kierowników liniowych w podejmowaniu przez nich decyzji personalnych

• operacyjne - kierownicy liniowi

1. mają uprawnienia do przyjmowania, zwalniania, typowania na szkolenia, przydzielania pracownikom zadań, przyznawania podwyżek i innych form motywowania.

3.Menedżersko- partnerski system zarządzania ( Japonia )

Ideologia:

• stworzenie, utrzymanie, rozwój wspólnoty pracowników. Zakłada się, że cele społeczne są mniej ważne w firmie jak cele ekonomiczne.

• Między tymi celami występuje sprzężenie zwrotne

• Należy stwarzać pracownikom warunki pracy w ciepłym, przyjaznym, niemal rodzinnym otoczeniu i stosować łatwą wielokierunkową komunikację

Sposób realizacji:

• Struktura organizacyjna oparta jest na pracy zespołowej, liderem zespołu jest osoba nie koniecznie posiadająca wysokie umiejętności techniczne, lecz umiejętności interpersonalne:

• współdziałania

• koordynacji

• utrzymania ładu i porządku w grupie

• solidarność

• występuje zbiorowa odpowiedzialność w zależności od szczebla kierowania, w zależności od firmy

• zwraca się uwagę we współzarządzaniu całej załogi, w tym celu organizuje się tzw. Ringi - są to codzienne zebrania, spotkania kierownictwa z pracownikami, na których przedstawiane są i dyskutowane wszystkie problemy związane z postawionym grupie zadaniami. Pracownik ma prawo i możliwość swobodnego wypowiadania się na temat pracy. W następstwie dyskusji i zgłaszanych propozycji podejmuje się wspólne decyzje

WADA! - wydłużenie procesu podejmowania decyzji

ZALETA! - większa trafność podejmowania decyzji

WSPOMAGANIE ZRZĄDZANIA POPRZEZ:

• RINGI

• TWORZENIE TZW.JEDNOSTEK BIZNESU

Jednostki biznesu - centra zysku, centra kosztów. Tworzy się z kilku komórek w układzie poziomym bądź poziomo- pionowym. Na menedżera jednostki biznesu poszukuje się doświadczonego kierownika, który w danym czasie nie pełni funkcji kierowniczych. Zadaniem tego menedżera jest podejmowanie działań, w wyniku, których JB osiągnie najwyższe efekty w stosunku do założonych, planowanych celów. Między kierownikami liniowymi, a menedżerami JB trwa rywalizacja o podejmowanie decyzji oraz współdziałanie w celu osiągnięcia najlepszych efektów

Po zakończeniu okresu kierownicy podlegają ocenie, tworzy się ranking liderów i menedżerów. Najlepszym przyznawane są dodatkowe nagrody za osiągnięcia. Najgorsi starają się wyjaśnić przyczyny niezadowalających rezultatów.

DO I KONCEPCJI:

W kulturze organizacyjnej firmy ważne jest oddziaływanie na kształtowanie odpowiedniej dyscypliny, podporządkowanie, spolegliwość oraz sumienne wykonywanie pracy. Funkcje personalne realizowane są wybiórczo w oderwaniu od celów i strategii firmy. Głównie dotyczą administrowania i ewidencji. Działalnością kadrową zajmuje się niemal wyłącznie dział personalny. W małym zakresie stosowane są metody i techniki odpowiednio opracowane. Rola kierownika liniowego jest marginalna, bo większość kwestii jest uregulowana przepisami.

DO III KONCEPCJI:

Ma ona na celu podejmowanie przez obydwu takich decyzji i działań, które pozwoliłyby wykonać zadanie, co najmniej na ustalonym lub wyższym poziomie. Po zakończeniu określonego czasu kierownicy podlegają ocenie. Tworzy się ranking liderów i menedżerów. Najlepszym przyznaje się dodatkowe nagrody za osiągnięcia. Najgorsi wyjaśniają przyczyny uzyskania nieoptymalnych wyników.

Menedżerowie nie są nadzorcami, lecz ich zadaniem jest pomagać, uczyć organizować i koordynować pracę. W tym modelu, w miejsce sztywnych struktur organizacyjnych, stosuje się struktury rozmyte o charakterze dynamicznym. Struktury te są spłaszczone. W zakresie doboru pracowników kompetencje posiada zespół. Powinien on stwarzać warunki sprzyjające adaptacji zawodowej nowo zatrudnionego.

Szkolenia stosowane są na szeroką skalę w ramach zakładu. Obejmują one nie tylko umiejętności twarde (związane ze specyfiką pracy), ale także w zakresie stosunków międzyludzkich oraz rachunku ekonomicznego, w którym uwzględnia się ocenę wkładów i rezultatów stanowiska w ogólnych wynikach firmy.

Wynagrodzenia obejmują część stałą należną za stanowisko oraz za staż pracy (do 31 lat). Druga część składników dotyczy świadczeń stosowanych na dość szeroką skalę (obiady, urlopy, wycieczki, ubezpieczenia, spotkania w restauracji), dostępnych dla wszystkich pracowników. Trzecią część systemu stanowią bonusy uzależnione od zysku. Ogólnie system płac nie różnicuje zbytnio zarobków między pracownikami.

4. KONCEPCJA BPR - Business Process Reengineering.

Stanowi jednocześnie filozofie i strategię działania innowacyjnego, zakładającego, że wszystko można zmienić - robić lepiej i efektywniej. Należy, więc wciąż dążyć do doskonałości.

Pracownicy powinni być świadomi i odchodzić od rutynowego wykonywania pracy, odrzucać dotychczasowy sposób myślenia. Pracownicy mają zdolność dostrzegania oraz oceny zmieniających się zjawisk w perspektywie czasowej, a ważnych dla funkcjonowania i rozwoju firmy.

Pracownika powinno cechować twórcze myślenie, kreatywność, zdolność modyfikowania schematów i nawyków, odwaga w podejmowaniu decyzji, umiejętność wykorzystywania nadarzających się okazji.

Celem tej filozofii jest przekonanie wszystkich pracowników o potrzebie dokonywania zmian na każdym stanowisku pracy. Zmiany powinny dotyczyć wszystkiego: wyrobów, projektowania, technologii, wprowadzania postępu technicznego, organizacji pracy, systemu informacyjnego, itp.

Odchodzi się od sztywnych struktur organizacyjnych, w których występował podział na piony i komórki. W ich miejsce wprowadza się organizację zespołową - zespoły zadaniowe, których zadaniem jest wykonywanie najczęściej całego wyrobu. Zespół zatrudnia pracowników o różnych zawodach: konstruktorów, technologów, robotników, ekonomistów. Dużą uwagę przywiązuje się do szkoleń, których celem jest podnoszenie kwalifikacji i umiejętności, osiąganie wielozawodowości i zbliżanie się do umiejętności poszczególnych pracowników. Ważna jest bezpośrednia komunikacja pomiędzy wszystkimi członkami zespołu, a także przenikanie pewnych aspektów pracy między stanowiskami. Zespół zajmuje si e projektowaniem wyrobów, wdrażaniem, bieżącą organizacja produkcji, wytwarzaniem wyrobu oraz sprzedażą i marketingiem. We wszystkich tych etapach biorą udział wszyscy pracownicy. Dlatego posiadają wiedzę interdyscyplinarną. Zespół otrzymuje środki rzeczowe, finansowe i osobowe od firmy, z którą rozlicza się ostatecznymi wynikami. Zespół posiada dużą samodzielność w tym również w zakresie kształtowania systemu wynagrodzeń. Istnieje swoboda wynagradzania dla poszczególnych członków zespołu.

Menedżerowie są trenerami, doradcami. Uczą, organizują, inspirują do pracy.

W tej koncepcji pracownicy muszą posiadać zdecydowanie szersze umiejętności wielozawodowe, by mogli efektywnie pracować i funkcjonować w zespole.

MODELE ZARZĄDZANIA PERSONELEM

1. MODEL KAPITAŁU LUDZKIEGO

Zakłada współpracę i współdziałanie między pracownikami. Wychodzi się z założenia, że na końcowy efekt firmy mają wpływ nie tylko wybitni pracownicy, ale wszyscy zatrudnieni w zakładzie. Duże znaczenie ma lojalność i przywiązanie do zakładu, kształtowanie przez pracowników pozytywnego wizerunku firmy, oraz zaangażowanie w realizację celów firmy.

W modelu tym uważa się, że pracownik jest skłonny do zmian, jeśli zachodzi taka potrzeba dla firmy. Założenia te mają wpływ na politykę w zakresie przyjmowania pracowników. Niekoniecznie rekrutuje się kandydatów z renomowanych uczelni i z najlepszymi referencjami, ale takich, którzy są skłonni do współdziałania w grupie, zmiany zawodu, poszerzenia kwalifikacji i kształtować dobry wizerunek firmy. Szansę zatrudnienia ma również przeciętny pracownik. W trakcie zatrudniania firma stwarza warunki, aby pracownikowi w jak największym stopniu pomóc, by stawał się on coraz lepszym profesjonalistą. Pomoc może przybierać różną formę, np. pomoc ze strony kierownika, współpracowników, kierowanie na staże, praktyki, szkolenia. Tworzy się atmosferę otwartości w zakresie niezbędnej pomocy.

Stosowane są okresowe oceny pracowników, według znanych uprzednio pracownikom kryteriów. Mają one charakter konstruktywny i wyniki ocen służą do podejmowanie działalności w zakresie różnych obszarów zarządzania personelem (stosowanie podwyżek płac, przeszeregowanie, awans, typowanie do szkolenia). Jednym z celów oceny jest identyfikacja słabych i mocnych stron pracowników po to, by następnie wykorzystać jego mocne strony i podejmować działania dotyczące przezwyciężenia jego słabych stron. Model zapewnia pracownikowi długotrwałe zatrudnienie.

Zalety:

• dobry klimat w pracy

• wszechstronna pomoc i otwartość w niesieniu pomocy przez kierowników i współpracowników

• możliwość rozwoju zawodowego pracowników na koszt firmy

• umiarkowane koszty rekrutacji

• mała stresogenność

Wady:

• występowanie hermetycznego modelu zatrudniania - brak dopływu świeżych pracowników - ludzi z nowymi pomysłami i poglądami na sposób funkcjonowania firmy

• stosunkowo wysokie koszty szkolenia

• duża ilość traconego czasu na szkolenia

• mogą występować zakłócenia w bieżącym funkcjonowaniu firmy (przez szkolenia)

Zastosowanie:

• gdy istnieją rożne związki zawodowe

• szkolnictwo nie przygotowuje profesjonalistów

• gdy istnieje ustawodawstwo pracy (brak dowolnego zwalniania z pracy)

• w sytuacji zarówno niedoboru jak i nadmiaru pracowników. Szczególnie niedoboru

2. MODEL SITA

Zakłada rywalizację i konkurencję między pracownikami. Szansę zatrudnienia mają pracownicy najlepsi - perły, którzy całkowicie spełniają wymagania niezbędne na danym stanowisku pracy, bądź nawet posiadają cechy i właściwości wyższe. Uważa się, że kandydat na pracownika jest na wejściu jest już ukształtowany i nie można go dowolnie zmieniać, ponieważ człowiek jest niechętny do zmian.

W trakcie przyjmowania pracowników rekrutuje się bardzo dużą ilość kandydatów i wybiera z nich najlepszego (konkurs) a nie kolejnego, który spełnił wymagania postawione przez firmę. Możliwość zatrudnienia mają kandydaci z renomowanych uczelni i zatrudnieni dotychczas w dobrych zakładach pracy. Proces rekrutacji może być powtarzany, jeśli nie pozyska się w pierwszym procesie odpowiedniego kandydata.

Podczas zatrudniania pracownika wymaga się od niego dużej inicjatywy, samodzielności, konkurowania o prymat najlepszego i osiągania wysokich rezultatów w pracy. Nie zakłada się współdziałania, a bierze pod uwagę indywidualne osiągnięcia pracowników.

Ocena pracowników jest stresująca, ponieważ w jej wyniku wyraźnie dzieli się na najlepszych, których wyniki pracy są lepsze nawet niż zakładanych przez firmę. Pracownikom tym zapewnia się dalsze zatrudnienie, awanse, podwyżki, korzystne wynagrodzenie.

Druga grupa - pracownicy przeciętni. Ich wyniki nie są dla firmy satysfakcjonujące i mają szansę dalszego zatrudnienia, gdy podejmą działania by podciągnąć się do najlepszych. W odniesieniu do pozostałych pracowników planuje się w najlepszym przypadku degradację, ale w większości zwolnienia.

Zalety:

• możliwość skomponowania bardzo dobrego zespołu fachowców

• mobilizowanie pracownika do bycia jak najlepszym i poświęcania pracy zawodowej dużo czasu, nawet poza obowiązującymi godzinami pracy

• małe straty czasu pracy związane ze szkoleniem

• niskie koszty szkoleń

Wady:

• ogromna stresogenność związana z rywalizacją i konkurencją

• ukrywanie pomysłów przez pracowników by być najlepszym i nie dzielenie się nimi ze współpracownikami

• dodatkowe koszty szkolenia ponoszone przez pracownika

• brak bezpieczeństwa zatrudnienia

• ogromne wymagania powodujące, że wielu pracowników nie jest w stanie im sprostać

• dyskryminowanie osób o przeciętnych możliwościach

Zastosowanie:

• słabe związki zawodowe

• rynek pracodawcy

• przepisy umożliwiające zwolnienia

• czynniki kulturowe

• szkolnictwo

PLANOWANIE PERSONELU

W pojęciu szerokim planowanie personelu oznacza wyznaczenie celów na takim poziomie w poszczególnych obszarach działalności personalnej, by ich realizacja umożliwiła nie tylko przetrwanie, ale i rozwój firmy. Cele polityki personalnej określone są na podstawie ogólnych celów i programu działalności firmy.

W węższym znaczeniu planowanie personelu obejmuje określenie wielkości zatrudnienia w wymiarze czasowym, przestrzennym, ilościowym i jakościowym (zawody i kwalifikacje).

Celem polityki personalnej jest zapewnienie w przyszłym okresie optymalnej liczby pracowników o niezbędnej strukturze zawodowo - kwalifikacyjnej i pełne wykorzystanie posiadanego potencjału pracy pracowników, przy możliwie najniższych kosztach pracy. Jest to cel uniwersalny i niezmienny w firmie w kolejnych okresach, aczkolwiek poziom i struktura tego celu mogą być różne.

Cele cząstkowe polityki personalnej:

• minimalizacja kosztów pracy

• dostosowywanie struktury zatrudnienia do potrzeb

• racjonalizacja zatrudnienia

• likwidacja bezrobocia utajonego

• wzrost wydajności pracy

• wzrost wskaźnika wykorzystania czasu pracy

• różne cele dotyczące poszerzania umiejętności pracowników

Cele szczegółowe w poszczególnych okresach mogą być różne co do ilości i rodzaju. W zależności od celów szczegółowych zachodzi potrzeba opracowywania różnych planów cząstkowych.

Horyzonty planowania:

• planowanie strategiczne (długookresowe, 3,4,5 lat)

• planowanie taktyczne (średniookresowe, z reguły roczne)

• planowanie operacyjne (kwartał, miesiąc)

Potrzeba planowania strategicznego występuje w firmach dużych i średnich, jeśli działają w burzliwym otoczeniu, przewidują zmiany w programie działalności, technice, technologii, organizacji pracy. Znaczenie planowania strategicznego zależy również od strategii, jaką przewiduje firma:

• strategia przetrwania - jak najmniejsze zmiany,

• strategia adaptacyjna - dostosowanie do rynku, technologii (większa potrzeba zmian personalnych),

• strategia rozwoju - nowe asortymenty, technologie, usprawnienia.

W planowaniu strategicznym ustala się podstawowe wielkości dotyczące poszczególnych obszarów zarządzania personelem, poziom wykształcenia i ogólne kierunki przedsięwzięć. Są to wielkości mało precyzyjne, ustalone w oparciu o przewidywane w firmie uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne. Powinny one podlegać, i z reguły podlegają modyfikacji na etapie planowania taktycznego.

Planowanie taktyczne może charakteryzować się bardzo dużym stopniem realności. Zależy on od: programu działania firmy (zamknięty portfel zleceń), wyczucia koniunktury na rynku. W planowaniu rocznym opracowuje się pełny pakiet planu w skład, którego wchodzi: plan podaży personelu, plan popytu personelu, bilansowanie podaży i popytu według komórek i stanowisk, plan niedoborów i nadwyżek według komórek i stanowisk, plan redukcji zatrudnienia, plan przyjęć pracowników, bilans czasu pracy pracowników, plan wydajności pracy, plan godzin nadliczbowych, plan substytucji pracy żywej na pracę uprzedmiotowioną i inne.

