Transformacja systemu zarządzania w Polsce, przejście z gospodarki nakazowej do gospodarki rynkowej.

W okresie powojennym w Polsce przystąpiono do budowy gospodarki nakazowo-rozdzielczej. Gospodarka całego kraju była zarządzana przez państwo. Wiązało się to ze stworzeniem hierarchicznej struktury zarządzania. Zadania do zrealizowania planowane były na szczeblu centralnym a następnie przekazywane niżej. Plany gospodarcze stały się głównym narzędziem zarządzania.

System centralnego planowania spowodował powstanie dwóch patologicznych zjawisk, powodujących ogromne zagrożenie dla całej gospodarki i niewątpliwie przyczyniających się do upadku całego systemu centralnego planowania. Były to:

Czółenko planistyczne - zadania dla całego kraju były rozdzielane na niższych poziomach zarządzania dla poszczególnych segmentów gospodarki. Gdzieś na samym końcu tego łańcucha znajdowało się przedsiębiorstwo, które dostawało z góry zaplanowane wytyczne dotyczące realizacji celów. Cele te na ogół były nie zgodne z możliwościami danego przedsiębiorstwa. Mimo to było ono zmuszone do wykonania planu, a następnie złożenia sprawozdania z jego wykonania. Sprawozdanie to przechodziło tą samą drogą co plan do centralnego planisty. Taki stan rzeczy powodował powstanie drugiego zjawiska.

Przetarg planistyczny - negocjacje dotyczące wytyczanych planów (co i w jakich ilościach ma zostać wykonane). Przedsiębiorstwa ukrywając zwoje prawdziwe możliwości i rezerwy otrzymywały zaniżone plany, które z łatwością mogły być przekroczone. Za przekroczenie planów przedsiębiorstwa otrzymywały nagrody i premie. Tak, więc ukrywanie swojego prawdziwego potencjału produkcyjnego było dla przedsiębiorstw bardzo korzystne.

Polityka gospodarcza rządu była w tym czasie wszechobecna zajmowała się zarówno planowaniem obejmującym całokształt procesów gospodarczych jak i zarządzaniem przedsiębiorstwami.

W hierarchii zarządzającej całą gospodarką było wiele szczebli. Występował szczebel centralny (rząd i instytucje centralne). Następnie istniały resorty odpowiedzialne za poszczególne dziedziny gospodarki, potem zjednoczenia a dopiero na samym końcu przedsiębiorstwa. Istniała długa droga przekazywania informacji, która na każdym z tych poziomów była zniekształcana.

Rodzaje opracowywanych wówczas planów gospodarczych:

plany roczne

plany kilkuletnie - panowało powszechne przekonanie, że wszystkie inwestycje można zrealizować w przeciągu pięciu lat

plany perspektywiczne - obliczane na 15 - 20 lat.

Planowanie i polityka odbywała się w ramach całej wspólnoty socjalistycznej, co miało często zgubny wpływ na wewnętrzną politykę gospodarczą poszczególnych krajów.

Transformacja systemu zarządzania za gospodarki nakazowej do rynkowej rozpoczęła się w roku 89 i można powiedzieć że trwa po dzień dzisiejszy.

Przyczyn upadku systemu nakzaowo-rozdzielczego jest wiele. Jednak z perspektywy zarządzania można powiedzieć że jedną z istotniejszych był brak odpowiedzialności za podejmowane decyzje. Osoba podejmująca decyzje ryzykowała kapitał państwowy a nie swój własny. Ceny były ustalane przez organ administracyjny a nie rynek. Na skutek błędów w zarządzaniu gospodarką na przełomie lutego i kwietnia 89r. dochodzi do rozmów opozycji i ówczesnego rządu. Rozpoczyna to okres przechodzenia do gospodarki rynkowej.

Transformacja ta nie odbywa się niestety bezboleśnie. Już w roku 90 u[pada wiele przedsiębiorstw których działania zostały zweryfikowane przez wolny rynek. W związku z tym pojawia się bezrobocie. Następuje spadek płac realnych. Jednocześnie powstaje wiele nowych podmiotów gospodarczych, które teraz mogą same decydować o swojej przyszłości i swoim istnieniu na rynku. Okres transformacji zmienia także podejście do zarządzania przedsiębiorstwami, których głównym celem staje się zysk i dbałość o przetrwanie na rynku, gdzie cenę kształtuje popyt i podaż oraz działania konkurencji. Gospodarka rynkowa zmusiła również rząd do zmiany polityki gospodarczej. Państwo ma obecnie dużo mniejszy wpływ na działania podmiotów gospodarczych, już nie decyduje co i jak ma być produkowane.

Istnienie gospodarki rynkowej wiązało się z ustanowieniem nowych przepisów prawnych, zmiany w polityce budżetowej państwa, rozwojem bankowości, zmianą zarządzania przedsiębiorstwami (obecnie np. dąży się do spłaszczania struktur organizacyjnych), powstanie giełdy papierów wartościowych itp.

Kultura organizacji i jej wpływ na efektywność funkcjonowania firmy

Kultura organizacji jest kulturą wspólnot pracy, tworzy ją zbiór dominujących wartości, ogół poglądów, postaw, wzorców, norm postępowania i standardów występujących w organizacji.

Kultura organizacji jest wytworem ludzkim, produktem społecznego myślenia i działania poszczególnych pracowników organizacji, jest ponadindywidualna, jest zjawiskiem społecznym trwającym dłużej niż działanie i życie jednostki, steruje zachowaniem pracowników, dostarcza wzorców zachowań i rozwiązywania problemów, prowadzi do wewnętrznej zawartości i integracji społeczności organizacji, wyróżnia ją wobec otoczenia, daje się kształtować

Kształtowanie kultury organizacyjnej jest procesem długotrwałym, tworzy się raczej samoistnie przez stosunki zachodzące między ludźmi, menedżerowie nie mogą zbudować nowej kultury organizacji, tak jak wprowadzają np. nową technologię

Kultura organizacyjna to zbiór dominujących wartości i norm postępowania, charakterystycznych dla danej organizacji. Na kulturę składa się styl, charakter i specyfika funkcjonowania organizacji. Kultura organizacji jest definiowana jako "osobowość organizacji". Przejawia się w zachowaniach i reakcjach jednostek oraz grup społecznych, w ich sądach i postawach, w sposobie rozwiązywania problemów. Jest wszechobecna i jest nieodłącznym elementem stosunków międzyludzkich.

Kultura organizacyjna wyznacza pracownikom ich codzienne zachowania i decyzje prowadzące do osiągnięcia celów organizacji. W istocie to kultura rodzi i definiuje te cele. Kultura organizacji musi być dostosowana do innych rodzajów działalności organizacyjnej: planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie. Między tymi elementami musi być zgodność.

Egdar Schein wyróżnia 3 poziomy kultury organizacji:

artefakty - widoczne i uświadamiane, sztuczne twory danej kultury, czyli wyroby, usługi, a nawet wzory zachowań członków organizacji, struktury i procesy administracyjne

normy i wartości - częściowo widoczne i uświadamiane, trudniej je zaobserwować - strategie, cele, filozofie.

Założenia - całkowicie niewidoczne i nieuświadamiane, przekonania, myśli i uczucia stanowiące źródło działania

Funkcje kultury organizacyjnej:

zewnętrzne

umożliwia zrozumienie misji i strategii organizacji

umożliwia integrację uczestników na podstawie wspólnych celów

oferuje uczestnikom jednolite sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów

umożliwia ulepszanie środków, dzięki kulturze uczestnicy wspólnie mogą wypracować kierunki i sposoby doskonalenia organizacji

umożliwia osiągnięcie consensusu czyli zgody uczestników

wewnętrzne

oferuje wspólny język

definiuje granice grupy

wyznacza zasady władzy

zawiera kryteria nagradzania i karania

Kultura organizacji wywiera duży wpływ na powodzenie organizacji, wpływa bowiem na wewnętrzne oddziaływanie wzajemne, a także na efektywność finansową.

Zarządzanie jakością

Koncepcja Zarządzania Jakością (Total Qality Management) stała się odpowiedzią na wyzwania ostatniej dekady.

W sytuacji wzmożonej konkurencji rynkowej i unifikacji produktów (każda firma na dobrą sprawę jest w stanie skopiować produkt konkurenta i wypuścić na rynek jego ekwiwalent) potrzebne okazuje się wypracowanie perfekcyjnej jakości produktu / usługi oraz uzyskanie unikalnej pozycji na rynku poprzez zaoferowanie klientom czegoś szczególnego i związanie ich z firmą na stałe.

Przyjmuje się, że proces zarządzania jakością składa się z trzech podstawowych elementów:

Zarządzanie zasobami materialnymi i finansowymi oraz procesami i procedurami firmy;

Zarządzanie zasobami ludzkimi (kierowanie pracą ludzi);

Zarządzanie kontaktami z klientami (pozyskiwanie i utrzymywanie klientów poprzez działania marketingowe);

W związku z powyższym TOM można określić jako kompleksowe podejście do wszystkich wymienionych elementów, polegające na optymalnym wykorzystaniu zasobów firmy i uzyskiwaniu przez nią wysokiej rentowności poprzez utrzymywanie prawidłowych relacji z klientami, dostarczanie im produktów najwyższej jakości (jakość zewnętrzna) oraz tworzenie prawidłowych, sprzyjających efektywnej pracy relacji między pracownikami (jakość wewnętrzna).

Inna definicja TOM - Proces ciągłego polepszania wszystkiego co robimy w organizacji mając na względzie oczekiwania wewnętrznych i zewnętrznych klientów.

Definicja jakości zgodna z założeniami TOM to całkowite zaspokojenie uzgodnionych z klientem jego potrzeb przy najniższych możliwych kosztach wykonania usługi / dostarczenia produktu.

Jakość należy interpretować w szerokim znaczeniu tego słowa, nie ograniczając ją tylko do produktu, lecz przede wszystkim należy brać pod uwagę cały proces produkcji bądź wykonania usługi jak również termin dostawy, dokumenty i obsługę klienta.

Prekursorami TOM byli:

o W. Edwards Deming

o Joseph M. Juran

o Kaoru Ishikawa

Zasady TQM

Powszechna w organizacji świadomość ważności klienta

Ocena działań organizacji, procesów podejmowania decyzji i wdrażanej

strategii powinna być dokonywana w oparciu o jedno podstawowe kryterium - satysfakcja klienta.

Kultura organizacyjna

Nie ma jednego modelu kultury organizacyjnej. Kultura organizacyjna jest różna w zależności od firmy i otoczenia w jakim funkcjonuje.

Stanowi to podstawę odróżnienia jednych zbiorowości od innych. Badając kulturę organizacyjną jesteśmy wstanie poznać sposób myślenia jej uczestników oraz zasady i normy jakimi kierują się w swoich zachowaniach. Poznanie kultury organizacyjnej pozwala wyjaśnić motywy zachowania ludzi oraz dobrać bardziej skuteczne metody oddziaływania na te zachowania.

Najbardziej widocznym, zewnętrznym poziomem kultury są artefakty, tzn. zachowania pracowników oraz ich fizyczne i społeczne otoczenie.

Na tym etapie możemy obserwować wygląd biura, powierzchowność, styl bycia i język używany przez pracowników.

Najważniejsza jednak normą wynikająca z przyjętych w firmie wartości kulturowych jest umiejętność szczerej komunikacji, jak również umiejętność słuchania. Na kulturę organizacyjną duży wpływ maj ą także inne elementy TQM opisane poniżej.

"Zero defektów" -nacisk na zapobieganie brakom, a nie na ich wychwytywanie oraz skupienie się na kosztach jakości

Zasada ta opiera się na założeniu, iż można pracować bez usterek. Trzeba zatem dążyć do tego, by wykonywać wszystkie czynności od razu dobrze. Wymaga to zmiany stylu zarządzania i ukierunkowanie go na profilaktykę i prewencję, które powinny zastąpić reaktywną kontrolę i inspekcję oraz dozór.

Benchmarking

Jest to analiza porównawcza na tle konkurencji, której celem jest określenie warunków, które trzeba spełnić, by być lepszym od najlepszego konkurenta. W związku z tym menedżerowie odpowiedzialni za strategię firmy powinni określić cechy takiego konkurenta i przyrównać do nich mocne i słabe strony własnej firmy oraz sposobności działania i zagrożenia tkwiące w jej otoczeniu. Inaczej mówiąc benchrnarking oznacza - porównuj się z najlepszymi i rozwijaj swoje umiejętności w tym samym kierunku.

Metoda ta została zainicjowana na początku lat 80-tych przez firmę Xerox, a później zaczęła się rozpowszechniać i nabierać większego znaczenia przy tworzeniu strategii przedsiębiorstwa.

Stosowały ją między innymi takie firmy jak: Digital, Ericsson, Volvo, Chrysler .

( Na początku lat 90-tych benchmarking stał się jednym z ważniejszych kryteriów przyznawania prestiżowej amerykańskiej nagrody za osiągnięcia w dziedzinie jakości -Malcolrn Baldridge Award.)

Osobiste zaangażowanie każdego pracownika

Żadnego pracownika nie można wyłączyć z troski o osiąganie najwyższej jakości. Dotyczy to zarówno bezpośrednich wykonawców, jak i dyrektorów i pracowników działów pomocniczych. Mówi się, że aby wykazać odpowiednie zaangażowanie, pracownicy muszą mieć "poczucie własności" -(ownership)- danego projektu. Powinni odnosić wrażenie współuczestniczenia w całym procesie- od decyzji co do celów, po ocenę sukcesu rynkowego - a nie jedynie w wąskim zakresie wykonywanych przez siebie czynności. Służy temu między innymi usprawnienie komunikacji w firmie.

Tak więc zarządzanie przez jakość obejmuje swym zasięgiem całe przedsiębiorstwo.

Skuteczna, otwarta komunikacja

Prawidłowa komunikacja z klientami zewnętrznymi pozwala na identyfikację ich potrzeb i oczekiwań oraz określenie stopnia ich zadowolenia. Pamiętając o prymacie stałych klientów, trzeba wypracować systemy utrzymywania z nimi ciągłego kontaktu. Komunikacja między klientami wewnętrznymi to nie tylko sprawna wymiana informacji zawodowych, ale także środek podtrzymywania integracji załogi.

Samodzielność, odpowiedzialność - delegowanie uprawnień i odpowiedzialności

Aby pracownicy świadomie i z entuzjazmem wykonywali zadania, trzeba obdarzyć ich znacznym stopniem samodzielności - dać im odpowiednie uprawnienia i zachętę do podjęcia zadania. Taki element psychicznego wsparcia wydatnie wspomaga mechanizmy delegowania uprawnień i odpowiedzialności.

Synergia pracy zespołu

Pojęcie to oznacza, że efekty pracy zespołu mogą być znacznie lepsze niż / suma wyników poszczególnych członków grupy. Należy zatem popierać klimat współpracy prowadzący do osiągania konsensusu w istotnych kwestiach. Aby jednak zespół nie wpadał w stan błogiego samozadowolenia wiodący ku stagnacji, należy wprowadzać elementy twórczego konfliktu, oczywiście w kontrolowany sposób.

Uznanie i nagrody

Dobra jakość pracy i prawidłowe zachowania muszą być uznawane i wynagradzane. Typowym błędem menedżerów jest zwracanie uwagi jedynie na uchybienia i błędy, co ma wpływ demotywujący. Stąd zasada: "Staraj się przyłapać swoich pracowników na tym co robią dobrze!" Najprostszą formą uznania jest ustna pochwała i podziękowanie. Wiele programów TQM obejmuje rozbudowane systemy publicznego wynagradzania: wręczanie medali, dyplomów, nagród rzeczowych, publikowanie ich nazwisk i wywiadów z nimi.

Krytyka natomiast powinna być dokonywana jedynie w niezbędnych przypadkach, bez ironii i nigdy publicznie.

Ciągłe doskonalenie - konieczność wypracowania strategii i świadomość, że budowanie organizacji zarządzanej przez jakość to ciągły i niekończący się proces.

Nie można ustalić raz na zawsze skutecznego sposobu osiągania jakości - jest to proces, na który stale oddziałują takie czynniki jak wzrost oczekiwań klientów i sukcesy konkurentów. Dlatego ciągłe doskonalenie, gotowość wprowadzenia zmian, krytyczne spoglądanie na własne sukcesy są nieodzownymi elementami filozofii TQM. Szkolenia pracowników odgrywają tak szczególną rolę, że wprowadza się określenie "uczących się organizacji".

Wdrażanie strategii zarządzania przez jakość wymaga określenia misji przedsiębiorstwa i zmian, których należy dokonać, zmian, które są wymagane aby odnieść sukces na danym rynku. Określenie misji pomaga w zdefiniowaniu nowych procesów, ich uszeregowaniu w strukturach organizacyjnych, określeniu ról i odpowiedzialności.

