1. Przedsiębiorczość - charakterystyka

2. Istota zarządzania strategicznego

3. Misja i cele organizacji

4. Dziedziny zarządzania strategicznego

5. Planowanie strategiczne

6. Kontrola strategiczna

7. Scharakteryzować funkcje organizowania

8. Co oznacza funkcja motywowania

9. Rozwój funkcji zarządzania na przestrzeni XX wieku

10. Style kierowania a efektywność działania firmy

11. Istota zarządzania zasobami ludzkimi

12. Zarządzania finansami przedsiębiorstw

13. Różnice w zarządzaniu w firmach ze względu na ich wielkość

14. Właściwości zarządzania innowacjami

15. Innowacje organizacyjne - charakterystyka, rodzaje wdrażania

16. Zasady budowy mierników rozwoju działalności firmy brak!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

17. Metody analizy strategicznej

18. Przydatność analizy SWOT w zarządzaniu

19. Analiza otoczenia konkurencyjnego

20. Czynniki sukcesu firmy

21. Na czym polega cykl działania zorganizowanego

22. Marketingowa koncepcja rozwoju organizacji

23. Zasady tworzenia systemu informacji marketingowej

24. Decyzyjny wymiar marketingu

25. Narzędziowy wymiar marketingu

26. Marketing usług

27. Strategie marketingowe

28. Marketing przemysłowy - istota

29. Typologia strategii rozwoju przedsiębiorstw

30. Typologia innowacyjnych strategii rozwoju przedsiębiorstwa

31. Uwarunkowania rozwoju firmy

32. Znaczenie badania trendów w strategiach rozwoju przedsiębiorstw

33. Otoczenie organizacji

34. Ocena efektywności działalności firmy

35. Cena i jej znaczenie w zarządzaniu firmą

36. Koszty działalności gospodarczej

37. Racjonalność, skuteczność, sprawność, efektywność w działalności firmy

38. Charakterystyka różnych rodzajów planów firmy

39. Kierowanie i kierownicy

40. Przywództwo

41. Znaczenie kultury organizacyjnej dla rozwoju firmy

42. Cechy charakterystyczne menedżera

43. Przydatność wiedzy ekonomicznej w zarządzaniu

44. Przydatność wiedzy socjologicznej w zarządzaniu

45. Przydatność wiedzy psychologicznej w zarządzaniu

46. Przydatność statystyki w zarządzaniu

47. Charakterystyka rodzajów działalności w przedsiębiorstwie (podstawowa, pomocnicza, uboczna)

48. Motywacyjna funkcja zarządzania jako element podnoszenia efektów działalności firmy

49. Zarządzanie jakością - problemy

50. System podatkowy w przedsiębiorstwie

51. Polscy przedstawiciele myśli organizacyjnej i ich wkład w rozwój światowej myśli ekonomicznej

52. Klasyczna teoria organizacji

53. Źródła wiedzy o organizacji kierowania ludźmi

54. Teoria organizacji a system nauk organizacyjnych

1. Przedsiębiorczość - charakterystyka

Istnieje wiele definicji przedsiębiorczości.

Wg Petera Druckera przedsiębiorczość jest cechą, sposobem zachowania się przedsiębiorcy i przedsiębiorstwa, pod którą rozumie się gotowość i zdolność do podejmowania i rozwiązywania w sposób twórczy i nowatorski nowych problemów, umiejętność wykorzystywania pojawiających się szans i okazji oraz elastycznego przystosowywania się do zmieniających się warunków. Przedsiębiorczość może się wyrażać we wszystkich dziedzinach działalności przedsiębiorstwa.

W pojęciu przedsiębiorczości mieści się pojecie ekspansywności tj. stawiania sobie ambitnych zadań, których realizacja prowadzi w krótkim czasie do szybkiego rozwoju i znacznej poprawy sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstwa. Ekspansywność to silne dążenie do dorównania najlepszym a nawet do prześcignięcia ich.

Wg J.Reykowskiego celem instytucji zbudowanych na zasadach przedsiębiorczości jest przekształcać rzeczywistość, wytwarzać coś nowego, otwierać nowe możliwości, wykraczać poza istniejący stan rzeczy; instytucje przedsiębiorcze nastawione są na działania transgresyjne tzn. takie, które zawierają pierwiastki ekspansji, innowacji, twórczości

Należy jeszcze wspomnieć o innowacjach, które obok ekspansywności uważa się za charakterystyczne cechy nowoczesnego przedsiębiorstwa. Innowacyjność czyli wprowadzanie nowoczesnych zmian może wiązać się ze wszystkimi dziedzinami działalności przedsiębiorstwa, wiąże się d to z ponoszeniem pewnego ryzyka.

Ujawnienie cech przedsiębiorczości wiąże się z wieloma czynnikami jak:

• system ekonomiczny kraju (system rynkowy pobudza przedsiębiorczość a system gospodarki scentralizowanej hamuje) i system zarządzania w przedsiębiorstwie

• osobiste predyspozycje ludności

• wykształcenie pracowników

• uwarunkowania kulturowe

Wg C.Kenta przedsiębiorczość jest procesem samoniszczącym; nowe pomysły przyciągają olbrzymie stado imitatorów, którzy nasycają rynek, eliminując wszelkie krótkookresowe zyski. Nowa fala przedsiębiorczego geniuszu zmiata stare produkty i technologie, niszcząc stare rynki i firmy, które je dostarczają. Ten właśnie proces twórczej destrukcji leży u podstaw postępu gospodarki.

Wielu autorów (J.Machaczka) zwraca uwagę, że wysoka przedsiębiorczość w okresie zakładania przedsiębiorstwa i w okresie jego młodości często obniża się w miarę jego starzenia się.

Stwierdzono (S.Kwiatkowski, L.Wasilewski), że przedsiębiorstwa młodsze charakteryzują się większą dynamiką procesów innowacyjnych niż starsze. Przedsiębiorstwo starsze, zajęte doskonaleniem swoich struktur i procedur. osłabia zainteresowanie otoczeniem, wykorzystywaniem pojawiających się okazji. Grozi mu mała elastyczność, sformalizowanie i zbiurokratyzowanie. Zarządzający przedsiębiorstwem muszą mieć stałą świadomość tych zagrożeń, skazujących je na niebezpieczeństwo zagłady w walce konkurencyjnej.

Z definicją przedsiębiorczości wiąże się osoba przedsiębiorcy

wg A.Smitha przedsiębiorcę cechuje przede wszystkim umiejętność oszczędzania i mobilizowania kapitału

wg J.B.Saya przedsiębiorca umiejętnie łączy czynniki produkcji przenosząc zasoby ekonomiczne z obszaru niższej do obszaru wyższej efektywności.

wg J.Schumpetera przedsiębiorca dynamizuje gospodarkę przez ciągłe wprowadzanie innowacji, które są siłą napędową poruszającą mechanizm gospodarczy.

Przedsiębiorca stoi przed przedsiębiorstwem. Kierując się motywem zysku (zakłada je angażując swoje lub powierzone środki) prowadzi je podejmując decyzje w warunkach niepewności a także poznosi ryzyko ekonomiczne. Przedsiębiorca to kluczowa postać w przedsiębiorstwie, bo jest on głównym czynnikiem sprawczym (bez niego nic się nie dzieje) i motorem postępu ekonomicznego.

wg Schumpetera funkcja przedsiębiorcy polega na reformowaniu lub rewolucjonizowaniu wzorca produkcji poprzez wykorzystanie nowych pomysłów lub nie rozpoznanej dotąd technicznej możliwości produkcji nowego towaru albo wytwarzania znanego towaru za pomocą nowych metod, przez udostępnienie nowych źródeł produkcji lub nowych rynków zbytu.

wg J.Lisaka (okres przedwojenny) przedsiębiorca powinien wyczuwać, odkrywać i pobudzać potrzeby ludzkie, stawiać do dyspozycji nowe środki zaspokojenia starych potrzeb, powinien być pionierem i zdobywcą łączącym ryzyko z ostrożnością we właściwym stosunku, powinien być dobrym organizatorem, który potrafi pozyskać właściwych ludzi oraz zapewnić sobie potrzebne i odpowiednie środki materialne; całością powinien kierować tak, aby generować finansową nadwyżkę.

wg C.A.Kenta przedsiębiorcy spełniają pięć funkcji:

• wprowadzają nowe produkty na rynek

• tworzą nowe rynki, które poprzednio nie istniały

• odkrywają nowe zasoby albo nowe sposoby rozszerzania podaży istniejących zasobów

• mogą odkrywać i rozwijać nowe technologie

• mogą reorganizować istniejące przedsiębiorstwa w nowy twórczy sposób

wg H.Bienioka cechy przedsiębiorcy to:

• silna potrzeba osiągnięć

• wytrwałość i determinacja

• potrzeba autonomii (niezależności)

• umiarkowana skłonność do ryzyka

• zaufanie do własnych zdolności kontrolowania zdarzeń, zorientowanie na różne okazje

• umiejętność pryzmowania porażki i wyciągania z niej wniosków

• optymizm życiowy i entuzjazm pracy

• kreatywność i innowacyjność

• zdolności przywódcze

Funkcję zbiorowego przedsiębiorcy pełnią menedżerowie, będący często członkami zarządu firmy. określa się ich jako przedsiębiorców nowego typu, upełnomocnionych do zarządzania przedsiębiorstwem przez jego właścicieli

Wg Ricky Griffina przedsiębiorczość jest procesem organizowania, prowadzenia działalności gospodarczej oraz podejmowania związanego z nią ryzyka. Przedsiębiorcą jest ktoś, kto podejmuje działania określone mianem przedsiębiorczości. Tak więc właściciel przedsiębiorstwa, który zatrudnia zawodowego menedżera do jego prowadzenia, sam zaś oddaje się innym zainteresowaniom, nie jest przedsiębiorcą. Mimo, że podejmuje ryzyko związane z danym przedsięwzięciem, nie uczestniczy aktywnie w jego organizowaniu i prowadzeniu. Podobnie też nie jest przedsiębiorcą zawodowy menedżer, którego praca polega na prowadzeniu czyjegoś przedsiębiorstwa. Może on je organizować i prowadzić, ale nie ponosi osobistej odpowiedzialności za jego sukces lub porażkę.

Przedsiębiorczość oznacza uruchomienie przedsięwzięcia gospodarczego i wykonanie aktywnej roli w jego zarządzaniu

2. Istota zarządzania strategicznego

Wg R.Griffina zarządzanie strategiczne jest kompleksowym, ciągłym procesem zarządzania nastawionym na formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii sprzyjających wyższemu stopniowi zgodności organizacji i jej otoczenia oraz osiągnięciu celów strategicznych.

Dobrze pomyślana strategia obejmuje elementy takie jak zasięg, dystrybucja zasobów, wyróżniająca kompetencja i synergia;

zasięg strategii określa, na jakich rynkach organizacja będzie konkurować

dystrybucja zasobów to sposób w jaki organizacja rozdziela swoje zasoby pomiędzy różne zastosowania, strategia powinna obejmować zarys projektowanej alokacji zasobów

wyróżniająca kompetencja czyli to, co organizacja robi szczególnie dobrze, strategia powinna określać dziedziny, w których firma ma szczególne kompetencje, dające jej przewagę nad konkurentami

synergia odnosi się do sposobu, w jaki różne obszary działalności firmy uzupełniają lub wspomagają inne dziedziny. strategia powinna określić jakiej synergii oczekuje się w wyniku decyzji co do zasięgu, dystrybucji zasobów i wyróżniającej się kompetencji.

Przy formułowaniu strategii należy wykonać następujące kroki:

• ustalenie celów strategicznych ustalonych przez kierownictwo najwyższego szczebla, koncentrują się na szerokich, ogólnych problemach i mają horyzont długookresowy.

• analiza otoczenia obejmująca staranną ocenę otoczenia z punktu widzenia określenia szans i zagrożeń jakie firma może napotkać; trzeba tez nauczyć się swoich konkurentów

• analiza organizacji sprowadza się do dokładnej i szczegółowej diagnozy mocnych i słabych stron organizacji; obejmuje m in. takie elementy jak: zasoby ludzkie, rzeczowe, finansowe, informacyjne, pozycję rynkową, wysiłek badawczy i rozwojowy.

• wzajemne dopasowywanie organizacji do otoczenia polegające na dopasowaniu mocnych i słabych jej stron do szans i zagrożeń tkwiących w otoczeniu

Istniej wiele definicji strategii

Neumann: strategia to kompletny plan, który określa, jakie decyzje będą podjęte w każdej możliwej sytuacji

Clausewitz: strategia dotyczy stworzenia planu wojny, określenia poszczególnych kampanii wojennych oraz indywidualnych przedsięwzięć w ich ramach

Drucker: strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie jeżeli jest to konieczne

Simon: ciąg decyzji określających zachowanie w pewnych przedziałach czasu można nazwać strategią

Chandler: strategia to określenie głównych, długofalowych celów firmy i przyjęcie takich kierunków działania oraz taka alokacja zasobów, które są konieczne dla zrealizowania celów

Tilles: strategia to zbiór celów i głównych przedsięwzięć organizacyjnych

Steiner: pojęcie strategii odnosi się do formułowania głównych misji, zamierzeń i celów organizacyjnych; polityki i programów osiągania ich; metod niezbędnych aby strategie zostały wdrożone dla osiągnięcia celów organizacyjnych

Spójna definicja wg Koźmińskiego: strategia to pewien plan działania organizacji, związany z jej pozycją w otoczeniu (obecną i przyszłą) oraz pewien względnie trwały i konkretny sposób działania; strategia jest przyjęta przez kierownictwo organizacji spójną koncepcją działania, której wdrożenie ma zapewnić osiągnięcie fundamentalnych celów długookresowych w ramach wybranej domeny działania. Na strategię składają się cztery elementy; domena działania, strategiczna przewaga, strategiczne cele, funkcjonalne programy działania.

strategia jest ogólnym programem definiowania i realizacji celów organizacji oraz pełnienia jej misji;

strategia jest też działaniem w czasie reakcji organizacji na jej otoczenie.;

strategia wytycza jednolity kierunek działania organizacji i wyznacza sposób zużytkowania zasobów przybliżający wykonanie tych różnorodnych celów

Wg G.Gierszewskiej zarządzanie strategiczne to narzędzie służące organizacji do skutecznego działania; zarządzanie strategiczne to proces złożony z trzech etapów: analizy, planowania i zarządzania rozumianego jako realizację opracowanej strategii.

Elementy zarządzania strategicznego to:

• analiza przeprowadzana w dwóch obszarach (wnętrze i otoczenie firmy), przeprowadza się tu analizę SWOT, prognozy wskaźników, przybliżenie odpowiedzi na pytanie w jakich warunkach będzie działała firma w przyszłości i jakie ma możliwości dostosowania się do zmiennego otoczenia

• planowanie strategiczne przeprowadzane wariantowo, prognozowanie otoczenia na różne sposoby

• realizacja strategii polega na przełożeniu planów na konkretne działania

Cechy strategii

• przeprowadzana w branżach raczej stabilnych

• dotyczy dłuższego okresu czasu około 3-5lat

• ujmuje pozytywne i negatywne skutki działalności (przychody i koszty)

• koncentruje się na określonych celach wg kolejności działań

• istotne jest określenie układu decyzji

• jest wszechobecna

Istnieje kilka sposobów opracowywania strategii

• przedsiębiorczy; ryzyko, aktywność, innowacyjność

• dostosowawczy: relatywność, defensywność

• planowy: procedury, prognozy ustrukturyzowane, systematyczność.

3. Misja i cele organizacji

Wg Koźmińskiego misja organizacji to zestaw względnie trwałych dążeń, celów, na które zorientowane są lub powinny być działania podejmowane przez jej uczestników, to samookreślenie się organizacji poprzez odpowiedź na pytania:

1. po co organizacja istnieje? 2. do czego ma dążyć? 3. co ma osiągnąć? 4. czyje i jakie potrzeby powinna zaspokajać? 5. jakie jest jej społeczne posłannictwo?

Cele organizacji to zdarzenia i, lub stany rzeczy, do których osiągnięcia organizacja świadomie zmierza

Wg R.Griffina cele mają kluczowe znaczenie dla skuteczności organizacji i spełniają szereg zadań (funkcji). Organizacje mogą mieć również kilka różnych rodzajów celów i tak trzeba zarządzać, aby wszystkie je osiągnąć. Ustalenie celów wymaga zaangażowania różnego rodzaju menedżerów

Cele w organizacji spełniają cztery ważne funkcje:

1. stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących w organizacji, wytyczone cele pozwalają wszystkim zrozumieć, dokąd organizacja zmierza i dlaczego osiągnięcie pewnego docelowego stanu jest tak ważne

2. praktyka ustalenia celów wpływa na planowanie, skuteczne wytyczanie celów sprzyja dobremu planowaniu, a ono z kolei ułatwia ustalenie celów w przyszłości

3. cele mogą być źródłem motywacji dla pracowników organizacji; cele sformułowane konkretnie o umiarkowanym stopniu trudności, mogą motywować ludzi do cięższej pracy, zwłaszcza jeśli osiągnięcie celu może zostać nagrodzone

4. cele dają skuteczny mechanizm oceny i kontroli, oznacza to, że przyszłe wyniki będzie można ocenić na podstawie stopnia realizacji wytyczonych dziś celów

Organizacje ustalają wiele różnych rodzajów celów; różnią się one szczeblem, dziedziną i ramami czasowymi.