Planowanie operatywne stanowi wycinek planu rocznego i obejmuje konkretne przedsięwzięcie w zakresie przyjęć, zwolnień, godzin nadliczbowych itp.

Przed przystąpieniem do planowania niezbędne jest dokonanie analizy czynników mających wpływ na podejmowanie działań w zakresie polityki personalnej. Wszystkie czynniki można pogrupować na bezpośrednie i pośrednie. Jeśli chodzi o wielkość i strukturę zatrudnienia, determinantami są:

Czynności w procedurze planowania:

1. Diagnoza obejmująca istniejący stan zatrudnienia. Dane o determinantach dotyczących zatrudnienia, celach i zadaniach firmy.

2. Czynności prognostyczne. Obejmują skompletowanie informacji do planowania, ustalania celów i polityki personalnej, wybór determinant do planowania, wybór metod i technik zastosowanych w planowaniu, opracowanie pakietu planu.

3. Uzgadnianie planów personalnych wewnętrznie między sobą, a także z innymi programami działalności firmy.

4. Okresowa ocena, monitoring i kontrola realizacji planów.

W procesie planowania można wykorzystać analizę port folio, w której dokonuje się oceny pracowników wg dotychczasowych ich osiągnięć, efektywności i potencjału rozwojowego pracownika. W wyniku takiej analizy mamy:

Potencjał

rozwoju

wysoki

niski

małe duże efekty

Wybór metod planowania personelu

1. Pomiar czasu na wykonanie zadania.

Ma zastosowanie szczególnie na stanowiskach robotniczych. Podstawową wielkością, jaką należy ustalić jest pracochłonność produkcji lub usług.

Zp - zatrudnienie planowane

Qi - ilość produkcji wyrobu i-tego

Ni - jednostkowa norma czasu pracy na wykonanie wyrobu i-tego

B - 1 + wskaźnik braków

E - efektywny fundusz czasu pracy na jednego pracownika (roczny)

Wn - wskaźnik wykonania norm

Według tego wzoru można obliczyć wielkość zatrudnienia z uwzględnieniem poszczególnych rodzajów stanowisk pracy. Jest stosowany w planowaniu średnio- i krótkookresowym.

2. Funkcja doświadczenia.

Ma zastosowanie w planowaniu długookresowym. Zakłada, że przy podwojeniu ilości produkcji pracochłonność ostatniej jednostki spada od 10 do 20%. Na tej podstawie można szacować obniżkę pracochłonności produkcji, mającą wpływ na mniej niż proporcjonalny wzrost zatrudnienia w stosunku do wzrostu produkcji. Ma zastosowanie w przypadku uruchamiania produkcji nowego wyrobu lub powstawania nowego zakładu.

3. Metoda scenariuszy.

Stanowi planowanie kreatywne oparte na antycypacji (przewidywaniu) różnych poziomów celów w przyszłości i określenia sposobów prowadzących do ich realizacji, uwzględniając przewidywane uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne.

Etapy prac:

• zdefiniowanie problemów

• opis zmiennych zależnych i niezależnych

• opracowanie wariantów scenariuszy

• ocena i wybór ostatecznego scenariusza

Zaletą jest rozpatrywanie różnych poziomów celów, uwzględniając warunki bardzo sprzyjające i niesprzyjające.

4. Metoda analizy sił.

W głownej mierze bierze się pod uwagę analizę czynników sprzyjających i ułatwiających, a także utrudniających czy uniemożliwiających działania w zakresie zarządzania personelem. Po zidentyfikowaniu tych czynników określa się przedsięwzięcia dotyczące złagodzenia lub likwidacji negatywnych skutków.

5. Planowanie z dołu do góry.

W metodzie tej włącza się do procesu planowania kierowników wszystkich szczebli. Wymaga to uprzedniego przeszkolenia wszystkich kierowników w zakresie planowania oraz delegowania uprawnień w tym zakresie. Planowanie rozpoczyna się na poziomie kierownictwa najniższego szczebla - mistrzów. Informacjami niezbędnymi do planowania są założenia w zakresie działalności firmy i potrzeby w zakresie funkcjonowania danej komórki.

Kierownicy na podstawie analizy i istniejącego stanu w zakresie organizacji pracy, wielkości zatrudnienia, itp. opracowują stosowne plany. Plany opracowane na niższych szczeblach przekazywane są kierownikom wyższego szczebla, którzy analizują ich poprawność merytoryczną i realność danych. Po wieloszczeblowym analizowaniu następuje ostateczna agregacja planów na szczeblu zakładu. Kierownicy rożnych szczebli mają możliwość modyfikacji planów opracowywanych na niższych szczeblach.

6. Metoda kruszenia

Potrzeba stosowania występuje wówczas, gdy ma miejsce wiele nieprawidłowości w polityce personalnej firmy. Wymaga powołania zespołu ekspertów (ok. 8 osób), mających za zadanie w ciągu krótkiego czasu (pół godziny ) ustalić nieprawidłowości, które spisywane są w notatce. Następnie analizuje się ich przyczyny i formuje przedsięwzięcia dotyczące usprawnienia. Szczególnie jest przydatna do planowania zmian w strukturze jakościowej załogi i organizacji czasu pracy, wzrostu wydajności pracy.

7. Metoda delficka.

Oparta na grupie ekspertów powołanych z zewnątrz zakładu lub grupie mieszanej. Ich zadaniem jest opracowanie [prognozy w jednej lub więcej wyznaczonych dziedzinach. Eksperci organizują pracę w formie indywidualnych opracowań. Czynności wykonywane przez ekspertów dotyczą analizy istniejącego stanu oraz prognoz w formie sesji przebiegających w kilku rundach, w których biorą udział wszyscy eksperci. Ich rezultatem jest ustalenie wspólnego stanowiska i wybór prognozy. Można tu wykorzystać burzę mózgów polegającą na tym, że każdy z uczestników zgłasza propozycje, które stanowią punkt wyjścia do opracowania ostatecznej prognozy.

8. Prognozowanie zorientowane na realizacje konkretnego celu.

Ma zastosowanie wówczas, gdy w polityce personalnej na planowany okres wyraźnie zarysowuje się jakiś główny cel np. potrzeba dużej redukcji z powodu likwidacji produkcji. Głównemu celowi podporządkowane są różne rodzaje działalności personalnej i związane z nimi plany cząstkowe dotyczące personelu np. plan odejść na emeryturę, plan długotrwałych urlopów i plan przemieszczeń pracowników.

Cele cząstkowe:

• podporządkowane kryteria zwolnień,

• planowanie zwolnień z komórek organizacyjnych,

• plan szkoleń zawodowych,

• przemieszczeń osób,

9. Szczegółowa analiza potrzeb kadrowych - czynności planistyczne zalecane są kierownikom średniego szczebla. Punktem wyjścia są programy działalności firmy na podstawie, których kierownicy poszczególnych komórek organizacyjnych opracowują potrzeby w zakresie:

• tworzenia nowych stanowisk,

• likwidacji,

• łączenia,

• zmiany zakresów czynności na stanowiskach,

Dane o rodzaju stanowisk pracy stanowią podstawę do planowania:

• wielkości i struktury zatrudnienia,

• planowania szkoleń,

• przemieszczeń,

• zwolnień,

• przyjęć itp.

Ważną kwestią jest analiza wykorzystania istniejącego potencjału pracy pracowników.

Zatrudnienie planowane:

Z_p = Z₀* W_p*၄P Zatrudnienie w okresie planistycznym.

Z₀ - zatrudnienie w roku bazowym (poprzednim)

W_p - wskaźnik wykorzystania potencjału pracowników,

၄P - wskaźnik wzrostu produkcji - komórka produkcyjna,

၄P - planowany wskaźnik dodatni zapotrzebowania na pracę (gdy inna komórka),

Zaleta:

• nie przenoszenie błędów wynikających ze stanu zatrudnienia w roku ubiegłym.

10. Metoda przyrostowa.

Wzór podstawowy:

Z_p= Z₀ * ၄P

၄P - wskaźnik wzrostu produkcji

Z_p = Z₀ * ၄P * K

K - wskaźnik określający tempo wzrostu zatrudnienia w stosunku do tempa wzrostu produkcji.

Metoda może być stosowana w planowaniu średniookresowym i adekwatność tej metody zależy od trafności oszacowania tych dwóch wielkości (၄P, K). K- może być ustalony na okres dłuższy niż 1 rok, ale tylko wtedy, gdy asortyment produkcji nie ulega zmianie, zmianą może być tylko wielkość produkcji.

11. Formuła udziałowa - uzależnia się wielkość zatrudnienia w danej grupie zawodowej od wielkości zatrudnienia w grupie wiodącej. Grupa wiodąca jest z reguły grupą w której zatrudniana jest największa ilość osób. W zakładzie produkcyjnym taką grupą są pracownicy bezpośrednio produkcyjni.

Z_pI-T - zatrudnienie planowane pracowników inżynieryjno-technicznych.

Z_{pI- T} =Z_r * U_I-T

Z_r - zatrudnienie planowane na dany rok w grupie robotników bezpośrednio produkcyjnych (grupa wiodąca)

U_I-T - wskaźnik udziału zatrudnienia prac inżynieryjno-technicznych w grupie wiodącej

W metodzie tej relacjonuje się wielkość zatrudnienia w badanej grupie do wielkości zatrudnienia w grupie wiodącej. Może to być w planowaniu długo- i średniookresowym.

Wielkość Z_r jest ustalana innymi metodami. Ważne jest, aby została ustalona prawidłowo.

12. Formuła oparta o czas pracy - ma zastosowanie wtedy, gdy w firmie wystąpiło wykorzystanie czasu pracy na niezadowalającym poziomie.

Podstawowy wzór, przy wielkości produkcji jak w roku bazowym:

I₀- wskaźnik wykorzystania czasu pracy w roku bazowym,

T_p - wskaźnik wykorzystania czas pracy w okresie planistycznym,

• im mniejszy od 1 tym lepiej, bo wydajność pracy wzrasta,

Przy planowaniu wzrostu produkcji:

Wzór wykorzystany jest do planowania zatrudnienia dotyczącego poszczególnych komórek organizacyjnych lub grup stanowisk.

13. Metoda oparta na normach obsługi - wykorzystane jest planowanie zatrudnienia pracowników pomocniczych

U_i= i-te urządzenie (agregat)

L_i - liczba osób niezbędnych do obsługi

Z_i - wskaźnik zmianowości (na ile zmian)

E - efektywny fundusz czasu pracy na 1 pracownika w ciągu roku,

Podstawowymi parametrami są:

• plan podaży pracowników. Obejmuje on istniejący stan zatrudnienia pomniejszony o:

• przewidywane zwolnienia w roku planistycznym,

• długotrwałe urlopy, nieobecności

• plan popytu - oznacza zapotrzebowanie na pracownika w danym okresie planistycznym.

Oba plany powinny być sporządzane w rozbiciu na komórki organ. i grupy pracowników. Najczęściej występuje podział na następujące podział na następujące grupy:

• robotnicy bezpośrednio produkcyjni,

• robotnicy pośrednio produkcyjni,

• obsługa,

• pracownicy inżynieryjno-techniczni,

• pracownicy ekonomiczni,

• pracownicy administracyjni,

• kierownicy,

W wyniku bilansowania popytu i podaży uzyskujemy następujące relacje:

Z - popyt

P - podaż

Z =P

Z > P

Z< P

Z > P - należy uruchomić dział w firmie, np.:

• zatrudnienie pracownika w ramach umowy zlecenie, czy umowy o dzieło,

• powierzenie prac wyspecjalizowanym firmom w ramach leasingu pracowniczego,

• zwiększenie godzin nadliczbowych,

• zatrudnienie nowych pracowników,

Z < P - następujące możliwości:

• ograniczenie godzin nadliczbowych,

• wcześniejsze odejście na emeryturę,

• zamknięcie rekrutacji zewnętrznej,

• zatrudnienie w niepełnym wymiarze (1/2 etatu),

• redukcja pracowników z uwzględnieniem w pierwszej kolejności tych, których najłatwiej pozyskać z rynku pracy (o dużej podaży na rynku i niskich kwalifikacjach)

Z = P to

• mogą być potrzebne podejmowane działania o charakterze jakościowym, dotyczącym zmiany w strukturze zawodowo-kwalifikacyjnej i przemieszczania procesów.

W wyniku bilansowania Z i P uzyskujemy plany:

Popyt - Podaż

Ⴏ

Bilans podaży i popytu

Ⴏ

Plan niedoborów i nadwyżek personelu

Ⴏ

Plan przemieszczeń pracowników

Ⴏ

Plan redukcji zatrudnienia

Ⴏ

Plan przyjęć pracowników

Ⴏ

Plan szkoleń zawodowych

Ⴏ

Plan zatrudnienia czasowego pracowników z zewnątrz

Ⴏ

Plan godzin nadliczbowych

W planowaniu perspektywicznym należy uwzględniać tendencje w zakresie zmiany modelu zatrudnienia. Tradycyjny model zatrudnienia jest korzystny dla pracowników, ponieważ zapewnia zatrudnienie długotrwałe (na czas nieokreślony). W mniejszym stopniu uwzględnia zmieniające się potrzeby pracodawcy w kolejnych okresach (wzrost, spadek produkcji)

1. 
   Pracownicy stali

2. Pracownicy na czas określony

3. Pracownicy peryferyjni (zewnętrzni)

Docelowy model - charakteryzuje się tym, że zwiększa się grupa pracowników 2i3, zmniejsza się 1.

1. Pracownicy stali.

2. Pracownicy na czas określony.

3. Pracownicy peryferyjni.

4. Umowy cywilno prawne (umowy o dzieło, zlecenia, telepraca, praca w domu, na odległość).

5. Zatrudnieni w ramach leasingu pracowniczego.

6. Pracownicy spółek i firmy powstałej z wyodrębnienia pewnej sfery działań zakładu (nie podstawowej).

7. Potencjalni pracownicy, specjaliści w różnych zawodach (informatycy) dbający we własnym zakresie o rozwój zawodowy i poszukujący pracy.

Docelowy model zatrudniania jest korzystny dla pracodawcy, bo umożliwia elastyczne zatrudnienie pracowników dostosowując wielkość i strukturę zatrudnienia do zmiennych potrzeb nawet w okresach krótkich.

Pracownicy stali - stanowią trzon (mimo, że mała liczba).Są to wykwalifikowani specjaliści, menedżerowie o interdyscyplinarnej wiedzy i umiejętnościach, których trudno pozyskać na rynku pracy lub wyszkolić w krótkim okresie czasu. Ta grupa jest zdolna podejmować coraz to większe wyzwania, przed jakimi stoi zakład.

Pracownicy na czas określony - szeregowi, o typowych zawodach, których podaż na rynku jest duża, a przygotowanie takich pracowników stosunkowo łatwe.

DOBÓR PRACOWNIKÓW

Obejmuje działania mające na celu pozyskanie właściwej ilości kandydatów i stosowanie technik, metod selekcji, by wybrać najbardziej odpowiednie osoby i zatrudnić je na wakujących stanowiskach pracy.

Dobór składa się z 3 faz:

1. Rekrutacja:

• strategia rekrutacji,

• rodzaje rekrutacji,

• formy przyciągania kandydatów,

• źródła rekrutacji,

• konto opisu stanowiska pracy,

2. Selekcja kandydatów:

• karta opisu stanowiska pracy

Ⴏ

Profil wymagań stanowiska pracy:

• metody i techniki selekcji,

• procedura selekcji,

3. Wprowadzenie do pracy (adaptacja pracownika):

• zapoznanie pracownika z firmą,

• wdrożenie do pracy na stanowisku,

• integracja interpersonalna (integracja w środowisku pracy),

Strategie rekrutacji:

• aktywna,

• pasywna,

• mieszana,

Rekrutacja - polega na stosowaniu odpowiednich sposobów poszukiwań kandydatów i przyciągania ich w tej ilości, aby można było poprzez selekcję wyłonić takich, którzy w największym stopniu odpowiadają wymaganiom na stanowisku.