Stosowanie tej polityki zwiększa zadowolenie klientów, podnosząc reputację firmy i powodując napływ dodatkowych zamówień.

Przy implementacji TQM napotykamy na pojęcie kosztu jakości.

Koszt Jakości stanowi kwintesencje wszystkich kosztów operacyjnych związanych z osiąganie jakości. W szczególności składają się nań: profilaktyka, ocena, błędy wewnętrzne, błędy zewnętrzne, przekroczenie wymagań i utrata korzyści.

Obniżanie Kosztu Jakości:

W początkowym krótkim okresie wzrosną koszty profilaktyki, gdyż w imię stworzenia przyszłych podstaw jakości inwestuje się w szkolenie, planowanie, doskonalenie systemów i procesów ekonomicznych

Koszty oceny będą stopniowo maleć, ponieważ w miarę upływu czasu nie będzie już potrzeby inspekcji, kontroli pozostałych pracowników, sprawdzania postępów

Koszty błędów wewnętrznych i zewnętrznych, koszty przekroczenia wymogów i straconych korzyści zmaleją drastycznie, gdy tylko zadziałają procesy zapobiegawcze

Formalnym wymogiem w stosunku do przedsiębiorstw wdrażających systemy jakości jest prowadzenie odpowiedniej dokumentacji:

KSIĘGA JAKOŚCI - jest to dokument ustalający politykę jakości oraz opisujący system jakości organizacji. Może być ona stosowana na potrzeby zarządzania jakością wewnątrz przedsiębiorstwa jak i na potrzeby udokumentowania funkcjonowania systemu jakości klientowi.

PLANY JAKOŚCI - celem planowania jakości jest opracowanie ~ wdrożenie procesów oraz metod sterowania i kontroli, które zapewnią optymalne poziomy jakości wyrobów. Plan jakości to dokument wyszczególniający sposoby, środki i kolejność postępowania związane z jakością wyrobu, \1Sługi, urnowy lub przedsięwzięcia. Plan jakości jest zwykle umieszczony w Księdze Jakości.

PROCEDURY - maja za zadanie określić sposób wykonania danego zadania. Procedura opisuje więc: co, kto robi? , po co? , gdzie?, kiedy?, na jakiej podstawie i kto za te działania odpowiada? .

DO KUMENTY ROBOCZE - instrukcje, receptury , programy komputerowe, itp.

Udokumentowanym systemem zapewnienia jakości jest ISO serii 9000. Polega na wprowadzeniu jednolitych zasad funkcjonowania przedsiębiorstwa, dzięki którym element przypadkowości w działalności przedsiębiorstwa sprowadzony jest do minimum. Normy ISO 9000 nie obejmują wszystkich obszarów działania firmy. TQM zakłada ciągłe doskonalenie jakości, natomiast normy ISO są nastawione na działania zapobiegawcze i korygujące wtedy, gdy pojawi się problem.

Systemy jakości zgodne z ISO 9000 nie zawierają szczegółowych wymagań dotyczących administracji, zarządzania ludźmi, finansów, itp. Normy ISO pozwalają przede wszystkim udokumentować system jakości i mogą stanowić bazę dla wprowadzania TQM, chociaż wiele dużych przedsiębiorstw wdrożyło TQM nie wprowadzając systemu zapewnienia jakości.

ISO 9001- Model zapewnienia jakości w projektowaniu, pracach rozwojowych produkcji, instalowaniu i serwisie.

ISO 9002 - Model zapewnienia jakości w produkcji, instalowaniu i serwisie.

ISO 9003- Model zapewnienia jakości w kontroli i badaniach końcowych.

Wybór modelu właściwego wdanej sytuacji powinien przynieść korzyści zarówno dostawcy, jak i nabywcy. Pomocne w wyborze modelu systemu zapewnienia jakości są normy ISO 9000. Stanowią one wytyczne wyboru i stosowania norm międzynarodowych dotyczących systemów jakości, które mogą być użyte do wewnętrznego zarządzania jakością (ISO 9004) oraz zewnętrznego (ISO 9001/2/3). Wszystko zależy od zakresu działalności firmy.

Menadżer i jego rola

Menedżer to kierownik o odpowiednich kwalifikacjach, wyspecjalizowany w zarządzaniu wielkim przedsiębiorstwem, instytucją lub grupą czynności wewnątrz przedsiębiorstwa. Jest on formalnie zatrudniony na zasadzie umowy o pracę ( kontrakt) bez względu na fakt posiadania czy nie posiadania przez niego akcji.

W literaturze zachodniej menedżerów dzieli się zazwyczaj na dwie grupy: naczelne kierownictwo (top menagement) i kierowników średniego szczebla zarządzania; kierowników działów, departamentów i sekcji (middle level menagement). Kierowników niższych szczebli, w których pracy przeważają czynności dozoru nad czynnościami zarządzania nazywa się u nas także kierownikami, podczas w krajach zachodnich nie zalicza się ich do kadr kierowniczych ,używając określenia supervisor.

Rola menedżera opiera się na czterech filarach :

Planowanie,

Organizacja,

Pobudzanie( motywacja),

Kontrola

Planowanie - myślenie o przyszłości, ustalenie celów organizacji - planowanie strategiczne każdej firmy. Jest podstawą planowania operacyjnego.

Planując działanie należy mieć na uwadze wielorakość celów, czasokres oraz hierarchię.

Cykl działania zorganizowanego to pięć etapów:

Postawienie jasnego i zrozumiałego celu,

Zbadanie środków i warunków, które trzeba zastosować, aby osiągnąć cel,

Przygotowanie środków i warunków uznanych za niezbędne do zastosowania

Urzeczywistnienie czyli wykonanie planu

Kontrola otrzymanych wyników i wyciągnięcie z nich wniosków.

Pierwsze trzy etapy nazywamy preparacją, po niej następuje wykonanie (urzeczywistnienie) i kontrola. Mamy przy tym kontrole po fakcie, ex post i kontrole w toku działania ex ante.

Drobiazgowo uwarunkowane cele powinny z zasady określać co, gdzie i kiedy, co ma być zrealizowane, gdzie należy tego dokonać i w jakim terminie cel ma być osiągnięty.

Organizowanie.

Jest to podział pracy i jej scalanie. Cel główny dzieli się na cele cząstkowe aż do stanowisk wykonawczych .,które mają ściśle określone zadania ., kompetencje i upoważnienia oraz odpowiedzialność. Wszystkie te stanowiska scala się w jedną całość .Zasadą jest by całość była funkcjonalna i efektywna, aczkolwiek sama władza lub kontrola nad działalnością i zasobami organizacji może być scentralizowana bądź zdecentralizowana.

Pobudzanie (motywowanie).

Jest to motywacyjne oddziaływanie na zespół współpracowników. Rozpoznanie przez menedżera osobistych potrzeb pracowników oraz przyjęcie sposobów umożliwiających ich zaspokojenie. Cele i potrzeby pracowników i organizacji nie zawsze są zbieżne ze sobą. menedżer musi wypracować kompromis .

Należy zwrócić uwagę na potrzeby pracownika. Są one motorem ludzkiej aktywności. Hierarchia potrzeb: fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności "uznania, samorealizacji. na zachowania pracowników ma wpływ styl kierowania menedżera: styl autokratyczny (dyrektywny) ,demokratyczny (integracyjny).

Styl kierowania powinien być dobierany w zależności od sytuacji. Niektórzy twierdzą, że to błędne myślenie - raczej powinna to być postawa menedżera .

Chcąc osiągnąć cele zespół powinno się wybrać styl demokratyczny jako umiejętność słuchania współpracowników i podejmowanie suwerennych decyzji. Wg McGregora człowiek rodzi się chętny do współpracy i działania ,należy mu tylko stworzyć odpowiednie warunki. Takiemu myśleniu odpowiada styl demokratyczny. Przy pobudzaniu ważną rolę odgrywa przywództwo.

Reasumując, ważnym elementem jest motywacja. Menedżer musi się starać o to by podwładni byli zachęcani i pobudzani do produkcji jak najbardziej wydajnej poprzez udzielanie wskazówek i rozkazując. wszelkiego rodzaju autorytet może być wykorzystany efektywnie tylko do takiego stopnia, do jakiego ludzie ,którymi się kieruje zechcą ten autorytet zaakceptować. Menedżer jest zawsze członkiem spójnego zespołu, pracuje jako część zespołu , nie przez wskazówki z zewnątrz .

Kontrolowanie.

Kontrola ex post po wykonaniu; lub ex ante - charakter uprzedzający, prewencyjny, bieżący. Istotne jest więc wychwycenie nieprawidłowości w trakcie pracy, a nie po jej zakończeniu, gdyż można ograniczyć liczbę braków, zużytych surowców, nieefektywnie przepracowanych godzin.

Kolejny etap kontrolowania to prognozowanie niekorzystnych zjawisk w procesie realizacji wyznaczonych celów, zwiększa prawdopodobieństwo zgodności rezultatów z tym, co zostało zaplanowane. Sama funkcja kontroli składa się z określenia mierników efektywności, poziomu bieżącej efektywności i porównania jej z wyznaczonymi miernikami. Kontrola musi być skuteczna. Informacja jaką niesie kontrola musi być czytelna i zrozumiała, by system kontroli koncentrował się na strategicznych punktach kontroli zachowując przy tym realizm ekonomiczny i organizacyjny. Skuteczność polega na koordynacji informacji z tokiem pracy w danej organizacji. Elastyczność kontroli, normatywności i operacyjności. System kontroli jeśli ma być skuteczny winien być akceptowany przez członków organizacji.

Informacyjna technologia i jej wpływ na systemy zarządzania

Podstawą funkcjonowania każdej organizacji jest posiadanie określonych informacji, które stanowią jej zasoby. Nie istnieje jedna uznana definicja informacji.

System zarządzania w organizacji można określić jako zbiór działań, które obejmuje pełny cykl procesu zarządzania. Pozwala na realizację takich funkcji zarządzania jak: planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie. Informacja dla zarządzania ma bezpośrednio i pośrednio wpływ na proces decyzyjny. Podstawowe cechy wyróżniające informację dla zarządzania w stosunku do innych typów informacji są takie, że:

zawsze są one związane z realizacją, wymienionych wcześniej funkcji zarządzania,

pozwalają na podjęcie decyzji na różnych szczeblach zarządzania.

System informacyjny to wielopoziomowa struktura, która pozwala użytkownikowi tego systemu na transformowanie określonych informacji wejścia na pożądane informacje wyjścia za pomocą odpowiednich procedur i modeli.

System informacyjny jest budowany i eksploatowany po to aby organizacja mogła realizować postawione przed nią cele i wypełniać swoją misję. Cele organizacji wyznaczają jej zamierzenia oraz zadania.

Wraz z rozwojem komputeryzacji przedsiębiorstwa wprowadzają: systemy informacyjne kierownictwa, systemy wspomagania decyzji oraz systemy eksperckie. Wszystkie z wymienionych system6w mają za zadanie dostarczanie kierownictwu odpowiedniego zakresu informacji. Ich rola sprowadza się do przetwarzania zgromadzonych danych w informacje wspomagające modelowanie decyzji.

Zgodnie z wymaganiami stawianymi informacji, powinna ona usprawniać proces zarządzania i umożliwiać realizację cel6w stawianych przedsięwzięciu.

Organizacje używające systemów informacyjnych, zwłaszcza organizacje duże, często stwierdzają, że potrzebują kilku rodzajów systemów, by skutecznie zarządzać posiadaną informacją. Do najbardziej ogólnych rodzajów systemów informacyjnych zaliczamy systemy przetwarzania danych transakcyjnych, systemy informacji kierownictwa, systemy wspomagania decyzji i systemy informacji najwyższego kierownictwa.

System przetwarzania danych transakcyjnych (SPDT) to system, którego zadaniem jest załatwienie rutynowych i powtarzalnych transakcji w przedsiębiorstwie. System SPDT można wykorzystać np. do rejestrowania obciążeń indywidualnych kont kredytowych, wysyłania klientom miesięcznych rachunków, rejestrację sprzedaży. SPDT jest szczególnie pomocny w łączeniu dużych ilości danych w bardziej poręczne zestawienia informacyjne. SPDT jest najbardziej przydatny dla menadżerów niższego szczebla.

System informacji kierownictwa (SIK) to system gromadzący kompleksowe dane, organizujący je i sumujący w formie przydatnej dla menadżerów i dostarczający tym menadżerom informacji potrzebnej im w pracy.

Podstawowy system informacji kierownictwa opiera się na zintegrowanej bazie danych. Menadżerowie w różnych obszarach funkcjonalnych mogą sięgać do bazy danych i uzyskiwać z niej informacje niezbędne im w podejmowaniu decyzji. Na przykład menadżerowie do spraw operacji mogą sięgać do systemu czerpiąc zeń prognozy sprzedaży sporządzone przez menadżerów marketingu, a menadżerowie do spraw finansów mogą sprawdzać dane osobowe w celu zidentyfikowania możliwych kandydatów do awansu.

System wspomagania decyzji (SWD) to system, który automatycznie wyszukuje, przerabia i sumuje informacje potrzebne menadżerom do podejmowania konkretnych decyzji, np. analiza potencjalnych skutków wzrostu cen na dany produkt, usługę o 5, 7, 10%.

System informacji najwyższego kierownictwa (SINK) to system, którego zadaniem jest sprostanie szczególnym potrzebom menadżerów najwyższego szczebla w zakresie przetwarzania informacji. Informacje w SINK pozwalają menadżerom ominąć szczegóły i dotrzeć bezpośrednio do ogólnych tendencji i wzorców, które mogą mieć wpływ na podejmowanie strategicznych decyzji. Systemy te syntetyzują informacje, zamiast ją szczegółowo analizować. Systemy te charakteryzują się łatwością obsługi, są "przyjazne dla użytkownika".

Globalna konkurencja zmusza organizacje do przekształcenia się w organizacje samouczące. Jest to możliwe dzięki postępowi w IT, który umożliwia wspomaganie pozyskiwania i przechowywania wiedzy. Wiedza jest traktowana jako zasób firmy, którym trzeba zarządzać jak innymi zasobami. W takich organizacjach niezbędne jest zapewnienie możliwości współużytkowania wiedzy i swobodnego przepływu informacji.

Coraz powszechniejszą formą przedsiębiorstw są organizacje wirtualne. Organizacja wirtualna jest tymczasową siecią niezależnych firm stworzoną za pomocą sieci typu Internet w celu zrealizowania konkretnego przedsięwzięcia przez wspólne wykorzystanie umiejętności typowych dla każdej z tych firm. jest ona rozległa geograficznie i do współpracy wykorzystuje nowoczesną technikę teleinformatyczną. Partnerzy tych organizacji mogą być lokalizowani poprzez sieć elektronicznej kooperacji. Wszystkie ich działania wspomagane są za pomocą Internetu.

Kontrola w organizacji

Kontrola, obok planowania, organizowania i kierowania, jest jedną z czterech głównych funkcji zarządzania. Ma na celu stwierdzenie, czy bieżące działania i wyniki organizacji są zgodne z planami i celami organizacji. W przypadku wykrycia odchyleń kontrola ma doprowadzić do ich skorygowania. Kontrola jest ściśle powiązana z funkcją planowania. Planując ustalamy cele i zadania oraz sposoby ich realizacji. Kontrolując mierzymy postępy w realizacji celów. W przypadku zauważonych rozbieżności podejmujemy działania, które pozwolą nam bądź wrócić do zatwierdzonych planów, bądź jeśli jest to uzasadnione, plany te zmodyfikować. Kontrola stanowi klucz do osiągnięcia efektywności; gdyż bez systemu kontroli planowanie staje się sztuką dla sztuki. a organizacja pozbawiana jest możliwości uczenia się i rozwoju. Jednak w praktyce funkcji kontroli poświęcamy najmniej uwagi i niewiele jest organizacji. które mogą pochwalić się prostym. skutecznym i rzeczywiście stosowanym systemem kontrolowania. Po części spowodowane jest to negatywnymi skojarzeniami. jakie wiążemy z działaniami kontrolnymi. Sytuację w której kogoś kontrolujemy lub sami jesteśmy kontrolowani odbieramy jako potencjalne zagrożenie samodzielności i niezależności jednostki. Wynika stąd niełatwe zadanie zachowania w stosowanym systemie kontroli równowagi pomiędzy niezbędnym nadzorem organizacyjnym a szacunkiem dla osobistej wolności pracownika. Nadmiar kontroli jest równie szkodliwy. jak jej brak. Dobry system kontroli to taki. który pomaga pracownikowi rozwijać się. Funkcja kontroli w organizacji dotyczy zarówno realizowanych zadań. jaki i ludzi. W obu przypadkach musimy jasno określić. co stanowi normę. inaczej - co jest naszym punktem odniesienia. O ile dość proste jest ustalenie mierników ilościowych, o tyle ustalenie mierników jakościowych wymaga bardziej złożonej procedury obejmującej również ocenę dokonywaną przez odbiorcę naszych działań. Mierniki skuteczności działania organizacji muszą być jasne. jednoznacznie rozumiane przez wszystkich. O kontroli należy więc pamiętać na etapie .planowania - cele powinny być tak formułowane, aby można było je zmierzyć. Kontrola spełnia więc w działalności przedsiębiorstw ważną funkcję, gdyż pomaga sprawdzać stopień realizacji planów i dokonywać korekt adekwatnych do zmieniających się warunków wewnątrz przedsiębiorstw, jak i w ich otoczeniu. Pozwala podejmować w odpowiednim czasie. w określonych komórkach i sytuacjach niezbędne działania korekcyjne. Umożliwia sprawdzanie. czy w działalności przestrzegane są wewnętrzne i zewnętrzne normy, reguły i prawa dotyczące pracowników, majątku. produkcji, zaopatrzenia, handlu. polityki fiskalnej i ochrony środowiska, a także jak one wpływają na końcowe wyniki przedsiębiorstwa. Funkcja kontrolowania polega wiec po pierwsze - na sprecyzowaniu celów, standardów i norm kontrolowania działalności przedsiębiorstw. po wtóre - na mierzeniu aktualnego stanu ich wykonania, po trzecie - na porównaniu aktualnego stanu z obowiązującymi standardami i normami technicznymi, ekonomicznymi, ekologicznymi i społecznymi, po czwarte - w zależności od wyników kontroli - na uruchamianiu przedsięwzięć adekwatnych do sytuacji.