Cztery podstawowe szczeble celów obejmują misję oraz cele strategiczne, taktyczne i operacyjne

• misja to sformułowanie podstawowego, niepowtarzalnego, celu, który wyróżnia ja wśród innych firm tego typu i wskazuje na zakres operacji przedsiębiorstwa w kategoriach produktu na rynku; składowe powołania firmy: docelowi klienci i rynki, główne produkty lub usługi, obszar geograficzny, główne technologie, troska o przetrwanie, wzrost i zyskowność, filozofia firmy, własna koncepcja firmy, pożądany wizerunek publiczny

• cele strategiczne to cele wyznaczone na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji. Koncentrują się one szerokich, ogólnych problemach

• cele taktyczne są ustalane na średnim poziomie i dla menedżerów średniego szczebla, koncentrują się one na sposobie operacjonalizacji działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych

• cele operacyjne są wyznaczane dla menedżerów niższego szczebla i dotyczą krótkookresowych działań związanych z celami taktycznymi

Organizacje wyznaczają też cele dla różnych dziedzin np. dla operacji, marketingu, finansów, produkcji czy innowacji

Cele mogą się dzielić ze względu na ramy czasowe tj. strategiczne-długofalowe, taktyczne-średnioterminowe, operacyjne-krótkookresowe.

Optymalizacja wymaga równoważenia i godzenia możliwych konfliktów pomiędzy różnymi celami. ze względu na możliwości konfliktu menedżer musi szukać punktów, w których cele są niespójne i zdecydować czy realizować jakiś cel rezygnując z innego, czy może poszukiwać jakiegoś celu, pośredniego, godzącego oba.

Wg S.Sudoła celem jest założony rezultat działań, punkt dojścia, dom którego osiągnięcia się zmierza, pożądany, przyszły stan rzeczy, który przedsiębiorstwo chciałoby osiągnąć.

Wg Balcerowicza cel przedsiębiorstwa to zmienna ekonomiczna odnosząca się do jego działalności, która jest przedmiotem głównego zainteresowania kierownictwa i tym samym stanowi główne kryterium wyboru typu i kierunku działania.

Z celami przedsiębiorstwa wiąże się jego misja, przez którą rozumie się deklarowany i realizowany przez przedsiębiorstwo przez dłuższy okres służebny cel w stosunku do otoczenia albo wg Jeżaka jest to zestaw wartości akcentujących specyficzną rolę danej firmy na rzecz otoczenia, a tym samym uzasadniających istnienie przedsiębiorstwa.

Realizując swoją misję , przedsiębiorstwo zaspokaja jakąś ważną potrzebę swoich klientów, regionu lub nawet całego społeczeństwa.

Wg Krzyżanowskiego misja jest to przedmiot aspiracji czyli trwałych dążeń organizacji określony zwykle w statucie jako zakres jej społecznie pożądanej działalności

Misja powinna uwypuklać co różni firmę od innych (Ackoff)

Misja jest syntezą dążeń i aspiracji właścicieli i kierownictwa firmy(Sikorski)

Przedsiębiorstwo pozbawione misji nie ma duszy (Fournier)

Świadomość misji, a więc swoistego zobowiązania w stosunku do otoczenia (rynku) ukierunkowuje działalność przedsiębiorstwa w dłuższym czasie, określa na czym firma powinna się koncentrować, a czego robić nie powinna, ponadto ma duże znaczenie marketingowe, gdyż kształtuje obraz firmy. Wg Penca Misja firmy ma olbrzymią wartość informacyjną zarówno dla osób znajdujących się wewnątrz danej organizacji jak i dla ludzi na zewnątrz. Z jednej strony cele przedsiębiorstwa stają się zrozumiałe dla pracowników z drugiej stanowią ważną informację dla właścicieli akcji, dostawców, klientów

Wg K.Obłoja misja powinna być:

• zakotwiczona w przyszłości

• mieć motywujący charakter

• wiarygodna

• lapidarna

• mieć element marzenia

• musi być jednocześnie ogólna i konkretna

Wg L.Digmana misja powinna spełniać następujące wymagania:

• być ukierunkowana rynkowo: powinna dokładnie określać rynek, na których firma działa lub zamierza działać

• spełniać postulat realności: założenia misji nie powinny być zbyt obszerne, gdyż będą one niemożliwe do spełnienia, ani zbyt wąskie, bo będą za bardzo ograniczać zakreś działalności firmy

• być motywacyjna: skuteczna misja motywuje każdego członka organizacji do osiągnięcia w swojej dziedzinie sukcesu

• być szczegółowa: określić główne kierunki działania i zostawić margines swobody

Aby misja dynamizowała i integrowała zespoły pracownicze musi być im dobrze znana, rozumiana i akceptowana

Najważniejsze stwierdzenia co do celów:

1. mimo różnych przekształceń w przedsiębiorstwach, zysk jest kategorią ekonomiczną, która odgrywa istotną rolę w ocenie pracy zarządu firmy i stanowi jeden z podstawowych celów, do których dążą menedżerowie i zarządzający właściciele

2. firmy niewielkie i zarządzane przez właściciela skłonne są raczej do bieżącego maksymalizowania zysku

3. firmy typu menedżerskiego, szczególnie duże S.A. często odchodzą od powyższej formuły będąc bardziej zainteresowanymi powiększaniem ich rozmiarów, rozwojem (wzrostem sprzedaży, powiększaniem kapitałów)

4. często występuje naturalna sprzeczność między logiką przedsiębiorcy, reprezentowaną przez menedżera, a logiką drobnych udziałowców, którzy zainteresowani są przede wszystkim wysokością bieżących korzyści z kapitału (rozbieżność między celem długo- i krótkoterminowym)

5. coraz ważniejsze dla właścicieli firm są korzyści ze wzrostu ich wartości rynkowej, dlatego najlepiej główny cel firmy wyraża maksymalizowanie dochodowości kapitału

6. idea służenia społeczeństwu jako cel nie może ukierunkowywać działalności przedsiębiorstwa w konkurencyjnej gospodarce rynkowej

7. realizując swoje cele przedsiębiorstwo zwłaszcza duże powinno mieć świadomość swej społecznej odpowiedzialności

8. ważnym celem zrządzającego swym przedsiębiorstwem może być satysfakcja i poczucie samorealizacji

9. w przedsiębiorstwie występują różne grupy interesów, mające różne cele, zależy to w duży stopniu od własności przedsiębiorstwa

10. z celem podstawowym przedsiębiorstwa wiąże się jego misja a z niej wynikają różne cele szczegółowe i zadania

Problem celów należy do najważniejszych w teorii przedsiębiorstwa, mając równocześnie duże znaczenie dla praktyki zarządzania nim, gdyż ukierunkowuje jego działalność.

4. Dziedziny zarządzania strategicznego

Wg Griffina zarządzanie strategiczne to kompleksowy, ciągły, proces nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które sprzyjają wyższemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych.

Dobrze pomyślana strategia obejmuje cztery podstawowe obszary:

• zasięg, określający na jakich rynkach organizacja będzie konkurować

• dystrybucja zasobów obejmująca zarys projektowanej alokacji zasobów pomiędzy różne zasoby czyli sposób rozdzielenia swych zasobów na różne zastosowania

• wyróżniająca kompetencja czyli dziedziny, w których firma ma szczególne kompetencje, dające jej przewagę nad konkurentami czyli to w czym jest najlepsza

• synergia odnosząca się do sposobu, w jaki różne obszary działalności firmy uzupełniają się lub wspomagają

Przedsiębiorstwo może formułować strategie na różnych poziomach:

• na poziomie przedsiębiorstwa: to kierunek działania wytyczony dla całej organizacji, określający na jakich rynkach organizacja będzie konkurować, zajmuje się przede wszystkim zasięgiem i dystrybucją zasobów.

• na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej, koncentrująca się na sposobie w jakim organizacja będzie konkurowała na każdym z wybranych obszarów działania, koncentruje się głównie na przewadze konkurencyjnej i synergii

• na poziomie funkcjonalnym budowana dla każdego obszaru na którym funkcjonuje organizacja, najbardziej rozpowszechnione funkcje to marketing, produkcja, zasoby ludzkie, badania i rozwój

Formułowanie i realizacja strategii odbywa się na trzech poziomach

strategia	formułowanie	realizacja
1.firmy 2.autonomicznej jednostki gospodarczej 3.funkcjonalna	decyzje o tym na jakich rynkach firma ma konkurować decyzje o tym jak konkurować na każdym z wybranych rynków decyzje o tym, jak podchodzić do każdej funkcji organizacji	konkurowanie na tych rynkach poprzez istniejące operacje, fuzje, zakupy, nowe przedsięwzięcia, wycofanie się wykonanie strategii wybranych dla każdej dziedziny działalności wykonanie strategii wybranych dla każdej funkcji

Na poziomie ogólnym cykl złożony z formułowania i realizacji rozpoczyna się na szczeblu przedsiębiorstwa a następnie przebiega poprzez szczebel jednostki autonomicznej (operacyjnej) i szczebel funkcjonalny.

W dobrze zarządzanej firmie zarówno formułowanie jaki i realizacja strategii na poziomie firmy, autonomicznej jednostki gospodarczej i na poziomie funkcjonalnym wynikają z siebie w sposób systematyczny oraz są logicznie powiązane i zintegrowane.

Formułowanie strategii obejmuje:

• określenie celów przedsiębiorstwa

• analiza otoczenia (szanse i zagrożenia)

• analiza organizacji (słabe i mocne strony)

• wzajemne dopasowanie organizacji i otoczenia

Strategia na poziomie przedsiębiorstwa obejmuje:

• wielką strategię: ogólne ramy działań rozwijanych na poziomie firmy, stosowana gdy firma ma tylko kilka powiązanych ze sobą jednostek (dziedzin działania)

• strategia wzrostu przewiduje ogólny wzrost przedsiębiorstwa w jednym lub kilku wymiarach realizowana za pomocą pokrewnej dywersyfikacji (wzrost przez rozszerzenie działalności na ten sam rynek lub na rynki pokrewne do aktualnych) lub niezależnej dywersyfikacji (wzrost przez rozszerzenie działalności na obszary nie powiązane z aktualną działalnością)

• strategia cięć: zakłada ograniczenie skali aktualnych operacji, redukcję w różnych dziedzinach lub pozbycie się nierentownych operacji

• strategia stabilizacji: postulująca status quo, firma pozostaje w sferach dotychczasowych działań ale próbuje omijać zagrożenia

• podejście oparte na portfelu przedsiębiorstwa, stosowana gdy firma działa w wielu różnych dziedzinach, a zwłaszcza kiedy nie są to dziedziny pokrewne:

• strategiczne jednostki operacyjne albo samodzielne jednostki gospodarcze SJO to samodzielna jednostka gospodarcza firmy wyposażona we własną misję, swoje grono konkurentów oraz własną, niepowtarzalną strategię

• macierz BCG dzieli strategiczne jednostki na cztery kategorie wyodrębnione na podstawie tempa wzrostu rynku oraz udziału w rynku

• selektor jednostek to metoda klasyfikująca samodzielne jednostki operacyjne według atrakcyjności gałęzi oraz siły jednostki

Strategia na poziomie strategicznej jednostki operacyjnej, pozwala odpowiedzieć na pytanie o najlepszy sposób konkurowania na danym rynku:

• model adaptacyjny sugeruje, że menedżerowie powinni próbować uzgodnić strategię jednostki z warunkami otoczenia

• strategia obronna: należy ją przyjąć, gdy jednostka działa w otoczeniu wykazującym stabilność i niewielką niepewność lub ryzyko

• strategia analityczna: stosowana, gdy otoczenie jest umiarkowanie stabilne, mimo to jednak zawiera pewien stopień niepewności i ryzyka.

• strategia poszukiwań: zalecana, gdy otoczenie ma charakter dynamiczny, rosnący oraz cechuje je niepewność i ryzyko

• strategia biernej reakcji: to strategiczny błąd polegający na nieodpowiednim reagowaniu na otoczenie

• strategie konkurencyjne Michaela Portera, oparte na szczegółowej analizie branży jednostki i na zdefiniowaniu niszy konkurencyjnej przyjmując jedną z trzech strategii:

• zróżnicowania polegająca na wypracowaniu przez jednostkę wizerunku produktu czy usługi, który klienci postrzegają jako różny od innych

• przywództwo pod względem kosztów to próba maksymalizacji sprzedaży w drodze minimalizacji kosztów a więc i cen jednostkowych

• koncentracja na niszy rynkowej zakłada koncentrację produktów lub usług w obszarze określonym jako lokalizacja geograficzna lub grupa klientów

• strategia oparta na cyklu życia produktu obejmującym fazy: wprowadzenia, wzrostu dojrzałości i schyłku

Strategie funkcjonalne opracowywane dla różnych obszarów funkcjonalnych:

• marketingowa: struktura produkcji (asortyment), pozycja rynkowa, kanały dystrybucji, promocja sprzedaży, ustalenie cen, polityka wobec opinii publicznej

• finansowa: struktura kapitału, polityka zadłużenia, zarządzanie aktywami, dywidendy

• produkcyjna: jakość, poprawa wydajności, planowanie produkcji, regulacje państwowe, lokalizacja zakładu, technika

• zasoby ludzkie: polityka zasobów ludzkich, stosunki pracownicze, regulacje państwowe, rozwój kadry kierowniczej

• badawczo-rozwojowa: rozwój produktu, prognozowanie techniki, patenty i licencje

Istnieje kilka metod wdrażania strategii:

• wdrażanie przez strukturę opiera się na schemacie organizacyjnym, podziale pracy, centralizacji lub decentralizacji, podejściu funkcjonalnym, macierzowym lub SJO

• wdrażanie przez przywództwo opiera się na komunikacji, motywacji i kulturze (wartościach)

• wdrażanie przez systemy informacyjne i kontrolne opera się na zarządzaniu przez cele, system wynagrodzeń, alokacji środków budżetowych, systemach informacyjnych, przepisach i procedurach

• wdrażanie przez zasoby ludzkie oparte na rekrutacji i doborze, przesunięciach i awansach, zwolnieniach i odwołaniach

• wdrażanie przez technikę oparte na przepływach roboczych i rozkładzie, maszynach i sprzęcie, technikach wytwarzania, projektowaniu zadań

Zarządzanie strategiczne jest więc kompleksowym i ciągłym procesem kierowniczym, którego celem jest formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii sprzyjających nadrzędnemu priorytetowi zgodności organizacji i jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych. Jego składowe obejmują zasięg, dystrybucję zasobów, wyróżniającą kompetencje i synergię. strategia jest wdrażana na poziomie przedsiębiorstwa, autonomicznej jednostki gospodarczej i poziomie funkcjonalnym. Strategie należy najpierw sformułować a później realizować.

Formułowanie strategii składa się z trzech ogólnych kroków jak opracowanie celów strategicznych, przeprowadzenie analizy otoczenia, analizę organizacji a na koniec atuty i słabości organizacji dostosowuje się do szans i zagrożeń tkwiących otoczeniu, aby opracować ostateczną strategię.

Strategia na poziomie przedsiębiorstwa odpowiada na pytanie o właściwe dziedziny działalności firmy. Wielkie strategie obejmują strategię wzrostu, cięć i stabilizacji. Zarządzanie portfelem przedsiębiorstwa obejmuje określenie strategicznych jednostek organizacyjnych i następnie ich klasyfikację przy użyciu macierzy BCG lub selektora jednostek.

Strategia na poziomie strategicznej jednostki operacyjnej zajmuje się sposobami konkurowania w danej dziedzinie działania firmy. Model adaptacyjny sugeruje uzgodnienie strategii z warunkami otoczenia przez przyjęcie postawy obrońcy, poszukiwacza lub analityka. Strategie konkurencyjne Portera obejmują zróżnicowanie, ogólne przywództwo pod względem kosztów oraz koncentrację na niszy rynkowej. spojrzenie z punktu widzenia cyklu życia produktu może pomóc menedżerom w nakreśleniu odpowiedniej strategii jednostki w różnych sytuacjach

Pięć podstawowych strategii funkcjonalnych to strategia marketingowa, finansowa, produkcyjna, oparta na zasobach ludzkich oraz badawczo-rozwojowa. Są one zazwyczaj opracowywane dla każdej jednostki przedsiębiorstwa.

Pomyślne wdrożenie strategii zależy od struktury organizacji, przywództwa, systemów informacyjno-kontrolnych, zasobów ludzkich i techniki.

Wg M.Romanowskiej strategię definiuje się jako program działania określający główne cele organizacji i sposoby ich osiągnięcia. Jest to proces zarządzania składający się z trzech elementów:

• analiza strategiczna, która daje odpowiedź na pytania w jakich warunkach będzie działała firma w przyszłości i jakie ma możliwości dostosowywania się do nich

• planowanie strategiczne polegające na rozważaniu opcji strategicznych dotyczących tempa i kierunku wzrostu firmy, sposobu prowadzenia walki konkurencyjnej, podziału środków finansowych na różne cele przedsiębiorstwa, wyniki działalności, jest to poszukiwanie kompromisu między strategią atrakcyjna a możliwą do realizacji; planowanie powinno zakończyć się kilkoma wersjami, z których firma mogłaby wybrać jedną

• realizacja czyli ciąg decyzji na poziomie taktycznym i operacyjnym, rozstrzygających kluczowe problemy z zakresu inwestycji, marketingu, struktury i procedur finansów, których celem jest stworzenie warunków do realizacji wybranego wariantu strategii jak również czuwanie nad sprawnym przebiegiem jego realizacji

5. Planowanie strategiczne

Planowanie strategiczne(długofalowe, dalekosiężne) :

1. zajmuje się zagadnieniami podstawowymi, udziela odpowiedzi na pytania jak: czym się firma zajmuje i czym powinna się zajmować? kim są i kim powinni być klienci?

2. stwarza ramy bardziej szczegółowego planowania oraz podstawę codziennych decyzji; wobec konieczności ich podejmowania, menedżer powinien odpowiedzieć sobie na pytanie który z możliwych kierunków działania będzie najbardziej odpowiadać strategii?