Rodzaje rekrutacji:

1. Segmentowa - dotyczy zawodów szczególnych o stosunkowo niskiej podaży na rynku. Są to stanowiska menedżerów, którzy wykonują prace bardzo złożone lub złożone. Również może ona dotyczyć niektórych stanowisk robotniczych, wymagających wysokich i szczególnych kwalifikacji. Rekrutacja ta jest bardziej kosztowna, pracochłonna i wymaga dotarcia do konkretnego segmentu rynku pracy.

2. Szeroka - dotyczy pozyskiwania kandydatów na stanowiska mało- i średnio złożone robotnicze i szeregowe nierobotnicze. Źródłem dopływu kandydatów są lokalne rynki pracy (z reguły), a propozycje dotyczą zatrudnienia. Zgłaszane są przede wszystkim do rejonowych Urzędów Zatrudnienia. Są to stanowiska typowe ( murarz, tynkarz - czyli zawody proste), występujące w większości przedsiębiorstw, których podaż na rynku jest duża.

Źródła rekrutacji:

1. Wewnętrzny rynek pracy - podaż firm - można pozyskiwać kandydatów wtedy, gdy:

• przewiduje się awanse dla pewnych pracowników,

• pracownicy podnoszą kwalifikacje i to stwarza możliwość zatrudniania ich na innych stanowiskach,

• występuje potrzeba restrukturyzacji działalności firmy i w następstwie niezbędne jest przemieszczenie pracownika miedzy stanowiskami i/lub komórkami,

• gdy łatwiej jest i taniej przeszkolić pracownika niż pozyskać gotowego kandydata z rynku pracy.

Zalety rekrutacji wewnętrznej:

• znana jest wiedza i kwalifikacje pracownika;

• niższa fluktuacja nowozatrudnionych, gdyż kandydat jest znany;

• niskie koszty lub brak kosztów adaptacji zawodowej, ponieważ pracownik zna firmę, jej kulturę i stosunki międzyludzkie;

• szybsza adaptacja zawodowa na stanowisku;

• większa motywacja i przywiązanie do firmy;

• niskie lub brak kosztów rekrutacji;

• poprawa stosunków w firmie lub utrzymanie dobrych stosunków w firmie;

Wady rekrutacji wewnętrznej:

• może wystąpić niski prestiż na stanowiskach kierowniczych w przypadku tendencyjnego wyboru kandydata;

• mała możliwość wyboru dobrego kandydata;

• brak kreatywności i nowego spojrzenia na sposób funkcjonowania i usprawnienia działalności firmy;

• powstawanie grup nieformalnych (klik);

• w przypadku dominacji rekrutacji wewnętrznej może nastąpić osłabienie motywacji do podnoszenia swoich kwalifikacji.

2. Zewnętrzny rynek pracy - pozyskiwanie kandydatów poprzez państwowe agencje zatrudnienia i niepaństwowe, w tym agencje „łowcy głów” (głównie na stanowiska kierownicze). Źródłem dopływu kandydatów są też absolwenci szkół.

Zalety rekrutacji zewnętrznej:

• możliwość pozyskiwania pracowników wysokiego formatu;

• innowacyjne spojrzenie na problemy działalności firmy i oryginalne propozycje ich rozwiązania;

• neutralność wobec niekorzystnych stosunków nieformalnych;

• zwiększenie dynamiczności działania komórki organizacyjnej lub sfery działalności;

Wady rekrutacji zewnętrznej;

• wysokie koszty i pracochłonność rekrutacji;

• większe prawdopodobieństwo nietrafności wyboru właściwego kandydata;

• większa fluktuacja nowozatrudnionych;

• potrzeba dodatkowego szkolenia;

• dłuższy i bardziej kosztowny proces adaptacji zawodowej.

PYTANIE: w jakim stopniu wykorzystywać źródła rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej?

Brak jest jednoznacznej odpowiedzi pewno obydwa źródła powinny wykorzystywać firmy małe i średnie, rozpatrując to w dłuższym okresie czasu. W krótkim okresie może wystąpić tylko dopływ kandydatów z jednego rynku pracy.

Skuteczność rekrutacji - zależy od jasno sprecyzowanych zasad i wymagań, jakie kandydat powinien spełnić by mógł być zatrudniony na danym stanowisku. Wymagania można ustalić uwzględniając:

• bieżące potrzeby stanowiska;

• dynamiczne potrzeby stanowiska wynikające m. in. ze stosowania postępu technicznego, organizacyjnego, modernizacji produkcji, zmiany profilu działalności, itp. Należy je bardziej uwzględniać.

Wymagania nie powinny być ustalone na zbyt wysokim poziomie, ponieważ kandydat spełniający je może nie być usatysfakcjonowany z niepełnego wykorzystania w pracy jego umiejętności, kwalifikacji. Odwrotnie - zbyt niski próg wymagań może negatywnie wpływać na jakość pracy nowozatrudnionego.

SELEKCJA KANDYDATÓW - polega na sprawdzeniu stopnia przydatności kandydatów, porównaniu ich między sobą i wybór takiego, który w największym stopniu odpowiada wymaganiom na stanowisko.

Podstawa rekrutacji i selekcji jest karta opisu stanowiska. Zawiera ona:

• nazwa stanowiska;

• cel;

• zadania i zakres czynności;

• kwalifikacje i umiejętności , doświadczenia pożądane i konieczne;

• mierniki oceny pracy na stanowisku (kryteria);

• relacje w strukturze (komu podlega);

• współdziałanie wewnętrzne;

• współdziałanie zewnętrzne;

• wyposażenie na stanowisku pracy ( samochód, telefon, odzież służbowa, komputer, itp.)

• formy zatrudnienia;

• zasady wynagradzania.

Na podstawie karty opisu stanowiska opracowuje się profil wynagrodzeń na stanowisku z uwzględnieniem cech osobowościowych niezbędnych na danym stanowisku.

Profil Profil

wymagań zdolności pracownika

(wzorzec)

Profil (powstaje w wyniku

Przydatności porównania z wzorcem)

Profil przydatności stanowi podstawę do zatrudniania lub odrzucania danego kandydata.

W selekcji wykorzystuje się różne metody i techniki. Dobór metod i technik składa się na procedurę selekcji. Stosunkowo proste procedury selekcji dotyczą kandydatów na stanowiska robotnicze (nie wszystkie). Najbardziej rozbudowana procedura selekcji obejmuje następujące metody i techniki:

1. analiza dokumentów kandydata

Każda firma określa zestaw dokumentów, jakie powinien złoży. Najczęściej w skład dokumentów wchodzi:

• podanie

• kwestionariusz osobowy

• życiorys zawodowy (CV)

• dyplomy różnego rodzaju

• dokumenty potwierdzające osiągnięcia w pracy

• zaświadczenia z dotychczasowych zakładów pracy i ewentualnie ich opinie

Analiza dokumentów ma na celu: wstępną selekcję kandydatów. Kryterium selekcji - najczęściej spełnienie wymogów formalnych. Coraz częściej nowoczesne firmy przygotowują sformalizowany życiorys zawodowy, który jest podstawowym dokumentem. Wszystkie informacje zawarte w załącznikach to potwierdzenie prawdomówności. Można na etapie analizy dokumentów wybrać ważne cechy, przypisać im odpowiednie wagi i wycenić poszczególnych kandydatów. Pozwala to nie tylko na dokonanie podziału kandydatów na odrzuconych i przewidzianych do dalszej selekcji, ale także ustalenie wstępnego rankingu kandydatów.

2. wywiady - rodzaje:

• wywiad wstępny - stosowany w firmach większych i prowadzony jest przez psychologa lub inną kompetentną osobę. Ma na celu: zaznajomienie kandydatów z działalnością firmy(słabe i mocne strony) tak, aby kandydat mógł ewentualnie podjąć decyzję o wycofaniu swojej propozycji zatrudnienia oraz rozpoznanie wstępne możliwości zawodowych i motywacji kandydata do pracy (rozmowy z poszczególnymi kandydatami)

W rozmowach wstępnych są różne metody:

• wywiad oparty na epizodach a życia. Na podstawie opisu przez kandydata epizodu z życia określa się sylwetkę kandydata.

• metoda biograficzna - kandydat odpowiada na pytania związane z jego życiem osobistym, zawodowym, zainteresowaniami, itp. Dane zbiera się za pomocą ankiety i wyciąga wnioski dotyczące sylwetki kandydata.

W wyniku wstępnego wywiadu powinno nastąpić ustalenie listy rankingowej kandydatów.

• Wywiad właściwy (szczegółowy) - jest prowadzony przez kierownika komórki, w której będzie osoba zatrudniona. Na podstawie uzyskanych ze wszystkich metod i technik selekcji w odniesieniu do danego kandydata, kierownik prowadzi rozmowę w ten sposób, by uzupełnić brakujące dane o kandydacie. Wywiad może być uprzednio zaprogramowany - jest to wywiad ustrukturalizowany. Polega on na tym, że kierownik ustala listę pytań, która będzie zadana wszystkim kandydatom. Z tego punktu widzenia wywiady dzielimy na :

• Ustrukturalizowane - tylko na podstawie listy pytań,

• Nieustrukturalizowane - pytania różne dla poszczególnych kandydatów, w miarę jak toczy się rozmowa z kandydatem i na podstawie zebranych danych o kandydacie.

• Częściowo ustrukturalizowany - częściowo swobodny.

Wywiad należy odpowiednio zorganizować, aby kandydat był rozluźniony, mógł swobodnie wypowiadać się na temat pracy. Możemy różne metody zastosować:

• Rozmowa multimodalna - składa się z segmentów. Każdy segment jest oceniany wg oddzielnej skali, np. wstępna prezentacja kandydata na stanowisku, umiejętność pracy w trudnych sytuacjach. Moduły dobierane są do specyfiki stanowiska.

• Wywiad sytuacyjny - oparty na wydarzeniach krytycznych, które mogą zdarzyć się lub zdarzyły się na wakującym stanowisku,

• Wywiad oceniający odporność na stres na stanowiskach, zwłaszcza robotniczych, np. strażak, wojsko, policja, chirurg, itp.

3. testy - maja na celu ustalenie zgodności cech kandydatów z profilem wymagań. Najczęściej stosuje się wówczas, gdy występuje duża liczba kandydatów i brak jest innych metod pozwalających na (wstępna selekcję) odrzucenie kandydatów. Za pomocą testów bada się:

• osobowość,

• inteligencję,

• zachowania,

• motywację,

• umiejętności interpersonalne,

• umiejętności zawodowe.

Najważniejsze testy to:

• sprawności - stosowane na tych stanowiskach, gdzie zachodzi ryzyko niebezpieczeństwa zdrowia i życia w przypadku niewłaściwego wykonywania pracy lub tez może powodować duże straty materialne;

• na inteligencję - na stanowiskach kierowniczych, umysłowych. Bada się zdolność zapamiętywania, kojarzenia, syntezy, analizy, przetwarzania informacji, wykorzystywania różnych informacji i inne zdolności umysłowe.

Znane testy: test niemiecki Amthauera (2 zestawy po 180 pytań ); test ICT-70.

• Osobowościowe - uwzględniają cechy charakteru ważne na stanowisku pracy, jak: przedsiębiorczość, operatywność, opanowanie, odporność, odwaga, łatwość nawiązywania kontaktów; np. test Catella - zakłada się standardowy miernik pracownika i w stosunku do tego wizerunku ocenia się kandydata.

Najczęściej stosuje się testy mieszane, sprawdzające zarówno cechy osobowości, umysłowe, umiejętność wykonywania pracy.

Dla kandydatów na stanowiska kierownicze stosowane są metody zintegrowane - assessment center (ośrodek ocen). Mają one na celu przebadanie w sposób wszechstronny kandydata za pomocą najbardziej miarodajnych metod i technik .

1. koszyk z pocztą - charakterystyczna metoda, pakiet różnych zadań do wykonania na stanowisku kierowniczym. Ma uszeregować w kolejności ważności, ma nawiązać kontakt z klientem, zaciągnąć pożyczkę w banku, zaplanować spotkanie z załogą, itp.

Wykład-6

Dyskusja grupowa - kandydaci otrzymują do wykonania jakieś zadanie, które jest dyskutowane i mają podjąć najlepszą decyzję i opracować pisemny raport. Dyskusja prowadzona jest przez kandydatów bez osób oceniających - siedzą oni w sąsiednim pokoju. Za pomocą tej metody ocenia się :

• umiejętność przekonywania

• trafność doboru argumentów

• wnikliwość

• elastyczność

• opanowanie

• odporność na stres

• umiejętność podejmowania decyzji

Symulacje - prowadzone są pojedynczo lub w ramach małych grup. Dotyczą sytuacji wziętych z życia. Ocenia się tu :

• trafność decyzji

• umiejętność radzenia sobie w nowych warunkach

• sposób wykorzystania przydzielonych środków.

Analiza przypadku - stosuje się pojedynczo, podaje się kandydatowi zadanie które może zdarzyć się na danym stanowisku. Ocenia się tu:

• sposób rozwiązania

• efektywność wykorzystania środków

• umiejętność radzenia sobie w trudnych sytuacjach

Eseje autobiograficzne- stosowane gdy kandydat powinien być dobrym mówcą

Stosuję się też inne wcześniej omówione metody.

Konkurs na stanowisko kierownicze ( dotyczy dyrektora i jego zastępców). Składa się z trzech faz:

1. przygotowanie:

• przygotowanie profilu wymagań

• opracowanie kryteriów i zakresu merytorycznego wiedzy i umiejętności sprawdzanych u kandydatów

• wybór metod i technik które będą stosowane do oceny kandydatów

• sformułowanie ogłoszenia

• zebranie ofert

• wstępna selekcja ofert

2. sprawdzanie przydatności kandydatów i wstępna ocena

3. opracowanie wyników ocen kandydatów, ustalenie rankingu i ostateczny wybór kandydata.

Konkurs na stanowisko przeprowadza zespół powołany w zakładzie lub zespół specjalistów z zewnątrz lub zespół mieszany.

Najbardziej skuteczne są 2 ostatnie metody. Prawdopodobieństwo wyłonienia dobrego kandydata jest bardzo wysokie ( około 90%). Wadą jest:

• złożona procedura

• wysokie koszty

• pracochłonność

4. Referencje udzielane są na piśmie, telefonicznie lub w bezpośredniej rozmowie. Referencje w większości uważa się za subiektywne narzędzie stosowane pomocniczo. Wadą jest duże prawdopodobieństwo przekłamań i nieprawdziwość danych. Subiektywizm zależy od relacji pomiędzy starającym się o pracę a udzielającym referencji i dlatego jeśli korzysta się z referencji, to u więcej niż jednej osoby.

5. Metody niekonwencjonalne- stają się modne i wiele firm stosuje je do pewnych grup kandydatów. Najczęściej stosowanymi są :

• analiza grafologiczna - poznawanie kandydata na podstawie charakteru jego pisma

• analiza numerologiczna - bada się nazwisko w sumę.

• astrologia - bada się cechy wg daty urodzenia

• genetyczne badanie krwi - skłonności do zachorowań na pewne choroby

• wariograf - badanie z użyciem wykrywacza kłamstw

Metody niekonwencjonalne mają zarówno zwolenników jak i przeciwników. Przeciwników uważają, że wiele z tych metod sięga zbyt głęboko w osobowość kandydata i ujawnia takie skłonności jakich sam kandydat nie jest w stanie w sobie zidentyfikować.

Ad.3.

Wprowadzanie do pracy - ma na celu bezkonfliktowe i szybkie wprowadzenie do pracy odpowiedniego pracownika i stworzenie dla niego odpowiedniej atmosfery. Wprowadzanie do pracy obejmuje:

1. -zapoznanie z firmą poprzez zwiedzenie i udostępnienie ulotek o działalności organizacji, w wynikach finansowych, perspektywach rozwoju

• zapoznanie pracownika z systemem płatniczym, stosowanymi w firmie dodatkowymi świadczeniami o regulaminem pracy

b) nabycie odpowiednich umiejętności na stanowisku. Zapoznanie pracownika z zakresem czynności, wymaganiami pracy, aparaturą i urządzeniami. Może wystąpić potrzeba przeszkolenia pracownika lub powołania opiekuna, zwłaszcza dla absolwentów podejmujących pracę po raz pierwszy.

Adaptacja może przebiegać w ustalonym sztywno czasie lub określa się informacyjnie taki czas, który w praktyce może podlegać skróceniu lub wydłużeniu.