Co zwiększa potrzebę kontroli w organizacji?

zmiana warunków (zmienne otoczenie) - szczególnie odczuwalna przez organizacje działające w złożonym, zmiennym lub burzliwym otoczeniu; odpowiedni system kontroli może, pomóc w przewidywaniu zmian, niwelowaniu ich negatywnych skutków i wykorzystywaniu nadarzających się szans;

potęgowanie błędów (błędy pracowników) - o ile sporadyczne błędy nie są w żadnej organizacji powodem do szczególnej paniki. to systematyczny przyrost ilości popełnianych błędów może stać się czynnikiem "uśmiercającym" organizację; kontrola ma za zadanie niedopuszczanie do takiej sytuacji;

wzrost złożoności organizacji - im większa jest skala działalności organizacji tym więcej jest miejsc/ procesów. które wymagają kontroli (zwłaszcza, że rozrost organizacji często związany jest z jej decentralizacją);

delegowanie uprawnień decyzyjnych (konieczność delegowania przez kierowników uprawnień decyzyjnych) - kontrola staje się konieczna po to, by zbadać czy podwładni są w stanie wywiązać się z obowiązków i czy robią to dobrze.

Metody kontrolowania:

1. kontrola ex-ante (wstępna) - przeprowadzana przed podjęciem działań w celu sprawdzenia, czy potrzebne środki są dostępne;

2. kontrola sterująca - korekcja odchyleń, zanim działanie dobiegnie końca;

3. kontrola 0-1 (akceptująca, odrzucająca) - procedury, warunki, które muszą być spełnione, aby działania mogły być kontynuowane;

4. kontrola ex-post (końcowa) - pomiar efektów działania.

W praktyce opisane wyżej metody mogą występować w wielu formach. W organizacjach możemy mieć do czynienia z jedną lub kilkoma z wymienionych metod kontroli. Stosowane w organizacji metody kontroli są zazwyczaj połączone ze sobą w postaci wieloszczeblowej procedury - systemu kontroli.

Rodzaje kontroli.

Kontrola może być zewnętrzna lub wewnętrzna:

Zewnętrzna - dokonywana przez instytucje spoza firmy (np. Izba Skarbowa).

Wewnętrzna - dokonywana przez komórki wewnętrzne firmy. n.

Kontrola ze względu na przedmiot, np.:

kontrola budżetowa,

kontrola księgowa,

kontrola jakości.

Kontrola ze względu na podmiot przeprowadzający kontrolę, np.:

samokontrola

kontrola funkcjonalna w przedsiębiorstwie,

kontrola instytucjonalna zewnętrzna,

kontrola społeczna.

IV. Kontrola ze względu na podejmowane działania:

Kontrola wstępna (która zapewnia dostępność niezbędnych dla danej operacji zasobów ludzkich, rzeczowych i finansowych) ma stwierdzić przed rozpoczęciem działalności, czy zaplanowano wszystkie potrzebne zasoby: ludzkie, rzeczowe i finansowe, czy są one na wyznaczonym miejscu, w stosownych rodzajach, ilościach i o odpowiedniej jakości. Plany mogą wskazywać na potrzebę zatrudnienia nowych pracowników, zakupu nowych urządzeń i materiałów oraz zaprojektowania i wytworzenia nowych półproduktów i wyrobów.

Kontrola sterująca (która wykrywa odchylenia przed zakończeniem danej operacji) ma wykrywać odchylenia od jakiejś normy lub celu i wskazywać dokonanie korekt przed zakończeniem określonej sekwencji działań. Kontrola sterująca jest skuteczna jedynie wtedy, gdy kierownik na czas uzyska dokładne informacje o zmianach w otoczeniu lub o realizacji pożądanego celu.

Podczas kontroli akceptującej lub odrzucającej (która zapewnia spełnienie określonych warunków przed kontynuowaniem operacji) powinno nastąpić przyjęcie określonych aspektów procedury albo muszą być spełnione określone warunki przed zezwoleniem na dalsze działania.

Wprawdzie kontrola sterująca umożliwia podjęcie działań korygujących jeszcze w trakcie realizacji programu, jest więc ważniejsza i szerzej stosowana niż inne rodzaje kontroli, jednakże rzadko kiedy bywa doskonała. Dlatego też kontrola akceptująca jest szczególnie pożyteczna jako instrument dodatkowego sprawdzania. Tam, gdzie bezpieczeństwo odgrywa podstawową rolę, kontrola akceptująca zapewnia kierownikom dodatkowy margines bezpieczeństwa.

Kontrola końcowa (w której poprzednie doświadczenia wykorzystuje się do przyszłych operacji) mierzy wyniki zakończonego działania. Ustala się przyczyny wszelkich odchyleń od planu lub normy, a wnioski wykorzystuje do podobnych działań w przyszłości. Kontrola końcowa służy też jako podstawa nagradzania lub motywowania pracowników.

Podstawowym czynnikiem sprawnej kontroli jest szybkość przepływu informacji. Im wcześniej bowiem wykrywa się odchylenie tym szybciej można podjąć działania korygujące. Zasadnicze znaczenie ma też dokładność, gdyż działania korygujące oparte są na informacjach uzyskanych ze sprawozdań wydruków komputerowych czy innych źródeł.

Cztery wyżej omówione rodzaje kontroli nie są alternatywne. Większość organizacji do realizacji swoich celów stosuje kombinację wszystkich czterech. Wszystkie cztery są ważne, ale szczególne znaczenie ma kontrola sterująca. Pozwala ona bowiem dostatecznie wcześnie podjąć działania korygujące, by zapobiec niepowodzeniom lub wykorzystać nieoczekiwane okazje.

Etapy procesu kontroli. Definicja Mocklera dzieli kontrolę na cztery etapy. Pierwszym z nich jest ustalenie norm i metod pomiaru efektywności, przy .czym mogą one dotyczyć wszystkiego, od sprzedaży i zadań produkcyjnych do obecności robotników w pracy i stanu bezpieczeństwa pracy. Aby etap ten był skuteczny, normy muszą być określone w sposób zrozumiały i akceptowany przez zainteresowanych. Metody pomiaru również powinny być uznane za dokładne. Organizacja może postawić sobie za cel "przewodnią pozycję w swojej dziedzinie", ale jest to niewiele więcej niż hasło, jeśli się tego nie zdefiniuje i nie ustanowi systemu pomiarów.

Następnym etapem jest pomiar efektywności. Jak wszystkie elementy kontroli, jest to trwały, powtarzalny proces, którego częstotliwość zależy od rodzaju i mierzonej działalności. Nie trzeba jednak dopuszczać do zbyt długich przerw między kolejnymi pomiarami efektywności.

Sprawdzenie {porównanie) czy efektywność jest zgodna z. normami, jest najłatwiejszym etapem procesu kontroli: Zapewne w pierwszych dwóch etapach rozwiązano złożone problemy; tu zaś idzie o porównanie zmierzonych wyników z celami lub normami poprzednio ustalonymi.

Końcowym etapem jest podjęcie działań korygujących; następuje ono wówczas, gdy realizacja nie odpowiada normom, a analiza wskazuje, że jest to potrzebne. Działanie korygujące może polegać na zmianie któregoś ze sposobów funkcjonowania organizacji lub pierwotnie przyjętych norm. Jeśli kierownicy nie doprowadzą procesu kontroli do końca, obserwują jedynie realizację zamiast sprawowania kontroli. Należy zawsze kłaść nacisk na opracowanie twórczych sposobów doprowadzania do zgodności realizacji z normami, a nie na identyfikację przeszłych niepowodzeń.

William Newman w następujący sposób opisał procedurę tworzenia systemu kontroli z wykorzystaniem instrumentów kontroli sterującej:

zdefiniowanie (wyznaczenie) pożądanych wyników - na tym etapie, na podstawie celów organizacji należy możliwie jak najdokładniej i jak najkonkretniej zdefiniować pożądane wyniki działań organizacji,

ustalenie wskaźników przyszłych wyników - wskaźniki te powinny zapewniać aktualną informację na temat działań, które mają miejsce w organizacji tak, aby w miarę możliwości ( i potrzeb ).pozwolić na bieżące. korekty; do wskaźników takich należeć mogą: miary zasileń informa1;yjnych lub materialnych (nakłady, zamówienia, koszty surowców itp.), wyniki początkowych działań (np. sprzedaż nowego produktu w pierwszym miesiącu Po wprowadzeniu na rynek), symptomy (np. pracownicy ociągający się ze składaniem sprawozdań), zmiany w założonych warunkach (nowe działania konkurencji, zwiększenie cen surowców),

ustalenie norm i standardów dla poziomu wyników i wskaźników przyszłych wyników - ustalenie jakie odchylenia mogą być przez organizację tolerowane, a jakie wymagają podjęcia natychmiastowych działań,

ustalenie (ustanowienie) sieci przepływu informacji (sieci informacyjnej) i sprzężeń zwrotnych - czwartym etapem w projektowaniu cyklu kontroli jest określenie środków zbierania informacji o wskaźnikach przyszłych wyników i porównywanie tych wskaźników z ich miernikami. Sieć komunikacyjna funkcjonuje najlepiej wtedy, gdy informacje przepływają nie tylko w górę, ale i w dół do podejmujących działania korygujące. Ponadto powinna być na tyle sprawna, by odpowiednia informacja podejmującego działania dostatecznie wcześnie docierała do personelu.

ocena informacji i podjęcie działań korygujących - ostatni etap obejmuje porównanie wskaźników przyszłych wyników z miernikami, podjęcie decyzji o tym, jakie działanie (jeżeli w ogóle) należy podjąć, i wreszcie realizację tego działania.

Przy projektowaniu systemu kontroli kierownik musi podjąć decyzje dotyczące: rodzajów i liczby pomiarów, tego, kto będzie ustalać normy i jak elastyczne mają one być, częstotliwości pomiarów i kierunków sprzężeń zwrotnych Oraz określić główne obszary efektywności, ustanowić skuteczne systemy kontroli i ustalić krytyczne punkty systemu (strategiczne punkty kontroli).

Cechy skutecznego systemu kontroli:

Ścisły (dokładny). Informacja musi być ścisła. Niedokładne dane systemu kontroli mogą spowodować podjęcie działań, które albo nie rozwiążą problemu, albo stworzą problem tam, gdzie go nie było.

Aktualny. Informacja musi być zbierana, przekazywana i oceniona szybko, aby można było podjąć działania korygujące dostatecznie wcześnie.

Obiektywny, zrozumiały i stały. Informacja powinna być zrozumiała i uważana za obiektywną przez tych, którzy z niej korzystają. Im mniejsza jest subiektywność i niejednoznaczność systemu kontroli, tym większe prawdopodobieństwo, że otrzymujący informację będą na nią reagować umiejętnie i sprawnie.

Skoncentrowany na strategicznych punktach (obszarach) kontroli. System kontroli powinien koncentrować się na tych dziedzinach w których istnieje największe prawdopodobieństwo wystąpienia odchyleń od norm.

Realny (realistyczny) ekonomicznie (niezbyt kosztowny). Koszt wdrożenia systemu kontroli powinien być mniejszy od korzyści z niego płynących, a co najwyżej im równy.

Realny (realistyczny) organizacyjnie. System kontroli musi być zgodny z realiami organizacyjnymi. Ponadto wszystkie normy wydajności muszą być realne. Należy też uwzględniać różnice pozycji poszczególnych osób.

Skoordynowany z funkcjonowaniem organizacji (z tokiem pracy). Informację kontrolną trzeba .koordynować z tokiem pracy w organizacji. Każdy etap pracy może wpływać na powodzenie lub niepowodzenie całej operacji. Poza tym informacja powinna docierać do właściwych komórek.

Elastyczny. Niemal we wszystkich organizacjach instrumenty kontrolne muszą być elastyczne, aby organizacje mogły szybko reagować na niekorzystne zmiany lub nowe możliwości.

Normatywny i operacyjny. Skuteczne systemy kontroli, w przypadku wykrycia odchylenia od normy, powinny wskazywać, jakie należy podjąć działania korygujące. Informacja docierająca do osoby odpowiedzialnej za podjecie potrzebnych działań powinna mieć postać możliwą do wykorzystania w praktyce.

Akceptowany (możliwy do akceptacji) przez członków (uczestników) organizacji. System kontroli zostanie przyjęty przez członków organizacji, jeżeli. będzie dostarczał im na czas dokładne dane dotyczące codziennej działalności operacyjnej.

Łatwy do wdrożenia i skoncentrowany na głównych obszarach efektywności. Wymienione powyżej cechy odnoszą się do instrumentów kontroli na wszystkich szczeblach organizacji.

Nie ma uniwersalnego przepisu na efektywny system kontroli. Ustalając system kontroli należy dostosować go do specyfiki organizacji, charakteru podejmowanych w niej działań, branży i otoczenia. strategii, struktury i wreszcie personelu. Dopiero będąc w pełni świadomym specyfiki organizacji można dobierać do niej odpowiednie metody kontrolowania. zakres kontroli, częstotliwość.

Organizacje międzynarodowe - cele i zadania

Organizacje międzynarodowe to przedsiębiorstwa działające w kilku krajach. Działalność w otoczeniu międzynarodowym wpływa na sposoby wykonywania kierowniczych funkcji, czyli na zasady funkcjonowania organizacji międzynarodowych.

Zadania kierownicze:

planowanie strategiczne

organizowanie

dobór kadr

wynagrodzenia

kontrola

Planowanie strategiczne - jednym z najtrudniejszych zadań międzynarodowego planowania strategicznego jest zrównoważenie samodzielności i inicjatywy poszczególnych filii z zawartością i przewidywalnością całego systemu. Proces planowania kładzie nacisk na doskonalenie praktyki kierowniczej w strategicznym postępowaniu

Organizowanie - organizacje międzynarodowe w sposób ewolucyjny przeszły od działalności krajowej do działań w wielu krajach, z tego względu wiele z nich wcześnie utworzyło pion międzynarodowy. Późniejszym etapem jest likwidacja pionu międzynarodowego i przejście na myślenie globalne - bez rozróżnienia działalności międzynarodowej i krajowej. Proces ten często wiąże się z reorganizacją i eksperymentowaniem z różnymi strukturami organizacyjnymi. Wiele organizacji przyjmuje postać struktury macierzowej.

Dobór kadr - z jednej strony trudniej jest znaleźć odpowiednich ludzi na stanowiska ponieważ utalentowani pracownicy nie zawsze chcą przenieść się do innego kraju. Z drugiej strony organizacje te mogą ściągnąć pracowników z całego świata. Dla organizacji międzynarodowych szczególne znaczenie ma skuteczny dobór i szkolenie pracowników, którzy będą zaangażowani w działalność międzynarodową lub oddelegowani zagranicę.