3. wiąże się z dłuższym okresem niż inne rodzaje planowania

4. ułatwia koncentrację energii i zasobów organizacji na najważniejszych działaniach

5. jest działalnością najwyższego szczebla w tym znaczeniu, że musi w nim czynnie uczestniczyć kierownictwo naczelne, ono jedynie ze swej pozycji uwzględnia wszelkie aspekty danej organizacji; jego zaangażowanie jest ponadto konieczne dla wywołania i podtrzymania zaangażowania na niższych szczeblach.

Planowanie strategiczne jest tym działaniem planistycznym organizacji, w którym najważniejsza rola przypada naczelnemu kierownictwu.

Planowanie strategiczne koncentruje się na robieniu właściwych rzeczy (skutecznie!) w odróżnieniu do planowania operacyjnego, które polega na robieniu ich we właściwy sposób (sprawnie!)

Ponadto planowanie strategiczne wyznacza kierunek i granice działania kierownictwa operacyjnego

Trzeba podkreślić, że konkretne sformułowanie misji organizacji łatwiej może nadać jej kierunek i skoncentrować jej działalność.

Planowanie strategiczne ma najczęściej za zadanie:

1. poprawę funkcjonowania organizacji, ma za zadanie opracowanie wyraźniej koncepcji organizacji; posiadanie takiej koncepcji umożliwia formułowanie planów taktycznych i operacyjnych a tym samym przybliża organizację do realizacji celów

2. reagowanie na zmieniające się otoczenie, plan powinien przygotować menedżerów do stawiania czoła zmieniającemu się otoczeniu, w jakim działa organizacja; dlatego kierownictwo organizacji aby mogło poradzić sobie z tempem zachodzących zmian musi planować z większym wyprzedzeniem niż kiedykolwiek przedtem

3. realizację koncepcji kreatywnej organizacji, a więc nie tyko reagującą ale ją kształtującą; planowanie strategiczne określa kierunki działalności organizacji; pozwala też na stosowanie zasad systemu wczesnego ostrzegania, czyli przewidywanie problemów zanim powstaną i rozwiązanie ich stanie się zbyt trudne; planowanie to minimalizacja strat, które może ponieść organizacja w wyniku decyzji dotyczących perspektyw działania; równocześnie też obok zagrożeń wykazuje szansę organizacji

Wadą planowania strategicznego jest to, że wymaga ono bardzo dobrych pracowników!!!!!! aco za tym idzie niebezpieczeństwo powstania wielkiej biurokracji planistów

Współczesne planowanie strategiczne nastawione jest na dwa powiązane aspekty:

• nadanie procesowi zarządzania strategicznego dużej elastyczności. praktyka planowania struktury oraz narzędzia kontroli muszą umożliwiać, a nawet promować krytyczna samoocenę i wolę zmian ogólnej polityki ,wiąże się to z problematyką strategicznej kultury procesu zarządzania, w którym istnieje:

- świadomość, że zmiana jest stanem normalnym

- gotowość poszukiwania nowych metod działania i eksperymentowania w warunkach ryzyka

- zdolność do rozwiązywania konfliktów oraz akumulowania w twórczy sposób doświadczeń

• zdolność do projektowania organizacji, metod, technik i narzędzi zarządzania

• sprostanie wyzwaniom jakimi staje współczesna organizacja, a więc badanie słabych i silnych stron organizacji oraz dbanie o dobrą ocenę organizacji przez otoczenie

Wyróżnia się trzy poziomy planów strategicznych:

• plan strategiczny na poziomie przedsiębiorstwa, który kształtuje naczelne kierownictwo (rodzaj działalności, rozdzielenie zasobów między tymi rodzajami działalności, jaką działalnością należy się zająć a z jakiej wycofać, jakich klientów powinna organizacja obsługiwać, jakie nowe technologie należy zastosować) strategia na tym poziomie dotyczy działań podejmowanych przez organizację jako całość i takich, których powinna się podjąć; dąży ona również do określania roli, jaką odgrywa i jaką powinien odgrywać każdy z poszczególnych rodzajów działalności

• plan na poziomie jednostki organizacyjnej służy sterowaniu przeprowadzonych interesów i operacjami określonej jednostki gospodarczej (sposób konkurencji w obrębie swojego rynku, jakie wyroby czy usługi powinna na niego dostarczać, jakich klientów powinna i zamierza obsługiwać, jak będzie kierować poszczególnymi funkcjami aby sprostać celom rynkowym, jak będzie rozdzielać zasoby wewnątrz jednostki) strategia jednostki dąży do ustalenia sposobu postępowania na rynku oraz ustalenia jak powinna działać, przy założonych zasobach i warunkach panujących na nim

• plan strategiczny na poziomie funkcjonalnym tworzy ramy dla zarządzania takimi funkcjami jak finanse, prace badawcze i rozwojowe, marketing, zgodnie ze strategią na poziomie jednostki organizacyjnej

Można wyróżnić cztery podejścia do budowy planu strategicznego:

1. z góry do dołu: plan taki budowany jest początkowo z inicjatywy najwyższego kierownictwa, a następnie zawarte w nim zadania stanowią wytyczne do opracowywania planów na niższych poziomach organizacji

2. z dołu do góry: plan formułowany jest przez menedżerów poszczególnych komórek organizacyjnych; następnie jest on modyfikowany, weryfikowany i scalany na wyższych szczeblach zarządzania. słabością jest to ,że często w tego rodzaju planach brak jest myśli przewodniej a więc całościowej polityki organizacji

3. planowanie czółenkowe lub interaktywne, jest to połączenie planowania z góry do dołu i z dołu do góry; plan powstaje na drodze stałych konsultacji i uzgodnień, wadą jest wydłużony okres powstawania, ponieważ z założenia jest to plan długo realizowany

4. planowanie wielopoziomowe: tu strategie opracowują niezależne od siebie zespoły dla całej organizacji, dla jej części składowych i dla jej działalności funkcjonalnej; plany te są przedmiotem okresowych narad i dyskusji, a wszelkie sporne kwestie muszą być rozwiązywane przez naczelne kierownictwo lub też specjalną komórkę, na której czele stoi jeden z menedżerów najwyższego kierownictwa organizacji

Analiza strategiczna organizacji i jej otoczenia uważana jest bardzo często za pierwszy etap planowania strategicznego.

Obejmuje trzy najbardziej istotne obszary decydujące o funkcjonowaniu i rozwoju organizacji - oczekiwań, aspiracji i celów; zasobów dysponowanych i pozyskiwanych; obecnego i przewidywanego otoczenia organizacji.

Do jej przeprowadzenia stosowanych jest wiele metod i technik:

♦ analiza pięciu sił konkurencji tzw. model Portera

podstawowym, wyjściowym pojęciem jest określenie sektora; sektor to grupa przedsiębiorstw wytwarzających wyroby lub usługi zaspokajające określoną potrzebę klientów. Należy wyróżnić pięć czynników określających pozycję firmy na rynku i świadczących o jego atrakcyjności

• bariery wejścia na rynek: tu ważne jest określenie jakie warunki trzeba spełnić aby zaistnieć w obszarze nas interesującym, czy łatwo jest wejść na ten rynek czy nie, na jaką skalę należy uruchomić produkcję, czy zachodzi konieczność inwestycji, czy trzeba stworzyć własny system dystrybucji itp.....

• aktualny stan konkurencji: konkurencja między istniejącymi na rynku firmami może być szansą dla osiągnięcia lepszej pozycji ale może być też zagrożeniem. konkurencja dotyczy obszaru cen, dystrybucji, promocji oraz właściwości samego produktu i usług z nim związanych, wg. Portera konkurencja rośnie, jeżeli jeden z konkurentów widzi szansę poprawienia swojej pozycji rynkowej.

• możliwość substytucji: tu ważne jest zorientowanie na to co jest lub co może być substytutem wytwarzanego produktu a także kto jest właściwym konkurentem, gdy możliwość substytucji dóbr rośnie to atrakcyjność branży spada

• siła nabywców towarów i usług wiąże się m in. ze skutecznością ich presji na podwyższenie oferty, obniżenie cen i polepszenie obsługi serwisowej związanej z produktem; ma ona duży wpływ na ogólną sytuację konkretnej firmy, zależy m in. od tego czy nabywcy są indywidualni czy instytucjonalni, jaką ilość produktów kupują, jaki jest udział kosztów zakupu naszego produktu w kosztach nabywców

• siła dostawców może wyrażać się w podwyższaniu cen lub obniżaniu jakości dostarczanych surowców i materiałów, sytuacja taka powoduje wzrost kosztów firmy

♦ macierz Boston Consulting Group BCG

analiza ta opiera się na założeniu, że zdolność linii produktowych do generowania zysków dla firmy zależy od tempa wzrostu danego rynku oraz udziału w nim konkretnego produktu inaczej mówiąc analiza ta ma na celu pokazanie jak na wyniki całej organizacji wpływa wkład poszczególnych jednostek organizacyjnych

graficznie wygląda to następująco:

względny udział w rynku

duży mały

gwiazdy	znaki zapytania
dojne krowy	psy

tempo wzrostu duże

rynku

małe

Każde pole macierzy ma inne znaczenie:

gwiazdy: to jednostki organizacyjne bądź produkty, które mają uwzględnić duży udział w rynku szybko rosnącym, szybki wzrost gwiazd wymaga najczęściej dla dotrzymania kroku szybkiemu wzrostowi rynku znacznych środków finansowych, w miarę dojrzewania rynku gwiazda często przekształca się w dojną krowę

dojne krowy: to jednostki organizacyjna bądź produkty o dużym udziale w rynku o niskiej dynamice, wzrost i ekspansja nie wymagają dużych środków, efekt jest taki, że organizacja uzyskuje zyski, które może wykorzystać w innych obszarach swojej działalności np. w promocji gwiazd

znaki zapytania: to jednostki mające niski udział w rynku odznaczającym się dużą dynamiką; kierownictwo musi tu podjąć decyzję czy wydatkować duże środki na przekształcenie jednostki w gwiazdę licząc na późniejsze dochody czy pozbyć się takiego produktu, bo obecne koszty są zbyt wysokie

psy (kule u nogi): to jednostki mające niski udział w rynku o małej dynamice, psy więcej wydają niż dają , dlatego muszą uzyskiwać środki z innych jednostek.

Zasadniczymi zaletami BGC są sugestywność i prostota prezentacji, czasem rozszerza się ją o inne elementy jak:

aktualni żywiciele( duży udział w dochodzie netto i niewielkie perspektywy rozwoju), przyszli żywiciele (wyroby rentowne, o dużym zbycie i dobrych perspektywach), opłacalne wyroby specjalne(ograniczone rynki zbytów nie wiążące zasobów przedsiębiorstwa ale przynoszące poważne dochody),

wyroby z przyszłością (produkty dopiero opracowywane lub wprowadzone na rynek ale rokujące możliwości rozwojowe),

wyrobie chybione(przynoszące tylko straty),

byli żywiciele(wyroby ciągle sprzedawane w dużych ilościach, takie których koszty gwałtownie rosną i które absorbują zbyt dużo czasu oraz uwagi kadry kierowniczej), wyroby do uratowania( o znacznej wielkości sprzedaży, dużych możliwościach rozwojowych, czołowej pozycji w rynku ale z jednym łatwym do usunięcia defektem) niepotrzebne wyroby specjalne (wyroby specjalistyczne nie przynoszące zadowalających dochodów),

nieuzasadnione wyroby specjalne(mało rentowne, nieatrakcyjne ekonomicznie substytuty produktów dobrze się sprzedających),

wyroby zaspokajające próżność kierownictwa( nie odnoszące sukcesu pomimo dużego zaangażowania menedżerów),

kopciuszki(wyroby, które mogą zdobyć powodzenie, jeśli poświęci się im trochę uwagi)

Główne koncepcje strategiczne według BCG

rynkowa pozycja zmienna produktu	orientacja rynkowa	zyskowność	niezbędne inwestycje	przepływy finansowe netto (cash flow)
gwiazdy	utrzymuj lub zwiększaj udział w rynku	duża	znaczące	zerowe lub ujemne
dojne krowy	utrzymuj udział w rynku	duża	niewielkie	zdecydowanie dodatnie
znaki zapytania	zwiększaj udział w rynku wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku	zerowa lub ujemna niska lub ujemna	znaczące niewielkie lub zerowe	zdecydowanie ujemne dodatnie
psy (kule u nogi)	wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku	niewielka	niewielkie lub zerowe	dodatnie

♦ analiza SWOT

Jest to badanie silnych i słabych stron organizacji jak również szans i zagrożeń pojawiających się przed nią. Punktem wyjścia w procesie określania celów strategicznych jest odpowiedź na podstawowe pytania:

• czym jest organizacja dziś

• czym powinna być w przyszłości

• jaka powinna być droga dojścia pożądanego, przyszłego celu, jakie rozwiązania musimy przyjąć

silnymi stronami organizacji można określić kontrolowane przez nią całkowicie lub częściowo zasoby, które wyróżniają ją w sposób pozytywny w gronie jej konkurentów np. kwalifikacje kadry kierowniczej, dobra opinia w organizacji i jej otoczeniu(image), posiadanie własnej sieci sprzedaży, wystarczające zasoby, dobra technologia itp

słabe strony to te aspekty funkcjonowania organizacji, które ograniczają sprawność i mogą blokować jej rozwój w przyszłości np. niska rentowność, słaby poziom marketingu,

szanse i zagrożenia to zmienne niezależna od samej organizacji ale wydarzenia, okazje, zjawiska jakie niesie otoczenie, rynek; dotyczy to czterech obszarów jak ogólne zmiany polityczne, ekonomiczne i społeczne, zmiany rynkowe, zmiany konstrukcyjne, technologiczne i materiałowe, obszar organizacji konkurencyjnych i współdziałających

np. łatwe wejście na nowe rynki, pojawienie się nowych grup klientów ale też możliwość pojawienia się nowych konkurentów, wzrost sprzedaży substytutów, zmiana potrzeb i gustów klientów

Strategia organizacyjna budowana przy użyciu analizy SWOT opiera się na wykorzystaniu tych aspektów funkcjonowania firmy, które potraktowano jako silne strony obecnie oraz jako szanse w przyszłości. Aby możliwe było osiągnięcie postawionych celów strategia powinna zakładać ograniczenie lub wyeliminowanie słabych stron, lista zidentyfikowanych zagrożeń wskazuje na te zjawiska w organizacji i otoczeniu, które należy bezwzględnie wziąć pod uwagę, ponieważ mogą zakłócić lub uniemożliwić osiągnięcie strategicznych celów

Trzeba pamiętać, że wdrażanie strategii można przeprowadzić przy zastosowaniu różnych metod:

• wdrażanie przez strukturę: struktura musi wspomagać proces wzrostu konkurencyjności organizacji

• wdrażanie przez przywództwo: tu niezbędna jest osoba lidera, który potrafi oddziaływać na zachowanie innych i jest przez nich akceptowany, powinien on skutecznie motywować pracowników organizacji i zmniejszać negatywne skutki konfliktów, wywoływanych przez proces zmian

• wdrażanie przez systemy informacyjne i kontrolne: modyfikacja strategii rozwoju następuje dzięki temu, że wdrażający ją posiada aktualne, adekwatne do sytuacji informacje, system informacyjny pozwala na stałą kontrolę procesu wdrażania strategii

• wdrażanie przez zasoby ludzkie: nie zawsze nową strategię można realizować z dotychczasową kadrą, cześć musi zostać przeszkolona a część zmieniona

• wdrażanie przez technikę: obejmuje unowocześnienie techniczne organizacji, dotyczy to problemów związanych z procesem produkcyjnym i z unowocześnianiem infrastruktury zarządzania

W procesie wdrażania zaplanowanej strategii można napotkać problemy typu:

• sprzeczności między planem strategicznym a planem taktycznym: głównie wtedy, gdy plany te opracowywane są przez oddzielne zespoły

• cele strategiczne nie są akceptowane przez wszystkich menedżerów

• prace nad planowaniem strategicznym odbywały się z pominięciem menedżerów ważnych dla zarządzania planami

• traktowanie planów strategicznych jako niezmiennych: organizacja powinna umieć dostosować się do zmieniających się warunków w otoczeniu

• obarczanie pracowników sztabowych odpowiedzialnością za budowę planu: konieczny jest udział menedżerów liniowych, bo plan może być oderwany od rzeczywistości

• nieodróżnienie planu strategicznego od prognozowania: kiedy inne zadania mają plany a inne prognozy, prognoza potrzebna jest do budowy planu, jednak nigdy go nie zastąpi

• bariery informacyjne: gdy występuje brak informacji lub gdy są one złej jakości plan nie może być podstawą działania

• zbyt szczegółowy plan: osoby opracowujące plan strategiczny niekiedy stosują takie same metody jak dla planu operacyjnego, w efekcie zatracają spojrzenie globalne i zaczynają gubić się w szczegółach mało istotnych na dłuższą metę.

6. Kontrola strategiczna

Wg Griffina to taka kontrola, której celem jest zapewnienie skutecznego dostosowania organizacji do otoczenia i jej działania w kierunku realizacji celów strategicznych. Realizacja strategii wymaga struktury, przywództwa, technologii, zasobów ludzkich oraz systemów informacyjnych i kontrolnych.

Zarządzający musi ustalić i wybrać punkty wymagające szczególnej uwagi i obserwując je upewniać się czy działanie następuje zgodnie z planem.

Wg Stonera i Wankera najważniejszą i najlepszą metoda wyboru strategicznych punktów kontroli jest skupienie uwagi na najistotniejszych elementach danej operacji. Na ogół jedynie mały odsetek czynności, zdarzeń, osób czy przedmiotów w danej operacji, powoduje znaczną część kosztów czy problemów z którymi menedżerowie muszą sobie radzić np. 10% wyrobów danego producenta przynosi 70%zysków, 5% pracowników wnosi 80%skarg itp.