3. integracja interpersonalna. Obejmuje zapoznanie pracownika z :

• współpracownikami

• kulturą organizacyjną firmy

• komórkami organizacyjnymi

• etyką pracy na stanowisku.

KSZTAŁCENIE I DOSKONALENIE ZAWODOWE

Kształcenie - zdobywanie wiedzy i w pewnym obszarze umiejętności praktycznych do wykonywania zawodu. Odbywa się w szkołach, uczelniach, centrach szkoleniowych , instytucjach szkoleniowych.

Szkolenie zawodowe - zdobywanie szczególnej wiedzy i umiejętności niezbędnych do wykonywania pracy na stanowisku, poszerzaniu zdobytej wiedzy i umiejętności oraz aktualizowaniu wiadomości w celu wykonywania pracy na dotychczasowym stanowisku a także w przypadku zmiany tego stanowiska. W życiu pracownika możemy wyróżnić 3 fazy:

1. Przygotowanie do zawodu tj :

• ukończenie szkół

• ukończenie stażów zawodowych

• przyuczenie na stanowisko pracy

• zdobywanie umiejętności w pracy zawodowej w inny sposób

• samokształcenie

2. Wykonywanie zawodu - szkolenie ma tu na celu podnoszenie jakości pracy na danym stanowisku oraz poszerzanie umiejętności oraz wiedzy niezbędnych do wykonywania zwiększonej ilości obowiązków.

3. Zmiana zawodu - związana jest z awansami, przekwalifikowaniu pracowników lub przeniesieniami na inne stanowiska pracy.

Potrzeby szkolenia i doskonalenia zawodowego wynikają z następujących przesłanek:

• trudno jest pozyskać na wszystkie stanowiska pracy gotowych pracowników z rynku pracy

• częste szkolenie jest tańszą formą kształtowania niezbędnych kwalifikacji niż rekrutacja na rynku pracy

• wiele zawodów związanych jest z szybką deaktualizacją wiedzy lub jej zapominaniem.

• W firmach stosuje się na dużą skalę postęp techniczny, unowocześnia procesy technologiczne, dokonuje zmian w organizacji pracy, co wymaga uzupełniania lub poszerzenia wiedzy

• Niezbędne jest uzupełnianie przez niektórych pracowników wiedzy i umiejętności w stosunku do wymagań na stanowisku pracy

• Inne.

Jeśli większość tych przesłanek ma miejsce to firma powinna ustalać strategie szkolenia w której powinno się uwzględniać umiejętności twarde i miękkie. Coraz częściej wyraża się pogląd, że na stanowisku każdy pracownik powinien być podany przeszkoleniu w zakresie umiejętności miękkich. Umiejętności twarde związane są z konkretnym zawodem. Umiejętności miękkie dotyczą umiejętności współdziałania kultury organizacyjnej i kształtowania stosunków międzyludzkich.

Najczęściej stosowane są następujące strategie:

• strategia zarządzania przez jakość TQM - zakłada się że jakość odgrywa nadrzędną rolę i należy wdrażać taką kulturę organizacyjną w firmie by sprzyjała ona jak najlepszemu wykonywaniu pracy na każdym stanowisku pracy. Ustala się tu odrębne programy szkoleń dotyczących umiejętności twardych- technologii, sposobu wykonywania pracy, oraz umiejętności miękkich na każdym stanowisku lub w grupach stanowisk pracy. Wszyscy pracownicy w firmie poddawani są w określonym zakresie szkoleniom. Ostatecnym celem szkolenia powinno być:

• spełnienie oczekiwań klientów w zakresie jakości i Poka -Yoke

• przekazywanie wykonanej pracy bez usterek

• jak najmniejsze straty z tytułu jakości w skali firmy.

Obejmuje następujące relacje: pracownik - firma; firma - klient

• szkolenia permanentne - punktem wyjścia tej strategii jest realne założenie, że zarówno w otoczeniu zewnętrznym firmy jak i wewnątrz zachodzą ciągłe zmiany. Dlatego należy programować szkolenia dla wszystkich stanowisk pracy mając na uwadze niezbędne umiejętności i wiedzę pracowników do wykonywania pracy w bieżącym jak i przyszłym, perspektywicznym czasie. Chodzi o przygotowanie pracowników do wykonywania przyszłych ról.

• Organizacja ucząca się - wiąże się tu pracę z nauką. Praca to proces badawczy, który ciągle należy zmieniać i udoskonalać. Niezbędne jest tu przyzwyczajenie pracowników do ciągłego uczenia się. Może się ono odbywać poprzez:

• samodzielne doskonalenie pracowników

• kursy

• udostępnienie czasopism fachowych

• przede wszystkim przez wykonywanie pracy organizowanej dość często w sposób zespołowy.

Każdy pracownik ma prawo do:

• krytycznej analizy i oceny

• zadawania różnych pytań

• eksperymentowania

Pracodawca powinien tolerować próby i ponosić pewne związane z tym ryzyko.

System szkolenia obejmuję następujące bloki:

1. Potrzeby szkoleniowe

2. Plany, budżety i harmonogramy szkoleń

3. Wybór metod i form szkolenia

4. Organizacja szkoleń

5. Ocena efektywności

Od pracownika:

• sam pracownik zgłasza potrzebę

• wywiady - kierownik zleca kierownikowi szczególne zadanie, jeśli pracownik nie radzi sobie z powodu braku wiedzy -kieruje się go na szkolenia

• kwestionariusze ( od pracownika) - za ich pomocą zbiera się oczekiwania dotyczące szkoleń pracowników. Mogą dotyczyć pracy na stanowisku lub też dalszego rozwoju zawodowego. Oczekiwania muszą być uzasadnione

• anonimowe ankiety - pracownicy podają jakie mają trudności w pracy i wiążą je z potrzebami szkolenia

• rozmowa kierownika z pracownikiem o unowocześnianiu pracy na stanowisku

Od firmy:

• zmiana celów i strategii firmy

• usprawnienia w strukturze organizacyjnej

• analiza efektywności pracy komórek

• analiza dokumentacji personalnej np. dotycząca wypadków, zwolnień, kar.

WYKŁAD VII

Plany, budżety, harmonogramy szkoleń.

Potrzeby szkoleń z reguły są większe niż możliwości firmy w sensie finansowym i czasowym. Dlatego niezbędne jest ustalenie kryteriów wg których będą organizowane szkolenia (hierarchia szkoleń). W nich są :

• Szkolenia bezwzględnie niezbędne (np. zmiana przepisów);

• Szkolenia, które należałoby zrealizować;

• Szkolenia, które mogą poczekać;

Dla szkoleń powtarzających się można opracować bloki szkoleń, uwzględniające szczegółowe tematy szkoleń, czas trwania, formy zajęć i ewentualne koszty. Np. taki blok: dla absolwentów szkół technicznych, uczelni technicznych, rezerwowej kadry menedż. Itp.

Zaletą bloków jest precyzyjny dobór tematyki, konsekwencja szkoleń, minimalizacja kosztów i nakładów szkoleń. Przedmiotem planowania w szkoleniu jest:

• Plan rodzajowy szkoleń uwzględniający: # tematy szkoleń, # grupy pracowników poddawane szkoleniom;

• Budżety szkoleń obejmują: # tematy szkoleń, # liczbę osób uczestniczących, #wielkość środków przeznaczonych na szk. (w wielkich firmach budżety szk. powinny być opracowywane dla komórek org.)

• Harmonogram szk.: #rodzaj szkolenia, # nazwa komórki organizacyjnej, #liczba osób uczestniczących, # czas trwania, #dokładny termin

Metody i formy szkolenia (wszystkie szkolenia można podzielić):

1. Internistyczne (w miejscu pracy)

1. rotacja stanowisk

2. uczenie w działaniu

3. samokształcenie i doradztwo

4. przyuczenie do stanowiska

2. Eksternistyczne (na zewnątrz przez firmy wyspecjalizowane)

1. gry i inscenizacje

2. metody symulacyjne

3. uczenie na dystans

4. trening potencjału kierowniczego

5. kursy na otwartym powietrzu, itd.

Wspólne 1 i 2: wykłady, ćwiczenia, seminaria

ZALETY:” +”, WADY: „-„

PRZYUCZENIE - dotycz prac mało skomplikowanych, dokonywane jest przez pracowników posiadających doświadczenie i dobre umiejętności wykonywania pracy. Ta metoda uczy praktycznej nauki zawodu, bez teorii. +tania +oszczędna -możliwość przenoszenia błędów nauczyciela i zdobywania umiejętności nie najnowszych.

ROTACJA - dotyczy nie tylko humanizacji pracy, ale umożliwia poszerzanie umiejętności praktycznych do wykonywania przez pracownika pracy na różnych stanowiskach. Stosując te metody można opracować ścieżki rotacji stanowisk dla pewnych zbiorowości pracowników, np młodych robotników zaczynających pracę, dla kierowników średniego szczebla. +wzbogacają treść pracy +uczą kilku zawodów +jest możliwość zastępowania nieobecnych w pracy

TRENING - występuje asystent i instruktor. Instruktor ma przekazywać wraz z zadaniami do wykonania sposób wykonania, możliwości powstania błędów, sposób obsługi urządzeń, wymagania w zakresie jakości pracy. Asystent pod nadzorem instruktora wykonuje zadania i jeśli ma problemy zwraca się po rady. Ważny jest dobór reprezentatywnych zadań, by za ich pomocą można było przygotować pracownika do wykonania pracy na danym stanowisku. Kiedy niezbędne jest utworzenie specjalnego stanowiska szkoleniowego?

GRY I INSCENIZACJE - uczestnicy mają za zadanie odegrać role, które mogą z dużym prawdopodobieństwem wystąpić w ich pracy. Przyjmuje się zadania trudne, ekstremalne. Przez rozwiązywanie tych problemów uczestnicy mogą poznać sytuacje, przeanalizować słabe i mocne strony proponowanych rozwiązań, wykorzystać sprzyjające okoliczności a omijać trudności i przeszkody. Istnieje możliwość stosowania różnych strategii i technik. W metodzie tej uczestnicy +uczą się słuchania dyskusji +otwartości na propozycje innych, +umiejętności rozwiązywania problemów.

METODY SYMULACYJNE - stosowane są w postaci gier komp. Dobrze jest gdy w metodach tych przyjmuje się sytuacje i zdarzenia, które miały miejsce w rzeczywistości i sposób ich rozwiązania, bo uczestnicy mogą ocenić swoje decyzje względem rzeczywistych. Zadaniem uczestników przy pomocy udostępnionych zasobów opraxować różne warianty rozwiązań, dokonać ich wad i zalet, wybrać najlepsze. +wprowadzanie nawyków rozpatrywania problemów wielowariantowych +uczy odwagi w podejmowaniu ryzykownych decyzji +uczą się słuchania dyskusji +otwartości na propozycje innych, +umiejętności rozwiązywania problemów.

WYKŁAD - polega na przekazaniu w sposób uporządkowany wiedzy z określonej dziedziny

ĆWICZENIA - rozwiązywanie praktycznych szczegółowych zjawisk na przykładach

SEMINARIA - mają na celu pogłębienie wiedzy, skonfrontowanie wiedzy teoretycznej z możliwością zastosowania jej w praktyce, powiązanie nauki z praktyką.

UCZENIE W DZIAŁANIU - dotyczy zarówno internistycznych jak i eksternistycznych. Grupie pracowników lub pracownikowi zleca się do opracowania jakiś projekt. To opracowani może stanowić zadanie własne pracowników w firmie lub sprawdzian nabytej w szkoleniu poza zakładem wiedzy i umiejętności jej wykorzystania. Projekt taki to taka „praca końcowa” szkolenia.

UCZENIE NA DYSTANS - firma doradczo-szkoleniowa opracowuje materiały szkoleniowe wraz ze sposobem sprawdzania przez uczestnika z zakresu przyswojenia tej wiedzy. W następstwie tego szkolenia pracownik zdaje ostateczny egzamin w firmie szkoleniowej.

SAMOKSZTAŁCENIE - pracownik sam uczy się na podstawie rozwiązywania konkretnych problemów, korzystania z literatury, rad i wskazówek bardziej doświadczonych.

TRENING POTENCJAŁU KIEROWNICZEGO - ma na celu wszechstronny rozwój zdolności psychicznych, umysłowych, fizycznych kierowników a także przekazanie nowoczesnej wiedzy i umiejętności wykonywania pracy. Stosuje się tu różne metody: np. gry komputerowe, techniki psychologiczne, medytacje, ćwiczenia fizyczne.

KURSY NA POWIETRZU - (out door) - nowe podejście do rozwiązywania problemów w zakładzie. Uczestnicy mają nauczyć się radzenia w trudnych sytuacjach firmy na podstawie uczestniczenia w przedsięwzięciach nie związanych z pracą. Przyjmuje się trudne zadania do wykonania np. zdobycie szczytu. Uczestnicy mają przeanalizować sytuację, opracować projekt, dokonać analizy i zrealizować go. +uczą rozwiązywania problemów +uczą elastyczności w działaniu +poznanie swoich słabych i mocnych stron +sposobów zachowania w trudnych sytuacjach

EFEKTYWNOŚĆ SZKOLEŃ

Szkolenia są kosztowne i wymagają wygospodarowania w firmie czasu i organizowania zastępstw, i dlatego nie mogą być przypadkowe i nie przynoszące3 wymaganych efektów. Efekty szkolenia można oceniać uwzględniając:

1. programy zajęć ocenia firma i osoba prowadząca zajęcia

2. formy i sposób przekazywanej wiedzy - oceniają (kompletność zagadnienia, przykłady praktyczne, środki audiowizualne) uczestnicy szkolenia

3. realizację założeń szkolenia - porównanie oczekiwań na temat wiedzy zdobytej z praktyką, ocenia uczestnik i kierownik na podstawie sposobu wykonywania pracy, relacji pracownika

4. nakłady i efekty - (efekty ilościowe i jakościowe) - tylko nieliczne szkolenia pozwalają na określenie efektów ilościowych, efekty jakościowe dotyczą usprawnienia organizacji pracy, oszczędności materiału, zwiększenia jakości.

Model teoretyczny oceny szkoleń: Kirk Patricka CIPO - zawiera a, b, c, d

Narzędziem do oceny są wywiady, ankiety, kwestionariusze, ocena pracy przez kierownika po szkoleniu.

OCENIANIE PRACOWNIKÓW

Ocena - opinia wartościująca w stosunku do wzorca. Wszyscy jesteśmy oceniani przez: kierownictwo, współpracowników, podwładnych, klientów. Rodzaje ocen:

1. bieżące - niesformalizowany charakter, dotyczą wykonywanych na bieżąco zadań przez pracowników. Wadą a czasem zaletą jest brak stałych kryteriów oceny, +pracownik może uzyskć informację zwrotną czy wykonuje dane prace dobrze czy źle i ewentualne wskazówki do zmian.

2. Okresowe -

1. krótkookresowe (dotyczą miesiąca lub kwartału, głownie dotyczą premii i nagród, częściowo sformalizowane za pomocą kryteriów premiowania)

2. średniookresowe (najczęściej 1 rok, mają charakter sformalizowany a narzędziem są arkusze ocen, istnieje związek między oceną krótko i średniookresową.

Funkcje oceny:

• celem oceny jest ustalenie jaki dorobek i osiągnięcia ma pracownik

• ocena stopnia przydatności pracownika

• „+” i „-„ pracownika

• przyczyny trudności występujące w pracy

• potrzeby i możliwości uzupełnienia kwalifikacji

• usprawnienie działalności personalnej (właściwy dobór pracowników do stanowisk, awansów, itd.)

• stosowanie podwyżek płac i innych środków motywacji ekonom.

Schemat oceny:

Standard oceny

Oceniający Oceniany

Wyniki ocen

Opracowanie wyników w

skali firmy i wykorzystania

Motywacja Usprawnienie

ekonom. i działalności org.

poza ekonom.

pracowników

KONCEPCJE OCENY

1. Wg cech

Wymaga opracowania sylwetki pracownika, w której powinno uwzględniać się motywacje i oczekiwania pracowników, umiejętności, kwalifikacje, cechy osobowościowe, zdolności intelektualne i psychofizyczne. Ta koncepcja może mieć zastosowanie przy przemieszczaniu lub przyjmowaniu.