Wynagrodzenia - płacenie podobnej płacy zasadniczej a następnie dodawanie do niej premii w zależności od poziomu płac w danym kraju

Kontrola - istnieje podział podejmowania decyzji i kontroli między centralę i jej filie w poszczególnych krajach

Organizacja międzynarodowa - w szerokim znaczeniu organizacją międzynarodową jest każda organizacja, której członkami są podmioty stosunków międzynarodowych. Są to celowe zrzeszenia uczestników stosunków międzynarodowych powstałe na podstawie zawartej między nimi umowy oraz wyposażone w stałe organy. Ze względu na dominującą rolę państwa w stosunkach międzynarodowych określenie organizacji międzynarodowej odnosi się najczęściej do formy współpracy państw ustalonych w wielostronnej umowie, która obejmuje względnie stały zakres uczestników. Różnica między organizacją rządową, a organizacją pozarządową międzynarodową przejawia się w tym, że międzynarodową organizację rządową tworzą państwa, względnie inne podmioty mające atrybuty państwa, np. Agencje Międzynarodowe w oparciu o umowę międzynarodową, w której ustalają, cel, przedmiot, zakres działania, strukturę i dla której tworzą statut oraz powołują stałe organy. Przykładem organizacji rządowej może być ONZ, Organizacja Bezpieczeństwa i Współpracy w Europie, NATO i inne. Natomiast, jeżeli chodzi o organizacje pozarządowe, to zgodnie ze stanowiskiem Rady gospodarczo-społecznej N.Z., jest to organizacja nie utworzona na podstawie umowy międzynarodowej, a tylko, na podstawie porozumienia osób fizycznych lub prawnych. Przykład: Międzynarodówka Socjalistyczna.

Funkcje organizacji międzynarodowych i rola tych organizacji:

Rola organizacji międzynarodowych polega współcześnie na:

Identyfikacji interesów państw członkowskich, charakteru i zakresu występujących zbieżności i rozbieżności,

Negocjowaniu porozumień dla realizacji zadań wynikających ze wspólnych interesów,

Minimalizowaniu i łagodzeniu rozbieżności między państwami członkowskimi,

Osiąganiu porozumień odnośnie stosowania środków realizacji wspólnych celów.

Rozróżniamy trzy główne typy funkcji organizacji międzynarodowych:

Funkcje regulujące - polegające na ustanowieniu norm i wzorców postępowania zmierzających do osiągania celów organizacji poprzez uczestników stosunków międzynarodowych. Mogą one mieć charakter norm moralnych, politycznych lub prawnych. Istotą jest dążenie do kształtowania postępowania państw i innych podmiotów stosunków międzynarodowych odpowiednio do przyjętych regulacji.

Funkcje kontrolne - polegają na ustalaniu zgodności postępowania uczestników stosunków międzynarodowych z treścią norm i wzorców określanych jako pożądania. Jest to więc rodzaj wpływania państwa na ukierunkowanie i kreowanie pożądanego wzorca postępowania.

Funkcja operacyjna - polega na działaniu korygującym i operacyjnym zmierzającym do realizacji celów organizacji drogą świadczenia usług doradczych, materialno - technicznych, finansowych.

Analiza strategiczna i metody jej przeprowadzania

Analiza strategiczna stanowi podstawę do formułowania strategii, daje odpowiedz na pytanie: w jakich warunkach będzie działała firma w przyszłości i jakie są możliwości dostosowania się do nich. Kolejnym etapem po analizie jest planowanie strategiczne a następnie realizacja strategii.

Pełna analiza strategiczna składa się z trzech etapów:

analiza makrootoczenia - sytuacja demograficzna, zasoby naturalne, warunki polityczne, strukturalne

analiza otoczenia konkurencyjnego - dostawcy, klienci, banki, konkurenci

analiza przedsiębiorstwa - wymaga łączenia analiz finansowych, marketingowych i technicznych

Na podstawie zestawienia powyższych analiz określa się pozycje strategiczną firmy.

Istnieje wiele metod przeprowadzania analizy strategicznej:

analiza SWOT

macierz BGC

analiza łańcucha wartości

macierz General Elektric

macierz opłacalności biznesu

cykl życia produktu

W analizie strategicznej należy odpowiedzieć na trzy podstawowe pytania:

Czym jest organizacja dziś?

Czym powinna być w przyszłości, jaka jest jej wizja funkcjonowania

Jaka powinna być droga dojścia do pożądanego celu

Analiza strategiczna organizacji i jej otoczenia bardzo często uważana jest za pierwszy etap planowania strategicznego, bada organizacje na podstawie dwóch niezależnych źródeł finansowania - bada samą organizację oraz jej otoczenie, ma charakter interdyscyplinarny - stosuje metody ilościowe i jakościowe a także dorobek ekonomii, psychologii, statystyki i marketingu.

Macierz General Electric

Macierz stworzona przez GE oraz firmę konsultacyjną Mc Kinsey and Company opiera się na założeniu, że dwa czynniki muszą być w sposób systemowy rozpatrywane przy decyzjach strategicznych. Pierwszy z nich to atrakcyjność otoczenia (branży), w jakiej działa tzw. strategic business unit (SUB), czy autonomiczna jednostka gospodarcza o dobrze zdefiniowanych wyrobach i odbiorcach , dla której można ustalić jasne cele działalności. Drugi czynnik to siła samej SBU, a więc jej zdolność do osiągnięcia konkurencyjnej przewagi w danej branży. Analizując te dwa elementy jednocześnie można dokonać perspektywicznej diagnozy sytuacji i podjąć decyzje rozwojowe.

Macierz GE była pierwszą metodą analizy, która łączyła ze sobą ściśle analizę otoczenia (potencjalnych szans, zagrożeń, trendów) oraz sił i słabości firmy w ramach danej branży. Jest więc niejako oczywiste, że umożliwia ona pośrednio ocenę konkurentów, jako że silne i słabe strony firmy są zawsze pochodną jej porównania z liderami branży.

Macierz opłacalności biznesu

Macierz opłacalności biznesu, opracowana przez Marakon Associates, jest ideowo prostym narzędziem, ale wymaga zastosowania odrobiny skomplikowanego aparatu z dziedziny analizy finansowej. Pozwala ona na stosunkowo precyzyjne decyzje dotyczące rozwoju, utrzymania lub rezygnacji z danej działalności firmy (może to być linia produkcyjna, część firmy lub po prostu cała firma np. spółka w której mamy udziały)

ROE (return on equity) - stopa zwrotu z tytułu zainwestowanego kapitału, jest to relacja zysku do kapitału włożonego przez nas w daną działalność gospodarczą

Ke (cost of equity) - to koszt kapitału i wyraża pożądaną przez nas stopę zwrotu z tytułu zainwestowanego kapitału. Obliczanie Ke w warunkach rynkowych przebiega według formuły:

Ke = BSZ + PR

BSZ - bezpieczna stopa zwrotu, zazwyczaj stopa zwrotu, która można uzyskać przy zainwestowaniu w obligacje rządowe

PR - to premia związana z ryzykiem, zazwyczaj przeciętna stopa zwrotu, która można uzyskać przy inwestycjach giełdowych

GR - tempo wzrostu rynku

Podstawowa wersja macierzy opłacalności ukazuje zależność pomiędzy ROE oraz tempem wzrostu rynku.

Cykl życia produktu

Cykl życia produktu jest szeroko stosowaną techniką analizy kolejnych stadiów rynkowego rozwoju konkretnego wyrobu.

Cykl życia produktu polega na stopniowym nabywaniu i utracie zdolności konkretnego wyrobu do zaspokojenia potrzeb klientów. Rozpoczyna się w momencie wprowadzenia produktu na rynek i trwa do czasu jego wycofania. Jest różny dla różnych produktów.

Wyróżnia się 5 podstawowych faz pełnego cyklu życia produktu: rozwoju, wzrostu, dojrzałości, nasycenia i spadku.

Cykl życia produktu bardzo często nie pokrywa się ze schematem, niektóre produkty mają wydłużone fazy dojrzałości i spadku, inne - wydłużoną fazę wzrostu i znacznie skróconą faze spadku. Zależy to w szczególności od takich czynników jak:

rodzaj produktu

możliwość jego zróżnicowania

podatność na zmiany koniunkturalne np. modę

rodzaj zaspokajanych potrzeb

postęp techniczny i technologiczny w sferze wytwarzania

struktura podmiotów działających na rynku

Rozwój procesów innowacyjnych i coraz częstsze wprowadzanie na rynek nowych produktów wydatnie skracają cykl życia wielu wyrobów. Do przedłużenia rynkowego życia przyczynia się intensyfikacja działań marketingowych związanych z doskonaleniem produktu, zmiana opakowania, podwyższenie walorów użytkowych.

Łańcuch wartości Portera

Łańcuch wartości Portera jest podstawowym narzędziem analizy źródeł przewagi konkurencyjnej firmy, czyli określenia, w jaki sposób osiągane są pozytywne, konkurencyjne różnice. Łańcuch wartości oparty jest na założeniu, że zdolność strategiczna organizacji jest w ostatecznym rachunku oceniana przez konsumentów.

Wartość jest definiowana prze Portera jako suma przychodów firmy, która jest funkcją ceny oferowanego produktu i ilości sprzedanych towarów. Analiza sytuacji konkurencyjnej, pozycji firmy względem jej konkurentów, opiera się właśnie na wartości, a nie kosztach. Pozycja ta jest dla firmy korzystna, jeżeli generowana przez nią wartość przewyższa koszty, które musi ponosić oferując produkt.

Budowa strategii opartej na łańcuchu wartości jest przede wszystkim spojrzeniem na funkcjonowanie firmy przez pryzmat różnych rodzajów aktywności (działalności). Wg. Portera, źródłem przewagi konkurencyjnej jest sprawność różnych rodzajów działań, jakie podejmuje firma dostarczając swój produkt na rynek. Każdy rodzaj działalności ma swój wkład w pozycję firmy na rynku . Przez łańcuch wartości rozumie się strumienie różnych dziaalń podejmowanych przez organizację.

Wartość produktu zależy od wielu powiązanych czynności, które są kontrolowane przez firmę oraz znajdują się poza nią. W ramach firmy realizowane są takie czynności jak: projektowanie, wytwarzanie, marketing i sprzedaż oraz serwis. Każda z tych działalności uczestniczy w tworzeniu wartości produktu i stanowi łańcuch wartości firmy. Wartość produktu jest tworzona przez wszystkie fazy - począwszy od pozyskania surowców i materiałów, aż do jego sprzedaży. Każda faza ma swój wkład w tworzenie wartości produktu i fazy te są ze sobą powiązane tworząc łańcuch.

Działalności tworzące łańcuch wartości firmy podzielone zostały na dwie grupy:

Działalności podstawowe - obejmuje fizyczne wytworzenie, sprzedaż, dostarczenie oraz obsługa produktu na rynku . Dzieli się ona na:

logistykę działań wewnętrznych: magazynowanie, sortowanie, inwentaryzację, transport, różnego rodzaju obsługę związaną z zaopatrzeniem

wytwarzanie obejmujące wszystkie operacje na wyrobie, aż do otrzymania gotowego produktu

logistykę działań zewnętrznych czyli transport, magazynowanie i dostarczenie gotowego produktu do nabywcy

marketing i sprzedaż - system działań podejmowanych na drodze od producenta do konsumenta, na który składają się promocja i reklama, badania rynkowe, określenie ceny towarów, wybór kanałów dystrybucji, sprzedaż

usługi czyli to wszystko, co wiąże się z obsługa gotowego produktu, jego zainstalowaniem, instruowaniem użytkownika oraz naprawami.

Działalność wspomagająca (pomocnicza) to czynności potrzebne przy realizacji działalności podstawowej:

infrastruktury firmy obejmująca zarządzanie, planowanie, rachunkowość, działania prawne i stosunki z otoczeniem

zarządzanie zasobem ludzkim czyli planowanie potencjału społecznego organizacji i analiza pracy, nabór, szkolenie i rozwój pracowników, ocena wyników i systemy nagradzania, modyfikowanie zachowań organizacyjnych, stosunki pracy i przetargi zbiorowe

rozwój technologii wpływający na generowanie wartości w zakresie procedur i procesu wytwarzania

zaopatrzenie w surowce i materiały oraz działania pomocniczce związane z podstawowymi zakupami.

Każda działalność podstawowa wymaga specyficznych, dostosowanych do niej, rozwiązań we wszystkich sferach działań pomocniczych. Każdy z tych łańcuchów pełni jakąś rolę w wykorzystaniu potencjalnych źródeł przewagi nad konkurentami.

Alianse strategiczne organizacji

Alians strategiczny -jest to współdziałanie konkurujących ze sobą firm. Jest specyficzną formą sojuszu dwóch lub więcej firm w celu określonego celu strategicznego. Każdy z uczestników aliansu zachowuje swoją tożsamość organizacyjną i autonomiczną strategię.

Dzięki aliansom zawieranym z innymi przedsiębiorstwami firma może:

osiągnąć korzyści płynące z efektu skali,

wykorzystywać doświadczenia drugiej firmy,

wraz z partnerem pokonywać wspólnie bariery wejścia na nowy rynek,

ułatwia opracowanie i wdrożenie nowej technologii oraz nowego produktu

krzyżując technologie można uzyskać lepsze efekty

poznać mocne i słabe strony swojego partnera co w przyszłości może się przydać,

zmniejszyć ryzyko inwestowania w niepewnym otoczeniu dzieląc je z partnerem.

Bardziej ogólnym celem aliansów strategicznych jest zdobycie, bądź utrzymanie i umocnienie pozycji konkurencyjnej.

Lata 80-te przyniosły rozkwit tej formy współdziałania przedsiębiorstwa. Najwięcej zawarto w przemyśle komputerowym, samochodowym, w lotnictwie i telekomunikacji. Na przykład firmy amerykańskie zawarły ponad 2000 porozumień z europejskimi korporacjami.

Przykłady aliansów:

Alians firmy Nestle - np. z firmą Disney

Philips

Simens

IBM

Sanyo

Hunday

General Motors

Rodzaje aliansów

Umowy o współpracy, często w postaci umów licencjonowanych i franchisingowych

Spółki typu joint venture czyli nowe jednostki organizacyjne powołane przez aliantów

Wykup udziału kapitałowego w spółce partnera lub wzajemny wykup udziałów

Licencjonowanie - udzielanie prawa do wprowadzania na rynek wyrobów oznaczonych zastrzeżoną marką albo do korzystania z opatentowanych technologii lub materiałów chronionych prawami autorskimi.

Franchising - szczególny rodzaj umowy licencyjnej, zgodnie z którą firma sprzedaje patent obejmujący prawo do korzystania ze znaku firmowego, sprzętu, materiałów i wytycznych dotyczących zarządzania.

Analiza SWOT

Analiza SWOT jest jedna z najpopularniejszych technik analizy strategicznej. Jest to badanie silnych i słabych stron organizacji oraz szans i zagrożeń działania.

Punktem wyjścia w analizie SWOT jest odpowiedź na trzy podstawowe pytania:

Czym jest organizacja?

Jaką ma wizję na przyszłość?

Jak ma realizować tą wizję?

I ETAP - DIAGNOZA polega na określeniu silnych i słabych stron firmy. Mocne i słabe strony są odnoszone do przedsiębiorstwa i analizowane na tle konkurentów. Silnymi stronami organizacji można określić kontrolowane przez nią zasoby, które wyróżniają ją w sposób pozytywny w otoczeniu i w gronie konkurentów. Słabe strony to te aspekty funkcjonowania organizacji, które ograniczają sprawność i mogą blokować jej rozwój w przyszłości

Przykładowe silne strony przedsiębiorstwa:

kwalifikacje kadry kierowniczej

dobra opinia o organizacji w jej otoczeniu

własne sieci sprzedaży

wyróżniające kompetencje

pozycja leadera na rynku

ekonomika skali

niskie koszty

zasoby finansowe

różnicowanie produktu

innowacyjność

Przykładowe słabe strony przedsiębiorstwa:

konflikty międzyludzkie

przestrzały park maszynowy

brak doświadczenia w prowadzeniu badań rynkowych

niska jakość wyborów przy użyciu starej technologii

słabe zdolności kierownicze

brak wyróżniających się kompetencji

słaby wizerunek na rynku

niewielkie zasoby finansowe

brak wyraźnego kierunku strategicznego

II ETAP - PROGNOZA polega na określeniu szans i zagrożeń. Szanse i zagrożenia są odnoszone do czynników zewnętrznych, które zazwyczaj stanowią o istocie atrakcyjności rynku, na którym przedsiębiorstwo działa lub zamierza działać. Klasyczna lista szans i zagrożeń dotyczy czterech obszarów otoczenia organizacji:

Obszar ogólnych zmian politycznych, ekonomicznych i społecznych

Obszar zmian rynkowych

Obszar zmian konstrukcyjnych, technologicznych i materiałowych

Obszar organizacji konkurencyjnych i współdziałających

Przykładowe szanse:

zmiana stawek celnych, wzrost popytu na produkt firmy

rozpoczęcie współpracy z zagranicznym kontrahentem

sprzedaż lub dzierżawa nie wykorzystanego majątku produkcyjnego z

miana wewnętrznego systemu wynagrodzeń,

Przykładowe zagrożenia:

zmiana systemu podatkowego

rosnąca konkurencja na rynku danego produktu

niewypłacalność głównego kooperanta

niewłaściwa polityka kadrowa w przedsiębiorstwie.