Wg Bittela kontrola powinna być usytuowana w punktach strategicznych:

• tam, gdzie istnieje największe prawdopodobieństwo, że wykryje ona istniejące uwarunkowania zanim wymkną się one spod kontroli

• w tych kluczowych miejscach, które będą miały znaczący wpływ na powodzenie lub niepowodzenie przedsięwzięcia

Kluczowe punkty odnoszą się do trzech obszarów:

• warunków finansowych: kontrola koncentruje się na sposobach pozyskiwania kapitału i jego strukturze, wielkości dochodów i wydatków czyli na zarządzaniu finansami

• warunków operacyjnych: kontrola koncentruje się na dostawach i zapasach, harmonogramach i normach produkcyjnych i kosztach, jakości produkcji i poziomie wykonania zadań

• zasobów ludzkich: kontrola dotyczy głównie sprawdzania listy obecności, wydatków na fundusz płac, nieobecności i spóźnień, skarg oraz poziomu (jakości) wykonania zadań.

Menedżer powinien odpowiedzieć sobie na pytania:

▫ co najlepiej odzwierciedla zadania jego wydziału, co pokazuje, że są one wykonywane na odpowiednim poziomie?

▫ co w najlepszy sposób mierzy wszelkie odchylenia między planem a wykonaniem?

▫ co go informuje o tym ,kto jest odpowiedzialny za niedociągnięcia?

▫ jakie normy będą najtaniej kosztowały?

▫ dla jakiego rodzaju norm najłatwiej można zdobyć informację?

Właściwa kontrola (Koontz i O'Donnell) koryguje odchylenie od planów zanim one nastąpią

Zwrócenie uwagi na kontrolę strategiczną i wykorzystywanie jej technik w praktyce, może pomóc kierownictwu w przewidywaniu odchyleń i to w takim czasie, żeby można było zastosować środki korygujące, minimalizujące straty. Kierownik preferujący kontrolę strategiczną, zawsze będzie przedkładał prognozę tego, co się prawdopodobnie zdarzy się w przyszłości, nad wykonanie z dokładnością do kilku miejsc po przecinku sprawozdanie z przeszłości, na którą nie ma już żadnego wpływu.

Kontrola nastawiona na przyszłość, zawiera elementy sprzężenia zwrotnego. W kontroli strategicznej liczy się wejście, więc to. co się stanie lub nie stanie, w zależności od wystąpienia warunków podlegających naszemu wpływowi. Natychmiastowa i nerwowa reakcja na wszelkie odchylenia od normy lub planu w kierunku zapewnienia zgodności z planem nie musi być efektywna, bo odchylenia mogą być korzystne.

Istota i charakter nowoczesnych metod i technik kontroli strategicznej podkreślają jedność planowania i kontroli. Systemy planowania i kontroli muszą być rozważane łącznie. Najważniejsze znaczenie ma kontrola wstępna czyli kontrola planu działania. Najbardziej znanym narzędziem kontroli wstępnej jest budżet(rozróżnia się budżety: obrotów i kosztów, czasu, powierzchni, materiałów i wyrobów, wydatków kapitałowych, gotówkowe) jak również analiza danych statystycznych, specjalne sprawozdania, analizy wykresów równowagi, bilanse wewnętrzne.

Prywatyzacja gospodarki wprowadza znaczny postęp w upowszechnianiu metod kontroli finansowej. Kontrola przez pieniądz, pozwala łatwiej uchwycić nakłady i wydatki.

Nowoczesne metody kontroli wewnętrznej w przedsiębiorstwie i zewnętrznej w stosunku do niego, kładą nacisk na celowość, oszczędność i opłacalność działań, same muszą więc osiągnąć najwyższy poziom celowości, czyli dopasowanie do potrzeb zarządzania i szybkości reakcji na zaistniałe błędy

Model kontroli doskonałej powinien posiadać następujące cechy (Stoner i Wankel):

• Ścisłość - niedokładne dane analizowane w systemie kontroli , mogą spowodować podjęcie działań, które albo nie rozwiążą problemu albo stworzą problem tam, gdzie go nie było

• Aktualność - informacja musi być zbierana, przekazywana i oceniona szybko ,aby można dość wcześnie podjąć działania korygujące

• Obiektywizm i zrozumiałość- informacja powinna być zrozumiała i uważana za obiektywną przez tych, którzy z niej korzystają; im informacja jest mniej subiektywna i niejednoznaczna tym większe prawdopodobieństwo, że reakcja na nią będzie bardziej prawidłowa i sprawna.

• Koncentracja na strategicznych punktach kontroli - system kontroli powinien skupiać się na tych obszarach funkcjonowania organizacji, w których istnieje większe niebezpieczeństwo odchyleń od normy, mogących wywołać najwięcej szkód; przy ustalaniu punktów kontroli należy wziąć pod uwagę te punkty, w których można najskuteczniej podjąć działania korygujące

• Realizm ekonomiczny - koszt przeprowadzenia kontroli powinien być mniejszy od korzyści wynikające z jej przeprowadzenia; najlepszym sposobem minimalizowania wydatków w systemie kontroli jest czynienie minimum tego, co jest konieczne do zapewnienia, by kontrolowana działalność osiągnęła pożądany cel.

• Realizm organizacyjny - system kontroli musi być zgodny z realiami organizacyjnymi tzn. normy wydajności muszą być realne.

• Koordynacja - informację kontrolną trzeba koordynować z tokiem pracy w organizacji (każdy etap pracy może wpływać na powodzenie całej organizacji, informacja kontrolna powinna być skierowana do wszystkich osób, którym jest potrzebna)

• Elastyczność - instrumenty kontrolne musza być tak elastyczne , by organizacja mogła szybko reagować na niekorzystne zmiany lub nowe możliwości

• Normatywność i operatywność - skuteczne systemy kontroli w przypadku wykrycia odchyleń od normy powinny wskazywać jakie działania korygujące powinny zostać podjęte, informacje otrzymane od osób odpowiedzialnych za podjęcie potrzebnych działań, powinny być możliwe do wykorzystania w praktyce

• Akceptacja przez członków organizacji - system jest wtedy przyjęty przez organizację, kiedy wiąże się z ważnymi i akceptowanymi celami. cele takie muszą odzwierciedlać język i czynności osób, do których się odnoszą

Kontrola powinna w szczególności zapewnić:

• rozdzielenie informacji istotnych od nieistotnych

• poznanie słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa

• wspieranie celowo ukierunkowanej polityki przedsiębiorstwa przez ustalenie wartości charakteryzujących jego sytuację, łącznie z kontrolowaniem ważnych dla jego funkcjonowania wyników

• rozpoznanie i analizę sytuacji przedsiębiorstwa na tle innych przedsiębiorstw głównie konkurentów

Wymagania stawiane systemowi kontroli strategicznej:

• zdolność informowania o sytuacji przedsiębiorstwa, osiągniętych wynikach i warunkach działania: ważne jest aby zwracać szczególną uwagę na te obszary działania, gdzie istnieje największe zagrożenie jego egzystencji, należy również odpowiednio dobrać wskaźniki i mierniki do charakteru funkcjonowania firmy.

• gospodarność w pozyskiwaniu informacji : przy tworzeniu systemu kontroli obowiązuje zasada niezbędnych kosztów; przeciwdziałanie nadmiernym kosztom uzyskuje się przez zagęszczenie informacji a więc w wyniku uogólnienia wskaźników i mierników w miarę powiększania liczby objętych kontrolą dziedzin działalności przedsiębiorstwa; również sposób przekazywania informacji musi odpowiadać strukturze decyzyjnej przedsiębiorstwa i spełniać tych ramach warunek gospodarności

• przejrzystość systemu: dotyczy to konstrukcji wskaźników i mierników w tworzonym systemie kontroli strategicznej, które w miarę kierowania informacji na wyższe szczeble decyzyjne, powinny charakteryzować się większą skalą uogólnienia

• kompletność systemu: przygotowywane przez kontrolę informacje służące bezpośrednio podejmowaniu decyzji bieżących i planistycznych musza być kompletne; wskaźniki i mierniki muszą informować o wszystkich czynnikach warunkujących osiągane efekty.

• elastyczność systemu: ujawnienie popełnianych błędów i przeciwdziałanie lub uprzedzanie ich skutków, jest nieodłącznie związane z kontrolą i stanowi ważny składnik jej osiągnięć; z tego punktu widzenia stabilność rozwiązań w dziedzinie kontroli sprzyja umacnianiu pożądanych wzorców działań oraz istotnie redukuje prawdopodobieństwo powtarzania błędów; w praktyce za elastyczne uważa się systemy kontroli, w których zestaw stosowanych wskaźników i mierników jest dostosowywany do nowych warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa i związanych z tym zmian organizacyjnych. Elastyczność podwyższa koszty funkcjonowania kontroli oraz zwiększa jej przydatność do zarządzania, które musi reagować na zmiany w niestabilnym otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym.

7. Scharakteryzować funkcję organizowania

Wg Sudoła Funkcja organizowania polega na takim wyznaczaniu i koordynowaniu działalności wszystkich komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa i wszystkich pracujących w nim ludzi, aby przedsiębiorstwo realizowało jak najefektywniej swe cele i zadania. Organizując działalność przedsiębiorstwa ustala się podział pracy między zatrudnionych, wyznacza się im szczegółowe zadania, dostarcza niezbędne środki, koordynuje działalność oraz określa ich uprawnienia decyzyjne. Właściwe spełnianie przez wszystkich kierowników funkcji organizowania ma niezwykle istotny wpływ na efektywność działalności przedsiębiorstwa.

Organizowanie jako funkcja zarządzania w przedsiębiorstwie obejmuje ogół działań podejmowanych przez szczeble kierownicze, zmierzających do tego, aby jego poszczególne części tj. komórki i osoby współprzyczyniały się do powodzenia całości(Kotarbiński) a więc do osiągnięcia wyznaczonego celu przedsiębiorstwa. Ze względu na ten wspólny cel w ramach funkcji organizowania są ustalane cząstkowe zadania poszczególnych komórek przedsiębiorstwa, a następnie scalane są ich wysiłki. Najważniejsza jest tu koordynacja działań wszystkich komórek i osób.

Im przedsiębiorstwo jest większe i im bardziej skomplikowany jest przedmiot jego działalności jak również powiązania z otoczeniem a tym samym im trudniejsze są warunki jego działania tym większego znaczenia nabiera funkcja organizowania.

Organizowanie jest przeciwieństwem improwizacji (choć czasem w sytuacji niespodziewanej improwizacja może być jedynym wyjściem). Formalizacja organizacji (stopień zorganizowania instytucji) polega na ograniczeniu dowolności zachowań w instytucji jej pracowników przez ustanowienie obowiązujących w niej przepisów organizacyjnych (statut, regulamin). Cele formalizacji organizacji:

• zapewnienie ładu wewnętrznego w przedsiębiorstwie w drodze określenia podziału zadań i odpowiedzialności między jego komórkami organizacyjnymi i osobami

• zapewnienie zgodności współdziałania części organizacyjnych przedsiębiorstwa

• ograniczenie konfliktów kompetencyjnych przez ścisłe określenie kompetencji komórek i osób

• umożliwienie oceny wpływu poszczególnych ludzi na funkcjonowanie przedsiębiorstwa

W formalizowaniu organizacji należy przestrzegać zasady umiarkowania, ponieważ zbyt szczegółowe regulowanie zadań może spowodować, że przedsiębiorstwo traci elastyczność w przystosowywaniu się do zmian(wewnętrznych i zewnętrznych) jak również zmniejsza przedsiębiorczość i innowacyjność (kreatywność) pracowników, wzrasta biurokratyzacja ich pracy

Przy organizowaniu działalności przedsiębiorstwa należy ustalić podział pracy między zatrudnionych, wyznaczyć im szczegółowe zada­nia, dostarczyć niezbędne środki, koordynować działalność oraz określić ich uprawnienia decyzyjne. To właśnie odpowiednie spełnianie przez wszystkich kierowników funkcji organizowania ma niezwykle istotny wpływ na efektywność działalno­ści przedsiębiorstwa. Nadrzędnym celem tej funkcji zarządzania jest takie rozdzielenie pracy i kompetencji, aby jego poszczególne części, tj. komórki i osoby, współprzyczyniały się do powodzenia całości, a więc do osiągnięcia wyznaczonego celu przed­siębiorstwa. Im przedsiębiorstwo jest większe i im liczniejsze są jego powiązania ze światem zewnętrznym oraz im trudniejsze są jego warunki działania, tym większego znaczenie nabiera funkcja organizowania. Dla organizowania pracy niezwykle ważne jest określenie stopnia sformalizowania przedsiębiorstwa, która polega na ustanawianiu obowiązu­jących w nim przepisów organizacyjnych (statutu, instrukcji, wytycznych).

W zależności od specyfiki prowadzonej działalności kierownictwo powinno dobrać stopień sformalizowania organizacji, jako że niekorzystne jest niedoformalizowanie, jak również przeformalizowanie. Należy dbać o to, aby funkcja organizowania była należycie wypełniana, bo w przeciwnym wypadku może dojść w przedsiębiorstwie do niesprawności organizacyjnej, dezorganizacji, który to stan określa się też dysfunkcją organizacyjną. Niesprawność ta może być chwilowa, przejściowa, ale może się też utrwalić w stan chroniczny.

8. Co oznacza funkcja motywowania

Wg Sudoła Funkcja motywowania (pobudzania) sprowadza się do stwarzania takich sytuacji, które zachęcałyby pracowników do wykonywania działań służących realizacji celów i zadań przedsiębiorstwa jako całości. Motywacja uruchamia, ukierunkowuje i wzmacnia działania pracowników przedsiębiorstwa.

Motywacja do pracy jest stanem wewnętrznym jednostki i dlatego jest przede wszystkim problemem psychologicznym; jest ona wyrazem gotowości człowieka do podjęcia określonego działania i wydatkowania wysiłku w pracy

Wg Griffina motywowanie jest zestawem sił, które powodują, ze ludzie zachowują się w określony sposób

Zadaniem menedżera jest znalezienie właściwej odpowiedzi na pytanie `co zrobić, zby ludziom chciało się chcieć?”

Ludzie mają bardzo różne potrzeby i aspiracje oraz wyobraże­nia o świecie dlatego jest zrozumiałe, że niezwy­kle zróżnicowane są ich motywacje względem pracy. Motywacją ludzi do pracy zajęli się Behawioryści, wg których skuteczny kierownik, korzystający z tego modelu tzw. człowieka złożonego, zdaje sobie sprawę z tego, że nie ma dwóch dokładnie takich samych ludzi i dostosowuje swoje sposoby oddziaływania na motywację poszczególnych osób odpowiednio do ich indywidualnych potrzeb. Rozróżnia się różne koncepcje motywacji w związku z potrzebami ludzkimi, ale obecnie występuje wyraźny trend w motywowaniu pracowników, polegający na braniu pod uwagę przy ich nagradzaniu i karaniu nie tylko skru­pulatnego wypełniania przypisanych im obowiązków, ale również przyczynienia się do realizacji ważnych celów firmy (obniże­nia kosztów, wkładu w koncepcję nowego wyrobu, pozyskanie nowych klientów czy nowego seg­mentu rynku)

Trzeba pamiętać, ze od wielkości i struktury motywacji zależy ogólna aktywność psychofizyczna jednostki, mobilizacja jej sił i energii oraz chęć podejmowania zadań trudniejszych i ponoszenia ryzyka. Wpływa ona głównie na trwałość i intensywność wysiłków zmierzających do osiągnięcia określonego celu. Im silniejsza motywacja tym intensywniejszą aktywność przejawia pracownik i tym większą wykazuje uporczywość w dążeniu do pożądanego rezultatu. Ostateczny rezultat zależy od tego, jakie stawia sobie cele i jak ocenia ich urzeczywistnienia w aspekcie swego działania.

Stoner i Wankel wyróżniają trzy kolejno po sobie następujące

teorie-modele motywacji:

*Model tradycyjny (Taylor):

Związany ze stosowaniem bodźcowego systemu płac „Im więcej zrobisz tym więcej zarobisz”

założenia:

• dla większości ludzi praca z natury jest nieprzyjemna

• mniej ważne jest to co robią, niż ile zarabiają

• niewielu chce i potrafi wykonywać pracę wymagającą twórczości, samokierowania, samokontroli

zasady postępowania (kierownik powinien):

• ściśle nadzorować i kontrolować podwładnych

• rozkładać zadania na proste, powtarzalne, łatwe do wyuczenia czynności

• ustanowić szczegółowe instrukcje i procedury robocze oraz sprawiedliwie ale stanowczo zmuszać do ich przestrzegania

oczekiwania:

• ludzie mogą tolerować pracę, jeśli płaca jest przyzwoita, a szef sprawiedliwy

• jeżeli zadania są wystarczająco proste, a pracownicy ściśle kontrolowani, ich wydajność będzie zgodna z normami

*Model stosunków międzyludzkich (Mayo)

Pracowników powinno się motywować nie tylko płacowo ale uznając ich potrzeby społeczne i ukazując poczucie przydatności i znaczenie dla firmy

założenia:

• ludzie chcą czuć się, być użyteczni i ważni

• ludzie pragną przynależności i uznania, że są indywidualnymi jednostkami

• te potrzeby mają większe znaczenie niż pieniądze w motywowaniu do pracy

zasady postępowania (kierownik powinien):

• każdemu pracownikowi należy zapewnić poczucie użyteczności i znaczenia

• informować podwładnych o swoich planach i wysłuchiwać ich zastrzeżeń

• pozwalać podwładnym na pewien zakres samokierowania i samokontroli w rutynowych sprawach

oczekiwania:

• dzielenie się informacją podwładnymi i angażowanie ich w podejmowanie rutynowych decyzji zadowoli ich podstawowe potrzeby przynależności i poczucia ważności

• zaspokojenie tych potrzeb poprawi morale i zmniejszy opór wobec autorytetu formalnego - podwładni będą chętnie współpracować

*Model zasobów ludzkich

Związany z koncepcją współdziałania i zachęcania pracowników do rozwijania własnych inicjatyw, a także dążenia do zwiększania zakresu ich odpowiedzialności

założenia:

• praca nie jest z natury przyjemna, ludzie pragną przyczyniać się do realizacji ważnych celów, które wspólnie ustalili

• większość ludzi stać na więcej twórczości i samokierowania, niż wymaga tego od nich obecna praca

zasady postępowania (kierownik powinien):

• spożytkować niewykorzystane zasoby ludzkie

• tworzyć środowisk, w którym każdy może wnieść jakiś wkład w granicach swoich możliwości

• zachęcać do pełnego uczestnictwa w pewnych sprawach, wciąż rozszerzając zakres samokierowania i samokontroli podwładnych

oczekiwania

• rozszerzenie wpływów samokierowania i samokontroli podwładnych prowadzi do zwiększenie efektywności operacji

• zadowolenie z pracy może poprawić się jako dodatkowy produkt wykorzystania przez podwładnych ich możliwości

Psychologiczne teorie motywacji

• teoria treści zajmująca się tym co motywuje (jakie czynniki) do pracy, opierając się na modelu motywacji w postaci łańcucha:

potrzeba - dążenie do jej zaspokojenia - działania nakierowane na cele - zaspokojenie

• piramida potrzeb Maslowa utrzymująca, że ludzie muszą zaspokajać pięć kolejnych grup potrzeb (fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności, szacunku, samorealizacji), potrzeby wyższego rzędu aktywizują się wtedy i w takim stopniu, w jakim zostana zaspokojone potrzeby niższego rzędu.