2. Wg czynności

Ważność wykonywanych czynności w odpowiedni sposób, ponieważ mają one bezpośredni wpływ na wyniki pracy pracownika, komórki. Koncepcja wymaga dobrej znajomości pracy na stanowisku, aby można było wyszczególnić wszystkie ważne czynności i ustalić dla każdej z nich stopnie zachowania pracownika od złych do dobrych.

3. Wg wyników

Nie jest tutaj ważne, jakie cechy posiada pracownik lub, w jaki sposób wykonuje pracę, ale najważniejsze są wyniki. Ocenia się pracownika przez pryzmat uzyskanych wyników. Stosowanie tej koncepcji wymaga umiejętnego formułowania celów (nie na zbyt niskim ani wysokim poziomie), możliwości wyrażenia celów w jednostkach mierzalnych, przypisania celów konkretnym pracownikom. Ten ostatni warunek nie zawsze jest możliwy w praktyce. Wada: trudność formułowania celów na poziomie pracownika.

METODY I TECHNIKI OCENY

1. Absolutne - wymagają opracowania wzorca wg, którego będą oceniani pracownicy.

I. Metoda ilościowych standardów pracy

Stosowane mogą być na stanowiskach robotniczych o pracach normowanych. Ustala się wzorcowy poziom wykonania zadań np. za pomocą [m],[szt]. Jeśli pracownik wykonuje przez większość czasu w ciągu roku zadania na poziomie normatywnym lub wyższym to jest pracownik oceniany jako dobry lub bardzo dobry. Stosowanie tej metody wymaga, aby normy pracy były jednakowo napięte dla wszystkich pracowników, w przeciwnym razie nie wszyscy pracownicy uzyskają zasłużone oceny(metoda subiektywna).

II. Metoda - punktowa skala ocen

Polega na wyznaczaniu pewnej ilości skal, do których będzie zaliczany pracownik

• skala od 1 do 7 (1-najgorszy, 7-najlepszy); Wada: zbytnia ogólnikowość oceny bez wnikania w ważne aspekty pracy.

• stosowana jest wzbogacona skala ocen (numeryczno-słowna)- opis skali oceny np. leniwy, powolny; Opis pozwala na mniejszy subiektywizm i ułatwia ocenę.

• opis stopnia pierwszego (nieodpowiedni pracownik), czwartego (dobry pracownik), siódmego (wybitny pracownik).

Skalę można tworzyć dla wszystkich pracowników w zakładzie - trudno stworzyć uniwersalny, ale lepiej tworzyć skalę dla grup stanowisk.

III. Metoda pisemnego raportu

- w całości niesformalizowany,

• w częściowo sformalizowany

Ma postać ankiety, w którym wystąpi pewna grupa pytań, na które każdy kierownik musi dać odpowiedź. W pozostałej części raportu kierownik może opisywać szczególne zachowania pracownika, słabości, potknięcia, mocne i słabe strony, trudności w wykonywaniu pracy. Ocenę tą można połączyć z punktową skalą ocen.

Wada: (gdy wystąpi w czystej postaci) jest trudność i pracochłonność oceny, różnokryterialność ocen poszczególnych ocen a z tego wynika trudność porównywania wyników ocen między pracownikami.

IV. Metoda testu

Ocena dokonywana jest wg listy pytań, na które przewidziane są pewne warianty odpowiedzi. Metoda jest prosta i rutynowa (wada) i polega na zakreślaniu odpowiedniej odpowiedzi najbardziej odpowiadającej zachowaniu pracownika i innym cechom.

Wada: ograniczona ilość odpowiedzi, co powoduje, że oceniający nie zawsze znajdzie odpowiedź właściwą i zakreśli najbardziej zbliżoną do właściwej. Wadę można zminimalizować pozostawiając otwartą listę odpowiedzi.

Zaleta: szybkie, tanie, zwolnienia grupowe, można stosować przy restrukturyzacji.

Odmianą testu jest zgrupowana lista pytań z przymusem wyboru. Polega ona na tym, że w każdym pytaniu jest tylko jedna odpowiedź wartościująca - pozostałe puste. Ocena dokonywana przez kierownika komórki, który zakreśla odpowiedź nie wiedząc, która jest dobra - to przechodzi do kadr i komputerowo jest opracowywana ocena pracownika. W programie jest tablica cech, która narzuca wartości. Wada: kierownik może uważać pracownika za dobrego a z testu wynika, że jest zły. Zaleta: obiektywizm oceny przez kierownika.

Test jest dobry, gdy dobrze są dobrane odpowiedzi w teście i wyskalowane wartości dla danych kryteriów.

V. Metoda zdarzeń krytycznych

Stosowana może być wówczas, gdy pewne zdarzenia mogą mieć bardzo pozytywny albo bardzo ujemny wpływ na wyniki pracy komórki i firmy. Wymaga, które zdarzenia będą uważane za pozytywne a które za negatywne - trudno przewidzieć. Metoda ta polega na ciągłym obserwowaniu pracownika i rejestrowaniu jego szczególnych osiągnięć i potknięć.

Zaleta: oparcie oceny o faktyczne zdarzenia.

Wada: stresogenność z powodu ciągłej obserwacji; trudno ocenić, które uczynki pracownika są dobre a które złe; trudno porównywać potknięcia i korzystne zachowania między sobą; pracownicy, którzy nie mają potknięć lub szczególnych osiągnięć nie są rejestrowani w księdze - nie wiadomo czy dobry, zły czy bierny pracownik.

VI. Metoda - skale behawioralne

Wymagają skonstruowania siatki zachowań:

Czynności / efekty	Rodzaj zachowania
Np. Przestrzeganie przepisów BHP	1	2	3	4	5	6
		Nie stosuje rękawic ochronnych	Stosuje sporadycznie	Stosuje dość często	Itd.

Stosowanie tych skal wymaga dobrej znajomości pracy na stanowiskach i budowane są dla grup stanowisk o zbliżonych cechach pracy.

Wada: duża pracochłonność.

Zaleta: siatka czynności wskazuje jak pracownik ma się zachowywać.

VII. Metoda -Ocena zorientowana na rozwój pracownika.

Stosowana, gdy firmie zależy na uzyskaniu informacji dotyczących stosunku (chęci) rozwoju zawodowego pracowników. Stanowi formę wywiadu, w której pracownik przedstawia swoje słabe i mocne strony oraz cele w zakresie rozwoju zawodowego. Wyniki zestawiane są w skali firmy, po czym następuje ocena możliwości ich realizacji, podejmowane są działania dla zwiększenia możliwości ich realizacji.

VIII. Metoda zorientowana na oszacowanie pracy

Metoda kompleksowa i wszechstronnie oceniająca pracownika. Jego zdolności fizyczne, umysłowe, psychiczne, umiejętności, kwalifikacje i inne ważne w pracy aspekty i cechy.

Wada: Ocena jest pracochłonna.

Zaleta: duża dokładność oceny i przydatność.

IX. Metoda 360 stopni

W metodzie tej zakłada się, że jedna osoba nie jest w stanie prawidłowo ocenić pracownika, dlatego aby zobiektywizować ocenę pracownik powinien podlegać ocenie przez kierownika, podwładnego, współpracownika, klienta. Kryteria oceny mogą częściowo pokrywać się a częściowo mogą być specyficzne (rozbieżne). Ostateczna ocena zależy od cząstkowych ocen dokonywanych przez poszczególne podmioty i podlega uśrednieniu.

Zaleta: bardzo duży obiektywizm; możliwość formułowania dość wszechstronnych kryteriów; samoocena pracownika.

X. Metoda portfolio.

Omawiana przy planowaniu.

XI. Metoda Bellingera

Może być stosowana w ocenie krótkookresowej do celów premiowania. Wyróżnia się niewielką ilość kryteriów np. dwa lub trzy i ustala się dwa stany: najmniej i najbardziej pożądane:

|------------------------------------------------------------------------|

stan droga do przebycia w [%] stan

najmniej najbardziej

pożądany pożądany

Wyróżniki: A B C

i im nadaje się współczynniki, którym suma równa jest 1; np. A=0,4, B=0,4, C=0,2 a ocena wyliczana jest w następujący sposób A=10%*0,4=4 i wynik oceny jest relacjonowany do maksymalnej oceny, jeśli przebędziemy drogę w 100%.

2. Relatywne - porównujemy tu jednego pracownika z drugim (i to jest wada).

I. Metoda rankingu

Ranking pracowników od najlepszego do najgorszego.

II. Metoda porównywania parami

Porównywanie każdego pracownika z każdym, a następnie ranking.

III. Metoda rozkładu normalnego

najgorsi najlepsi

przeciętni

Wada: zastosowanie tylko w komórkach, gdzie mogą być zatrudnieni tylko słabi pracownicy albo bardzo dobrzy.

PROCEDURA OCENY

Każda ocena musi być zorganizowana. W skład procedury wchodzi:

1. Ustalenie potrzeby i celu ocen.

2. Podjęcie decyzji, kto będzie oceniany i w jakim czasie.

3. Wybór metod i technik oceny.

4. Wybór osób oceniających.

5. Opracowanie i przetestowanie arkusza ocen.

6. Wcześniejsze zapoznanie pracowników ze sposobem i kryteriami oceniania.

7. Przeprowadzenie oceny. W ocenach należy uwzględniać samooceny pracowników.

8. Zapoznanie się z wynikami ocen z oceniającymi.

9. Rozmowa oceniających z pracownikiem. Rozmowa ma mieć charakter konstruktywny tzn. przedstawić pracownikowi jego zasługi a także trudności. Pracownik powinien mieć możliwość wypowiedzenia opinii na temat swojej oceny a jeśli jego argumenty są słuszne to powinny być rozpatrzone przez zespół odwoławczy a nie przez oceniającego. Rozmowa nie może być postrachem dla pracowników i powinna uwzględniać indywidualne cechy i wrażliwość poszczególnych pracowników. Kierownik nie powinien łajać a następnie pocieszać pracowników, lecz szukać wspólnie z pracownikiem sposobów do doskonalenia zawodowego i wykonywania lepiej pracy przez pracownika.

10. opracowanie wyników w skali ocen firmy - mają służyć do:

• podejmowania przedsięwzięć w celu usprawnienia działalności personalnej:

• przeszkolenie pracowników

• przeniesienie na inne stanowiska

• zmiana zakresu czynności

• degradacja pracownika

• zwolnienie pracownika

• do motywowania pracowników, szczególnie:

• awanse i ustalenie ścieżek awansów

• podwyżki płac

• przyznawanie nagród pieniężnych

• wyróżnienia zakładowe

Błędy popełniane przy ocenie:

• zbytnia surowość oceny

• zbyt łagodna ocena

• oślepienie jedną cechą

• pobłażliwość

• niekompletność oceny

• brak obiektywizmu

• nierówne traktowanie wszystkich pracowników

• dogmatyzm

• konformizm(ocena środkowa)

• inne

DZIAŁALNOŚĆ SOCJALNA

Art. 16,94 pkt 8 Kodeksu Pracy mówi, że pracodawca w miarę możliwości i środków finansowych powinien przejawiać troskę o zaspokojenie potrzeb bytowych, kulturalnych, materialnych i socjalnych swych pracowników.

Cele działalności socjalnej:

1. wyrównywanie szans pracownikom o najniższych dochodach do korzystania ze świadczeń, na które nie mogliby sobie pozwolić lub powodowałoby to poważny uszczerbek w dochodach(cel wybiórczy)

2. stworzenie udogodnień do korzystania przez pracowników ze świadczeń w zakresie rekreacji, posiłków, itp. (pewnych świadczeń bytowych); dotyczy to wszystkich pracowników

Obszary działalności socjalnej:

1. działalność bytowa - nie wyodrębnia się odrębnych funduszy; finansowana w koszty

2. działalność socjalna - finansowana w koszty; tworzy się fundusz socjalny

• świadczenia usług (tworzone przez 1 i 2)

• w ramach własnej działalności

• korzystanie z usług zewnętrznych instytucji

3. Kasa zapomogowo-pożyczkowa(KZP)-wkłady członków (są nimi pracownicy)

Ad.1.BYTOWA

Ma służyć stwarzaniu udogodnień wszystkim pracownikom w czasie pracy i po pracy. Obejmuje takie usługi jak:

• zbiorowe żywienie

• ochrona zdrowia

• dojazdy do pracy

• hotele, domy mieszkaniowe

• finansowanie pobytu w hotelach czy wynajmu mieszkań

• różne środki rekreacji czy rehabilitacji

Zależy ona od dobrej woli pracodawcy. Propozycje dotyczące rodzaju działalności bytowej wysuwają organizacje związkowe, ale nie mają one kompetencji współdecydujących, jedynie opiniodawcze.

Działalność bytowa determinuje:

• rodzaj prowadzonej działalności

• uciążliwość materialnego środowiska pracy

• możliwości finansowe firmy

• dobra wola pracodawców

• siły działania związków zawodowych

• lokalizacja firmy

Zalecenie 102 Międzynarodowej Organizacji Pracy z 1956 mówi, że pracodawcy powinni zapewniać pracownikom warunki:

• żywienie w firmie lub w pobliżu

• dojazdy do pracy

• wypoczynek w pracy lub bezpośrednio po pracy

W Europie Zach. dział. bytowa jest prowadzona w różnym zakresie. Zależy od wszystkich wymienionych czynników + kultura firmy.

W USA nie jest prowadzona.

W Polsce przedsiębiorstwa państwowe lub prywatyzowane pozbywają się szeroko prowadzonej dział. bytowej. Obiekty te przekazuje się organom samorządowym O utrzymaniu dział. bytowej decyduje rachunek ekonomiczny.

Ad.2.SOCJALNA

Wyróżniamy:

• dział. mieszkaniową

• dział. dosłownie socjalna

Wyróżnienie dział. mieszkaniowej jest konieczne w firmie(prowadzi ona dział. rzeczowa np.: budowę mieszkań prowadzenie administracji).

Jest od górnie narzucona.

Wśród wielu pracodawców panuje pogląd że zakład powinien zajmować się wyłącznie swoją działalnością statutową (usługowa, produkcyjna)a nie być instytucją charytatywną i zastępować instytucje pomocy społecznej. Zakład nie ma obowiązku zajmować się pracownikiem z pkt. widzenia jego dochodu i sytuacji rodzinnej, lecz zadaniem zakładu jest zatrudnianie pracownika i odpowiednie motywowanie go.

Dział. socjalnej mówi znowelizowana ustawa z 1996 - o zasadach tworzenia funduszu socjalnego i zasady jego gospodarowania. Dział. socjalna może obejmować w zakładzie:

• świadczenie usług w pewnych dziedzinach

• prowadzenie obiektów dział. socjalnej(żłobki, przedszkola, ośrodki, wczasowe)może to być finansowane z funduszu - gdy wyrażą na to zgodę związki zawodowe.

Zw. Zaw. Wyrażają zgodę, gdy przynoszą one dochód(np.: wynajmowane poza sezonem na szkolenia)

Zakres działalności socjalnej:

• pomoc materialna na leczenie i rehabilitacje gdy nie można jej przeprowadzić we własnym zakresie

• zapomogi i pomoc pracownikom dotkniętym wypadkami losowymi

• finansowanie lub dofinansowywanie pobytu na koloniach

• nieodpłatne lub częściowo odpłatne usługi w zakresie weekendowego wypoczynku dział. kulturalnej i sportowo- rekreacyjnej

• udzielanie zwrotnych i częściowo zwrotnych pożyczek na cele: budowę domów, remonty i modernizację domów i mieszkań, organizowanie i finansowanie imprez okolicznościowych tj. choinka, dzień seniora, dzień branżowy

Fundusz socjalny może być tworzony:

• z podstawowych odpisów w ciężar kosztów

• z zysku do podziału

• zwiększany o odsetki bankowe i odsetki od pożyczek udzielanych pracownikom

• z darowizn od osób fizycznych lub prawnych

• ze sprzedaży obiektów socjalnych i bytowych w zakładzie

Jeśli firma stosuje zakładowe układy zbiorowe pracy to może ona:

• zrezygnować z odpisów prowadzenia dział. socjalnej tworzenia funduszu socjalnego

• w miejce to powiększyć środki na wynagrodzenie

• zwiększyć lub zmniejszyć odpisy w stosunku do ustawowych

• wprowadzić świadczenia urlopowe

• łączyć dział. socjalną z innymi zakładami, ale ona nie może być finansowana z funduszu socjalnego

Wynagrodzenie urlopowe - świadczenie obligatoryjne w zakładach do 20 pracowników gdzie nie tworzy się funduszu socjalnego

Zasady:

• wypłaca się wówczas, gdy pracownik przebywa na urlopie co najmniej 14 dni (bez przerwy)

• świadczenia te mogą być tworzone w wysokości odpisu podstawowego przypadającego na pracownika; wypłaca się go raz w roku

• pracodawca może wprowadzić dodatkowe zasady obowiązujące przy świadczonyn obok powyżej wymienionych ustawowych

Sposób tworzenia funduszu socjalnego:

• podstawowy odpis wynosi 37.5% x przeciętne wynagrodzenie miesięczne w kraju(za jakiś okres np.: rok ubiegły lub II półrocze) x liczba zatrudnionych na pełnym etacie

• jeżeli są warunki szkodliwe w zakładzie, to dla tej grupy odpis=50%

• dla uczniów szkól przyzakładowych(młodocianych): 5% za I rok, 6% za II rok, 7% za III rok

• zakład może dokonać odpisu w wysokości 6.25% na każdego emeryta i rencistę

Kierownik zakładu ma obowiązek przekazywać środki na oddzielny rachunek bankowy 75% do końca maja, resztę do końca września.

