WPROWADZENIE

Po 1989 roku samochód, w krótkim czasie, z dobra luksusowego stał się przedmiotem codziennego użytku. Na polskim rynku zaczęły konkurować znane koncerny samochodowe z Europy ( Fiat, Peugeot, Citroen, Mercedes, BMW i inne ), Ameryki Północnej (Chrysler, Chevrolet, Jeep itp.) oraz Azji ( Daewoo, Kia, Hyunday, Toyota, Mazda, Nissan, Mitsubishi itp.). Poniższe opracowanie poświęcę zastosowaniu metodyki myślenia sieciowego w punkcie dealerskim koncernu Daimler-Chrysler AG.

SFORMUŁOWANIE PROBLEMU

Jak wiadomo, punktem wyjścia w metodyce myślenia sieciowego jest sformułowanie problemu. K.M.Matczak - dealer - określił swój problem następująco:

• istotny wpływ na handel samochodami ma nasilająca się konkurencja i rosnące nasycenie rynku,

• polityka koncernu, którego interesy reprezentuje, jest mało przejrzysta,

• pracownicy nie potrafią obsługiwać klientów zgodnie z najnowszymi standardami jakościowymi.

To wszystko sprawia, że aby uzyskać zaplanowany przez koncern zysk, K.M. Matczak musi osiągać coraz większe obroty, mimo że nie ma wpływu na dostawy aut ani pod względem ilościowym, ani pod względem asortymentu. Dealer nie ma również wpływu na termin dostaw z czego często musi się tłumaczyć klientom. Właściciel firmy sięgając do metodyki myślenia sieciowego chciał uzyskać odpowiedź na następujące pytania:

• Od jakich czynników zależą dochód i zysk

• W jakich granicach może wpływać na kształtowanie dochodu i zysku

• Za pomocą jakich wielkości może kształtować sieć wzajemnych zależności

• Czy w firmie dealerskiej można określić wskaźnik wczesnego ostrzegania.

Głównym celem analizy jest odpowiedź na pierwsze pytanie. Błędem byłoby ograniczać się do rozpatrywania problemu tylko z perspektywy przedsiębiorstwa, albowiem może się okazać, że spadek lub wzrost zysku jest rezultatem innych przyczyn. Trzeba więc sytuację problemową rozpatrzyć z punktu widzenia różnych obserwatorów. Na poniższym rysunku przedstawiam kilka różnych spojrzeń na K.M. Matczak ( firmę dealerską ).

RYSUNEK 1

Różne spojrzenia na firmę dealerską

Koncern samochodowy

Firmy ubezpieczeniowe Właściciel

Pracownicy Klient

Władze miejskie Banki

Konkurenci Społeczeństwo, gospodarka

Źródło: K. Zimniewicz, Współczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000

Cel i sens handlu samochodami K.M. Matczak przedstawia następująco:

• Osiąganie zysku, a nawet jego zwiększanie ( właściciel, zarząd )

• Zaspokojenie popytu na określoną markę samochodu ( klient )

• Utrzymanie i powiększanie przewagi konkurencyjnej na rynku samochodowym ( koncern samochodowy )

• Utworzenie miejsc pracy dla wykwalifikowanej i odpowiedzialnej siły roboczej (społeczeństwo, gospodarka)

• Umożliwienie pracy w interesującej i dającej godziwą pracę firmie ( pracownicy )

• Analizowanie strategii i działań firmy ( konkurenci )

• Zwiększanie dobrobytu mieszkańców i poprawianie estetyki miasta ( władze miejskie )

• Zwiększanie dochodów z ubezpieczeń nowych pojazdów ( firmy ubezpieczeniowe )

• Zwiększanie stałych dochodów z kredytowania zakupu aut ( banki )