III ETAP połączenie diagnozy i prognozy w celu wyznaczenia strategicznych celów organizacji. Dzięki analizie SWOT można określić zakres możliwych, dopuszczalnych i wykonywalnych strategii polegających na wykorzystaniu silnych stron organizacji oraz jej szans przy jednoczesnym minimalizowaniu słabości i unikaniu zagrożeń.

Analiza SWOT jest strategia organizacyjna i opiera się na wykorzystaniu tych aspektów funkcjonowania firmy, które potraktowano jako jej silne strony obecnie oraz jako szanse w przyszłości. Aby możliwe było osiągnięcie celów, strategia powinna zakładać ograniczenie lub wyeliminowanie słabych stron. Lista zidentyfikowanych zagrożeń bezwzględnie wskazuje na te zjawiska oraz procesy, które należy wziąć pod uwagę, gdyż mogą zakłócać lub nawet uniemożliwiać osiągniecie strategicznych celów.

Należy:

unikać zagrożeń

wykorzystywać szanse

wzmacniać słabe strony

opierać się na mocnych stronach

Szanse i zagrożenia w otoczeniu

Otoczenie firmy obejmuje wszystkie te czynniki, które oddziaływają na możliwości rozwoju firmy, doprowadzają do zawarcia transakcji oraz budowy współzależności z docelowymi nabywcami. Otoczenie składa się z makro- i mikro otoczenia. Makrootoczenie obejmuje czynniki wpływające na wszystkie podmioty działające na rynku. Są to głównie czynniki : demograficzne, ekonomiczne, naturalne, techniczne i technologiczne, polityczne i prawne, społeczne i kulturowe. Mikrootoczenie natomiast obejmuje bardziej specyficzne czynniki związane bezpośrednio lub pośrednio z daną firmą. Czynniki nie podlegające kontroli firmy,

występujące w jej otoczeniu, stanowią przedmiot analizy zewnętrznej. W ten sposób firma odkrywa szanse oraz zagrożenia występujące na rynku.

Okazje ( możliwości, szanse ).

Do jednych z najważniejszych zadań analizy otoczenia przedsiębiorstwa należy odkrywanie ewentualnych okazji. Okazją dla organizacji może być dziedzina wyróżniająca się atrakcyjnością oraz zapewniająca firmie przewagę nad konkurencją. Szansą dla firmy może być też wprowadzenie nowego wyrobu na rynek, nowa metoda sprzedaży lub udana kampania reklamowa, która zwiększa udział firmy w rynku.

Przykładowe dziedziny do rozważenia przy poszukiwaniu nowych możliwości to :

Konkurencja

technologia

sytuacja w gospodarce światowej

zamierzenia rządu

przepisy prawne

Dostrzeganie oraz wykorzystywanie szans na rynku jest niezmiernie istotne dla przedsiębiorstwa. Nie można prowadzić udanych interesów na " wyschniętym " rynku z" umierającym " wyrobem. Okazje można różnicować ze względu na ich atrakcyjność oraz prawdopodobieństwo sukcesu.

Trudności ( zagrożenia ).

Zagrożeniem dla przedsiębiorstwa jest każda sytuacja powstała w jego otoczeniu w wyniku nie sprzyjającego rozwoju wydarzeń na rynku, prowadząca, w przypadku braku odpowiednich środków zaradczych, do pogorszenia sytuacji i rynkowej firmy. Należy zauważyć, że zagrożenia mają zdecydowanie bardziej subiektywny charakter od okazji. Powstają zazwyczaj bez udziału przedsiębiorstwa, a natomiast każdą nadarzającą się okazję firma musi sama zidentyfikować, wykorzystując zachodzące na rynku korzystne trendy. Trudności mogą powstawać w różny sposób, np. źródłem ich może być konkurencja, zmiany w technologii, a także zmiany w przepisach prawnych .czy też zmiany polityczne.

Na podstawie zidentyfikowanych szans oraz zagrożeń na rynku możemy zakwalifikować prowadzoną działalność do czterech rodzajów przedsięwzięć:

Idealna działalność- występowanie dużej liczby okazji na rynku oraz małej liczby zagrożeń;

Spekulacyjna działalność- występowanie wielu okazji, ale i wielu zagrożeń;

Ustabilizowana działalność- mała liczba okazji, ale i mała liczba zagrożeń;

Kłopotliwa działalność- mało możliwości i dużo zagrożeń.

Jednocześnie należy pamiętać, że okazje są tylko wtedy okazjami, jeżeli firma ma zasoby umożliwiające ich wykorzystanie. W biznesie funkcjonują pewne sprawdzone zasady: " nie bierz więcej, niż możesz ugryźć " oraz " chwytaj okazje, neutralizuj zagrożenia ".

Analiza strategiczna przy pomocy macierzy BCG

W nawiązaniu do koncepcji cyklu życia produktu firma konsultingowa Boston Consulting Group opracowała metodę analizy asortymentu produkowanego przez firmę, określaną jako macierz BCG, która jest oparta na dwóch kryteriach: stopie wzrostu sprzedaży na danym rynku oraz względnym udziale w rynku. Stopa wzrostu sprzedaży informuje o istocie rynku i ma ścisłe powiązania z cyklem życia wyrobów. Wzrost sprzedaży warunkuje osiągnięcie . zaplanowanego udziału w rynku. W celu określenia stopy wzrostu sprzedaży na . rynku można wykorzystać następujące wskaźniki :

przeciętny roczny wzrost sprzedaży w cenach stałych;

przeciętny roczny wzrost sprzedaży w cenach bieżących;

prognozę średniego wzrostu sprzedaży w następnych latach;

prognozowany przeciętny wzrost sprzedaży na następne cztery lata oraz prognozę tempa wzrostu na dziesięć lat od punktu wyjścia.

Tempo sprzedaży 10 % przyjmuje się jako granicę podziału rynku, poniżej 10 % mamy rynek o niskim wzroście sprzedaży, powyżej - rynek o wysokim wzroście sprzedaży. Drugim kryterium jest względny udział w rynku. Jest to procentowy udział sprzedaży danego produktu na rynku podzielony przez procentowy udział sprzedaży największego konkurenta. Znając tempo wzrostu sprzedaży danego produktu oraz jego względny udział w rynku, możemy ustalić pozycję różnych produktów czy usług firmy na macierzy. Operując kryteriami BCG wyróżniła cztery grupy wyrobów: gwiazdy, znaki zapytania, dojne krowy, psy.

Gwiazdy cechuj~ duża. dynamika sprzedaży oraz wysoki udział w rynku. Na utrzymanie ich silnej pozycji potrzebne są duże nakłady finansowe. Stąd zaliczane są do tzw. pożeraczy gotówki w firmie. Posiadanie wielu gwiazd w strukturze asortymentowej firmy daje dobre rokowania na przyszłość. I. . odwrotnie brak lub mała liczba gwiazd w strukturze produkcji firmy świadczy o braku pomyślnych perspektyw dla przedsiębiorstwa, niesie duże zagrożenie dla utrzymania się firmy na rynku.

Znaki zapytania lub inaczej trudne dzieci charakteryzuje niski udział w rynku oraz wysokie tempo sprzedaży. Produkty zajmujące tę pozycje mają niepewną przyszłość. Są to produkty nowo wprowadzane na rynek lub rozwojowe, których sprzedaż załamała się. Znaki zapytania wymagają dużych nakładów finansowych w celu podtrzymania lub zwiększenia sprzedaży .

Dojne krowy są to produkty ustabilizowane na rynku, charakteryzujące się niską stopa wzrostu sprzedaży oraz wysokim udziałem w rynku. Nie wymagają dużych nakładów finansowych, wręcz przeciwnie, same dostarczają gotówki. Sprzedaż tych wyrobów jest wysokooprocentowana i stanowi główne źródło przychodów fiffi1y.

Pozycję psów zajmują wyroby w fazie spadku sprzedaży, które nie rokują nadziei na przyszłość. Powinno się je jak najszybciej wycofać, aby uwolnić gotówkę na inne bardziej zyskowne cele. Bardzo często psy są wyrobami samofinansującymi się: nie przynoszą ani zysków, ani strat.

Analiza portfela metodą BCG w zarządzaniu strategicznym na szczeblu centrali ma różne zastosowania. Po pierwsze, może służyć do planowania przepływu gotówki w ramach istniejącej struktury produkcyjnej. Zalecane są strategie:

dla dojnych krów- uwolnienie środków,

dla psów- wycofanie się z rynku.

dla gwiazd- inwestycje,

dla znaków zapytania - postępowanie selektywne, w zależności od sytuacji na rynku.

Po drugie, metoda ta pozwala dostrzegać niebezpieczeństwa i ryzyko wynikające z posiadania niekorzystnej struktury asortymentowej. Po trzecie, analiza portfelowa pozwala na planowanie właściwej struktury asortymentowej firmy, która zapewni długofalowy rozwój przedsiębiorstwa przez odpowiednie pokierowanie strumieniem pieniędzy .

Idealna struktura asortymentowa firmy powinna obejmować:

odpowiednią liczbę produktów gwiazd, które w przyszłości zamienią się w ustabilizowane dojne krowy,

dostateczną liczbę dojnych krów, czyli produktów finansujących rozwój innych produktów,

sposób na likwidację psów, które nie wytwarzają gotówki,

posiadanie pewnej liczby znaków zapytania, które dzięki dużym nakładom finansowym mogą się zamienić w przyszłości w gwiazdy.

Budowa struktur organizacyjnych - rodzaje i właściwości

Struktura organizacyjna - jest to układ określający sposób, w jaki dzieli się działania organizacji, grupuje je i koordynuje. Struktura organizacyjna stanowi opracowane przez menedżerów ramy odniesienia przy podziale i koordynowaniu działań członków organizacji. Strategie i warunki otoczenia różnych organizacji są różne. Przy tworzeniu nowej organizacji, przy poprawianiu istniejącej albo przy wprowadzaniu zmian do występującego w niej układu stosunków menedżerowie, podejmując decyzje, wykonują cztery podstawowe kroki :

Dzielą całą pracę na zadania, które mogą być logiczne i dogodnie .wykorzystane przez poszczególne osoby i grupy. Nosi to nazwę podziału pracy.

Łączą zadania w sposób logiczny i sprawny. Grupowanie pracowników i zadań zazwyczaj określa się jako departamentalizację.

Określają kto podlega komu w organizacji. Takie ustalenie zależności prowadzi do utworzenia hierarchii organizacyjnej.

Wprowadzają mechanizmy integrowania działalności poszczególnych działów w zwartą całość i sprawdzaj ą skuteczność tej integracji. Proces ten nosi nazwę koordynowania.

Projektowanie organizacji - jest to proces podejmowania decyzji, w którym menedżerowie wybierają strukturę organizacyjną odpowiednią do strategii danej organizacji i otoczenia.

Rozwój projektowania organizacji:

Klasyczny sposób projektowania organizacji. ( Max Weber, Frederick Taylor i Henri Fayol ) uważali, że najskuteczniejsze i najsprawniejsze organizacje mają strukturę hierarchiczną, w której członkowie organizacji kierują się poczuciem obowiązku wobec organizacji oraz zbiorem reguł i przepisów.

Podejście zadaniowo - technologiczne. Klasyczne badania, przeprowadzone w latach sześćdziesiątych przez Joan Woodward i jej kolegów wykazały, że technologia zadań danej organizacji wywiera wpływ zarówno na jej strukturę , jaki na jej powodzenie. Zespół Woodward podzielił ok. 100 brytyjskich firm przemysłowych na trzy grupy według ich technologii zadaniowych: (l) jednostkowej i małoseryjnej, (2) wieloseryjnej i masowej, (3) procesów ciągłych.

Podejście środowiskowe - twórcy Tom Bums i G.M.Stalker.

Rozróżniali dwa systemy organizacyjno- mechanistyczny i organiczny. W systemie mechanicznym działania organizacji są podzielone na odrębne, wyspecjalizowane zadania. Kierownicy wyższych szczebli określają cele działalności każdego pracownika i każdej jednostki, zgodnie z klasycznymi, biurokratycznymi liniami podporządkowania. W systemie organicznym poszczególni pracownicy pracują raczej w grupie niż samodzielnie. Członkowie komunikują się ze sobą na wszystkich szczeblach organizacji, aby uzyskać informacje i rady. Mniejszy nacisk kładzie się na otrzymywanie poleceń czy na ich wydawanie.

Rodzaje struktur organizacyjnych.

Struktura organizacyjna oznacza sposób, w jaki się dzieli, grupuje i koordynuje działalność organizacji, w rozumieniu wzajemnych stosunków między kierownikami i pracownikami, kierownikami i kierownikami oraz pracownikami i pracownikami. Działy w sposób sformalizowany można strukturalizować na trzy główne sposoby: według funkcji, według wyrobu lub rynku albo w układzie macierzowym.

W organizacji funkcjonalnej w jednym dziale grupuje się wszystkich zajmujących się jednym rodzajem czynności lub kilkoma pokrewnymi czynnościami, zw. Funkcją, Struktura funkcjonalna jest najbardziej logiczną i podstawową formą departamentalizacji. Struktura taka jest stosowana przez mniej s z e firmy z ograniczoną liczbą linii produktów. Ważną zaletą jest ułatwienie nadzoru, gdyż specjalistyczne umiejętności potrzebne każdemu kierownikowi są ograniczone jedynie do określonego zakresu.

Organizacja według wyrobu lub rynku określana jako organizacja według zakładów. Skupia w jednej jednostce organizacyjnej wszystkich tych, którzy zajmują się produkcją i marketingiem jednego wyrobu lub grupy pokrewnych wyrobów, tych którzy działają na określonym terenie lub mają do czynienia z określoną grupą klientów. W organizacji według wyrobu lub rynku można stosować podział według grup wyrobów. Firmy usługowe, finansowe, naftowe stosują podział terytorialny ( geograficzny ).Podział według grup klientów, oznacza ze organizacja jest podzielona odpowiednio do rozmaitych sposobów wykorzystywania wyrobów przez poszczególne grupy klientów.

Organizacja o strukturze macierzowej. Struktura macierzowa określana jako " system podwójnego podporządkowania ", jest formą hybrydową, zmierzającą do osiągnięcia korzyści wynikających z obydwu rodzajów struktur. W organizacji tej współistnieją dwa typy struktury. W efekcie pracownicy mają po dwóch szefów, tzn. pracują w dwóch liniach, podporządkowania. Jedna z nich ma charakter funkcjonalny lub zakładowy.

Drugi stanowi poziomą nakładkę, łączącą ludzi z różnych zakładów lub działów funkcjonalnych w zespół zadaniowy lub roboczy, na czele którego stoi kierownik programu lub zespołu.

Zaleta: jest to sprawny sposób skupienia rozmaitych specjalistycznych umiejętności potrzebnych do rozwiązania złożonego problemu; zapewnia organizacji dużą elastyczność, przynoszącą oszczędności.

Wada: nie każdy potrafi się do niego przystosować. Aby zespół działał . skutecznie, jego członkowie muszą mieć umiejętności interpersonalne, cechować się elastycznością i chęcią współpracy. .

Klasycy organizacji i zarządzania. Wkład do teorii i praktyki

Szkoła naukowej organizacji pracy - kierunek stworzony przez F. W. Taylor'a, H. L. Gnatt'a, F. i L. Gilberth'ów. Kierunek zmierzający do naukowego ustalenia najlepszej metody wykonywania dowolnego zadania oraz doboru, szkolenia i motywowania robotników.

Frederick W. Taylor; oparł on swoją filozofię na czterech zasadach:

Opracowania prawdziwej nauki zarządzania, aby można było ustalić najlepszą metodę wykonania każdego zadania;

Naukowego doboru pracowników, aby można było każdemu z nich przydzielić pracę, do której najbardziej się nadaje;

Naukowego wyszkolenia i doskonalenia robotnika;

Bezpośredniej, przyjaznej współpracy między kierownictwem i robotnikami.