Środkami dysponuje kierownik zakładu, natomiast decyzje podejmowane sa wspólnie ze związkami.

Zasady funkcjonowania dział. socjalnej powinny być oopracowane w regulaminie tej działalności.

Regulamin powinien zawierać:

• zakres przedmiotowy świadczeń

• sposób tworzenia i źródła zasileń dodatkowych funduszu socjalnego

• tryb przyznawania świadczeń(dla kogo, jakiej wysokości, jakie warunki powinny być spełnione)

• częstotliwość przyznawania świadczeń

• tabela odpłatności świadczeń

Do świadczeń funduszu socjalnego są uprawnieni w szczególności:

• pracownicy

• młodociani(w celu nauki zawodu)

• emeryci i renciści

• członkowie rodzin pracowników oraz emerytów

• kobiety na urlopie wyychowawczym

Podstawowym kryterim przyznawania świadczeń jest dochód na rodzinę.Im jest on niższy tym uprawnienia do świadczeń są wyższe. Świadczenia nie mogą byc przyznawane w równej wartości; nie mogą stanowić dodatku do wynagrodzeń

Ad.3.KASA ZAPOMOGOWO-POŻYCZKOWA(KZP)

Większość zakładów w celu pomocy doraźnej oraz inwestycyjnej prowadzi KSP lub otwiera Spółdzielcze Kasy Oszczędnościowo-Kredytowe(SKOK).

Członkami SKOK mogą być ci pracownicy, którzy wyrażą zgodę do przystąpienia. Istnieje dobrowolność uczestnictwa.

Źródłem zasileń są składki członkowskie pracowników.

Zasady udzielania pożyczek określane są w regulaminie na zdecydowanie korzystniejszych zasadach(niski % lub w ogóle)

Zalety

• prosta procedura ubiegania się

• dogodne terminy spłaty

• niskie lub brak odsetek

• w trudnych sytuacjach pożyczki z kas firmy ułatwiają pracownikami przetrwanie

WARTOŚCIOWANIE PRACY

W zakładzie występują różne zbiory czynności. Czynności te można grupować w pakiety o podobnym stopniu złożoności i przyporządkowywać te pakiety poszczególnym stanowiskom pracy. Praca na różnych stanowiskach posiada nie jednakowy stopień trudności, występuje więc potrzeba pomiaru trudności pracy, aby można było określać jakie różnice występują między stanowiskami. Trudność pracy - jest to ogół oporów fizycznych, psychicznych i umysłowych, jakie stwarza człowiekowi dana praca. Można wyróżnić trudność:

1. subiektywną to jest taką jaką odczuwa konkretny pracownik w zależności od swoich uzdolnień i predyspozycji i umiejętności

2. obiektywną, jest to trudność uśredniona (wyważona) uznana za właściwą i reprezentatywną na danym stanowisku.

Metodami służącymi do pomiaru trudności pracy są metody wartościowania (wyceny) pracy.

Wartościowaniu podlega trudność obiektywna (przeciętna).

Metody wartościowania nie są miarami bezpośrednimi, a więc nie pozwalają w sposób bardzo dokładny ustalić trudność pracy. Są to metody, które pośrednio ustalają trudność pracy, stąd nie w pełni są obiektywne, nie doskonałe (ale innych miar nie ma).

Klasyfikacja metod wartościowania:

1. sumaryczne

2. analityczne

3. mieszane

• sortowania kart

• klasyfikacji

(ad 3) jeśli one nie są rozwinięte to są sumaryczne

Metody sumaryczne- są najbardziej ogólne, najbardziej subiektywne. W wycenie pracy nie bierze się pod uwagę poszczególnych aspektów pracy jak na przykład zręczność, odpowiedzialność za decyzje itp. lecz całość aspektów. Metody te nie mogą być stosowane jako samodzielne lecz jako pomocnicze do sprawdzenia wyniku wartościowania stosowanych innymi metodami.

Wartościowanie pracy wymaga powołania specjalnego zespołu w skład którego mogą wchodzić:

• tylko kompetentne osoby z firmy

• specjaliści z zewnątrz

• tylko osoby z zewnątrz (firmy konsultingowe)

W metodach sumarycznych wyróżnia się metodę rangowania i porównywania parami.

Metoda rangowania - wymaga opracowania zbioru stanowisk w zakładzie i uporządkowania ich w skali od najważniejszego do najprostszego stanowiska (lub odwrotnie).

Wady

• nie można stwierdzić w jakim stopniu jedno stanowisko jest trudniejsze od drugiego

• największy subiektywizm ze wszystkich znanych metod

• duże prawdopodobieństwo popełnienia błędu

Metoda porównywania parami - porównuje się każde stanowisko z każdym i stanowisko trudniejsze uzyskuje małą wartość.

stanowiska	Kod stanowiska	01	02	03	04	Suma	ranking
Księgowa	01	X	0	1	0	1	III
Kelnerka	02	1	X	1	0	2	II
Kierowca	03	0	0	X	0	0	IV
Szef kuchni	04	1	1	1	X	3	I

Metoda bardziej dokładna niż poprzednia, w praktyce przy porównywaniu stanowisk jest możliwe branie pod uwagę pewnej cechy (maksymalnie 3 cech). Stosowanie tej metody jest utrudnione, gdy w zakładzie występuje duża liczba stanowisk (powyżej 40), w takich przypadkach występuje potrzeba dzielenia zbioru stanowisk na podzbiory i dla każdego dokonywania oddzielnie czynności wartościowania. Słabą stroną dzielenia jest to że, później trzeba łączyć je w jeden zbiór co niekiedy bywa trudne ( bo zbiory zachodzą na siebie).

Metoda sortowania kart składa się z 2 etapów

• przygotowanie wstępne kart z opisem rodzaju charakteru i pewnych najważniejszych aspektów pracy na stanowisku.

Opis tu może być dokonywany przez kierowników poszczególnych komórek bądź samych pracowników na podstawie ustalonego uprzednio schematu opisu.

• Poszczególni członkowie zespołu zapoznają się z charakterystyką stanowisk i każdy oddzielnie, a następnie wspólnie ustalają ostateczną wycenę stanowiska za pomocą przypisanych wag lub wartości punktowych poszczególnym aspektom pracy

Metoda klasyfikacji stanowi jednocześnie taryfikację pracy bo przypisuję się w wyniku jej stosowania każdemu stanowisku kategorie zaszeregowania. Stosowanie tej metody wymaga utworzenia schematu wyceny (wartościowania). Najpierw ustala się liczbę kategorii np. 15 i dla każdej buduje się wzorzec oceny.

Wzorzec oceny - pewne aspekty złożoności pracy, wykształcenie, doświadczenie, warunki pracy.

Kategoria zaszeregowania	Nasilenie cech
I	Prace proste - 7 czynności, wykształcenie podstawowe, instruktaż tylko na stanowisku, praca w normalnych warunkach
II	Częściowo prace proste i częściowo przeciętnie złożone, np. do 15 różnych czynności, wykształcenie podstawowe, staż 6 miesięcy na stanowisku, 1 czynnik szkodliwy,

Dokonuje się wyceny konkretnego stanowiska w oparciu o wzorzec i przypisuje taką kategorie zaszeregowania, która najbardziej odpowiada charakterystyce pracy. Danemu stanowisku przyporządkowuje się taką kategorie zaszeregowania, której opis ze wzorem jest zgodny z charakterystyką pracy na stanowisku.

Metody mieszane można stosować samodzielnie.

Metody analityczne są najbardziej dokładne i rozbudowane, ich stosowanie jest pracochłonne i wymaga szczegółowego rozpatrywania specyfiki i aspektów pracy na poszczególnych stanowiskach pracy.

Struktura metody

I poziom - cechy syntetyczne ( jest agregatem) np. ciężkość pracy

II poziom - kryteria elementarne np. wysiłek umysłowy, fizyczny itp.

III poziom - klucze analityczne np. lekkie ciężary lub ciężary podnosimy siedząco

Przy budowie tej metody należy brać pod uwagę wymienione elementy w strukturze oraz zasięg stosowania metody i punktację w metodzie. Wartościowanie w tej metodzie przebiega wg kryteriów elementarnych a posługujemy się kluczami analitycznymi.

Cech syntetyczne - najczęściej stosowane dziś metody posiadają od 3 do 5 cech, przy ich wyborze bierze się pod uwagę zalecenia Międzynarodowej Organizacji Pracy. Są to:

• Odpowiedzialność

• Warunki pracy

• Wysiłek

• Wymagania w zakresie wiedzy i doświadczenia

Kryteria elementarne - dominuje duże zróżnicowanie w ilości i rodzaju tych kryteriów. Do dobrego wartościowania wystarczy 9-16 kryteriów.

Klucze analityczne - służą do wyjaśniania stopnia intensywności występowania danego kryterium. Ułatwiają one wartościowanie pracy i obiektywizują, bo te same zasady stosuje się na wszystkich stanowiskach np. kryterium szczegółowe to wykształcenie.

Stopień intensywności	Charakterystyka	Punkty
I	Wykształcenie podstawowe	10
II	Zawodowe	15
III	średnie	20

Klucz stanowi wyjaśnienie do kryterium elementarnego. Dzięki kluczom charakteryzuje się ocenę.

Punktacja stosowana na poziomie kryteriów elementarnych.

W obecnych metodach poszczególne kryteria mają przypisywaną zróżnicowaną ilość punktów, to świadczy o większym znaczeniu jednego kryterium, a mniejszym innego. Graniczne punktacje w metodach (biorąc całość punktów w metodzie) od 50 do 7500 punktów - metoda High Group.

Najbardziej prawidłowa do wartościowania jest metoda, dla której liczba punktów wynosi od 300 do 600.

Zasięg zastosowania metody - wyróżnić można metody

- uniwersalne - do wartościowania wszystkich stanowisk pracy, są trudniejsze do opracowania

• branżowe - do wartościowania stanowisk w konkretnej branży, są to metody bardziej zorientowane na specyfikę pracy.

• zakładowe - opracowane dla konkretnych zakładów np. na polskim rynku opracowuje firma MERCER.

Dynamiczne wartościowanie pracy

Tradycyjne metody wartościowania pracy uwzględniają podejście statyczne, które polega na tym, że wartościowaniu poddawany jest przedmiot pracy czyli praca na konkretnym stanowisku, w odróżnieniu od tego dynamiczne wartościowanie polega na tym, że wartościuje się nie tylko przedmiot pracy ale też podmiot pracy czyli cechy, umiejętności, predyspozycje konkretnego pracownika oraz osiągane przez niego efekty w dłuższym okresie.

Zwolennikami tego wartościowania są pracodawcy, którzy uważają że wynagrodzenia pracowników na tym samym stanowisku powinny być zróżnicowane stosownie nie tylko do stopnia trudności pracy na stanowisku ale także wkładów i efektów pracy pracownika.

Przeciwnikami są niektóre organizacje związkowe a też sami pracownicy, ponieważ uważają że to wartościowanie stanowi dla pracodawców narzędzie do dowolnego „manipulowania” wynagrodzeniami i nieuzasadnionego zróżnicowania dla pracowników.

Dynamiczne wartościowanie pracy jest mimo różnych opinii stosowane w praktyce w formie pośredniej i bezpośredniej. Forma pośrednia polega na tym ze ustala się z góry, że stawka płac pracownika będzie uzależniona w części od wartości stan: pracy np. 70% a w pozostałej części 30% od efektów pracy konkretnego pracownika

Inną formą pośrednią jest budowanie odpowiednich tabel w których występują niższe i wyższe stawki płac. Najniższe stawki dotyczą wartości pracy na stanowiska i najniższe ale niezbędne wymaganie jakie pracownik powinien spełnić na stanowisku. Wyższe stawki są przyznawana gdy ocena pracy jest odpowiednio wysoka.

Bezpośrednie formy wymagają skonstruowaną do tego celu metodą. Przykład np. FOSOLD w której uwzględnia się odrębne kryteria dla przedmiotu pracy i podmiotu pracy.

rys

Podsumowanie :

Różnice i cechy wspólne poszczególnych metod

Cechą wspólną dla metod jest stworzenie rankingu stanowisk w firnie wg stopnia trudności pracy

Różnice

1. W met. sumarycznych

• Nie wyszczególniona się żadnych kryteriów cząstkowych względem których wartościowane byłyby prace

• Nie używa się żadnych wag ani wartości punktowych w ocenie trudności stan. pracy

• Nie jest wiadomo o ile stanowisko pracy jest trudniejsze od innego

2. w met. mieszanej

• przyjmuje się najważniejsze jednak nie wszystkie reprezentatywne kryteria niezbedne do oceny trudności pracy na stanowisku

• możne z tych metod używać wagi lub wartości punktowej

• nie zawsze można w zwiazku z cechą 2 stwierdzić o ile stanowisko A jest trudniejsze od B

Dla metody wg klasyfikacji i wartościowanie stanowi jednocześnie taryfikacją pracy która polega na tym że dla stan. określa się kategorię zaszeregowania a ta ma bezpośredni związek z wysokością płacy.

3. W met. analitycznych

• uwzględnia się reprezentatywna grupę kryteriów pozwalającą na ocenę wszystkich naszych aspektów pracy

• cała metoda jak i poszczególne kryteria mają pisemne wartości punktowe

• każde stanowisko podlegające wycenie ma wyrażoną wartość pracy w punktach

• na podstawie wyceny punktowej można ustalić o ile stan. A różni się od B skalą trudności pracy

TARYFIKACJA PRADY

Stanowi ona zespół narzędzi służących do kształtowania najważniejszego składnika wynagrodzenia , stawki płac oraz różnicowanie między stanowiskami

W skład systemu taryfowego wchodzą 3 narzędzia

rys

Ad1)

Taryfikator kwalifikacyjny

Może być opracowany w wersji pełnej gdy stosuje się analityczne metody wartościowania pracy) i w wersji skróconej płacowych jako załącznik do układu zbiorowego pracy lub regulaminu wynagrodzenia.

W wersji skróconej obejmuje on:

1. nazwę stanowiska

2. kategorię zaszeregowania

3. wykształcenie i doświadczenie

Taryfikator kwalifikacji rozbudowany obejmuje następujące inf.

Przykład PORTIER

1. nazwa stanowiska

2. miejsce w strukturze organizacyjnej

3. liczba punktów kategoria zaszeregowania -wynika z liczby punktów

4. rodzaj wyposażenia na stanowisku

5. rodzaj i zakres wykonywanych czynności

6. niezbędne cechy osobowościowe lub wskazane predyspozycje do pracy

7. wycena pracy która zależna jest od rodzaju metody

UMEWAP-95-

Cecha syntetyczna	Kryterium elementarne	Interpretacja kryterium na stan. pracy	Liczba punktów
Złożoność pracy	1 wykształcenie 2 doświadczenie 3 innowacyjność	Szkoła podstawowa nie jest wymagana sposób pracy ustalony przez przełożonego	5 1 0

Taryfikator kwalifikacji obejmuje zbiór kart kwalifikacyjnych. Każda karta określa rodzaj i zakres prac wykonywanych na konkretnym stanowisku wymagane czy niezbędne kwalifikacje doświadczenie i predyspozycje niezbędne do wykonywania tej pracy, występujący wysiłek fizyczny, psychiczny i umysłowy oraz warunki w jakich wykonywana jest praca. Kwalifikator może ulegać deaktualizacji z powodu:

• wprowadzenia postępu technicznego

• zmian w organizacji pracy

• zmian w działalności firmy

Następstwem tego jest: Tworzenie , likwidacja ,łączenia stanowisk pracy lub zmiana zakresu czynności na istniejących dotychczas stanowiskach

Ad 2) Siatki płac

Służy do kształtowania następstw rozpiętości płac:

• globalnej między pracą najtrudniejszą a najprostszą (5:1) mała rozpiętość; (8:1) duża rozp.