• teoria ERG Alderfera sugerująca , że potrzeby ludzkie są ułożone w trzech nakładających się kategoriach egzystencji, związku i wzrostu

potrzeby egzystencji odpowiadają potrzebom fizjologicznym i bezpieczeństwa

potrzeby związku (kontaktów społecznych) odpowiadają potrzebom przynależności i szacunku

potrzeby wzrostu (rozwoju) odpowiadają potrzebie rozwoju osobistego i samorealizacji

Jeżeli dana potrzeba nie zostanie zaspokojona, , jednostka będzie odczuwała frustrację, zejdzie na niższy poziom i ponownie zacznie szukać sposobów zaspokojenia potrzeb niższego rzędu

• teoria dwuczynnikowa (Herzberga) sugeruje, że zadowolenie i niezadowolenie ludzi z pracy kształtują się pod wpływem dwóch niezależnych zestawów czynników: motywacji (satysfakcji) i higieny psychicznej

czynniki satysfakcji odpowiadają potrzebom szacunku i samorealizacji (osiągnięcia, uznanie, sama praca, odpowiedzialność, awanse i rozwój)

czynniki higieny psychicznej odpowiadają potrzebom fizjologicznym, bezpieczeństwa i przynależności (przełożeni, warunki pracy, stosunki interpersonalne, płaca i bezpieczeństwo, polityka i administracja firmy)

Proces motywowania powinien składać się z dwóch etapów najpierw należy zaspokoić czynniki higieny psychicznej a później dać odczuć takie czynniki jak wola osiągnięć i uznanie. Czynniki zadowolenia (motywacji) związane są z treścią pracy a niezadowolenia ze środowiskiem pracy (higieny)

• teoria procesu koncentruje się na wyjaśnieniu dlaczego ludzie wybierają pewne warianty zachowań dla zaspokojenia swoich potrzeb i jak oceniają swoje zadowolenie po zaspokojeniu tych potrzeb

• teoria oczekiwań (Vroom) sugeruje, że motywacja zależy od siły naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia; przyjmuje się, że zachowanie jest określane jako połączenie sił tkwiących w jednostce i otoczeniu, ludzie mają różne rodzaje potrzeb, pragnień i celów, ludzie dokonują wyboru spośród alternatywnych planów zachowania, opierając się na postrzeganiu zakresu, w jakim dane zachowanie będzie prowadziło do pożądanych rezultatów.

Model ten sugeruje, że motywacja prowadzi do wysiłku, ten zaś w połączeniu z możliwościami i zdolnościami pracownika jak również czynnikami tkwiącymi po stronie otoczenia, prowadzi di określonych osiągnięć w pracy. Osiągnięcia dają różne wyniki, a z każdym z nich wiąże się inna wielkość zwana wartościowością.

Motywacje determinują czynniki:

• oczekiwana proporcja osiągnięć do wysiłku (indywidualne postrzegane prawdopodobieństwo zaowocowania zwiększonego wysiłku większymi osiągnięciami)

• oczekiwana proporcja wyników do osiągnięć pracy ( indywidualne odczucie, że osiągnięcia w pracy doprowadzą do konkretnego wyniku)

• wyniki (skutki zachowań w układzie organizacyjnym zwykle nagrody)

• wartościowość (indeks pokazujący siłę pożądania przez dana osobę konkretnego wyniku - atrakcyjność wyniku dla jednostki)

Rozwinięcie teorii oczekiwań przez Postera i Lawiera sugeruje, że jeżeli osiągnięcia pociągają za sobą sprawiedliwe nagrody, to zadowolenie będzie większe.

• teoria sprawiedliwości (Adamsa) ukazuje że ważnym czynnikiem motywacji jest indywidualna ocena sprawiedliwości otrzymywanych nagród za wysiłek włożony w prac. Zadowolenie ludzi w dużym stopniu zależy od ich indywidualnych ocen wyników, w porównaniu z wynikami innych pracowników. Ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej w postaci nagród uzyskiwanych w związku z ich osiągnięciami w pracy, sprawiedliwość to indywidualne postrzeganie danej osoby w porównaniu z innymi oparte na zasadzie równości

• teoria wzmocnień to podejście do motywacji, zgodnie z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze.

Używane są cztery techniki do sterowania zachowaniami ludzkimi (biorąc pod uwagę proces modyfikacji zachowań w postaci: bodziec - reakcja - konsekwencje - zachowania w przyszłości):

• wzmocnienie pozytywne, które wzmacnia zachowanie to nagroda lub pozytywny wynik następujący na skutek pożądanego zachowania , pozytywne wzmocnienia musza być różne dla różnych osób

• unikanie polega na unikaniu niemiłych konsekwencji związanych z zachowaniem odmiennym od pożądanego

• karanie ma na celu osłabienie działań niepożądanych, kara jest środkiem, który wywołuje natychmiastowe skutki i dość skutecznie eliminuje prawdopodobieństwo powtórzenia niepożądanego zachowania przez ukaranego, technika ta należy do wzmocnień ujemnych

• eliminacja oznacza osłabienie niepożądanych zachowań przez obwarowanie ich negatywnym wynikiem lub niemiłymi następstwami, może być wykorzystana do osłabienia zachowania niegdyś nagradzanego

Oprócz technik należy wybrać też częstotliwość i moment stosowania wzmocnień:

• harmonogram o stałej częstotliwości: zapewnia wzmocnienie w z góry ustalonych , stałych odstępach czasu, niezależnie od rodzaju zachowania (wypłata pensji)

• harmonogram o zmiennej częstotliwości: zapewnia odpowiednie wzmocnienie w różnych odstępach czasu (pochwały)

• harmonogram o stałym stosunku: ustala wzmocnienia po określonych zachowaniach, bez względu na czas jaki między nimi upłynął („trzynastka” w przedsiębiorstwach państwowych)

• harmonogram o zmiennym stosunku: ustala wzmocnienia po różnej liczbie zachowań (udzielanie pochwał nieregularnie)

Istnieje jeszcze teoria McGregora, tzw. XY gdzie :

• teoria X (tradycyjna ) opera się na założeniach:

• przeciętna istota ludzka z natury nie lubi pracować i będzie unikać pracy

• aby ludzie ponosili wystarczające wysiłki zmierzające do osiągnięcia celów organizacji, trzeba ich zmuszać, kontrolować, kierować, nawet grozić karami

• przeciętna jednostka ludzka jest leniwa, woli aby nią kierowano, pragnie unikać odpowiedzialności , ma stosunkowo niewielkie ambicje, pragnie bezpieczeństwa

• teoria Y (uczestnictwa) opiera się na założeniach:

• wysiłek fizyczny i umysłowy w pracy jest równie naturalny jak w czasie zabawy i wypoczynku

• zaangażowanie w cele jest funkcją nagród, związanych z ich osiągnięciem

• ludzie w służbie celów w odniesieniu do których angażują się, sprawują samokontrolę i samokierowanie

• przeciętny człowiek uczy się we właściwych warunkach przyjmować odpowiedzialność i dążyć do niej

• wyobraźnia, twórczość i pomysłowość, potrzebne do rozwiązywania problemów w organizacji są rozpowszechnione wśród pracowników

• w warunkach współczesnego życia przemysłowego intelektualne możliwości przeciętnej istoty ludzkiej są jedynie częściowo wykorzystywane

9. Rozwój funkcji zarządzania na przestrzeni XX wieku.

Kolejno - dokładnie od 1890 roku - pojawiały się następujące teorie, szkoły zarządzania:

Szkoła naukowej organizacji pracy: powstała około 1890 roku, stworzona przez Taylora, zmierzająca do naukowego ustalenia najlepszej metody wykonania dowolnego zadania oraz doboru szkolenia i motywowaniu do pracy; oparta o system zróżnicowanych stawek płac, cel to wzrost wydajności czynników produkcji i pracowników.

Równolegle zaczęła powstawać Szkoła klasycznej teorii organizacji: to próba określenia, podjęta przez Fayola, zasad i umiejętności leżących u podłoża skutecznego zarządzania. Max Weber podkreślał potrzebę ściśle zdefiniowanej hierarchii rządzącej się przepisami i liniami podporządkowania. Bernard uważał, że można utrzymać równowagę celów osobistych i organizacyjnych, jeżeli kierownicy znają strefę obojętności (akceptacji) pracownika tzn. wiedzą, co pracownik zrobi bez kwestionowania autorytetu kierownika.

Po I Wojnie Światowej zaczęła kształtować się Szkoła behawioralna: organizacja to ludzie, zainteresowana skuteczniejszymi metodami kierowania ludźmi w organizacjach. Uwzględniała stosunki współdziałania (sposoby wzajemnego oddziaływania kierowników i pracowników). Mayo, Maslow, McGregor: bardziej wyrafinowane podejście do motywacji, samorealizacja: Marchi Simon: badania analizowania sposobów zachowania się ludzi w organizacji jako całości.

Przed 1940 pojawiła się Szkoła ilościowa , której założeniem było stosowanie metod matematycznych (badania operacyjne) w budowaniu modeli, analizie i rozwiązywaniu problemów zarządzania.

Około 1950 pojawił się Kierunek systemowy, pogląd, że organizacja jest jednolitym, ukierunkowanym systemem składającym się z wzajemnie powiązanych części.

Równolegle zaczął się rozwijać kierunek Dynamicznego zaangażowania, pogląd, ze czas i wzajemne stosunki między ludźmi zmuszają kierowników do ponownego przemyślenia tradycyjnych poglądów wobec ciągłych, gwałtownych zmian.

Około 1970 Kindleberger zaczął propagować pogląd, ze technika kierownicza najlepiej przyczyniają się do osiągania celów organizacji. Trzeba określić, jaka metoda w danej sytuacji, w określonych warunkach i w danym czasie najlepiej posłuży osiągnięciu celów.

10. Style kierowania a efektywność działania firmy

W przedsiębiorstwie mogą występować różne style kierownicze, co zależy w dużym stopniu od kadry kierowniczej. Pod tym pojęciem rozumie się sposób w jaki kierownik oddziaływuje na postawy i zachowania podległych mu pracowników.

Najczęściej mówi się o stylu autokratycznym i demokratycznym

*styl autokratyczny (autorytarny) charakteryzuje się tym, że kierownik dąży do posiadania pełnej władzy w swoim zakresie, a pracownicy zobowiązani są do ścisłej realizacji otrzymanych od przełożonego zadań i poleceń, które on sam ustala, bez możliwości dyskusji nad nimi i poddawania ich w jakąkolwiek wątpliwość. Realizacja ich jest dokładnie i rygorystycznie sprawdzana. Przełożony zachowuje dystans w stosunku do pracowników, chętnie stosuje kary. Wg Martyniaka Kierownik autokrata wyznaje zasadę, że świat dzieli się na tych, którzy podejmują decyzje i tych, którzy obowiązani są te decyzje wykonywać; pierwszą grupę stanowi wyłącznie kierownik a tę drugą wszyscy podwładni

*styl demokratyczny zakłada daleko idącą decentralizację decyzji i odpowiedzialność ze strony kierownika na rzecz pracowników. Wspólnie ustalają oni zadania i sposób ich realizacji. Chodzi o to, aby pracownicy czuli się współuczestnikami procesów decyzyjnych ich dotyczących. w miejsce drobiazgowego nadzoru realizacji zadań wprowadza się zasadę samokontroli tej realizacji przez pracowników. Relacje między kierownictwem a pracownikami z antagonistycznych stają się partnerskimi, kierownik życzliwie przyjmuje od pracowników nawet krytyczne uwagi i opinie, chętnie wyjaśnia ich wątpliwości; stosunki między przełożonymi a podwładnymi są mniej oficjalne i bardziej przyjazne.

Preferuje się nagrody przed karami

*styl paternalistyczny (występujący w przeszłości), jego elementy widoczne są w przedsiębiorstwach japońskich, polega on na tym, że kierownik dba jak ojciec i opiekun o pracowników, zapewnia im poczucie bezpieczeństwa, nie włączając ich jednak do procesu decyzyjnego., od pracowników oczekuje lojalności i posłuszeństwa.

*styl nieingerujący (bierny) występujący wówczas, gdy kierownik stwarza sytuacje skłaniające pracowników do uzyskiwania określonego celu, ale w toku prac zespołu nie wpływa na przebieg działania

*styl kierowania doradczego: jego główną cechą jest to, że podwładnym pozostawia się bardzo dużą swobodę decyzji dotyczących zadań i sposobów wykonania zadania; kierownik akcentuje jednak pewna odpowiedzialność pracowników za ustalony dla każdego z nich zakres działania i tylko przez doradzanie i swoje opinie sugeruje im sposób działania

Styl kierowania zależy głównie od sylwetki kierownika a także od charakterów podwładnych.

Na uniwersytecie w Michigan przeprowadzono badania, w wyniku których wyróżniono dwa typy kierowników

• zorientowanych na ludzi: ci którzy starają się utrzymywać dobre stosunki interpersonalne, dbający o dobro pracowników, akceptujący różnice w grupie zwolenników-podwładnych

• zorientowanych na zadania: nastawieni na osiąganie jak najwyższych wyników pracy, podstawową wartością dla lidera są w tym przypadku osiągane rezultaty, natomiast członkowie grupy traktowani są jedynie jako wykonawcy zadań(instrumenty), a nie podmioty świata społecznego

Wnioski z badań wykazały, że kierownicy zorientowani na ludzi osiągają lepsze rezultaty, lepsza wydajność, wyższą satysfakcję z pracy podwładnych.

Robert Blake i Jane Mouton utworzyli siatkę kierowniczą, w której zaproponowali dwa wymiary: troska o ludzi i troska o produkcję.

Na jej podstawie wyróżniono pięć stylów kierowniczych:

1. minimalna troska zarówno o produkcję i o ludzi (dolny lewy róg tabeli) 1,1

poprzestawanie na minimum wysiłku potrzebnego do wykonania pracy wystarczy, aby utrzymać przynależność do organizacji

2. wysoka troska o ludzi i niska o produkcję (górny lewy róg) 1,9

dbałość o potrzeby ludzi dla dobrych stosunków prowadzi do powstania w organizacji przyjemnej przyjacielskiej atmosfery i do pracy w dogodnym tempie

3. wysoka troska o produkcję i niska o ludzi (dolny prawy róg) 9,1

wydajność w pracy zawdzięcza się takiemu zorganizowaniu jej warunków, ze rola czynnika ludzkiego jest minimalna

4. średnia troska zarówno o produkcję jak i o ludzi (środek tabeli)5,5

dobra działalność organizacji jest możliwa pod warunkiem znalezienia równowagi między koniecznością egzekwowania pracy a utrzymaniem morale

5. wysoka troska zarówno o produkcję jak i o ludzi (prawy górny róg) 9,9

efektywność pracy jest skutkiem zaangażowanej postawy podwładnych; traktowanie celów organizacji jako wspólnej sprawy prowadzi do stosunków nacechowanych wzajemnym zaufaniem i respektem

styl 1,9 styl 9,9 styl 5,5 styl 1,1 styl 9,1

niska wysoka

W diagnozie stylu kierowania uwzględnia się specyfikę sytuacji organizacyjnej i sytuacji kierownika, szczególnie jego stosunek do podwładnych.

Może się okazać, że w danej sytuacji bardziej efektywne będzie zorientowanie głównie na produkcję (wytwarzanie układów scalonych do komputerów) w innych zaś głównie na ludzi (projektowanie ubrań do kolekcji). Zależy to głównie od rodzaju zadań, koniecznej szybkości ich wykonywania, osobowości kierownika. Według autorów tej siatki najbardziej korzystnym i sprawdzającym się stylem kierowania jest styl 9,9 uwzględniający wysoką troskę o ludzi i o produkcję.