Wprowadzenie tych zasad wg Taylor'a zależne było od rewolucji w umysłach kierowników i robotników. Zamiast kłócić się o podział zysków, obie strony powinny dążyć do zwiększania produkcji. Taylor uważał, że zwiększenie wydajności pracy leży we wspólnym interesie kierownictwa i robotników. System Taylor'a był oparty na badaniu czasu pracy przy liniach produkcyjnych. Analizował ruchy wykonywane przez robotników przy różnych zadaniach i mierzył ich czas wykonania. Jako podstawę przyjął pomiary czasu i rozkładał każde zadanie na elementy składowe oraz opracował najszybsze i najlepsze sposoby ich wykonywania. Na tej podstawie ustalał ile robotnicy powinni wykonać przy danych materiałach i narzędziach. Zachęcał też pracodawców do płacenia wydajniejszym pracownikom wyższej stawki niż pozostałym, przy zastosowaniu „naukowo uzasadnionej” stawki korzystnej dla firmy i pracownika. Taylor nawał to systemem różnicowych stawek akordowych.

Henry L. Gantt; odrzucał system stawek akordowych jako stwarzający zbyt słabe zachęty. Gnatt wpadł na inny pomysł, a mianowicie każdy robotnik, który wykonał dzienną normę, otrzymywała premię w wysokości 50 centów. Następnie wprowadził on kolejną zachętę. Brygadzista otrzymywał premię za każdego robotnika, który wykonał dzienną normę, a ponadto dodatkową premię, jeżeli wykonali ją wszyscy. Wg Gnatt'a miało to zachęcić brygadzistów do szkolenia robotników, jak mają wydajniej pracować Wyniki każdego pracownika podawano do publicznej wiadomości w postaci indywidualnych wykresów słupkowych. Ponadto Gnatt opracował system graficznego przedstawiania programów produkcji. Wykresy Gnatt'a są nadal w użyciu.

Frank i Lilian Gilberth; zajmowali się oni badaniami nad zmęczeniem oraz ruchami robotników. Skupili uwagę na sposobach poprawy ich bytu. Według nich ostatecznym celem naukowej organizacji jest pomoc robotnikom w osiągnięciu pełni ich możliwości jako istot ludzkich. Wg nich istnieje ścisły związek między ruchami i zmęczeniem - wyeliminowanie każdego zbędnego ruchu jednocześnie zmniejsza zmęczenie. Wskazywali, że badanie ruchów podniesie morale robotników ze względu nie tylko na jego korzyści natury fizjologicznej, ale również na to, że świadczy ono o trosce kierownictwa o robotników.

Szkoła klasycznej teorii organizacji; powstała w wyniku poszukiwania zasad zarządzania złożonymi organizacjami, jak np. fabryki.

Henri Fayol; uważa się go za głównego założyciela szkoły klasycznej. Uważał, że dobra praktyka kierownicza tworzy pewne wzory, które można zidentyfikować i analizować. Interesował się całością organizacji i skupiał uwagę na zarządzaniu, które stanowiło najbardziej zaniedbaną funkcję przedsiębiorstwa według niego. Przed Fayol'em uważano, że kierownikiem trzeba się urodzić. Fayol natomiast twierdził, że kierowanie to umiejętność taka jak każda inna, że można jej się nauczyć, jeżeli już się pozna zasady leżące u jej podstaw. Czternaście zasad zarządzania H. Fayol'a:

Podział pracy; im bardziej ludzie się wyspecjalizują, tym sprawniej mogą wykonywać swoją pracę. Przykład: współczesna linia montażowa.

Autorytet; kierownicy muszą wydawać polecenia, aby prace były wykonywane. Autorytet formalny daje im prawo rozkazywania, ale nie zawsze zapewnia posłuszeństwo, jeżeli nie będzie mu towarzyszyć także autorytet osobisty.

Dyscyplina; członkowie organizacji powinni przestrzegać przepisów i uzgodnień nią rządzących. Według Fayol'a dyscyplina wynika z dobrego przywództwa na wszystkich szczeblach organizacji, ze sprawiedliwych umów oraz rozsądnie stosowanych kar za wykroczenia.

Jedność rozkazodawstwa; każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia od jednej tylko osoby. Zdaniem Fayol'a podporządkowanie pracownika więcej niż jednemu bezpośredniemu przełożonemu prowadzi do sprzecznych poleceń i zakłócenia autorytetu.

Jednolitość kierowania; jeden kierownik powinien kierować operacjami prowadzącymi w organizacji do jednego celu i realizowanymi według jednego planu.

Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu; w żadnym przedsięwzięciu interesy poszczególnych pracowników nie powinny przeważać nad interesami organizacji jako całości.

Wynagrodzenie; płaca za wykonaną pracę powinna być sprawiedliwa zarówno z punktu widzenia pracownika jak i pracodawcy.

Centralizacja; ograniczenia roli podwładnych w podejmowaniu decyzji oznacza centralizację, natomiast zwiększanie ich roli - decentralizację. Fayol uważał, że ostateczna odpowiedzialność za podejmowanie decyzji należy do kierowników, ale jednocześnie powinni oni przekazać podwładnym dostateczne uprawnienia decyzyjne, tak aby mogli oni właściwie wykonywać swoje zadania. Problem polega na znalezieniu w każdym wypadku właściwego stopnia centralizacji.

Hierarchia; linie podporządkowania w organizacji przebiegają od naczelnego kierownictwa do najniższego szczebla w przedsiębiorstwie.

Ład; każdy człowiek i każda rzecz powinni być na właściwym miejscu we właściwym czasie. Ludzie powinni zajmować te stanowiska, które są dla nich najodpowiedniejsze.

Odpowiednie traktowanie pracowników; kierownicy powinni odnosić się do podwładnych w sposób przychylny i sprawiedliwy.

Stabilność personelu; duża fluktuacja pracowników niekorzystnie wpływa na sprawność funkcjonowania organizacji.

Inicjatywa; podwładni powinni mieć swobodę tworzenia i realizacji planów, nawet jeżeli może to prowadzić do pewnych błędów.

Esprit de corps; sprzyjanie powstawaniu poczucia przynależności do zespołu zapewnia organizacji ducha jedności. Według Fayol'a prowadzą do tego nawet drobne czynniki. Na przykład proponował, aby ta gdzie to możliwe porozumiewano się ustnie, a nie za pomocą oficjalnych pism.

Max Weber; opracował teorię biurokratycznego zarządzania opartą na założeniu, że każda organizacja zmierzająca do ustalonych celów, składająca się z tysięcy jednostek, wymaga ściśle kontrolowanej regulacji swojej działalności. W teorii podkreślał potrzebę zdefiniowania hierarchii, rządzącej się wyraźnie sformułowanymi przepisami i liniami podporządkowania. Za idealną organizację uważał biurokrację, której działania i cele są racjonalnie obmyślone i w której wyraźnie określono podział pracy. Weber uważał, że należy szczególnie zwracać uwagę na techniczne kompetencje i że podstawą oceny pracowników powinna być wyłącznie ich efektywność. Zmierzał on do usprawnienia organizacji o dużym znaczeniu dla społeczeństwa przez doprowadzenie do przewidywalności i sprawności ich operacji. Według niego biurokracja stanowi szczególny układ wzajemnych stosunków, który stwarza ogromne możliwości.

Mary P. Follet; wprowadziła wiele nowych elementów, zwłaszcza w dziedzinie stosunków międzyludzkich oraz struktur organizacyjnych. Była przekonana, że nikt nie może stać się pełnym człowiekiem, nie uczestnicząc w grupie; istoty ludzkie rozwijają się dzięki swoim stosunkom z innymi osobami w organizacji. Określiła zarządzanie jako sztukę osiąganie celów za pośrednictwem innych ludzi. Robotników i kierownictwo łączy wspólny cel jako członków tej samej organizacji. Uważała, że sztuczny podział na kierowników i podwładnych zaciemnia tę naturalną wspólnotę. Mocno wierzyła w siłę grupy, w której poszczególne jednostki mogą kojarzyć swoje różnorodne uzdolnienia, by stworzyć coś większego. Zaproponowany przez nią holistyczny model kontroli uwzględniał nie tylko jednostki i grupy, ale także skutki oddziaływania takich czynników otoczenia jak polityka, ekonomia i biologia. Model Follet był ważną zapowiedzią tego, że zarządzanie oznacza coś więcej niż tylko zajmowanie się tym, co się dzieje w obrębie danej organizacji. Utorowała ona drogę do objęcia przez zarządzanie szerszego zbioru wzajemnych zależności.

Chester I. Barnard; wykorzystał on wiedzę z dziedziny socjologii i filozofii do formułowania własnych teorii o organizacjach. Według niego ludzie zrzeszają się w sformalizowanych organizacjach, by uzyskać to, czego nie zdołaliby osiągnąć w pojedynkę. Dążąc jednak do realizacji celów organizacji, muszą też zaspokajać własne potrzeby. Jego główną tezą jest to, że: przedsiębiorstwo może funkcjonować sprawnie i przetrwać jedynie wtedy, gdy zarówno cele organizacji, jak i cele oraz potrzeby pracujących dla niej osób utrzymywane są w stanie równowagi. Sformułował on zasadę, że ludzie mogą pracować przez dłuższy czas tylko w warunkach stabilnych i wzajemnie korzystnych. Ludzie łączą się w grupy nieformalne, aby osiągnąć swoje własne cele w obrębie organizacji formalnej. Aby przetrwać firma musi skutecznie posługiwać się tymi grupami nieformalnymi, nawet gdy ich cele zmierzają w kierunku odmiennym niż cele kierownictwa. Dostrzeżenie znaczenia i wszechobecności stanowiło ważny wkład w teorię zarządzania. Barnard uważał, że można utrzymać równowagę celów osobistych i organizacyjnych, jeżeli kierownicy znają strefę obojętności pracownika, czyli wiedzą co pracownik wykona bez kwestionowania autorytet kierownika. Im więcej czynności znajduję się w tej strefie tym lepiej dla organizacji. Uważał również, że menedżerowie mają obowiązek wpojenia swoim pracownikom poczucia celu moralnego. Barnard potraktował organizację jako wspólne przedsięwzięcie jednostek współpracujących w grupach.

Szkoła behawioralna; koncentrowała się na skuteczniejszych sposobach kierowania ludźmi w organizacjach.

Główną rolę odegrał tu eksperyment Hawthorne, który przedstawiał próbę ustalenia wpływu warunków oświetlenia stanowiska pracy na wydajność pracowników. Podzielono zatem pracowników na grupy doświadczalne, poddawane zamierzonym zmianom warunków oświetlenia, oraz grupy kontrolne, dla których przez cały czas utrzymywano oświetlenie na nie zmienionym poziomie. Wyniki doświadczenia nie były tutaj jednoznaczne. Gdy poprawiono oświetlenie dla grup doświadczalnych, ich wydajność wzrastała zgodnie z oczekiwaniami, chociaż w zmiennym stopniu. Tendencja do wzrostu wydajności utrzymywała się również, gdy pogarszano warunki oświetlenia. Wydajność pracy grupy kontrolnej też wzrastała przy zmianie oświetlenia grupy doświadczalnej. Było wiadomo, że na wydajność pracy robotników wpływa coś więcej. W nowej serii eksperymentu grupę pracowników umieszczono w odrębnej sali i stosowano wiele zmiennych: zwiększono wynagrodzenia, wprowadzono przerwy na odpoczynek o zmiennej długości, skrócono tydzień i dzień pracy. Badacze pozwalali też pracownikom na samodzielne wprowadzanie przerw na odpoczynek i zasięgali ich zdania co odo innych zmian. Wyniki również i w tym przypadku były niejednoznaczne. Mayo i inni badacze doszli do wniosku, że wzrost wydajności został wywołany przez łańcuch postaw. Grupy doświadczalne i grupy kontrolne zbiorowo odczuwały dumę z tego, że zostały wyróżnione, że poświęcono im szczególną uwagę. To stanowiło dla nich motywację. Badacze doszli do wniosku, że robotnicy będą usilniej pracować, jeżeli uznają, że kierownictwo troszczy się o ich dobrobyt i jeżeli pracownicy dozoru będą im poświęcać szczególną uwagę. Badacze doszli do wniosku, że na wzrost wydajności pracy wywierają ponadto nieformalne grupy robocze - społeczne środowisko pracowników.

Behawioryści przedstawili bardziej wyrafinowane poglądy na istoty ludzkie i ich motywację. Ludzie pragną czegoś więcej niż tylko „natychmiastowych” przyjemności czy nagród.

Maslow; według niego człowieka motywują dążenia do zaspokajania potrzeb układających w pewną hierarchię. U podstawy znajdują się potrzeby fizjologiczne oraz bezpieczeństwa, zaś u góry potrzeby ego oraz samorealizacji. Według Maslow'a najpierw trzeba zaspokoić potrzeby niższego rzędu, zanim przystąpi się do zaspokajania potrzeb wyższych.

McGregor; wyróżnił dwa podstawowe założenia dotyczące ludzi i ich podejścia do pracy. Te dwa założenia, które określił jako teorię X i teorię Y. Kierownicy stosujący teorię X zakładają, iż ludzi trzeba wciąż nakłaniać do ponoszenia wysiłków w pracy. Natomiast kierownicy stosujący teorię Y przyjmują, że ludzie lubią pracować i chętnie podchodzą do pracy jako do sposobu rozwijania swoich twórczych uzdolnień. Twierdził, że kierowanie według teorii Y zostało przytłumione przez wszechobecność teorii X w organizacjach w latach pięćdziesiątych.

Szkoła ilościowa; wykorzystuje metody matematyczne do budowania modeli, analizy i rozwiązywania problemów zarządzania. Prekursorem był Robert McNamara.

Zapoczątkowana na początku II wojny światowej, gdzie wobec konieczności rozwiązywania problemów Brytyjczycy utworzyli pierwsze zespoły operacyjne, obejmujące naukowców z różnych dziedzin. Grupy te korzystały z komputerów do przeprowadzenia dziesiątków obliczeń. Po zakończeniu wojny okazało się, że badania operacyjne są również przydatne do rozwiązywania problemów pojawiający h się w przemyśle. Wprowadzono szybkie komputery, co wiązało się z możliwością łączenia ich w sieci, co stwarzało warunki pozwalające na zajęcie się kompleksowymi problemami organizacyjnymi, występującymi w dużej skali. Szkoła ta stworzyła całkowicie nowe sposoby traktowania czasu. Przy wyrafinowanych modelach matematycznych i komputerach popularnym zajęciem stało się prognozowanie przyszłości na podstawie teraźniejszości i przeszłości. Szkoła ilościowa zwraca mniejszą uwagę na stosunki samoistnie występujące w organizacjach.

Biznes plan jako narzędzie podejmowania decyzji strategicznych

Ogólnym celem strategii na poziomie przedsiębiorstwa jest dostosowanie lud dopasowanie przedsiębiorstwa do jego środowiska w możliwie najkorzystniejszy sposób. Strategia mówi o tym, gdzie przedsiębiorstwo chce pełnić swe zamierzenia i zrealizować swą misję. Ustala zakres podejmowanych decyzji, które wyznaczają naturę i kierunek działań przedsiębiorstwa. Decyzje te odnoszą się do produktów lub usług oferowanych przez przedsiębiorstwo, jego rynków, podstawowych możliwości, wzrostu rentowności wniesionego kapitału i alokacji środków. Strategia jest więc deklaracją zamierzeń. Mówi, czym przedsiębiorstwo chce się stać na dłuższą metę.

Jednym z powszechnie stosowanych narzędzi podejmowania decyzji strategicznych jest biznes plan.

Biznes plan jest to dokument zawierający analizy i oceny wszystkich obszarów działalności przedsiębiorstwa w powiązaniu z otoczeniem, programy rozwojowe, szacunki niezbędnych nakładów na ich realizację, wskazanie źródeł i warunków finansowania poszczególnych projektów oraz ocenę ich efektywności.

Podstawowym celem tworzenia biznes planu jest wypracowanie bardziej efektywnych, racjonalnych i skuteczniejszych niż dotychczas działań. Do podstawowych elementów biznes planu należą:

Analiza strategiczna - polega na analizie bieżącej sytuacji firmy, przy użyciu np. analizy SWOT.

Wybór strategii - składa się z trzech etapów:

generowanie wariantów,

ocena wariantów,

wybór wariantu.

Plan działania firmy.

Zakres merytoryczny planu zawiera się w trzech grupach tematycznych:

Badanie przedsiębiorstwa - opis i analiza; szacowanie możliwości wprowadzenia zmian, ogólna opinia o przyszłej działalności.

Opracowanie zasadniczego planu - szczegółowa analiza oraz plan przekształceń i rozwoju wraz ze wszystkimi implikacjami,

Plan wprowadzenia w życie - plan wdrożenia; powołanie zespołów lub osób odpowiedzialnych za realizację oraz wyznaczenie nieprzekraczalnych terminów.

Typowy biznes plan obejmuje:

streszczenie projektu przedsiębiorstwa,

podstawowe dane o firmie i jej właścicielach (charakterystyka firmy),

założenia planu strategicznego przedsięwzięcia,

plan techniczny,

plan marketingowy,

plan organizacyjny,

plan finansowy

wnioski i podsumowanie.