• Rozpiętość między kategoriami zaszeregowania, które mają na celu motywowanie pracowników do awansu pionowego

• Rozpiętośc w ramach kategorii zaszeregowania które maja na celu motywowanie pracowników do doskonalenia zawodowego niezbędnego na danym stanowisku pracy oraz zgłoszenie coraz wyższej efektywności pracy.

Awans pionowy wiąże się zawsze z koniecznością podniesienia i zdobycia przez pracowników nowych kwalifikacji a także wymaga pozytywnej oceny dotychczasowej pracy pracownika

Podstawowe informacje w siatce płac są:

• Kategorie zaszeregowania

• rozpiętość płac wyrażona za pomocą punktów analityczne wartościowanie pracy lub wskaźników

Kat. zaszeregowania	Wskażnikowa	Punkty O 10	Mieszane
I II III	1-1,5 1,2-1,8 1,4-2,0	51-60 61-70	51-60 55-76 61-83

Siatki mogą być budowane w różny sposób jak:

1. w których uwzględnia się jednakowy przyrost wskaźników lub punktów w ramach i między kategoriami zaszeregowania

2. większy przyrost w ramach kategorii niż między kategoriami ( celowe stosowanie takiej siatki jest w firmach , gdzie możliwość stosowania awansu pionowego są małe a niezbędne jest ciągłe doskonalenie zawodowe na stanowisku pracy om wzrost efektywności pracy pracownika

3. mieszane siatki z których uwzględnia się zróżnicowany przyrost punktów w każdej kategotrii zaszeregowania między poszczególnymi kategoriami

Do różnicowania stawek płac między kategoriami w ramach ..... Przy wyborze stawek płac bierze się pod uwagę:

• liczbę stanowisk zaliczonych do danej kategorii zaszeregowania ( im więcej tym większa rozpiętość )

• różnicę między poziomem efektywności pracowników najlepszych i najgorszych

• potrzeby i możliwości awansu pionowego

Jest to uporządkowany wg kategorii zaszeregowania zbiór tabel płac. Wyróżniamy tabelę

1. jednoszczeblowe

Kat. zaszeregowania	Stawka płac
I II III .. XV	700 900 1200 ... 3000

Tabela umożliwia przyznanie tylko jednej stawki płac pracownikowi zatrudnionemu na stan. niezależnie od efektów. Nie pozwala na stosowanie awansu poziomego Może być atrakcyjna dla osób które chcą i mogą awansować ponieważ stawki w poszczególnych kategoriach wykazują zróżnicowanie. Pracujący mogą mieć zmienione stawki płac w przypadku wprowadzenia nowej tabeli z wyższymi stawkami płac. Zmiana tabeli następuje z powodu:

• inflacji;

• wygospodarowania przez firmę odpowiednich środków na płace

• gdy stosuje się zagregowane środki płac np. akord

• w przypadku prac gdzie na wyniki pracy pracownika nie ma wpływu sam pracownik np. portier dozorca : praca o charakterze dyspozycyjnym .Mało stosowana w praktyce

wieloszczeblowe

macierz gdzie kolumny to szczeble płac

Kategoria	Szczeble płac 1 2 3 4
I II III	700 710 720 730 ... 740 750 760.. 780 790 800..

Przy budowie takiej tabeli należy zwracać uwagę na:

• powtarzalność stawek płac i zw. Z tym możliwości awansu pionowego pracownika dla zachowania równowagi między awansem poziomym a pionowym. Powtarzalność nie powinna być więcej niż 50%

• należy określić taką ilość szczebli by stawki płac między poszczególnymi szczeblami były dla pracownika motywujące. Im większa liczba szczebli tym mniejsza możliwość zróżnicowania stawek między szczeblami i motywacją poprawy efektywności przez pracownika

• stosowanie tabeli wieloszczeblowej wymaga ustalenia zasad stawek płac wg odpowiednich szczebli i kategorii zaszeregowania (awansu pionowego)

Zaletą tej tabeli jest to że pracownik ma wyraźnie określone możliwości awansu poziomego i warunki do jego uzyskania. Wadą atrakcyjne tabele wymagają wygospodarowania przez firmę większej ilości środków niż przykładowo z tabeli jednoszczeblowej.

Tabele widełkowe zawierają stawki w przedziale od- do dla każdej kategorii zaszeregowania.

Kategoria zaszeregowania	Stawki od-do
I	......
II	......
... XIII	......

Stawki mogą się nakładać lub być unikalne w poszczególnych kategoriach zaszeregowania. Jeśli występują stawki unikalne w poszczególnych kategoriach to tabela jest atrakcyjna dla awansu pionowego, w mniejszym stopniu może być atrakcyjna dla awansu poziomego. W przypadku nakładania się stawek pomiędzy kategoriami w pewnym zakresie równoważy się potrzeby w zakresie awansu poziomego i pionowego. Stosowanie tabeli widełkowej pozwala na przyznawanie dowolnych stawek płac mieszczących się w przedziale. Stanowi ona narzędzie do elastycznego wg uznania kierownika przyznawania swoim pracownikom stawek płac. Dla tej tabeli trudno jest zbudować bardziej szczegółowe zasady przyznawania stawek płac. Wadą tabeli jest możliwość subiektywnego przyznawania podwyżek lub stawk płac.

Metody ustalania stawek płac- tabela płac.

1.Metoda wskażnikowa nie wymaga wartościowania pracy, wymaga stosowania wskaźnikowej siatki płac.

Kategoria zaszeregowania	Wskażniki (rozpiętości płacy)	Tabela płac
I	1,0-1,5	500-750
II	1,2-1,8	600-900
III	1,5-2,0	750-1000
......
X

Przy wskażnikowej siatce płac niezbędne jest ustalenie najmniejszego wynagrodzenia na dany okres- pochodną jest stawka płac. Najniższa stawka płąc zależy od systuacji ekonomicznej firmy.

Wzór na ustalenie płacy:

_G

S_i=S_m.*Wskażnik_Di S_i-stawka w i-tej kategorii zaszeregowania

S_m.-stawka minimalna

Wskażnik_Di-wskażnik rozpiętości płac od dolnego do górnego w i-tej katergorii

2.Metoda punktowa prosta wymaga siatki płac wyrażonej w punktach

Kategoria zaszeregowania	Punkty od-do	Stawki płac (metoda punktowa prosta)	Stawki płac (UMEWAP-87)
I	50-60	500-600	650-680
II	60-70	600-700	680-710
III	70-80	700-800	710-740
....

Metoda punktowa wymaga wyliczenia ceny za punkt ze wzoru

C_p=Wielkość środków na płace zasadnicze (F_z) / ∑_p

∑_p jest to liczba punktów jaką uzyskały wszystkie stanowiska i wszyscy pracownicy w wyniku wartościowanai pracy.

S_i=C_p*p_i p_i-punkty w itej kategorii zaszeregowania

3.Metoda UMEWAP-87- Uniwersalna metoda wartościowania pracy.

C_p= F_z-S_m.*Z (liczba zatrudnionych)

S_i =S_m.+C_p*p_i

Wadą tej metody jest spłaszczenie stawek płac z powodu występowania stałego elementu S_m. Im większa wartość S_m. Tym większe spłaszczenie.

4.Metoda niemiecka Eulera.

C_p=S_r-S_m.\ P_sr-P_m. S_r-średnia stawka w zakładzie

S_m.-stawka minimalna

P_sr-średnia liczba punktów jaką uzyskało stanowisko w wyniku wartościowania

P_n-minimalna liczba punktów

S_i=S_m.*P_i*C_p

Formy płac.

Na różnicowanie oraz wysokość wynagrodzeń pracownika w krótkich okresach czasu mają wpływ formy płac,w zakładzie stosuje się więcej niż 1 formę płac. Przy wyborze formy płac dla pracownika należy brać pod uwagę aby zastosowana forma oddziaływała kompleksowo na rezultaty pracy, nie tylko na ilość ale także na jakość, terminowość itp. Formy płac powinny być w miarę możliwości jak najprostsza aby pracownik mógł widzieć związek mmiędzy swoim wysiłkiem a wynagrodzeniem. Pracownik po wykonaniu pracy powinien wyliczyć sam należne wynagrodzenie za pracę. Należy dążyć do koegzystencji wszystkich form płac tzn. że jakaś forma płac nie powinna uprzywilejowywać jednych nad drugich w stosunku do ich wysiłku i efektów. Efekty pracy powinny w miarę możliwości wyrażone w miernikach wymiernych. Zadania zlecane pracownikom powinny dać się wyodrębnić z ogólnego zbioru zadań. Wymagania w zakresie poziomu wykonywania zadań powinny być ustalone na takim poziomie by pracownik mógł je wykonać i w pełnym stopniu przekraczać. Przy wprowadzaniu nowych form płac, pracownicy powinni być poinstruowani o celach, wymaganiach jakie stawia się pracownikowi i korzyściach dla pracownika. Z punktu widzenia pracodawcy korzysta się takie formy płac, w wyniku których efekty są większe od nakładów. Formy płac nie powinny wpływać i powodować fałszowania dokumentacji przez pracownika.

Klasyfikacja form płac.

Nakłady pracy:

1.prace czasowe

Nakłady+efekty:

1.bonusowe

2.czasowo-prowizyjne

3.czasowo-premiowe

Efekty pracy

1.akordowe

2.prowizyjne

Płace czasowe są najstarsze i w najszerszym zakresie stosowane. Wynagrodzenie czystej płacy czasowej stanowi funkcję czasu przepracowanego i stawki osobistego zaszeregowania.

W_z=T_p*S_o T_p-czas przepracowany

S_o- stawka osobistego zaszeregowania

Zaletą jest dość duży komfort pracy, ponieważ pracownik może regulować tempo pracy. Płace czasowe sprzyjają wysokiej jakości pracy,sprzyjają również oszczędności. Wadą jest to, że w pracach czasowych brak jest bodźca który mobilizuje pracownika do wzrostu wydajności pracy.Wadą jest zagrożenie terminowego wykonywania zadań. Wadą jest również niemożność ustalenia z góry jednostkowego kosztu pracy, może się on wahać i w odniesieniu do poszczególnych pracowników jakie efekty zostały osiągnięte.

Z powodu powyższych wad stosuje się wzbogacone formy czasowe o zróżnicowanych stawkach płac. Istota jej polega na tym, że pracownikowi w umowie o pracę gwarantuje się pewne bazowe wynagrodzenie. W konkretnym miesiącu pracownikowi może być naliczane wynagrodzenie na podstawie wyższej stawk iniż bazowe. Forma ta wymaga okresowej oceny pracownika(co 3 miesiące). Jeśli ocena jego pracy jest wysoka to pracownikowi zapewnia się wyliczenie wynagrodzenia w przeciągu kilku miesięcy na podstawie wyższej stawki niż bazowa. Czynności i oceny powtarza się sukcesywnie co pewien czas. Wadą tej formy jest różne zapotrzebowanie na fundusz płac w różnych okresach. Zaletą jest duża motywacyjność dla pracowników.

Praca ryczałtowa-jest stosowana na stanowiskach pracy gdzie praca ma charakter dyspozycyjny i trudno jest przewidzieć z góry nasilenie się robót i potrzeba ich wykonywania. Jest pracą zagregowaną , występują w jednym składniku pojedyncze składniki płac:płaca zasadnicza,dodatek za szkodliwe warunki,dodatek za uciążliwość pracy,średnia ilość godzin nadliczbowych, dodatki za pracę w nocy, średnia wielkość premii.

W -13

Podstawą ustalenia płacy ryczałtowej jest analiza wysokości składników płac, które zostają zintegrowane w tą płacę w reprezentatywnym okresie.

Dniówka zadaniowa.

Stosowana jest dość często na stanowiskach robotniczych bezpośrednio produkcyjnych i pośrednio prod. Wprowadza się je często w miejsce akordu. Stosowanie dniówki wymaga:

• Planów zadań

• Opracowania i stosowania norm pracy (nie muszą być analityczne)

• Bieżącego przydziału i rozliczania pracowników z wykonanych zadań

Wynagrodzenie składa się z dwóch części:

1. jak w płacy czasowej Tp*So (za trudność pracy)

2. za efekty pracy - premia, różnie liczona

• od wysokości efektów

• algorytm (Tp*So ≈ np. 10%)

Zasady premiowania:

Można przyjmować premiowanie zadań tylko wykonanych w 100% (stosowane na Zachodzie). Jest to możliwe, gdy praca jest dobrze zorganizowana, a poziom wykonania zadań między stanowiskami zsynchronizowany w taki sposób, że 100% wykonanie zadań na stanowisku daje 100% planowanej produkcji.

Można premiować w 100% i więcej wykonania zadań, przy czym za 100% może być przyznawana premia np. 10%, a powyżej 100% np. 13%, 15%.

Premiowanie powyżej zleconych zadań jest pożądane, wówczas praca pracowników ma wpływ na przekroczenie planów produkcji, które jest porządne.

Jeśli normy pracy są dość mocno napięte, może wystąpić premiowanie od niższego progu wykonania zadań, np. 95%, przy czym premia taka jest zawsze niższa niż za 100%.

W dniówce zadaniowej może być stosowany tylko jeden wskaźnik premii lub kilka wskaźników o wartości progresywnej i degresywnej w zależności od wykonania zadań przez pracowników.

Płaca czasowa z premią.

Stosowana jest dla wszystkich pracowników.

Wynagrodzenie:

1. jak w czystej płacy czasowej Tp*So (za trudność pracy)

2. premie:

• pochodna Tp*So ≈ np.15% wartości. Najczęściej stosuje się ją za pełne wykonywanie zadań wynikających z zakresu obowiązków pracownika (pełne+jakość+terminowość). Za nie wykonanie zadań można stosować reduktory premii , np. od nowa wykonanie zadania.

• za efekty - wymaga opracowania zdań premiowych na poszczególne okresy. Zadania te w ogólności podlegają wycenie, co stanowi podstawę do przyznawania premii pracownikom.

AKORD - stawia sobie za zadanie szybsze wykonanie pracy w jednostce czasu. Uwaga pracownika skoncentrowana jest na ilościowe wykonanie pracy i usprawnienie pracy tak, aby uzyskać większą wydajność.

Stosowanie A. wymaga większego wynagradzania w postaci tzw. zachęty akordowej (nadwyżka płac w porównaniu do systemu czasowego wynosząca

10 - 15%).

Wprowadzenie akordu wymaga:

• opracowania norm pracy metodami analitycznymi i utrzymanie zbioru norm w stanie aktualnym

• zapewnienia robotnikom ciągłego frontu robót

• stosowania odpowiedniej dokumentacji dot. przydziału i rozliczania pracowników z żądań

• wyboru mierników, wg których będzie rozliczany pracownik

• wprowadzenia bodźców przeciwdziałających negatywnym skutkom akordu.

Wady:

• A. wprowadza atmosferę pośpiechu i nerwowości

• pracownik zainteresowany jest ilościowym wykonaniem zadania

• nadmierna intensywność powodująca wyczerpania pracą

• może wpływać na powstawanie konfliktów na tle przydziału lepszych i gorszych prac pod względem płacowym

• mogą występować konflikty na tle norm pracy

• nie osiąganie lub obniżanie jakości pracy

• nadmierna eksploatacja maszyn i urządzeń

• nieoszczędne zużywanie surowców i materiałów

W ogólnym rachunku po wycenie ujemnych skutków, może okazać się, że akord jest bardziej kosztowną metodą niż inne.

Zalety:

• terminowe wykonanie zadań

• dopinguje do wzrostu wydajności pracy

• dopinguje pracownika do nabywania biegłości i wprawy

• sprzyja usprawnianiu pracy na stanowiskach i technologii

Odmiany akordów:

• Ze względu na jednostki w jakich wyrażana jest praca (wyniki):

• akord oparty o czas normowany

• akord od sztuki (złotowy)

● Ze względu na sposób narastania stawek akordowych:

• akord degresywny

• akord progresywny

• akord liniowy

● Ze względu na udział pracowników w procesie produkcyjnym:

• a. bezpośredni

• a. pośredni

● Ze względu na liczbę osób:

• a. indywidualny

• a. zespołowy.