WYZNACZENIE SIECI

Konstruując wstępną sieć właściciel K.M. Matczak przyjął, że zysk, pozostający po podziale dochodu, jest w budowanej sieci punktem wyjścia, ale równocześnie wielkością końcową, umożliwiającą kreowanie liczby i powierzchni sklepów, określającą pozycję przedsiębiorstwa na rynku i jego możliwości marketingowe. Ową sieć przedstawiam na rysunku 2. Jak z niego wynika, zysk, pozostający dealerowi po rozliczeniu dochodu, umożliwia podjęcie nowych inwestycji np. powiększenie powierzchni i liczby sklepów, co umożliwi lepszą prezentację asortymentu aut. K.M. Matczak ma również zamiar przeznaczyć część zysku na modernizację stacji napraw samochodów, aby lepiej obsługiwać klientów. Inwestycje te powinny wzmocnić pozycję firmy wśród konkurencji, zdynamizować sprzedaż, dochód i zysk. Oznacza to jednak wzrost płac i innych kosztów , a więc tych czynników, które na rysunku 2 właściciel określił jako „odpisy” i „administracja”.

Dealer stworzył również rozszerzoną sieć zależności ( rysunek 3 ), do której dodał takie czynniki jak:

• Polityka państwa

• Położenie gospodarcze

• Sytuacja na rynku pracy

• Dochody ludności

• Obowiązujące ustawodawstwo

K.M. Matczak dzięki rozszerzonej sieci może zorientować się, od jakich czynników zależy jego położenie.

BADANIE ODDZIAŁYWAŃ

Do dalszych badań K.M. Matczak przyjął model sieci składający się z czternastu czynników, a więc model przedstawiony na rysunku 2. Rozpatrzył on najpierw rodzaje oddziaływań między czynnikami, następnie intensywność tych oddziaływań i na końcu czas oddziaływania, czyli ramy czasowe wzajemnego wpływu czynników. Dealer stwierdził, że podstawowe oddziaływania zachodzą w pętli: sprzedaż-dochód-nasycenie rynku-konsumpcja. Im większa sprzedaż, tym większa masa prowizji od sprzedaży i tym większy dochód, którego część można przeznaczyć na inwestycje. W sumie zwiększa to nasycenie rynku.

Na rynku samochodowym funkcjonuje wiele przedsiębiorstw o identycznym lub podobnym profilu działania, jak w K.M. Matczak. Wszystkie one przyczyniają się do wzrostu nasycenia rynku. W rezultacie może spaść liczba kupujących i sprzedaż. Nasycenie rynku jest zatem wielkością stabilizującą system, ponieważ działa na zasadzie ujemnego sprzężenia zwrotnego. Ożywienie sprzedaży nastąpi z pewnością w wyniku agresywnej kampanii reklamowej i dzięki coraz większym dochodom ludności. Na wzrost sprzedaży będzie miała wpływ polityka koncernu w zakresie różnorodności aut dostarczanych dealerowi. Z kolei na zachowanie się koncernu mają wpływ polityka państwa, przepisy prawne, stawki celne, kontyngenty, ulgi inwestycyjne i inne.

Widać więc, że K.M. Matczak znajduje się w sieci wielu, wzajemnie na siebie wpływających czynników. Zrozumienie i zbadanie oddziaływań w sieci stanowi punkt wyjścia analizy intensywności wpływu czynników na siebie. Do tej analizy K.M. Matczak wykorzystał macierz wpływów i oszacował w niej intensywność wpływu w skali czterostopniowej:

0 - brak wpływu

1 - słabe oddziaływanie

2 - silne oddziaływanie

3 - bardzo silne oddziaływanie

Rezultaty dyskusji i uzgodnień przedstawione są w tablicy 1. Po przeniesieniu wyników badania na mapę intensywności ( rysunek 4 ) K.M. Matczak uzyskał interesujący obraz rozkładu czynników, które w większości okazały się bezwładne ( leniwe ). Ta grupa nie stanowi więc przedmiotu zainteresowania dealera. W zbiorze tym znajduje się między innymi prowizja, będąca ważnym narzędziem oddziaływania, ale w ręku kierownictwa koncernu a nie dealera.