Pod względem kulturowym można podzielić style zarządzania na : amerykański, japoński

wartości kulturowe i charakterystyki	Stany Zjednoczone	Japonia
wartości podstawowe	Nadrzędna rola jednostki, natura i społeczeństwo powinny służyć jej potrzebom. Własne potrzeby i aspiracje są w centrum uwagi	Nadrzędna rola społeczeństwa. Człowiek jest częścią natury i społeczeństwa. Odnalezienie swojego miejsca w grupie, dobrowolne podporządkowanie się wyższym celom.
cele pracownicze	Umocnienie własnego znaczenia, ujawnienie swojej osobowości. Samorealizacja. Szczęście osiągnięte przez przewodzenie	Panowanie nad sobą - samokontrola. Wywiązywanie się z zobowiązań wobec kraju, firmy, zespołu roboczego
typowe zachowania	Indywidualistyczne, konkurencyjne	Orientacja na grupę. Kooperacja
praktyka kadrowa	Stosunki między firmą a pracownikiem, oparte na wzajemnych korzyściach. Człowiek jest wynajmowany. System ocen według zasług, płaca uzależniona od wyniku pracy, awans poparty wynikami i potencjałem rozwojowym. Doskonalenie zawodowe nastawione na okresowe awanse	Dobroczynny paternalizm oparty na wzajemnej lojalności i zobowiązanych. Dożywotnie zatrudnienie. System ocen wg stażu. Płaca i awans uzależniony od stażu pracy. Doskonalenie zawodowe nastawione na ciągłość dobrych wyników pracy
wyznaczenie zadań	Specjalizacja, podział zadań stawionych jednostkom	Ułatwione przesunięcie pomiędzy funkcjami, podejście globalne. Zadania stawiane grupom
kluczowe kryteria decyzji	Optymalizacja, jakość decyzji	Unikanie konfliktów, decyzje kompromisowe
rodzaje procesu decyzyjnego	Analiza nakładów i efektów, jednostkowa odpowiedzialność	Doprowadzenie do jednomyślności. Wspólna odpowiedzialność
niektóre konsekwencje	Okresowe zwalnianie, opór przeciw zmianom, izolacja w stosunkach z rządem i związkami	Brak mobilności w zatrudnieniu, akceptacja zmian, dobre stosunki z rządem i związkami

Porównanie cech stylów zarządzania stylów amerykańskiego, japońskiego i ....... polskiego

amerykański	japoński	polski
* hierarchiczne rozkazodawstwo, egalitaryzm * zawodowi menedżerowie, pozycja zależna od funkcji * partykularyzm, specjalizacja, orientacja na jednostkę, szybkie oceny * decentralizacja władzy * mobilność * bezpośredni sposób postępowania * systematyczna analiza kategoryzacja,precyzja,klasyfikacja * długoterminowe, formalne planowanie * wyraźne mechanizmy kontroli * instytucje i systemy dostosowują się do zmian	* swobodne rozkazodawstwo, role niewyraźnie określone * społeczni przywódcy * powolne ścieżki kariery, jednolite awanse nastawienie na społeczność * centralizacja władzy * stabilizacja * pośredni sposób postępowania * niejednoznaczność reakcji, dostosowanie się do chwili * brak formalnego planowania, duża elastyczność w dostosowywaniu się * ukryte mechanizmy kontroli * menedżerowie dostosowują się do zmian	* hierarchia w podejmowaniu decyzji, brak troski o całość * przewaga społecznych przywódców * szybkie awanse, kariera, orientacja na jednostkę, specjalizacja * centralizacja władzy * mobilność * pośredni sposób postępowania *standaryzacja,konceptualizacja, sztywne kategorie * formalność w planowaniu, trzymanie się sztywno założeń pierwotnych * wyraźna, represyjna kontrola * instytucja dostosowują się do zmian

Polski kierownik współczesny

• przedsiębiorczy, wykazujący inicjatywę ,zwolennik podejmowania szybkich decyzji

• ceniący wiedzę specjalistyczną i doświadczenie w zarządzaniu

• nie obawiający się konkurencji i uznający, że istniejące rozwiązania systemowe nie utrudniają w istotny sposób sukcesu kierowniczego

• odczuwający potrzeby związane z edukacją menedżerską, ale nie znajdujący czasu na doskonalenie się, pokrywający braki w wykształceniu wytężoną pracą

• deklarujący strategiczne podejście do zarządzania

• preferujący działanie indywidualne oraz zarządzanie gabinetowe

• zorientowany lokalnie tj. na rynki krajowy i regionalny, chciałby działać globalnie

• akcentujący struktury i procedury - nie ludzi

• mający ambiwalentny stosunek do związków zawodowych

• wymagający w stosunku do ludzi i uznając, że płaca powinna być bezpośrednio związana z ilością i jakością pracy

• deklaratywnie integrujący

• dostosowujący się, budujący nowy system wartości

11. Istota zarządzania zasobami ludzkimi

Zarządzanie zasobami ludzkimi to wszelkie działania organizacji nastawione na przyciąganie, rozwój i utrzymanie efektywnie działającej siły roboczej.

Trzeba pamiętać, że gospodarowanie zasobami ludzkimi odbywa się w ciągle zmieniającym się otoczeniu, dla którego szczególnie ważne są:

• strategiczne znaczenie gospodarowania zasobami ludzkimi: niewłaściwe planowanie zasobów ludzkich może spowodować spiętrzenia naboru przeplatające się z okresowymi zwolnieniami, co jest bardzo kosztowne z punktu widzenia wypłat zasiłków dla bezrobotnych czy wydatków szkoleniowych. Nieprzemyślane systemy wynagrodzeń nie pozwalają na przyciąganie, utrzymanie i motywowanie dobrych pracowników, a przestarzałe praktyki w dziedzinie naboru kadr mogą narażać firmę na kosztowne i kłopotliwe skargi sądowe, na dyskryminowanie jednostki czy grupy.

• prawne otoczenie: poszczególne aspekty stosunków między pracownikami a pracodawcą regulowane są różnymi aktami prawnymi, co dotyczy zwłaszcza: równych szans zatrudnienia, wynagrodzeń i świadczeń, stosunków pracowniczych, zdrowia i bezpieczeństwa

• zmiany społeczne: wywierają wpływ na sposób wzajemnego oddziaływania organizacji i pracowników, wiele dziedzin cierpi na niedobór wykwalifikowanych pracowników; w rezultacie organizacje muszą polegać na pracownikach zatrudnionych w niepełnym wymiarze godzin i ponosić większe wydatki na przyuczanie swoich pracowników do bardziej złożonych prac. Ważnym problemem staje się zatrudnianie wedle woli czyli tradycyjne spojrzenie na miejsce pracy, zgodnie z którym organizacje mogą z dowolnego powodu zwalniać swoich pracowników (ostatnie orzeczenia sądowe ograniczają tę formę zatrudniania)

Przyczyny wzrostu znaczenia zarządzania zasobami ludzkimi:

• w nowoczesnym przedsiębiorstwie koszty pracy są wysokie, stanowiące znaczny udział w łącznych kosztach działalności

• zarządzanie zasobami pracy ma wpływ na produktywność, co oddziałuje na konkurencyjność przedsiębiorstwa

• ludzie (zasoby pracy) zatrudnieni w przedsiębiorstwie generują innowacje, które mają podstawowe znaczenie dla rozwoju przedsiębiorstwa

• pracownicy są wrażliwi na nieodpowiednie ich traktowanie i wówczas gorzej pracują

• racjonalne zarządzanie personelem wpływa korzystnie na kulturę przedsiębiorstwa

Elementy systemu zarządzania zasobami ludzkimi:

1. Planowanie zasobów ludzkich obejmuje:

• analizę stanowisk pracy: to systematyczne procedury zbierania i rejestrowania informacji dotyczących poszczególnych stanowisk pracy, zwiera ona opis stanowisk pracy oraz specyfikę zatrudnienia

• prognozowanie popytu i podaży zasobów ludzkich: prognozowanie popytu polega na ocenie tendencji w zakresie dotychczasowego wykorzystania zasobów ludzkich, prognozowanie podaży polega na prognozowaniu wewnętrznym - liczba i typ pracowników jacy będą dostępni w firmie w pewnym przyszłym momencie, zewnętrznym - liczba i typ osób których będzie można zwerbować z rynku pracy.

2. Rekrutacja to proces przyciągania jednostek do ubiegania się o wolne stanowiska pracy, składa się z dwóch części:

• rekrutacji wewnętrznej oznaczającej rozważanie osób już zatrudnionych jako kandydatów do obsady wakatów

• rekrutacji zewnętrznej oznaczającej pozyskiwanie kandydatów ubiegających się o pracę spoza organizacji

3. Dobór: celem procesu selekcji jest uzyskanie od kandydatów informacji pozwalających przewidzieć ich zachowanie na określonym stanowisku; dobór składa się z kilku etapów:

• formularze podania o przyjęcie do pracy

• sprawdziany

• rozmowy kwalifikacyjne

• ośrodki oceny

4. Wprowadzenie do pracy: nowoprzyjęty pracownik powinien jak najwięcej wiedzieć o charakterze pracy a także o środowisku pracy, takie przygotowani ułatwi mu start w nowej firmie

5. Szkolenie i doskonalenie: znacznie przyczynia się do rozwoju organizacji

• szkolenie to uczenie pracowników wykonawczych i technicznych sposobu wykonywania czynności na stanowisku, na jakim zostali zatrudnieni

• doskonalenie (rozwój) uczenie menedżerów i pracowników fachowych umiejętności niezbędnych na ich obecnym i przyszłym stanowisku

Na wstępnie należy ocenić jakie są potrzeby szkoleniowe, kto ma być szkolony, w jakim zakresie, gdzie szkolenie się odbędzie, jak długo będzie trwało, następnie szkolenie przeprowadzić i ocenić jakie są jego efekty a także wprowadzić modyfikacje dla przyszłych szkoleń

6. Ocena efektywności pracy: powinna dotyczyć wszystkich pracowników organizacji i na podstawie z góry ustalonych mierników; bardzo ważnym elementem są wynagrodzenia czyli finansowa zapłata, jaką organizacja daje swym pracownikom w zamian za ich pracę (uwzględniające premie), jak również świadczenia czyli pozapłacowe korzyści materialne, jakie organizacja zapewnia swoim pracownikom.

7. Awanse, przeniesienia, zwolnienia z pracy: awansowanie pracowników jest jednym z bodźców motywacyjnych, stanowi wyraz uznania kierownictwa; redukcja zatrudnienia jest konieczna w sytuacji dekoniunktury czy przebranżowiania firmy.

Trzeba pamiętać, że po zwolnieniach z pracy należy zaplanować przyszłe zatrudnienie, tak aby nie powstały przestoje czy brak osób kompetentnych na niektórych stanowiskach.

12. Zarządzanie finansami przedsiębiorstw

Zarządzanie finansami inaczej nazywane jest gospodarką finansową przedsiębiorstwa jest bardzo ważne w firmie i dlatego musi spełniać następujące zadania:

1. Uzyskanie rentowności i zyskowności przedsiębiorstwa trzema drogami:

• droga kosztowa - poprzez obniżanie kosztów podwyższamy zysk brutto; w działaniach redukujących koszty powinien być zachowany umiar, gdyż zbyt drastyczne cięcia mogą pogorszyć sytuację przedsiębiorstwa w przyszłości

• droga dochodowa - zysk podwyższamy poprzez zwiększanie dochodów ze sprzedaży; różne sektory przedsiębiorstwa posiadają różną rentowność, dlatego likwidując działy o niskiej rentowności lub rozszerzając działalność o wysokiej rentowności zwiększą się przychody ze sprzedaży a tym samym zysk brutto.

• droga podatkowa prowadzi do podwyższenia zysku netto przez korzystanie z odliczeń i ulg podatkowych

2. Zapewnienie płynności finansowej czyli zdolności do terminowej spłaty bieżących zobowiązań finansowych; płynność zależy od umiejętności zarządzania zasobami finansowymi, zapasami i należnościami jak również od źródeł ich finansowania

3. Jak najkorzystniejsze zdobywanie funduszów (kapitałów własnych i obcych) co określa się strukturą kapitałową przedsiębiorstwa; podstawowym kryterium s atu koszty pozyskania kapitału obcego (koszty finansowe) i efektywność wykorzystania zarówno kapitałów własnych jak i obcych .Przedsiębiorstwo może korzystać z różnych źródeł pozyskania kapitału: zysk, amortyzacja, emisja akcji, sprzedaż udziałów własnościowych, emisja obligacji, zaciąganie kredytów.

4.Jak najkorzystniejsze lokaty wolnych środków pieniężnych dla uzyskania dochodów z tych lokat: na kontach bankowych, w papierach wartościowych, w inwestycjach rzeczowych; niewykorzystywanie przez przedsiębiorstwo wolnych środków oznacza nadpłynność finansową , która jest niekorzystna ponieważ oznacza utratę możliwości powiększenia przez nie swoich dochodów, albo zaprzepaszczenie rozwoju swej bazy produkcyjnej.

5. Racjonalne dzielenie zysku na część stanowiącą dochód właścicieli i na rozwój firmy

Zarządzanie finansami jest związane z dużą niepewnością i ryzykiem jak również z dużymi szansami. Bardzo ważne dla zmniejszenia ryzyka są szybkie i wiarygodne informacje dotyczące rynku kapitałowego i intuicja prowadzących zarządzanie finansami.

Zjawiska ekonomiczne związane z gromadzeniem i wydatkowaniem środków pieniężnych na cele działalności gospodarczej firmy określa się mianem finansów przedsiębiorstw.

Zarządzanie finansami polega na sterowaniu pozyskiwaniem źródeł finansowania działalności firmy oraz lokowaniu ich w składnikach majątkowych w sposób pozwalający na realizację strategicznego celu jakim jest maksymalizacja korzyści przypadających udziałowcom (właścicielom)

Osobą niezbędną w zarządzaniu finansami jest dyrektor finansowy, który wykonuje następujące zadania:

• organizuje i nadzoruje obieg informacji wewnętrznej umożliwiającej kontrolę przebiegu operacji finansowych, sygnalizującej możliwość wystąpienia ewentualnych zagrożeń i nieprawidłowości, których usunięcie wymaga interwencji oraz ułatwiającej ocenę bieżącej sytuacji finansowej firmy

• przedkłada zarządowi informacje o sytuacji finansowej firmy i o jej przewidywanym rozwoju; o wynikających z tego konsekwencjach dla dalszego kształtowania działalności gospodarczej

• podejmuje decyzje związane z zarządzaniem finansami zmierzające do zapewnienia dopływu niezbędnych kapitałów z zewnątrz przy minimalnych kosztach finansowych oraz do zachowania należytej płynności finansowej

• utrzymuje kontakty z zewnętrznymi partnerami firmy (wierzyciele, dłużnicy, organizacje skarbowe)

Decyzje podejmowane przez dyrektora finansowego mają charakter:

• bieżący: horyzont czasowy do 1 roku, zmierzają do uzyskania jak najlepszych efektów przy istniejącym profilu działalności i nie ulegających większym zmianom zasobów kapitałowych, odnoszą się do spraw powtarzających się

• strategiczny: polegają na podejmowaniu decyzji inwestycyjnych wywołujących długookresowe skutki finansowe oraz kosztownych często prac badawczych, łączą się z nimi poważne koszty oraz znaczna skala ryzyka wskutek zwiększającej się niepewności sprawdzenia się przyjmowanych założeń wyjściowych

Podejmowanie decyzji sprowadza się do dokonywania ciągłych wyborów między możliwościami przystosowaniu kryteriów ułatwiających najbardziej satysfakcjonujący w danych warunkach wybór, wymaga to znajomości systemu i mechanizmu finansów a także stosowania narzędzi ekonomicznych jak:

• analizy sytuacji finansowej umożliwiające ocenę zgodności przebiegu operacji finansowych w stosunku do założeń a także stanowiącej punkt wyjściowy dla podejmowania decyzji przyszłościowych

• planowanie finansowe, które powinno być narzędziem świadomego i z góry zaplanowanego sterowania procesami planistycznymi

Należy uwzględnić zewnętrzne uwarunkowania zarządzania finansami jak:

• inflacja,

• koniunktura gospodarcza,

• polityka fiskalna,

• polityka monetarna,

• interwencjonizm państwowy

Zarządzanie finansami polega na sterowaniu pozyskiwaniem niezbędnych do funkcjonowania firmy kapitałów tj. źródeł finansowania tej działalności oraz na ich racjonalnym lokowaniu w składnikach majątku. Głównym celem zarządzania finansami jest wzrost wartości firmy prowadzący do maksymalizacji korzyści udziałowców

Wzrost wartości firmy stanowi rezultat odpowiedniego poziomu i poprawy zyskowności kapitałów własnych jakimi firma dysponuje oraz maksymalizacji nadwyżki finansowej, ale przy jednoczesnym regulowaniu zobowiązań warunkujący możliwość kontynuowania działalność przedsiębiorstwa w przyszłości

Podejmowane strategiczne i bieżące decyzje nie mogą mieć charakteru oderwanego od aktualnie występujących i przewidywanych w przyszłości uwarunkowań zewnętrznych.

Należy zwrócić tez uwagę na następujące problemy:

• wartość pieniądza w czasie: porównanie wartości obecnej z przewidywaną

• analiza sytuacji finansowej przedsiębiorstwa

• planowanie finansowe: analiza progu zysku, preliminarz przepływów gotówkowych, dźwignie finansowe

• kształtowanie struktury kapitałów czyli źródeł finansowania majątku

• zasoby majątku obrotowego: należności, zapasy

• preliminowanie inwestycji: okres zwrotu z nakładu, stopa zwrotu

• leasing: finansowy i operacyjny

• finansowanie obrotów z zagranicą: uwzględnienie kursów walutowych, ryzyka kursowego, form rozliczeń.

13. Różnice w zarządzaniu w firmach ze względu na ich wielkość

Zarządzanie może przebiegać w różny sposób w różnej wielkości przedsiębiorstwach. Inaczej zarządza się firma małą, inaczej średniej wielkości a inaczej dużą.

Zarządzanie małym przedsiębiorstwem

Przy działalności w tego typu przedsiębiorstwie należy pamiętać o tym, że zakres jego działalności nie jest ograniczony dużą skalą popytu. Małe przedsiębiorstwa mogą zaspokajać tylko część popytu na produkty lub usługi np. na rynku lokalnym lub regionalnym, albo być nastawione na wytwarzanie produktów i świadczenie usług specjalistycznych, na które jest mały i czasem krótkotrwały popyt , którym nie są zainteresowane przedsiębiorstwa duże. Bardzo duże pole działalności stwarza dla małych przedsiębiorstw handel detaliczny.