Akord oparty o czas normowany:

W_A = Σ _{(od n do i=1)} T_i * S_ri

W_A - wynagrodzenie akordowe

T_i - czas normowany na wykonanie i-tego zadania

S_ri - stawka zaszeregowania robót i-tego zadania

Ta forma akordu stosowana jest w przypadku robót złożonych, gdy poszczególni pracownicy wykonują operacje.

Wadą jest możliwość manipulowania przez pracownika normami pracy poprzez wpisywanie w kartę pracy innego czasu pracy niż czas poświęcony.

Akord od sztuki:

W_A = Σ _{(od n do i=1)} Q_i * C_i

Q_i - liczba wykonanych sztuk i-tego wyrobu

C_i - stawka akordowa za jednostkę wyrobu i-tego

Bardzo efektywna zastosowanie w przypadku mało złożonego wyrobu, np. przemysł odzieżowy. Ta forma akordu jest w mirę niezależna od norm i nie uwzględnia się ich wykonania w sposób bezpośredni przy wyliczeniu wynagrodzenia. Wykonanie norm pracy jest wykorzystywane do planowanie produkcji.

Akord liniowy:

klasyfikacja ta wymaga ustalenia wielkości bazowej (spodziewanej do wykonania przez pracownika), za każdą sztukę wynagrodzenie jest identyczne.

Akord degresywny:

więcej płaci się za 100% wykonania zadań i zmniejsza stawki za przekroczenie; stosowany, gdy nie jest pożądane przekroczenie wykonania zadań przez prac.

Akord progresywny:

odwrotny do degresywnego; stosowany w wąskich ogniwach produkcyjnych.

Akord bezpośredni:

dotyczy robotników bezpośrednio produkcyjnych.

Akord pośredni:

Dotyczy robotników pośrednio produkcyjnych, np. ustawiacze maszyn, konstruktorzy. Praca prac. pośrednio produkcyjnych może być oceniana albo w kontekście wyników robotników bezpośrednio produkcyjnych albo w miarę niezależnie. W 1. Wynagrodzenie może mieć formę akordu pośredniego. Warunkiem stosowania tego akordu jest ścisła synchronizacja i uzależnienie poziomu wykonania zadań przez robotników pośr. prod. na rzecz robotników bezpośr. prod.. Jeżeli nie ma zależności pomiędzy wynikami pracy tych dwóch rodzajów robotników, to nie należy stosować tego akordu.

W_Ap = S _o + T_p + P_A

P_A - premia akordowa - liczba jako pewien % wynagrodzenia robotników akordowych bezpośr. prod.

Płace bonusowe

Stanowią formę pośrednią między akordem a płacą czasową. Ich celem jest mobilizowanie w umiarkowany sposób do ilościowego wykonania zadań przy jednoczesnym zwracaniu uwagi na jakość i oszczędność czynników produkcji.

Wynagrodzenie:

1. jak w systemie czasowym Tp*So

2. premia bonusowa nagradzająca za oszczędność czasu zadanego. Premia ta w umiarkowany sposób nagradza za wykonywanie zadań w zaoszczędzonym czasie pracy i dodatkowo zlecone zadania.

Bonusowe formy wynagradzania wymagają stosowania norm pracy; nie koniecznie muszą być ustalone met. analitycznymi.

Stosowanie degresywnej formy wynagradzania uzasadnia się tym, że na efekty pracy pracownika ma wpływ nie tylko on sam, ale i inne służby (planujące, organizujące pracę).

Firma powinna partycypować w efektach osiąganych przez pracownika.

Wszystko to wpływa na konstrukcję wskaźnika bonusowego, wg, którego naliczana jest premia.

1,0 - efekt pracownika = 0,5 dla pracownika + 0,2 dla dozoru + 0,3 dla firmy

0,3 za ilość + 0,1 za jakość + 0,1 za oszcz. materiału

Wzór Rowana:

P_R = S_o * T_p + S_o (T_z - T_p) B

T_z - czas zadany, T_p - czas przepracowany, B = 0,5

Wynagrodzenia prowizyjne

Są coraz częściej stosowane w praktyce w handlu, usługach, tam, gdzie stosuje się centra zysków.

Istota polega na tym, że wyznacza się parametr ekonomiczny, na który wpływ ma dany pracownik lub grupa lub ustala się wskaźnik udziału płac w wybranym parametrze ekonomicznym.

Przy ustalaniu wskaźnika udziału płac bierz się pod uwagę:

• dotychczasowe wynagrodzenie pracownika za reprezentatywny okres (zwłaszcza zmienną część)

• łatwość/trudność osiągania parametru ekonom. na określonym poziomie i jego przekraczanie przez pracownika

• wahania koniunkturowe lub sezonowe niezależne od pracowników

Płace te występują w dwóch formach:

1. jako czyste płace prowizyjne

P_p= P_e * U_p

P_e - wartość parametru ekonomicznego

U_p - wskaźnik udziału płac w tym parametrze

Zaleta - nie limitowanie płac

Wada - w przypadku niezależnych i niekorzystnych od pracowników uwarunkowań płaca może spadać niemal do poziomu „0”. Brak bezpieczeństwa materialnego.

2. płaca czasowo-prowizyjna (częściej stosowana z powyższych powodów)

P_cp = S_o * T_p + P_e * U_p

U_p - wsaźnik udziału płacy jest mniejszy niż w 1.

W-14

Def. Płaca to ekwiwalent za wykonaną pracę.

Wg Seweryńskiego płaca stanowi świadczenie majątkowe wynikające ze stosunku pracy, które zakład, jest zobowiązany wypłacić w określonym miejscu i czasie stosownie do jakości, ilości i rodzaju pracy pracownika.

W teorii płac wyróżnia się 3 podejścia do kształtowania płac:

1. Towarowe

Pracę traktuje się jak każdy inny towar w następstwie, czego płaca jest zapłatą za ten towar i w ogólności wynagrodzenie pracownika wg Tej teorii zależne jest od podaży i popytu na rynku pracy.

2. Instytucjonalne

Wg tego podejścia poziom wynagrodzenia jest rezultatem negocjacji prowadzonych między partnerami społecznymi, a więc przedstawiciele rządu, reprezentacje pracodawców i pracowników, federacje i konfederacje na poziomie firmy Pracodawca - związki zawodowe

Kierownictwo organizacje

Firmy związkowe

3. Funkcjonalne

Polega na rozpatrywaniu funkcji płac i odpowiednim kształtowaniu wynagrodzenia.

Funkcje płac:

• Motywacyjna - płaca powinna mobilizować pracownika do podnoszenia kwalifikacji, niezbędnego wysiłku i wkładu, kształtowania odpowiednich postaw i zachowań pracowników, podnoszenia efektywności pracy i w razie potrzeby do zmiany zawodu.

Realizacja tej funkcji wymaga różnicowania wynagrodzenia zarówno na stanowiskach pracy jak i pomiędzy pracownikami, ustanowienie nagród w różnym stopniu i zasad nagradzania.

• Kosztowa - rozpatrywana z punktu widzenia firmy.

Płaca stanowi koszt, dlatego ważne jest ile środków wydatkuje się na wynagrodzenia oraz czy można uznać politykę płac za racjonalną. Minimum kosztów pracy nie należy jednak rozpatrywać z punktu widzenia pojedynczego pracownika, lecz z punktu widzenia firmy jako całości. Należy poszukiwać takich sposobów, aby obniżać w ogólności koszty pracy w firmie, np. poprzez racjonalizację zatrudnienia, stosowanie postępu techniczno - organizacyjnego (zgodność między interesami pracodawcy a pracowników zachodziłaby wówczas gdyby wynagrodzenia rosły, a koszty pracy spadały).

• Dochodowa - praca stanowi dochód dla pracownika w większości przypadków jedyny. Dlatego ważny jest poziom płacy zwłaszcza pracowników zarabiających najmniej. Płaca powinna stanowić taki dochód, aby pracownik mógł zapewnić sobie bezpieczeństwo materialne, a także swojej rodzinie. Z funkcją dochodową wiążą się 3 kategorie płac:

• Minimalna - regulowana trzema Konwencjami Międzynarodowymi. W Polsce jako nazwa „najniższe wynagrodzenie pracownika” jest zawarte w Kodeksie Pracy. Wysokość najniższego wynagrodzenia jest ustalana kilka razy w roku, w zależności od inflacji, obecna płaca minimalna wynosi 700zł. Ustalona jest w ramach negocjacji Komisji Trójstronnej. Pod uwagę bierze się wzrost kosztów utrzymania (koszyk dóbr konsumpcyjnych) oraz bierze się pod uwagę badanie budżetów rodzinnych rodzin najuboższych. Ustalanie płacy minimalnej wymaga ustalenia:

• Granicy ubóstwa, zależnie od rozwoju społeczno - gospodarczego danego kraju. W granicy ubóstwa zawiera się struktura koszyka dóbr konsumpcyjnych.

• Liczby osób w rodzinie (model 2x2),

• Współczynnika aktywności kobiet

Pm=(min. Socjalne * liczba osób w rodzinie)/wsk. Akt. kobiet

Pm - praca minimalna

Dotyczy prac prostych, najniżej opłacanych

• Godziwa - to taka, która pozwala na zaspokojenie potrzeb rodziny pracownika wraz z nim bez konieczności podejmowania bez współmałżonka pracy zawodowej.

Znalazła swoje odzwierciedlenie w Europejskiej Karcie Społ. Płaca w warunkach Europejskich, to taka płaca, która stanowi 66% dochodu narodowego na jednego mieszkańca lub 68% przeciętnej płacy w kraju lub płaca otrzymywana przez najliczniejszą grupę osób w danym kraju. Praca godziwa oprócz aspektu społecznego uwzględnia aspekt motywacyjny. Uwzględnia się potrzebę różnicowania wynagrodzenia między zawodami i 0pracownikami.

• Rodzinna - regulowana w społecznej nauce Kościoła.

Taka płaca, która wraz ze świadczeniami z ubezpiecz. Społ., przywilejami i polityką pro rodzinną oraz świadcz. Socjalnymi pozwala na utrzymanie rodziny.

Struktura płacy.

Płaca jest wielkością jednorodną, w większości w skład wynagrodzenia wchodzi pewna ilość składników płacy; rodzaje składników oraz ich ranga stanowi strukturę płacy.

Składniki wynagrodzenia:

Taryfikacja	A	B	Ocena pracownika
Formy płac	Za trudność i pożądaną efektywność	Za ponad przeciętną efektywność	Kodeks pracy
Wartościowanie	Świadczenia	Uwarunkowania związane z pracą i staż pracy	Układy zbiorowe pracy lub
Kodeks pracy i inne akty ponad zakładowe	D	C	Regulaminy wynagrodzeń

W skład bloku A wchodzi:

Płaca zasadnicza, dodatek funkcyjny( na stanowisku kierowniczym, gdy nie prowadzi się wartościowania), dodatki za pracę w warunkach szkodliwych, dodatki specjalne( np. dla radcy prawnego, bo występuje w sądzie), premia.

W skład bloku B wchodzi:

Różnego rodzaju nagrody( za osiągnięcia i wyniki prac., które przysparzają firmie dodatkowych efektów poza oczekiwanymi w ramach wymagań dot. Przeciętnej efektywności np. za pomysłowość, dyspozycyjność, oszczędność czynników produkcji, materiałów, za usprawnienia organizacji pracy. Nagrody te mają charakter elitarny i przyznawane są najlepszym pracownikom. Szczególną odmianą tych nagród mającą charakter powszechny( bardziej premia niż nagroda) są 13,14 pensje (nagrody są w postaci premii - zysku)

Aby wypłacać nagrody niezbędne jest tworzenie funduszu nagród i zarezerwowanie określonych środków( np. 2-3% zysku firmy).

W skład bloku C wchodzi:

Dodatek za godziny nadliczbowe, pracę w niedziele, święta i dni wolne od pracy. 2 pierwsze godziny - dni powszednie 100% wynagrodzenia +dodatek 50% stawki płacy godzinowej *2 godziny.

3,4,... dalsze godziny 100% stawki.

Dodatek za pracę w nocy min 20% najniższego wynagrodzenia w gospodarce.

Dodatek za zmianowość (b. rzadko).

Wynagrodzenie za przestoje (stawka normalna *liczba godzin przestoju, występującego na stanowiskach robotniczych, a inny sposób naliczania to 60% wynagrodzenia *liczba postoju.

Dodatek za staż pracy(tylko w zakładzie macierzystym w zawodzie lub ogółem staż; zależy od stażu - reguła to po 5 latach 5% od wynagrodzenia stawki płac prac. I rośnie do 20%), likwidowany.

Nagrody jubileuszowe - zależne od stażu pracy( po 15, 20 latach pracy i stanowi n - krotność wynagrodzenia przeciętnego pracownika np. od 0.75 do 6 - ciu pensji).

Wynagrodzenie chorobowe pracownika do 35 dni - 85%.

Odprawy emerytalno - rentowe najczęściej różnicowane w zależności od stażu pracy.

Dyżury.

Dodatek wyrównawczy do najniższego wynagrodzenia.

W skład bloku D wchodzi:

Mogą być świadczenia zakładowe i wg ogólnie obowiązujących przepisów. Mogą mieć postać pieniężną lub rzeczową. Mogą być to deputaty (likwidowane, np. PKP - darmowy przejazd,...). Dodatek wyrównawczy z tytułu przeniesienia do niżej płatnej pracy.

Zasiłki chorobowe powyżej 35 dni (ZUS), zasiłki rodzinne (ZUS), specjalne wynagrodzenie urlopowe, na wyposażenie dzieci do szkół, nagrody z tytułu święta np. górnika, studenta, bony towarowe.

Obligatoryjne składniki płac:

• Płaca zasadnicza (nie limitowana wg kodeksu),

• Dodatek za pracę w nocy,

• Wynagrodzenie za przestoje,

• Wynagrodzenie za dyżury (podobnie jak przestoje),

• Dodatek za pracę w niedzielę i święta,

• Odprawa emerytalno - rentowa,

• Wynagrodzenie za choroby do 35 dni,

• Świadczenia chorobowe i rodzinne,

• Dodatki wyrównawcze.

Benefity i kafeterie.

Benefity - nagrody rzeczowe w ustalonej formie, której nie można zmienić.

Kafeterie - nagrody rzeczowe, ale pracownik może dokonywać ich wyboru z pośród proponowanego mu menu kafeteryjnego.

Obydwie formy nagród rzeczowych są na szerszą skalę stosowane w wynagradzaniu menadżerów.

Zaletą tej formy wynagrodzeń jest:

• Wyższa ich wartość niż gdyby pracownik miał je pozyskać na rynku,

• Nie są one objęte podatkiem od dochodów osobistych (w większości),

• Nie uiszcza się składek na ubezpieczenie społeczne i zdrowotne; z tego powodu na kafeterię można przeznaczyć większą ilość środków niż w przypadku gdyby wynagrodzenia pracownika wypłacane byłyby w formie pieniężnej.

Stosowanie systemu kafeterii wymaga ustalenia zbioru nagród rzeczowych i zakwalifikowaniu go do w odpowiednim poziomie (kafeterie).

I poziom A₁ A₂ A₃ A₄ do 300zł

II poziom B₁ B₂ B₃ B₄ B₅ do 400zł

III poziom

24

5

4

3

2

1

Okresowe oceny pracowników

Karta wymagań na stanowisku pracy

Potrzeby szkoleniowe

Pracownik

Firma

1

2

3

1

2

3

4

5

6

7

Misja i cele firmy

Ilość produkcji i usług

nierobotnicze

robotnicze

Rodzaj

funkcji

Pracochłonność

funkcji

Efektywny

czas pracy

na pracownika

Normy

pracy

Zbiorcza pracochłonność

na produkcję

Wydajność

pracy

Wskaźnik

zastępowania

pracy żywej

pracą

uprzedmiotowioną

Problematyczni

(młodzi, nieodpowiednio

wykorzystani w firmie,

wysokie kwalifikacje,

zdolni do rozwoju)

Najlepsi

(gwiazdy)

Mało

przydatni

Solidni (starsi)

osiągnęli wszystko

co chcieli i mogli.

Najwyższe efekty

Kierownik liniowy

Kierownik liniowy

Menedżer biznesu

Kierownik liniowy

---