Sprzedaż i dochód należą natomiast do czynników pasywnych, to znaczy, że można na nie wpływać, ale same nie oddziałują na inne czynniki, zachowują się biernie. Z mapy intensywności można odczytać, że na inne czynniki można wywierać wpływ poprzez inwestycje, nasycenie rynku oraz politykę koncernu. Problem jednak polega na tym, że dealer ma bezpośredni wpływ jedynie na wielkość inwestycji, niewielki na nasycenie rynku i praktycznie żaden na politykę koncernu. A więc okazuje się znowu, że możliwości samodzielnego działania dealera są niewielkie, jego margines swobody jest wąski. Jednocześnie musi on bacznie obserwować ramy czasowe procesów wzajemnego oddziaływania między poszczególnymi wielkościami rysunek 5.

Jak wynika z rysunku 5, oddziaływania ujawniają się natychmiast w tym fragmencie sieci, która obejmuje sprzedaż, prowizję i dochód. Dłuższe ramy czasowe mają zależności występujące między dochodem, inwestycjami, powierzchnią i liczbą sklepów a sprzedażą. Najpóźniej widoczne jest oddziaływanie między pozostałymi czynnikami, takimi jak polityka państwa położenie gospodarcze.

Analiza dynamiki sieci wyraźnie wskazała firmie K.M. Matczak, że nie powinna zaniedbywać żadnych czynników, bez względu na okres ich oddziaływania. Zarówno bowiem oddziaływania krótko-, średnio-, jak i długookresowe mają swoje znaczenie w procesie decyzyjnym. Decyzje powinny być bowiem podejmowane z pewnym wyprzedzeniem (chodzi tu o decyzje taktyczne i strategiczne), aby przyniosły spodziewane rezultaty.

INTERPRETACJA MOŻLIWOŚCI POSTĘPOWANIA

Właściciel firmy sporządził listę najważniejszych czynników, które pozwalają mu na identyfikację tendencji rozwojowych w gospodarce oraz w branży motoryzacyjnej, a potem na interpretację możliwości swego działania. Czynniki te to polityka koncernu, poziom konsumpcji, położenie gospodarcze kraju, konkurencja w branży oraz wielkość sprzedaży. Dla każdego z tych czynników opracowano scenariusze w trzech wersjach: prawdopodobnej, optymistycznej i pesymistycznej, które przedstawiam poniżej.

• Polityka koncernu

− Scenariusz prawdopodobny - podobnie jak w przeszłości polityka koncernu będzie mało przejrzysta.

− Scenariusz optymistyczny - kierownictwo koncernu przedstawi długofalowe reguły gry z dealerami i będzie ich przestrzegać między innymi w zakresie wysokości prowizji, systemu ocen i asortymentu.

− Scenariusz pesymistyczny - polityka koncernu będzie zupełnie przypadkowa, dowolna, oparta na niezrozumiałych przesłankach.

• Konsumpcja

− Scenariusz prawdopodobny - samochód jest dobrem codziennego użytku, w związku z tym popyt na auta utrzyma się na dobrym poziomie.

− Scenariusz optymistyczny - wzrost zamożności ludności, wzrost ilości czasu wolnego, rozwój autostrad spowodują wzrost popytu na samochody.

− Scenariusz pesymistyczny - spowolnienie wzrostu gospodarczego w państwach Unii Europejskiej powoduje ograniczenie popytu.

• Położenie gospodarcze

− Scenariusz prawdopodobny - sytuacja gospodarcza Polski będzie stopniowo polepszać się.

− Scenariusz optymistyczny - przewidywany jest szybki wzrost gospodarczy.

− Scenariusz pesymistyczny - długotrwała faza recesji.

• Konkurencja

− Scenariusz prawdopodobny - konkurenci są znani i na bieżąco analizowani.

− Scenariusz optymistyczny - koncern prowadzi agresywną kampanię reklamową i wypiera z rynku dużo słabszych konkurentów innych marek.

− Scenariusz pesymistyczny - trwa ekspansja północnoamerykańskich i azjatyckich koncernów samochodowych, w rezultacie gwałtownie kurczy się udział w rynku koncernu, który reprezentuje dealer.