Informacje uzyskane podczas tworzenia biznes planu są bardzo szczegółowe. Obejmują one działalność bieżącą oraz okres od trzech do pięciu następnych lat. Biznes plan jest podstawowym dokumentem wspomagającym zarządzanie wszystkimi przedsięwzięciami firmy. W działalności gospodarczej przedsiębiorstwa jest szczególnie pomocny w;

konkretyzowaniu koncepcji działania,

ustalaniu metod i sposobów ich osiągania przy uwzględnieniu wszystkich istniejących ograniczeń,

kontroli prawidłowego przebiegu realizacji przedsięwzięcia.

Gospodarowanie zasobami ludzkimi we współczesnej organizacji

Gospodarowanie zasobami ludzkimi (GZL) jest funkcją kierowniczą polegającą na rekrutacji, doborze, szkoleniu i doskonaleniu członków organizacji przez menedżerów.

GZL jest procesem ciągłym, zmierzającym do zapewnienia organizacji właściwych ludzi na właściwych stanowiskach, wtedy kiedy będą potrzebni. Proces GZL obejmuje siedem podstawowych czynności:

Planowanie zasobów ludzkich służy ciągłemu i odpowiedniemu zaspokajaniu potrzeb kadrowych. Następuje to przez analizę (a) czynników wewnętrznych takich jak istniejące i przewidywane potrzebne umiejętności pracowników, wakaty, rozbudowa bądź zmniejszanie działów; (b) czynników zewnętrznych np., rynku pracy. Korzystanie z komputerów do tworzenia i utrzymywania zbiorów informacji o wszystkich pracownikach znacznie usprawniło planowanie zasobów ludzkich w organizacjach. Planowanie zasobów ludzkich obejmuje cztery podstawowe aspekty: - planowanie przyszłych potrzeb kadrowych organizacji przez ustalenie ilu będzie potrzebnych ludzi i z jakimi umiejętnościami, - planowanie zapewnienia równowagi w przyszłym składzie osobowym przez porównanie liczby potrzebnych pracowników z liczbą obecnie zatrudnionych, którzy zapewne pozostaną w organizacji, co prowadzi do - planowania doskonalenia pracowników, aby zapewnić organizacji stały dopływ doświadczonych i kompetentnych kadr.

Rekrutacja służy do stworzenia puli kandydatów do pracy zgodnie z planem zasobów ludzkich. Kandydatów zazwyczaj poszukuje się za pomocą ogłoszeń w prasie i w czasopismach fachowych, agencji pośrednictwa pracy, przekazywanych ustnie informacji lub podczas spotkań na uczelniach.

Dobór wiąże się z zapoznaniem się z wypełnionymi formularzami podań i życiorysami, przeprowadzeniem rozmów kwalifikacyjnych i testów oraz sprawdzeniem referencji. Celem tych czynności jest ocena i wstępny wybór kandydatów do pracy. Kandydaci są następnie przedstawiani kierownikom, którzy dokonają ostatecznego wyboru i podejmą decyzję o zatrudnieniu.

Wprowadzenie do pracy ma na celu pomoc nowo przyjętym pracownikom w bezkonfliktowym dostosowaniu się do organizacji. Nowo zatrudnionych przedstawia się kolegom, zaznajamia z obowiązkami oraz informuje o kulturze organizacji, zasadach jej polityki i oczekiwanych zachowaniach pracowników.

Szkolenie i doskonalenie zmierza do tego, aby pracownicy w większym stopniu przyczyniali się do zapewnienia efektywności organizacji. Szkolenie służy zwiększeniu umiejętności potrzebnych do obecnie wykonywanej pracy. Natomiast programy doskonalenia mają przygotować pracowników do awansu.

Ocena efektywności to czynność polegająca na porównaniu wyników pracy danego pracownika z normami lub celami ustalonymi dla zajmowanego przez niego stanowiska, a następnie - na odpowiedniej rekompensacie. Niska efektywność może wskazywać na konieczność podjęcia działań korygujących, na przykład dodatkowe szkolenie, przeniesienie na niższe stanowisko (degradację) lub zwolnienie z pracy. Wysoka efektywność może zasługiwać na nagrodę, taką jak podwyżka płacy, premia albo awans. Chociaż oceny dokonuje bezpośredni przełożony danego pracownika, dział GZL ponosi odpowiedzialność za współpracę z kierownikami wyższych szczebli przy ustalaniu zasad przeprowadzania wszystkich ocen efektywności.

Awanse, przeniesienia, degradowanie i zwolnienia z pracy wynikają z przydatności danego pracownika dla organizacji. Ludzi pracujących efektywnie można awansować lub przenosić, aby ułatwić im rozwijanie umiejętności, zaś tych, których efektywność jest niska, można przenieść na niższe lub mniej ważne stanowisko, a nawet zwolnić z pracy.

Tajemnicą sukcesu współczesnych przedsiębiorstw jest sposób w jaki traktuje ona swoich pracowników. Najważniejszą misją menedżera powinno być nawiązanie zdrowych stosunków z pracownikami, stworzenie rodzinnej atmosfery. Przedsiębiorstwa, które odnoszą największe sukcesy to te, które zdołały doprowadzić do poczucia wspólnoty losu u wszystkich pracowników.

Pracowników powinno traktować się jak kolegów i pomocników, a nie jedynie jako narzędzie do osiągania zysku.

Proces doskonalenia organizacji - reengineering

REENGINEERING (radykalne przeprojektowanie): następuje, gdy organizacja przeprowadza głęboką samoocenę tego, co się w niej w ogóle dzieje.

W dzisiejszym świecie organizacji i zarządzania panują warunki gwałtownych zmian i głębokich rozważań, w jaki sposób zarządzanie i organizacje będą się rozwijać.

U podstaw tych przemyśleń, dokonywanych jednocześnie na wiele sposobów, mieszczą się nowe koncepcje wzajemnych stosunków i czasu.

W miarę zacierania się granic między kulturami gwałtownie rozszerza się zakres stosunków międzynarodowych i międzykulturowych. Raptownie przyspiesza się tempo działalności organizacyjnej.

Aby podkreślić intensywność współczesnych wzajemnych stosunków organizacyjnych oraz intensywność nacisków wywieranych przez czas na te stosunki, ten nowy nurt teorii zarządzania nazywamy kierunkiem dynamicznego zaangażowania. Jest to pogląd, że czas i wzajemne stosunki między ludźmi zmuszają kierownictwo do ponownego przemyślenia tradycyjnych poglądów wobec ciągłych, gwałtownych zmian.

Termin dynamiczne zaangażowanie najlepiej wyraża skupianie się większości skutecznych współczesnych menedżerów na wzajemnych stosunkach między ludźmi oraz ich szybkie dostosowanie się do warunków stale zmieniających się w czasie.

Przez ogólne określenie dynamiczne zaangażowanie rozumie się sześć różnych zagadnień dotyczących teorii zarządzania:

Środowisko organizacji i środowisko naturalne jako złożona, dynamiczna sieć ludzi wzajemnie na siebie oddziałujących;

Odpowiedzialność społeczna i etyka - dążenie do doskonałości;

Globalizacja a zarządzanie;

Tworzenie i przekształcanie organizacji - poszukiwanie sposobów na wyzwolenie twórczego potencjału, reengineering;

Kultura i wielokulturowość korporacji i jej pracowników;

Jakość - TQM (Total Quality Management).

TWORZENIE I PRZEKSZTAŁCANIE ORGANIZACJI:

Kiedy organizacja już istnieje i funkcjonuje, ważne jest, aby menedżerowie zwracali uwagę na odnawianie wzajemnych stosunków, z których organizacja się składa. Jest to działalność kierownicza zajmująca się przekształcaniem już działającej organizacji. Przekształcanie służy zarówno przezwyciężaniu samozadowolenia, jak i wspieraniu twórczych wysiłków w organizacji.

Najgłośniejszym ostatnio sposobem przekształcania organizacji jest radykalne przeprojektowanie korporacji - reengineering.

Reengineering wiąże się z dokładną analizą tego, o co w ogóle chodzi w danej organizacji. Obaj autorzy książki „Reengineering the corporation” (Michael Hammer i James Champy) zachęcają menadżerów do zadawania sobie podstawowego pytania dotyczącego tego co robią: „Gdybym odtwarzał tę firmę przy mojej obecnej wiedzy i obecnym stanie techniki, to jak by dziś wyglądała?”. Innymi słowy, menedżer powinien sobie wyobrazić, że zaczyna od „czystej kartki papieru” (Th.A. Stewart). Menadżerowie zachęcani są do przemyślenia samej istoty procesów funkcjonowania organizacji i do zastąpienia tych procesów, które staja się przeszkodą na drodze do sprawności organizacyjnej, nowymi.

Zauważono w organizacji występowanie skłonności popadania w stagnację, kiedy jej członkowie - w tym kierownicy - koncentrują się na swoim najbliższym sąsiedztwie: swojej pracy lub swoim dziale, zamiast na szerszych układach wzajemnych stosunków, w których pracują i wywierają wpływ na życie innych. Reengineering wiąże się zatem z definiowaniem procesów od nowa jako układów wzajemnych stosunków, wiążących członków organizacji z osobami spoza niej.

Reengineering staje się koniecznością, kiedy mimo poprawnego określenia i poprawnego wykonywania indywidualnych zadań, łączny ich wynik jest nieefektywny z punktu widzenia organizacji i niezadowalający z punktu widzenia klientów i innych osób.

Według Hammera: Reengineering oznacza radykalne przemyślenie i przeprojektowanie procesów, za pośrednictwem których stwarzamy wartość (dla klientów) i wykonujemy pracę. Wymienia szybkość, jakość obsługi i koszty ogólne jako ważne elementy konkurencyjności, którymi można się zajmować w ramach reengineeringu.

Cechą naprawdę skutecznej firmy jest skłonność do odrzucenia tego, co było efektywne w przeszłości. Nie ma żadnej trwałej recepty na zwycięstwo.

Z reengineeringu wynika, że organizacje zmieniają układy wzajemnych stosunków, nie zaś środki trwałe jak maszyny czy budynki. Zmieniane na lepsze są procesy, za pomocą których świadczy się usługi na rzecz klientów.

Biurokracja jako metoda sprawowania władzy

biurokracja - organizacja o usankcjonowanej formalnej strukturze hierarchicznej; także formalne procesy strukturalne w organizacji.

Klasyczna teoria organizacji - jedna z wczesnych prób określenia zasad i umiejętności leżących u podłoża skutecznego zarządzania.

Do czołowych reprezentantów tego kierunku należy zaliczyć Francuza Henri Fayola (1841-1925) oraz Niemca Maksa WEBERA (1864-1920).

Henri Fayol jako pierwszy usystematyzował zachowania kierownictwa. Twierdził, że dobra praktyka kierownicza tworzy pewne wzory, które można zidentyfikować i analizować.

Max Weber natomiast opracował teorię biurokratycznego zarządzania opartą na założeniu, że każda organizacja zmierza do ustalonych celów, składająca się z tysięcy jednostek, wymaga ściśle kontrolowanej regulacji swojej działalności.

W teorii tej podkreślał potrzebę ściśle zdefiniowanej hierarchii, rządzącej się wyraźnie sformułowanymi przepisami i liniami podporządkowania. Za idealną organizację uważał biurokrację, której działania i cele są racjonalnie określone i w której wyraźnie określono podziały pracy oraz władzę. Weber uważał również, że należy szczególnie zwracać uwagę na techniczne kompetencje i że podstawą oceny pracowników powinna być wyłącznie ich efektywność.

Dziś często odbieramy biurokrację bardzo negatywnie, jako organizację, która stawia kwestię bezosobowej sprawności wyżej od potrzeb człowieka. Powinniśmy jednak zwrócić uwagę na znaczenie jakie nadał jej Weber. To właśnie dzięki niej Weber zmierzał do usprawnienia organizacji o dużym znaczeniu dla społeczeństwa przez doprowadzenie do przewidywalności i sprawności ich operacji. Okazała się ona skuteczna w wielu organizacjach jak np. Ford.

Biurokracja stanowi szczególny układ wzajemnych stosunków, który stwarza ogromne możliwości.

Biurokracja nie zawsze oznacza negatywne zachowania urzędników - dla przedstawicieli kierunku zarządzania administracją oznacza to coś wręcz przeciwnego. O ile bowiem zainteresowania naukowej organizacji pracy zmierzają w stronę usprawnienia procesów pracy bezpośrednio w sferze produkcji, o tyle reprezentanci administrative managementu swe zainteresowania odnoszą do usprawnienia i racjonalizacji pracy personelu kierowniczego i urzędniczego firmy.

Biurokracja oznacza wzór działań personelu urzędniczego określony przez kwalifikacje, racjonalność, bezosobowość i efektywność.

Aby ten typ sprawności zaistniał, przedsiębiorstwo powinno spełnić między innymi następujące warunki:

musi posiadać wykształconą strukturę hierarchiczną;

pomiędzy stanowiskami musi istnieć określony, ściśle przestrzegany podział kompetencji;

każdemu stanowisku powinien być przypisany określony zakres władzy i odpowiedzialności;

na każdym stanowisku musi obowiązywać dyscyplina i systematyczna kontrola;

na każdym stanowisku wymagana jest zgodność kwalifikacji z pełnioną funkcją;

stanowiska administracyjne podlegają systemowi awansowania, o którym decydują zasługi i zasada starszeństwa.

Dominującą funkcję w sprawności aparatu urzędniczego spełniają przepisy organizacyjne, normujące zachowania, prawa i obowiązki każdego pracownika oraz określające wzajemne zachowania, prawa i obowiązki na linii urzędnik-petent.

Pozytywnym elementem koncepcji M.Webera jest jasność i przejrzystość systemu organizacyjnego, jego trwałość i ciągłość, pewność działań, możliwość kariery zawodowej każdego zdolnego pracownika, bez względu na jego pochodzenie społeczne, układy towarzyskie, przynależność polityczną itp.

Minusem jest odgórne narzucanie ludziom określonych wzorów działania, brak elastyczności w stosunku do zmiennych parametrów otoczenia. W praktyce okazuje się, że ludzie niekoniecznie działają sprawnie, jeżeli kierują się tylko przepisami. Stąd patologiczne formy biurokracji, nazwane biurokratyzmem.

Zarówno kierownikom, jak i pracownikom potrzebne są zaprojektowane przez menedżerów reguły wzajemnego oddziaływania w strukturach organizacyjnych. W nowoczesnej praktyce zarządzania podstawę takich reguł stanowi władza i autorytet.

Struktura organizacyjna firmy zapewnia stabilny i jasny układ stosunków, w którym kierownicy i pracownicy mogą działać na rzecz celów organizacji. Ludziom współdziałającym w strukturze potrzebne są jednak reguły, które umożliwią jej skuteczne funkcjonowanie. Pracownicy korzystają z władzy aby kierować wzajemnymi zależnościami i doprowadzać do realizowania zamierzeń organizacji. Władza jest to więc możliwość wpływu na innych ludzi w celu osiągnięcia zamierzeń.

Reguły są zasadniczymi ustaleniami, wykorzystywanymi przez ludzi do działania i do wzajemnych oddziaływań w organizacjach. Jednakże reguły mogą się usztywniać, przeszkadzając w planach strategicznych i obsłudze klienta. Nowe kierunki w zarządzaniu kładą nacisk na większą samokrytykę menedżerów, dotyczącą tworzonych i przestrzeganych przez nich reguł.

W biurokracji wg. klasycznego podejścia do projektowania organizacji, cenione są ustalone zasady podejmowania decyzji, jasne linie podporządkowania i awansowanie ludzi na podstawie ich zdolności i doświadczenia, a nie w wyniku protekcji lub kaprysu. W biurokracji wyraźnie określa się zakres władzy i odpowiedzialności, co ułatwia ocenę i nagradzanie za efektywność.

Współcześnie jednak biurokracja kojarzona jest z powolną, niesprawną, pozbawioną wyobraźni machiną urzędniczą.

Etyczny i społeczny kontekst zarządzania

Na etyczny kontekst organizacji składa się etyka poszczególnych menedżerów oraz to, co wynika z praktyk organizacji.

Etyka - osobiste przekonania jednostki dotyczące zachowania słusznego i niesłusznego. Etyka jest definiowana w kontekście jednostkowym (to ludzie mają etykę, a nie organizacje) ponadto zakres tego co, co uznaje się za zachowanie etyczne jest różne u poszczególnych osób, etyka jest względna - dotyczy ogólnie przyjętych norm społecznych.

Zachowanie etyczne - zachowanie, które mieści się w ogólnie przyjętych normach społecznych.

Zachowanie nieetyczne - zachowanie, które nie mieści się w ogólnie przyjętych normach społecznych.