Małe przedsiębiorstwa mają w ujęciu globalnym niewielki wpływ na rynku, ale w ciągu ostatniego dziesięciolecia zwiększają liczbę zatrudnionych.

Małe przedsiębiorstwa przemysłowe mogą produkować:

• wyroby finalne konsumpcyjne lub zaopatrzeniowo-inwestycyjne

• elementy kooperacyjne dla dużych przedsiębiorstw

• usługi konsumpcyjne lub produkcyjne dla innych przedsiębiorstw labo innego typu podmiotów gospodarczych

• usługi handlu detalicznego

W małych przedsiębiorcach, częściej niż w dużych, występuje produkcja małoseryjna i jednostkowa. Warunki i cechy zarządzania małym przedsiębiorstwem:

• nastawione są z reguły na maksymalizację zysku krótkookresowego, z czego wynika dominacja myślenia kategoriami krótkiego horyzontu czasowego

• działalność opiera się na kapitale własnym właścicieli, przedsiębiorstwa te maja ograniczony dostęp do rynku kapitałowego, występują również obawy przed szerokim korzystaniem z kredytów bankowych głównie w obawie przed utratą samodzielności

• zarządzanie musi uwzględniać fakt małych na ogół zasobów kapitałowych przedsiębiorstwa. powinno to skłaniać kierownictwo firmy do dużej ostrożności w gospodarce finansowej np. do unikania działalności kapitałochłonnej i przedsięwzięć, które wymagają dużych nakładów kapitałowych i które długo się zwracają. trzeba się też liczyć z niekorzystnymi wahaniami koniunktury, które mogą postawić przedsiębiorstwo w bardzo trudnej sytuacji; zaleca się, aby zasoby finansowe były w każdym momencie nieco wyższe niż potrzeby finansowe (rezerwy)

• występują tu mniej złożone struktury organizacyjne, są one mniej wysmukłe, występuje łączenie stanowisk, które w dużych firmach funkcjonują oddzielnie. Skrócone są też drogi przepływu informacji, okoliczność ta daje przejrzystość struktury organizacji i układu decyzyjnego, z drugiej jednak strony wiąże się z niekorzystnymi następstwami jak: mały stopień decentralizacji zadań, kompetencji i odpowiedzialności, niewystępowanie komórek typu sztabowego (co może się odbijać na podejmowanych decyzjach kierowniczych)

• cała organizacja przedsiębiorstwa powinna być mniej sformalizowana, gdyż wiele informacji może być przekazywanych z góry na dół w drodze codziennych kontaktów bezpośrednich, większość ważnych decyzji podejmuje sam szef firmy (skłonność do nadmiernej centralizacji)

• dużą wagę przywiązuje się do sprawnego zarządzania taktyczno-operacyjnego, zapewniającego sprawny przebieg procesów produkcyjnych i uzyskiwanie zysku krótkookresowego. Zarządzanie strategiczne nie jest jednak zbędne; planowanie i diagnozy strategiczne są mniej usystematyzowane i sformalizowane. Kluczem do powodzenia są: trafne sądy, doświadczenie, intuicja, dobrze prowadzona dyskusja a nie praca sztabowa i modele matematyczne; opracowaną strategię łatwiej jest szybko przekazać i objaśnić wszystkim pracownikom, dzięki czemu lepiej ją zrozumieją i zrealizują

• bardzo dużą wagę przywiązuje się do zapewnienia elastyczności działania oraz kreatywności, zwłaszcza na rynku, na skutek czego małe przedsiębiorstwa powinny szybciej przystosować się do zmian w otoczeniu

• ograniczona możliwość pozyskiwania pracowników o wysokich kwalifikacjach. dlatego powinny korzystać z usług zewnętrznych ekspertów w zakresie określonych problemów zarządzania (we własnym zakresie wiąże się to z wysokimi kosztami)

• małe przedsiębiorstwa głównie handlowe i usługowe są właściwymi podmiotami do prowadzenia działalności gospodarczej na zasadzie franchisingu w charakterze francisingo-biorcy. Brak konieczności poniesienia dużych nakładów kapitałowych ze strony francisingo-biorcy i ograniczoność ryzyka z jego strony są zachęcającymi cechami tej formy działalności

• załoga małego przedsiębiorstwa jest bardziej zintegrowana identyfikując się często z zakładem pracy, powoduje to, że jej troska o niego i lojalność w stosunku do niego oraz udział w zarządzaniu firmą jest bardziej rzeczywista

• częściej niż w dużych przedsiębiorstwach mamy tu do czynienia z autokratycznym lub paternalistycznym stylem zarządzania, co w długim okresie nie jest korzystne dla firmy

• bardziej widoczna jest zależność między wynikami pracy a wydajnością i jakością pracy zatrudnionych, co ma korzystny wpływ na motywacyjny

• zarządzają nimi często sami właściciele (jedność własności i zarządzania)

• silne zaangażowanie właścicieli w rozwój firmy

Małe przedsiębiorstwa częściej upadają niż duże, dlatego powinno się unikać następujących sytuacji:

• rozpoczynanie działalności ze zbyt małym kapitałem założycielskim, przy braku możliwości na początku pozyskania finansowania zewnętrznego

• zaciągania kredytów bankowych lub innych pożyczek bez dokładnego skalkulowania możliwości ich spłaty w ustalonym terminie

• podejmowanie zbyt ambitnych działań inwestycyjnych, zwłaszcza charakteryzujących się długim cyklem

• realizowanie zbyt szerokiego zakresu działań gospodarczych i nadmiernej dywersyfikacji produktów lub usług

• uruchomianie produkcji wyrobów bez uprzedniego rzetelnego zbadania rynkowego popytu na nie

• nie uwzględnienie możliwości wystąpienia dekoniunktury gospodarczej w miejsce początkowej koniunktury

• zawieranie kontraktów handlowych z niewiarygodnymi i nierzetelnymi kontrahentami

• rezygnowania z ubezpieczania przedsięwzięć, obarczonych sporym ryzykiem bądź majątkiem trwałego czy zapasów magazynowych

• prowadzenie księgowości nieracjonalnej, niedostarczającej niezbędnych, wiarygodnych informacji finansowych

• brak racjonalnej organizacji przedsiębiorstwa i niedostateczna dyscyplina w nim

Zarządzanie dużym przedsiębiorstwem

zwłaszcza wielozakładowym jest szczególnie skomplikowane i wymaga doświadczenia oraz talentu, z wielu przyczyn:

• przedsiębiorstwo takie ma zazwyczaj duże zróżnicowanie działalności

• wobec licznych szczebli zarządzania i dużej liczby pracowników nieodzowna jest większa formalizacja zarządzania

• przy dużych rozmiarach przedsiębiorstwa i często jego terytorialnym rozczłonkowaniu ma miejsce mniejsza integracja załogi

• spoza przedsiębiorstwa przychodzi bardzo dużo informacji, inne informacje są generowane w duże liczbie w różnych częściach przedsiębiorstwa, jeszcze inne wysyła ono na zewnątrz - ujęcie tych wszystkich informacji, ich zweryfikowanie i przetworzenie oraz zinterpretowanie stanowi poważna trudność w zarządzaniu

• duże przedsiębiorstwo wykazuje naturalną ociężałość w przystosowywaniu się do zmian otoczenia

Ze wszystkich funkcji zarządzania najtrudniejsze do realizacji są organizowanie i kontrolowanie, z uwagi na duże zróżnicowanie działalności przedsiębiorstwa i duże terytorialne rozczłonkowanie bardzo trudne jest zapewnienie należytej koordynacji działań poszczególnych zakładów, oddziałów i filii, tak, aby ich działalność była harmonijna i aby sobie nie przeszkadzały w realizacji zadań całego przedsiębiorstwa

Struktura organizacyjna dużego przedsiębiorstwa jest bardziej wieloszczeblowa, wysmukła. Dzięki temu unika się nadmiernej rozpiętości zarządzania przez kierowników i uzyskuje się wyższą ich specjalizację w realizacji działalności kierowniczej

w dużych przedsiębiorstwach zderzają się dwa kierunki władzy:

• centralizacji inicjatywy i decyzji na najwyższych szczeblach struktury organizacyjnej

• decentralizacja inicjatywy i odpowiedzialności

Korzyści centralizacji:

• możliwość lepszej koordynacji licznych części składowych przedsiębiorstwa

• łatwiejsze radzenie sobie z kryzysem w firmie i łatwiejsza realizacja zmian strategicznych w przypadku powstania nowych wyzwań

• przy podejmowaniu decyzji decydent zna szerszy zakres uwarunkowań i konsekwencji podejmowanych decyzji

• cennym wsparciem podejmowanych decyzji mogą być opinie ekspertyzy komórek sztabowych decydenta

• mniejsze jest niebezpieczeństwo autonomizacji celów komórek organizacyjnych

Korzyści decentralizacji:

• odciążenie naczelnego kierownictwa od wielu drobnych decyzji i obowiązków, co przyczynia się do usprawnienia jego pracy, umożliwiając koncentrowanie się na sprawach najważniejszych, strategicznych

• zwiększenie się inicjatywy i odpowiedzialności niższych szczebli zarządzani a - podniesieni morale ich kierowników

• nie jest konieczna rozbudowa systemu informacji w takim stopniu jak przy centralizacji

• decyzje kierownicze są szybciej podejmowane i bliżej „akcji”

• większa jest elastyczność przedsiębiorstwa

W dużych przedsiębiorstwach występuje daleko idące delegowanie uprawnień kierowników naczelnych, oznaczające dzielenie się przez nich władzą w przedsiębiorstwie z kierownikami niższych szczebli. Delegując uprawnienia kierownik deleguje również odpowiedzialność za wykonanie zadań na niższe szczeble.

W bardzo dużych przedsiębiorstwach typu konglomerat jednostki będące ośrodkami zysku uzyskują jeszcze większe uprawnienia, w tym także w zakresie inwestycji. Stają się one wówczas jednostkami strategicznymi tzn. same formułują strategię dla swej działalności bardziej szczegółową. W korelacji z polityką całej firmy prowadzą samodzielną politykę techniczną, rynkową czy personalną

Cechą charakterystyczną dużych przedsiębiorstw jest większe znaczenie zarządzania strategicznego, które jest głównym obszarem zainteresowań kierownictwa.

Istotne jest też zastosowanie dwojakiego rodzaju kanałów informacyjnych dla naczelnego kierownictwa:

kanał liniowy: drogą służbową przez kolejne szczeble struktury organizacyjnej

kanał centralny: przez komórki sztabowe.

14. Właściwości zarządzania innowacjami

Na wstępie należy wyjaśnić pojęcie innowacji. Procesy innowacyjne, to takie, które mają na celu zmianę i poprawę dotychczasowego stanu rzeczy w organizacji przy zastosowaniu nowoczesnych metod, pomysłów twórczych, idei.

Inaczej mówiąc innowacja jest kierowanym wysiłkiem organizacji na rzecz opracowywania nowych produktów i usług bądź też nowych zastosowań istniejących produktów i usług. Innowacja jest też formą kontroli w tym sensie, gdyż pomaga organizacji dotrzymać kroku konkurentom.

Jeżeli organizacja posiada pomysły i prototypy będzie dążyła do ich przekształcenia w rzeczywiste produkty czy usługi, aby mogła tego dokonać musi dysponować innymi zasobami aby mogła sprzedać innowację.

Organizacyjny proces innowacji to proces opracowywania, stosowania, uruchamiania, rozwijania twórczej idei oraz kierowaniem jej dojrzewaniem i upadkiem.

Etapy cyklu życia charakteryzujące współcześnie większość innowacji (etapy zarządzania innowacjami):

• rozwój: organizacja ocenia, modyfikuje i doskonali twórczy pomysł zanim go przekształci w usługę gotową do sprzedaży

• zastosowanie: organizacja wykorzystuje rozwiniętą ideę w projektowaniu produkcji lub dostawach nowych produktów, usług lub procesów; produkt wychodzi z laboratorium i zostaje przekształcony w materialne dobra i usługi

• uruchomienie: organizacja wprowadza na rynek nowe produkty lub usługi, zarządzający muszą odpowiedzieć na pytanie czy ten pomysł funkcjonuje? czy klienci chcą nabyć nowy produkt?

• wzrost: wzrasta popyt na nowe produkty lub usługi, organizacja uzyskuje bardzo dobre wyniki ekonomiczne bo czasem popyt przewyższa podaż; zarządzający muszą umieć przewidzieć ten popyt, tak aby niechcący nie ograniczyć swojego wzrostu

• dojrzałość: większość konkurencyjnych organizacji ma dostęp do danego pomysłu i stosuje go mniej więcej w podobny sposób

• upadek: zmniejsza się popyt na innowację, następuje rozwój i zastosowanie innowacji zastępujących poprzednią, zarządzający jeszcze przed początkiem tej fazy powinni zachęcić twórczych pracowników do opracowywania nowych innowacji, z których w przyszłości firma mogłaby czerpać zyski

15. Innowacje organizacyjne - charakterystyka, rodzaje wdrażania

Jeżeli organizacja chce pomyślnie wprowadzić nowe produkty i usługi, musi wiązać indywidualną twórczość(zdolność jednostek do tworzenia nowych idei lub nowego spojrzenia na stworzone już idee) z innowacją. Innowacje organizacyjne mogą przyciągać i rozwijać twórczych pracowników i potem korzystać z tworzonych przez nich nowych produktów i usług.

Organizacyjny proces innowacji to proces opracowywania, stosowania, uruchamiania, rozwijania twórczej idei oraz kierowaniem jej dojrzewaniem i upadkiem (patrz pyt. 14)

Innowacje mogą być radykalne lub stopniowe, techniczne lub kierownicze, produktowi lub procesowe.

Poniżej zostaną krótko omówione wymienione przed chwilą:

Radykalne a stopniowe:

radykalne: to nowe produkty i technologie, które całkowicie zastępują dotychczasowe produkty i technologie w danej branży; wprowadzając takie innowacje organizacje zasadniczo zmieniają charakter konkurencji i wzajemnie oddziaływanie firm w środowisku, są bardziej dochodowe niż stopniowe (ze względu na ważny element przewagi konkurencyjnej), obciążone jednak wysokim ryzykiem (różne wyniki i znaczne prawdopodobieństwo uzyskania każdego z nich)

stopniowe: nowe produkty lub procesy. które modyfikują istniejące dotychczas istniejące produkty lub procesy; wprowadzenie takich innowacji wnosi pewne zmiany do układu sił konkurencyjnych w branży, nie są to jednak zmiany zasadnicze

Techniczne a kierownicze

techniczne: to zmiany fizycznego wyglądu produktu lub usługi, osiągów lub procesów produkcyjnych

kierownicze: to zmiany w procesach kierowania sposobem obmyślania, tworzenia i dostarczania klientom produktów czy usług, niekoniecznie muszą wpływać na fizyczny wygląd lub parametry osiągnięć produktów lub usług

Produktowe a procesowe

produktowe: to zmiany fizycznej charakterystyki lub osiągów istniejących produktów i usług lub tworzenie całkowicie nowych produktów i usług; w miarę jak proces innowacji przechodzi od fazy rozwoju do schyłku następuje spadek dochodowości innowacji produkcyjnych

procesowe: to zmiany w procesie wytwarzania, tworzenia lub dystrybucji produktów lub usług; tu następuje wzrost dochodowości od fazy rozwoju do schyłku

Aby innowacje mogły być przyjęte i wdrożone z powodzeniem należy nie dopuścić do następujących sytuacji:

• niedostatek zasobów (trzeba zaplanować i tak rozłożyć nakłady, aby starczyły na cały proces wdrażania)

• niepowodzenia w rozpoznaniu możliwości (należy starannie wybrać, które są możliwe i konieczne do przeprowadzenia)

• opór wobec zmian (trzeba być elastycznym na zmieniające się metody i techniki jak również na potrzeby rynku)

17. Metody analizy strategicznej

Analiza strategiczna obejmuje trzy najbardziej istotne obszary decydujące o funkcjonowaniu i rozwoju organizacji - oczekiwań, aspiracji i celów; zasobów dysponowanych i pozyskiwanych; obecnego i przewidywanego otoczenia organizacji.

Do jej przeprowadzenia stosowanych jest wiele metod i technik:

• macierz BCG

• analiza SWOT

• analiza pięciu sił konkurencji

• okno produktu/rynku Ansoffa

• macierz General Eletric GE

• macierz opłacalności biznesu

• analiza znaczenia Stakeholders

• cykl życia produktu

• łańcuch wartości

♦ macierz Boston Consulting Group BCG

analiza ta opiera się na założeniu, że zdolność linii produktowych do generowania zysków dla firmy zależy od tempa wzrostu danego rynku oraz udziału w nim konkretnego produktu inaczej mówiąc analiza ta ma na celu pokazanie jak na wyniki całej organizacji wpływa wkład poszczególnych jednostek organizacyjnych

graficznie wygląda to następująco:

względny udział w rynku

duży mały

gwiazdy	znaki zapytania
dojne krowy	psy

tempo wzrostu duże

rynku

małe

Każde pole macierzy ma inne znaczenie:

gwiazdy: to jednostki organizacyjne bądź produkty, które mają uwzględnić duży udział w rynku szybko rosnącym, szybki wzrost gwiazd wymaga najczęściej dla dotrzymania kroku szybkiemu wzrostowi rynku znacznych środków finansowych, w miarę dojrzewania rynku gwiazda często przekształca się w dojną krowę

dojne krowy: to jednostki organizacyjna bądź produkty o dużym udziale w rynku o niskiej dynamice, wzrost i ekspansja nie wymagają dużych środków, efekt jest taki, że organizacja uzyskuje zyski, które może wykorzystać w innych obszarach swojej działalności np. w promocji gwiazd

znaki zapytania: to jednostki mające niski udział w rynku odznaczającym się dużą dynamiką; kierownictwo musi tu podjąć decyzję czy wydatkować duże środki na przekształcenie jednostki w gwiazdę licząc na późniejsze dochody czy pozbyć się takiego produktu, bo obecne koszty są zbyt wysokie

psy (kule u nogi): to jednostki mające niski udział w rynku o małej dynamice, psy więcej wydają niż dają , dlatego muszą uzyskiwać środki z innych jednostek.