• Sprzedaż

− Scenariusz prawdopodobny - utrzyma się na średnim poziomie.

− Scenariusz optymistyczny - dzięki agresywnej reklamie sprzedaż wzrośnie.

• Scenariusz pesymistyczny - sprzedaż zmaleje, gdy większym zainteresowaniem zaczną się cieszyć samochody konkurentów.

Dla K.M. Matczak niezwykle ważna jest polityka koncernu i konkurencja, ponieważ najlepiej charakteryzują one otoczenie firmy i branżę, w której działa.

DECYZJE KIEROWNICZE

Po zakończeniu analizy problemu, oszacowaniu intensywności oddziaływania czynników oraz ujęciu możliwości dalszego rozwoju w postaci scenariuszy K.M. Matczak przystąpił do wyboru odpowiedniego rozwiązania. Narzędziem, które umożliwiło tę operację jest model kierowania zaprezentowany na rysunku 6.

RYSUNEK 6

Uproszczony model kierowania w handlu samochodami.

sprzężenie

wyprzedzające

sprzężenie zwrotne

Źródło: Kazimierz Zimniewicz, Współczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000

STRATEGIE DZIAŁANIA

Mając przed oczami model kierowania właściciel firmy naszkicował strategie dla poszczególnych czynników kierowalnych, a dla aspektów niekierowalnych zestawy działań, na wypadek, gdyby wystąpiły niekorzystne tendencje.

Zarys strategii dla czynników kierowalnych:

• Inwestycje

• dążenie do unowocześniania i poprawiania estetyki salonów sprzedaży samochodów

• budowa nowych salonów w atrakcyjnych punktach miasta

• ulepszanie obsługi klientów

• Marketing

• stała obecność firmy w mediach

• takie prezentowanie logo i działań firmy, aby kojarzyła się ona z wysoką jakością obsługi, z kulturą obsługi i była postrzegana jako miejsce, do którego chętnie się wraca

• szybkie opanowanie nowych form marketingu, między innymi wykorzystanie Internetu

• Odpisy amortyzacyjne

• wprowadzenie systemu informacji o kosztach

• kontrolowanie kosztów

• Administracja

• monitorowanie wydajności personelu

• monitorowanie jakości pracy personelu

• opracowanie systemu motywacyjnego

• opracowanie systemu rozwoju personelu

• wdrażanie kultury współodpowiedzialności personelu za firmę

Zestaw działań profilaktycznych dla czynników niekierowalnych:

• Polityka koncernu

• odpowiednio wcześniejsze zainwestowanie części zysku w działalności leżące poza handlem samochodami ( dywersyfikacja )

• odpowiednio wcześniejsze zainicjowanie rozwoju usług samochodowych ( przeglądy, naprawy itp.), świadczonych na wysokim poziomie

• Zróżnicowanie asortymentu

• uzupełnienie skąpej oferty asortymentowej samochodami również tej marki, lecz używanymi.

• Prowizja

• wcześniejsze przygotowanie się na ewentualność spadku prowizji, powodującego nieopłacalność handlu samochodami: likwidacja punktu dealerskiego; wejście do sieci dealerskiej innej marki; podjęcie innej działalności w branży samochodowej ( stacje obsługi, stacje benzynowe, przewozy ).

W powyższej analizie wyznaczono również trzy indykatory: sprzedaż, dochód oraz pozycja wśród konkurentów. Można je również potraktować jako wskaźniki wczesnego ostrzegania. Obserwacja tych wskaźników pozwala na podejmowanie stosownych działań korekcyjnych przez dealera oraz na przygotowanie kroków zapobiegawczych, czyli profilaktykę.