Etyka jednostkowa określana jest przez połączony wpływ rodziny, kręgów koleżeńskich, doświadczeń życiowych, osobistych wartości i obyczajów, a także czynników sytuacyjnych.

Etyka zarządzania obejmuje normy zachowania kierujące poszczególnymi menedżerami w ich pracy.

Szczególne dziedziny zainteresowań etyki zarządzania:

Stosunek firmy do jej pracowników - zachowanie menedżerów określa normy etyczne, zgodnie z którymi firma traktuje swoich pracowników. Przykładowe problemy: zatrudnienie i zwalnianie, warunki pracy i płacy, prywatność.

Stosunek pracowników do firmy - problemy: konflikt interesów (gdy decyzja korzystna dla danej jednostki przynosi uszczerbek organizacji np. przyjmowanie prezentów w zamian za wybór tego dostawcy), poufność 9ujawnianie tajemnic konkurencji), uczciwość i koszty.

Stosunek firmy do innych podmiotów gospodarczych: klientów, konkurentów, akcjonariuszy, dostawców, agentów (dealerów), związków zawodowych.

Etyczne bądź nieetyczne działania zachodzą w kontekście organizacyjnym, są to działania menedżerów różnych szczebli a także kultura organizacji. Niektóre organizacje otwarcie dopuszczają nieetyczne praktyki gospodarcze pracowników, o ile leżą one w interesie firmy. Jeżeli menedżer wiedząc o takich nieetycznych praktykach toleruje ich kontynuowanie, to przyczynia się do wykształcenia kultury organizacyjnej uznającej takie działania za dozwolone. Kontekst zachowania etycznego kształtuje również otoczenie organizacji np. w gałęzi wysoce konkurencyjnej menedżer może odczuwać silniejszą presję na uzyskanie wysokich wyników.

Wiele organizacji kładzie ostatnio nacisk na postawę etyczną pracowników. Wzmocnienie etyczne organizacji powinno dotyczyć przede wszystkim najwyższego kierownictwa. To właśnie oni budują kulturę organizacji i określają jakie zachowania będą akceptowane, a jakie nie. Niektóre firmy uruchomiły specjalne szkolenia w tym zakresie, powstają specjalne komitety etyki oraz kodeksy etyki (formalne, pisemne zestawienia wartości i norm etycznych, którymi kieruje się firma w swoich działaniach).

Społeczna odpowiedzialność - zestaw zobowiązań organizacji do ochrony i umacniania społeczeństwa, w którym funkcjonuje.

Organizacje mogą byś społecznie odpowiedzialne wobec swojego „elektoratu”, wobec środowiska przyrodniczego oraz wobec ogólnego dobrobytu społecznego.

„Elektorat” organizacji - osoby i organizacje bezpośrednio dotknięte zachowaniem organizacji i materialnie zainteresowane jej wynikami. Są to: klienci, społeczność lokalna, dostawcy, pracownicy, grupy interesu, stowarzyszenia handlowe, właściciele (inwestorzy), sądy, szkoły i uniwersytety, rządy innych państw, władze lokalne, wierzyciele.

Środowisko przyrodnicze - stosunek do środowiska: emisja zanieczyszczeń, ścieki i inne.

Ogólny dobrobyt społeczny - datki na cele dobroczynne, na rzecz organizacji i stowarzyszeń niekomercyjnych, publicznego radia, TV i inne.

Organizacja może przyjąć cztery typy postaw wobec swoich społecznych zobowiązań:

Opór - firmy robią możliwie najmniej dla rozwiązania problemów społecznych czy ekologicznych. Typową ich reakcją w przypadku przekroczenia etycznej lub prawnej granicy jest wypieranie się odpowiedzialności lub tuszowanie sprawy.

Społeczny obowiązek - organizacja uczyni wszystko, czego wymaga prawo, ale nic poza tym.

Społeczna reakcja - organizacja wypełnia swoje podstawowe obowiązki prawne i etyczne, a w wybranych przypadkach wychodzi poza nie (np. uczestniczy w wybranym programie społecznym).

Społeczna reakcja - najwyższy poziom społecznej odpowiedzialności, organizacja postrzega siebie jako obywatela społeczeństwa i aktywnie poszukuje możliwości wkładu w dobro społeczne.

Państwo a społeczna odpowiedzialność:

Rząd i organizacje wykorzystują różne metody w dążeniu do uzyskania wzajemnego wpływu.

Oddziaływanie państwa:

Regulacja bezpośrednia: stanowienie prawa i przepisów określających, co organizacje mogą, a czego nie mogą robić. W celu egzekwowania tych praw tworzone są specjalne agencje mające nadzorować i kontrolować prawne aspekty działalności gospodarczej.

Regulacja pośrednia: poprzez ustawodawstwo podatkowe.

Oddziaływanie organizacji:

Osobiste kontakty i powiązania - np. wpływ na przywódców politycznych

Lobby - wykorzystanie osób albo grup do formalnego reprezentowania firmy lub grupy firm wobec organów politycznych w celu wywierania wpływu na proces legislacyjny.

Komitety działań politycznych - organizacje powołane do zabiegania o środki i rozdzielania ich pomiędzy kandydatów ubiegających się o stanowiska polityczne.

Przysługi i inne taktyki wpływu - np. łapówki, szantaż.

Społeczna odpowiedzialność może być osiągana poprzez zarówno formalny, jak i nieformalny wymiar kierowania.

Formalny:

Stosowanie prawa: zakres, w jakim organizacja przestrzega aktów prawnych i przepisów lokalnych i międzynarodowych.

Stosowanie norm etycznych: zakres, w jakim organizacja i jej członkowie przestrzegają podstawowych etycznych norm zachowania.

Działalność filantropijna: świadczenia pieniężne lub inne na rzecz instytucji charytatywnych i godnych celów.

Nieformalny:

Przywództwo i kultura organizacji: określenie postawy organizacji i jej pracowników przez kierownictwo.

Uruchomienie „dzwonka alarmowego”: ujawnienie przez pracowników nielegalnego lub nieetycznego postępowania innych członków organizacji.

Organizacje powinny oceniać efektywność swoich praktyk dotyczących społecznej odpowiedzialności tak samo jak efektywność każdej innej strategii.

Ewolucja teorii zarządzania

Teoria klasyczna

Naukowe zarządzanie

Zarządzanie administracyjne

Teoria behawioralna

Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich (human relations)

Teorie ilościowe

Teoria ilościowa zarządzania

Zarządzanie operacyjne

Teorie współczesne

Podejście typu Z

Troska o doskonałość

Teoria klasyczna wykształciła się na początku XX wieku. Celem naukowego zarządzania było efektywne wykorzystanie siły roboczej. Twórcą był Frederik Taylor. Jako brygadzista, a później jako konsultant w wielu firmach badał i projektował stanowiska pracy. Wprowadził przerwy w pracy, zastosował akordowy system wynagrodzeń. Stworzył ideę, która opierała się na następujących krokach:

opracowanie każdego elementu pracy zamiast stosowanych wcześniej przybliżonych metod „na oko”,

naukowe dobieranie i szkolenie pracowników do wykonania pracy zgodnie z krokiem pierwszym,

nadzorowanie pracowników

dalsze planowanie pracy i wykorzystywanie robotników do jej wykonania.

Do rozwinięcia tej teorii przyczynił się Frank Gilberth, który spowodował zwiększenie wydajności pracy (układanie cegieł). Lilian Gilberth miała wkład w ukształtowaniu się psychologii przemysłu oraz kierowania personelem.

Jako małżeństwo wykorzystali swoje techniki w praktyce. Frank (dzięki teorii wydajności) spłodził dwanaścioro dzieci, a Lilian stosując psychologię i kierowanie odniosła sukces w ich wychowaniu.

Innym teoretykiem był Henry Gantt, który współpracował z Taylorem. Pracując samodzielnie stworzył techniki poprawy rezultatów pracy robotnika.

Zarządzanie administracyjne skupia się na zarządzaniu całą organizacją. Jej rwórcami byli: Henri Fayol, Lyndall Urwick, Max Weber, Chester Bernard.

Fayol ujął praktykę zarządzania w 14 zasadach:

Podział pracy

Autorytet formalny i autorytet osobisty do wykonywania obowiązków kierowniczych

Dyscyplina

Jedność rozkazodawstwa, co oznacza, że każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od jednego przełożonego

Jedność kierownictwa - podobne czynności w organizacji powinny być zgrupowane i podległe tylko jednemu kierownictwu

Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu

Sprawiedliwe wynagrodzenie dla pracownika i dla organizacji

Centralizacja władzy

Hierarchia władzy, która w organizacji powinna przebiegać z góry na dół i każdy powinien jej przestrzegać

Ład - zasoby ludzkie i rzeczowe powinny być koordynowane tak, by znalazły się na właściwym miejscu i we właściwym czasie

Sprawiedliwe odnoszenie się w stosunku do podwładnych

Unikanie dużej fluktuacji pracowników

Swoboda inicjatyw wśród pracowników

Praca grupowa powinna być harmoniczna, poczucie jedności i przynależności o grupy powinny być popierane i podtrzymywane.

Teorie klasyczne odpowiedniejsze są dla stabilnych i prostych organizacji niż dla organizacji współczesnych, dynamicznych i złożonych. Często zalecały uniwersalne procedury, nieodpowiednie w pewnych sytuacjach. Pracowników traktują jak narzędzia a nie zasoby.

Spojrzenie behawioralne kładło nacisk na indywidualne postawy i zachowania. Prekursorem byli: Hugo Münsterberg - psycholog niemiecki, który opublikował pracę „Psychologia i sprawność przemysłowa” oraz Mary Parker Follet. Przedmiotem jej zainteresowania była oświata dorosłych i poradnictwo zawodowe.

Badania w tej dziedzinie rozpoczął Elton Mayo wpierany przez General Electric Co. Pierwsze badanie polegało na zmianie oświetlenia w miejscu pracy wybranej grupy robotników. Inne doświadczenie polegało na ustaleniu akordowego planu zachęt płacowych. Okazało się w nich, że system ten nie funkcjonował. Ważniejszym bowiem była dla pracowników akceptacja grupy niż dodatkowe wynagrodzenie. Wynika z tego że element ludzki ma ogromne znaczenie w pracy.

Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich (human relations) został rozwinięty przez Abrahama Maslowa i Douglasa McGregora.

Maslow rozwinął teorię, że człowiek jest motywowany przez potrzeby układające się w hierarchię: potrzeby samorealizacji, szacunku, przynależności, bezpieczeństwa, fizjologiczne.

McGregor stworzył teorię X i teorię Y. Teoria X jest negatywnym poglądem na robotników i odpowiadają jej poglądy naukowego zarządzania. Teoria Y jest bardziej pozytywna i wychodzi z przesłanek przyjmowanych przez zwolenników teorii międzyludzkich.

Teoria ilościowa powstała podczas II wojny światowej. Opiera się na modelach matematycznych. Za pomocą modeli rozmieszczano siły zbrojne, statki, samoloty, magazyny. Po wojnie metody te zastosowano do rozmieszczania magazynów, fabryk.

ilościowa teoria zarządzania - skupia się głównie na modelach matematycznych, równaniach, np. symulacje komputerowe nad zachowaniem samochodów w czasie kolizji.

Zarządzanie operacyjne - jest nieco mniej zmatematyzowane i mniej skomplikowane statystycznie niż ilościowa teoria zarządzania. Techniki te zajmują się wspomaganiem organizacji w bardziej efektywnym wytwarzaniu produktów lub usług.

Teorie ilościowe nie są w stanie w pełni wyjaśnić czy też przewidzieć ludzkie zachowania w organizacjach.

Teorie lat 80 tych.

Model typu Z Wiliama Ouchi'iego, który twierdzi, że firmy amerykańskie i japońskie różnią się pod następującymi względami:

czas trwania zatrudnienia

tryb podejmowania decyzji

umiejscowienie odpowiedzialnośći

szybkość oceny i awansu

mechanizmy kontroli

specjalizacja ścieżki kariery

Troska o doskonałość - podejście przedstawione przez Thomasa J. Petersa i Roberta H. Watermana. Zespół cech prowadzący do doskonałości obejmuje:

terminowe załatwianie spraw

ścisły kontakt z klientem

popieranie autonomii i przedsiębiorczości

maksymalizację wydajności pracy

wykorzystanie bezpośredniego podejścia do kierowania

zajmowanie się tym, na czym firma zna się najlepiej

utrzymywanie prostej mało rozczłonkowanej struktury organizacji

jednoczesne popieranie zarówno centralizacji i decentralizacji

Władza w organizacji

Władza to zdolność wpływania na zachowania innych. W układzie organizacyjnym władza (i odpowiadający jej autorytet) występuje zazwyczaj w pięciu formach: władzy formalnej, nagradzania, wymuszania, dzielenia oraz eksperckiej.

Formalna - władza zagwarantowana hierarchią organizacyjną; określona przez organizację i przyznana ludziom zajmującym określone stanowiska.

Nagradzania - władza udzielania lub wstrzymywania nagród, takich jak podwyżki płac, premie, awanse, pochwały, uznanie i ciekawe zadania w pracy.

Wymuszania - władza umożliwiająca wymuszanie stosowania się do wymagań środkami zagrożenia psychologicznego, emocjonalnego lub fizycznego. (w obecnych czasach stosowane są: słowna przygana, nagana na piśmie, zwolnienie dyscyplinarne, grzywna, obniżenie stopnia służbowego lub rozwiązanie stosunku pracy, czasami obraźliwe słownictwo, zniewagi ...).

Odniesienia - osobista władza oparta na utożsamianiu się, naśladownictwie, lojalności lub charyzmie. Identyfikacja z przywódcą, który jest podobny do pracowników z punktu widzenia osobowości, pochodzenia lub postaw. Naśladownictwo może przejawiać się poprzez: podobne ubieranie się, pracę w tych samych godzinach, hołdowanie takiej samej filozofii zarządzania.

Ekspercka - osobista władza przysługująca komuś z racji posiadanych informacji lub wiedzy fachowej, np. menedżer, który wie, jak sobie radzić z ekscentrycznym, ale ważnym klientem, naukowiec, który potrafi uzyskać ważny przełom techniczny dysponują wiedzą ekspercką nad kimś, kto takich informacji potrzebuje. Im ważniejsza jest ta informacja i im mniejsza liczba ludzi ma do niej dostęp, tym większy jest zakres władzy eksperckiej, w którą wyposażona jest dana osoba.

Metody użycia władzy:

Uprawomocnione żądanie - oparte na autorytecie formalnym. Menedżer żąda, by podwładny zastosował się do jego poleceń, bo podwładny wie, że organizacja przyznała menedżerowi prawo do stawiania takiego żądania.

Instrumentalne zastosowanie się - oparte na teorii motywacji akcentującej wzmocnienie. Podwładny stosuje się do polecenia w celu uzyskania nagrody, która zależy od menedżera.

Przymus - kiedy menedżer sugeruje, że podwładny zostanie ukarany, zwolniony lub zganiony, jeśli czegoś nie zrobi.

Racjonalna perswazja - gdy menedżer zdoła przekonać podwładnego, że zastosowanie się do polecenia leży w jego najlepiej pojętym interesie (np. że powinien pogodzić się z przeniesieniem, gdyż jest ono korzystne dla jego dalszej kariery).

Osobiste utożsamianie się - menedżer, który uzna, że dysponuje władzą odniesienia w stosunku do podwładnego, może kształtować jego zachowanie przez to, że sam zachowuje się w pożądany sposób (menedżer świadomie staje się modelowym przykładem dla podwładnego).

Inspirujący apel - menedżer pobudza podwładnego do zrobienia czegoś zgodnego z zestawem wyższych ideałów czy wartości np. odwołanie się do lojalności.

Zniekształcanie informacji - menedżer, chcąc wpłynąć na zachowanie podwładnego zachowuje dla siebie lub zniekształca informację.

Podobnie na temat władzy wypowiadał się M. Weber (Zarządzanie, Koźmiński) wyróżnił trzy idealne typy prawomocnej władzy organizacyjnej:

charyzmatyczną - opartą na przekonaniu ulegających jej osób o szczególnych, nadzwyczajnych cechach przywódcy i prawomocności ustawionych przez niego norm

tradycyjną - opierającą się głównie na wierze w trwałość pewnego porządku i jego prawomocność. Wiąże się ona z dziedziczeniem statusu społecznego.

racjonalną - która pochodzi z mianowania lub wyboru dokonanego na podst. usankcjonowanych prawnie procedur. Opiera się ona na przekonaniu o legalności norm prawnych i o uprawnieniu osób, sprawujących władzę na mocy tych norm, do wydawania poleceń. Posłuszeństwo wobec bezosobowego porządku, indywidualna, racjonalna kalkulacja.

---