Tablica 2

Działania korekcyjne i zapobiegawcze w K.M. Matczak

Indykator wczesnego ostrzegania	Podstawa decyzji	Działania korekcyjne (wielkości kierowalne)	Profilaktyka (wielkości niekierowalne)
Sprzedaż nowych aut Dochód Pozycja wśród konkurencji	Spadkowy trend sprzedaży Spadkowy trend dochodu Spadkowy trend prowizji Zagrożenie pozycji na rynku	reklama firmy obniżka kosztów zarządzania podjęcie się sprzedaży samochodów używanych organizowanie dni otwartych firmy premie i nagrody reklama firmy obniżka kosztów zarządzania podjęcie się sprzedaży samochodów używanych wycofanie się z branży, zaprzestanie działalności reklama firmy polepszenie jakości obsługi świadczenie dodatkowych usług dla klienta	intensywna obserwacja polityki koncernu zabiegi mające na celu rozszerzenie asortymentu samochodów intensywna obserwacja polityki koncernu zabiegi mające na celu utrzymanie prowizji na dotychczasowym poziomie agresywna kampania reklamowa zbieranie i analizowanie ważnych informacji o konkurentach

Źródło: j.w.

W analizowanej firmie można zastosować cztery reguły oceny działań kierowniczych. Po pierwsze, K.M. Matczak powinien wykorzystać czynnik aktywny - inwestycje, który jest jednocześnie aktywny i kierowalny. Dzięki inwestycjom dealer może dokonać zmian w podstawowej sieci. Po drugie, powinien wykorzystać własną dynamikę dla osiągnięcia efektu synergicznego. Możliwe są tu następujące działania:

• „pielęgnowanie” dotychczasowych klientów. Można to osiągnąć poprzez kierowanie do nich życzeń i pytanie o to jak sprawuje się auto, czy wystąpiły jakieś usterki, z ewentualną sugestią, że można je usunąć w miejscu zakupu samochodu, w nowocześnie wyposażonym i dobrze zaopatrzonym w części zamienne punkcie naprawy.

• Uruchomienie punktu aut używanych. W ten sposób K.M. Matczak może w pewnym stopniu uniezależnić się od polityki koncernu i zróżnicować asortyment pojazdów, a równocześnie sprostać wyzwaniom konkurencji. Sprzedaż aut używaych jest dość powszechną praktyką wielu dealerów.

• Wydawanie, na czas naprawy pojazdu, samochodu zastępczego.

• Uruchomienie sprzedaży części zamiennych i narzędzi.

• Zbliżenie się do potencjalnego klienta, dzięki uruchomieniu punktów subdealerskich.

Po trzecie, można wykorzystać regułę dotyczącą zachowania równowagi między stabilizacją a zmianą. Filozofia K.M. Matczak jest następująca: należy wykorzystać pojawiające się okazje, aby rozszerzyć pole swego działania, nie tracąc jednak z oczu dotychczasowych klientów. Do zmian wprowadzanych stopniowo należą:

• uruchomienie stacji obsługi samochodów dla innych marek

• budowa lub nabycie stacji benzynowych

• wejście do sieci dealerskiej innego koncernu samochodowego

• uruchomienie sieci zbytu supertrwałych narzędzi

• kupno i sprzedaż pojazdów przystosowanych do obsługi ruchu turystycznego na dalekich trasach.

Po czwarte, dealer z pewnością zastosuje regułę, w myśl której, rozwiązując kolejny problem, nabywa doświadczenia. Szef K.M. Matczak, a zarazem jego właściciel, jest człowiekiem wielce odpowiedzialnym. Ocenia własne osiągnięcia i porażki z punktu widzenia zarówno interesu osobistego, jak i ludzi, których u siebie zatrudnia. Wiedzę praktyczną kumuluje i dokładnie analizuje - wzbogacając nieustannie swe doświadczenia. Powiększa zasób swej wiedzy i wykorzystuje ją po to, aby rozwijać przedsiębiorstwo.

1

12

HANDEL SAMOCHODAMI

Czynniki niekierowalne:

-polityka koncernu

-różnorodność asortymentu

-konsumpcja

-nasycenie rynku

-prowizja

Czynniki kierowalne:

-inwestycje

-liczba sklepów

-ich powierzchnia

-marketing

-odpisy amortyzacyjne

-administracja

Indykatory:

-sprzedaż

-dochód

-konkurencja

K.M. Matczak

decyzje

---