Zasadniczymi zaletami BCG są sugestywność i prostota prezentacji, czasem rozszerza się ją o inne elementy jak:

aktualni żywiciele( duży udział w dochodzie netto i niewielkie perspektywy rozwoju), przyszli żywiciele (wyroby rentowne, o dużym zbycie i dobrych perspektywach), opłacalne wyroby specjalne(ograniczone rynki zbytów nie wiążące zasobów przedsiębiorstwa ale przynoszące poważne dochody),

wyroby z przyszłością (produkty dopiero opracowywane lub wprowadzone na rynek ale rokujące możliwości rozwojowe),

wyrobie chybione(przynoszące tylko straty),

byli żywiciele(wyroby ciągle sprzedawane w dużych ilościach, takie których koszty gwałtownie rosną i które absorbują zbyt dużo czasu oraz uwagi kadry kierowniczej), wyroby do uratowania( o znacznej wielkości sprzedaży, dużych możliwościach rozwojowych, czołowej pozycji w rynku ale z jednym łatwym do usunięcia defektem) niepotrzebne wyroby specjalne (wyroby specjalistyczne nie przynoszące zadowalających dochodów),

nieuzasadnione wyroby specjalne(mało rentowne, nieatrakcyjne ekonomicznie substytuty produktów dobrze się sprzedających),

wyroby zaspokajające próżność kierownictwa( nie odnoszące sukcesu pomimo dużego zaangażowania menedżerów),

kopciuszki(wyroby, które mogą zdobyć powodzenie, jeśli poświęci się im trochę uwagi)

Główne koncepcje strategiczne według BCG

rynkowa pozycja zmienna produktu	orientacja rynkowa	zyskowność	niezbędne inwestycje	przepływy finansowe netto (cash flow)
gwiazdy	utrzymuj lub zwiększaj udział w rynku	duża	znaczące	zerowe lub ujemne
dojne krowy	utrzymuj udział w rynku	duża	niewielkie	zdecydowanie dodatnie
znaki zapytania	zwiększaj udział w rynku wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku	zerowa lub ujemna niska lub ujemna	znaczące niewielkie lub zerowe	zdecydowanie ujemne dodatnie
psy (kule u nogi)	wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku	niewielka	niewielkie lub zerowe	dodatnie

♦ analiza SWOT

Jest to badanie silnych i słabych stron organizacji jak również szans i zagrożeń pojawiających się przed nią. Punktem wyjścia w procesie określania celów strategicznych jest odpowiedź na podstawowe pytania:

• czym jest organizacja dziś

• czym powinna być w przyszłości

• jaka powinna być droga dojścia pożądanego, przyszłego celu, jakie rozwiązania musimy przyjąć

silnymi stronami organizacji można określić kontrolowane przez nią całkowicie lub częściowo zasoby, które wyróżniają ją w sposób pozytywny w gronie jej konkurentów np. kwalifikacje kadry kierowniczej, dobra opinia w organizacji i jej otoczeniu(image), posiadanie własnej sieci sprzedaży, wystarczające zasoby, dobra technologia itp

słabe strony to te aspekty funkcjonowania organizacji, które ograniczają sprawność i mogą blokować jej rozwój w przyszłości np. niska rentowność, słaby poziom marketingu,

szanse i zagrożenia to zmienne niezależna od samej organizacji ale wydarzenia, okazje, zjawiska jakie niesie otoczenie, rynek; dotyczy to czterech obszarów jak ogólne zmiany polityczne, ekonomiczne i społeczne, zmiany rynkowe, zmiany konstrukcyjne, technologiczne i materiałowe, obszar organizacji konkurencyjnych i współdziałających

np. łatwe wejście na nowe rynki, pojawienie się nowych grup klientów ale też możliwość pojawienia się nowych konkurentów, wzrost sprzedaży substytutów, zmiana potrzeb i gustów klientów

Strategia organizacyjna budowana przy użyciu analizy SWOT opiera się na wykorzystaniu tych aspektów funkcjonowania firmy, które potraktowano jako silne strony obecnie oraz jako szanse w przyszłości. Aby możliwe było osiągnięcie postawionych celów strategia powinna zakładać ograniczenie lub wyeliminowanie słabych stron, lista zidentyfikowanych zagrożeń wskazuje na te zjawiska w organizacji i otoczeniu, które należy bezwzględnie wziąć pod uwagę, ponieważ mogą zakłócić lub uniemożliwić osiągnięcie strategicznych celów

♦ analiza pięciu sił konkurencji tzw. model Portera

podstawowym, wyjściowym pojęciem jest określenie sektora; sektor to grupa przedsiębiorstw wytwarzających wyroby lub usługi zaspokajające określoną potrzebę klientów. Należy wyróżnić pięć czynników określających pozycję firmy na rynku i świadczących o jego atrakcyjności

• bariery wejścia na rynek: tu ważne jest określenie jakie warunki trzeba spełnić aby zaistnieć w obszarze nas interesującym, czy łatwo jest wejść na ten rynek czy nie, na jaką skalę należy uruchomić produkcję, czy zachodzi konieczność inwestycji, czy trzeba stworzyć własny system dystrybucji itp.....

• aktualny stan konkurencji: konkurencja między istniejącymi na rynku firmami może być szansą dla osiągnięcia lepszej pozycji ale może być też zagrożeniem. konkurencja dotyczy obszaru cen, dystrybucji, promocji oraz właściwości samego produktu i usług z nim związanych, wg Portera konkurencja rośnie, jeżeli jeden z konkurentów widzi szansę poprawienia swojej pozycji rynkowej.

• możliwość substytucji: tu ważne jest zorientowanie na to co jest lub co może być substytutem wytwarzanego produktu a także kto jest właściwym konkurentem, gdy możliwość substytucji dóbr rośnie to atrakcyjność branży spada

• siła nabywców towarów i usług wiąże się m in. ze skutecznością ich presji na podwyższenie oferty, obniżenie cen i polepszenie obsługi serwisowej związanej z produktem; ma ona duży wpływ na ogólną sytuację konkretnej firmy, zależy m in. od tego czy nabywcy są indywidualni czy instytucjonalni, jaką ilość produktów kupują, jaki jest udział kosztów zakupu naszego produktu w kosztach nabywców

• siła dostawców może wyrażać się w podwyższaniu cen lub obniżaniu jakości dostarczanych surowców i materiałów, sytuacja taka powoduje wzrost kosztów firmy

• okno produktu/rynku Ansoffa

przedstawia sposoby określania kierunku rozwoju organizacji na rynku; model ten postrzegany jako jeden z etapów strategii marketingowej, czyli ogólnego zamierzenia i dążenia przedsiębiorstw w zakresie produkcji i sprzedaży produktu na wybranym rynku.

Jest to klasyczne podejście do formułowanych alternatywnych strategii działania firmy jest wyróżnienie ze względu na relacje zachodzące między rynkiem i produktem. Koncepcja Ansoffa ukazuje możliwości wzrostu organizacji przy zastosowaniu czterech podstawowych strategii:

• strategia penetracji rynku, polega na takich działaniach firmy, które zapewniają coraz pełniejsze wykorzystanie warunków i możliwości, jakie istnieją w sferze dotychczas obsługiwanej; stosuje się ją wtedy, gdy nasz rynek jest względnie stabilny, a oferowane produkty znajdą się w wyższych fazach rynkowego cyklu życia; najczęściej strategia ta realizowana jest poprzez tworzenie nowych sposobów dystrybucji, obniżanie cen lub intensyfikację promocji wyrobów lub usług, dokonywanie kolejnych segmentacji rynku, zróżnicowaniu oferty dla poszczególnych części rynku

• strategia rozwoju rynku oznacza dla firmy wyjście z obecnie sprzedawanym produktem na nowy rynek, oferta może być skierowana do innych segmentów; strategię te można też realizować przez szukanie nowych zastosowań starych produktów

• strategia rozwoju produktu polega na tworzeniu nowego, z punktu widzenia nabywcy, wyrobu i oferowaniu go na tym samym rynku czyli tym samym klientom; strategia ta wiąże się z koniecznością stosowania zmian technicznych, testowaniem produktu przed wprowadzeniem na rynek oraz intensywną promocją

• strategia dywersyfikacji oznacza wychodzenie przez firmę na nowe rynki zbytu z nowymi produktami; rodzaje dywersyfikacji:

koncentryczna - oferowanie nowych, zbliżonych technologicznie produktów, grupie nabywców, będących dotąd poza zainteresowaniem firmy

horyzontalna - utrzymanie dotychczasowych klientów i zaoferowanie im nowego produktu

konglomeratowa - rozszerzenie oferty przez zaproponowanie nowych produktów, często nie związanych z wytwarzanymi wcześniej dla nowych typów odbiorców.

Strategię tę można przedstawić na rysunku

rynek

stary nowy

stary penetracja rynku rozwój rynku

produkt

nowy

rozwój produktu dywersyfikacja

• Macierz General Electric

metoda ta oparta jest na założeniu, że dwa czynniki muszą być w sposób systemowy rozpatrywane przy decyzjach strategicznych: pierwszy to atrakcyjność otoczenia w jakim działa autonomiczna jednostka gospodarcza SBU, drugi to siła SBU, a więc jej zdolność do osiągnięcia konkurencyjnej przewagi w danej branży. Analizując te dwa elementy jednocześnie można dokonać perspektywicznej diagnozy sytuacji i podjąć decyzje rozwojowe

Pozycja SBU na rynku	Atrakcyjność branży
		duża	średnia	mała
silna	inwestowanie i wzrost: poszukiwanie sposobu dominacji na rynku	selektywny wzrost: ocena możliwości segmentacji rynku, próba inwestowania w najbardziej obiecujące segmenty	selektywna analiza: utrzymanie poziomu inwestycji na poziomie minimalnym maksymalizacja cash flow
umiarkowanie silna	selektywny wzrost: identyfikacja słabości firmy, wykorzystanie silnych stron, poszukiwanie przywództwa w wybranych segmentach	selektywna analiza opcji: specjalizacja, selektywne inwestycje, segmentacja rynku	maksymalizacja zysku, minimalne inwestycje, ograniczanie linii produktowych i przygotowanie do wycofywania się z rynku
słaba	selektywna analiza opcji: specjalizacja w niszach rynkowych, analiza możliwości wykupu firm o znaczących przewagach strategicznych	maksymalizacja zysku, próba specjalizacji i przygotowanie do wycofania z rynku	zgrane w czasie żniwa i wycofanie się z rynku

• macierz opłacalności biznesu

wymaga zastosowania analizy finansowej, pozwala na stosunkowo precyzyjne decyzje dotyczące rozwoju, utrzymania lub rezygnacji z danej działalności firmy; opera się na analizie takich wskaźników jak ROE, koszt kapitału, tempo wzrostu rynku. Podstawowa wersja macierzy opłacalności ukazuje zależność między ROE oraz tempem wzrostu rynku

• analiza znaczenia Stakeholders

Stakeholders to przede wszystkim organizacje i grupy w otoczeniu firmy, które są w jakiś sposób uzależnione od jej funkcjonowania i które wpływają na nią; analiza ta koncentruje się na odpowiedziach na pytania: kim są stakeholders? na ile są ważni z punktu widzenia organizacji? Typowymi stakeholders organizacji gospodarczej są dostawcy, odbiorcy, konkurenci, agendy rządowe, lokalna społeczność.

• cykl życia produktu

jest szeroko stosowaną techniką analizy kolejnych stadiów rynkowego rozwoju konkretnego wyrobu. W kształtowaniu strategii produktu pierwszoplanową rolę odgrywają relacje, które zachodzą pomiędzy potrzebami konsumentów a właściwościami oferty rynkowej. Relacje te nie są stałe; zmieniają się potrzeby nabywców, a co za tym idzie także zdolność produktu do ich zaspokojenia, sam wyrób także ulega przekształceniom na skutek wprowadzania autonomicznych innowacji konstrukcyjnych i technologicznych.

Cykl życia produktu polega na stopniowym nabywaniu i utracie zdolności konkretnego wyrobu do zaspokajania potrzeb konsumentów; fazy cyklu życia trafionego produktu:

• faza rozwoju wiąże się z wprowadzeniem produktu na rynek, popyt na nowość

nie jest jeszcze ukształtowany, wielkość sprzedaży jest mała a firma ponosi stosunkowo wysokie koszty tej operacji, uzyskiwany jest tylko niewielki zysk a niekiedy straty

• faza wzrostu wiąże się z szybkim wzrostem sprzedaży, popyt został już ukształtowany, nabywcy znają i akceptują produkt, wysokie tempo wzrostu wielkości sprzedaży wpływa korzystnie na koszty i zyski firmy związane z tym wyrobem.

• faza dojrzałości charakteryzuje się spowolnieniem tempa wzrostu sprzedaży, rynek jest już dobrze i rytmicznie zaspokajany

• faza nasycenia wiąże się z tym, że wielkość sprzedaży produktu osiąga maksimum, po czym tempo wzrostu zysku zaczyna spadać

• faza spadku charakteryzuje się rosnącymi kosztami jednostkowymi, spadkiem zysku a czasem nawet stratę

• łańcuch wartości (value chain)

koncepcja ta była sformułowana przez Portera. Wartość jest definiowana jako suma przychodów firmy, która jest funkcją ceny oferowanego produktu i ilości sprzedanych towarów. Analiza sytuacji konkurencyjnej, pozycji firmy względem jej konkurentów opiera się właśnie na wartości a nie na kosztach. Pozycja ta jest dla firmy korzystna, jeżeli generowana przez nią wartość przewyższa koszty, które musi ponosić oferując produkty.. Podstawowym źródłem przewagi konkurencyjnej nie jest sprawność funkcjonowania firmy jako całości ale sprawność różnych rodzajów działań, jakie organizacja podejmuje dostarczając na rynek swój produkt. Każdy rodzaj działalności (kreowania produktu, zaopatrzenie, produkcja, dystrybucja, marketing, sprzedaż i usługi posprzedażowe) ma swój wkład w pozycję firmy na rynku. Przez value chain rozumie się strumienie różnych działań podejmowanych przez organizację . Dopiero one tworzą system zwany value system.

Value chain obrazuje dodawanie wartości do produktu począwszy od zmian na wejściach systemu, związanych z zakupem i wchłonięciem przez firmę wszystkiego, co jest niezbędne do produkcji lub świadczenia usług poprzez wykonywanie niezbędnych operacji wytwórczych, aż do sprzedaży gotowego wyrobu i usług serwisowych z nim związanych. Analizując poszczególne kroki można zidentyfikować miejsca w łańcuchu operacji, w których organizacja jest konkurencyjna bądź nie. Na generowaną przez firmę wartość w poszczególnych fazach wytwarzania produktu wpływają: składniki wyrobu, zasoby ludzkie, technologie, informacja.

Porter wyróżnił dwa rodzaje działalności:

• podstawowa obejmuje fizyczne wytwarzanie, sprzedaż, dostarczanie oraz obsługę produktu na rynku, dzieli się na: l

-logistykę działań wewnętrznych, magazynowanie, sortowanie, inwentaryzację, transport, obsługa zaopatrzenia

-wytwarzanie obejmujące wszystkie operacje na wyrobie aż do otrzymania gotowego wyrobu

-logistykę działań zewnętrznych czyli transport, magazynowanie i dostarczania wyrobów gotowych do odbiorcy

-marketing i zbyt czyli system działań na drodze od producenta do konsumenta, na który składają się: promocja i reklama, badania rynkowe, określenie ceny towaru, wybór kanałów dystrybucji, sprzedaż

-usługi, czyli to wszystko co wiąże się z obsługą gotowego wyrobu, jego zainstalowaniem, instruowaniem użytkownika oraz naprawami

- pomocnicza to:

-infrastruktura firmy obejmująca zarządzanie, planowanie, rachunkowość, działania prawne i stosunki z otoczeniem

-zarządzanie zasobami ludzkimi czyli planowanie potencjału społecznego organizacji i analiza pracy, nabór, szkolenie i rozwój pracowników, ocena wyników i systemy nagradzania, modyfikowanie zachowań organizacyjnych, stosunki pracy i przetargi zbiorowe

-rozwój technologii wpływający na generowanie wartości w zakresie procedur i procesu wytwarzania

-zaopatrzenie w surowce i materiały oraz działania pomocnicze związane z podstawowymi zakupami

18. Przydatność analizy SWOT z zarządzaniu

Jest to badanie silnych i słabych stron organizacji jak również szans i zagrożeń pojawiających się przed nią. Analiza SWOT pomaga organizacji odpowiedzieć na pytania:

• czym jest organizacja dziś

• czym powinna być w przyszłości

• jaka powinna być droga dojścia pożądanego, przyszłego celu, jakie rozwiązania musimy przyjąć

silnymi stronami organizacji można określić kontrolowane przez nią całkowicie lub częściowo zasoby, które wyróżniają ją w sposób pozytywny w gronie jej konkurentów np. kwalifikacje kadry kierowniczej, dobra opinia w organizacji i jej otoczeniu(image), posiadanie własnej sieci sprzedaży, wystarczające zasoby, dobra technologia itp

słabe strony to te aspekty funkcjonowania organizacji, które ograniczają sprawność i mogą blokować jej rozwój w przyszłości np. niska rentowność, słaby poziom marketingu,

szanse i zagrożenia to zmienne niezależna od samej organizacji ale wydarzenia, okazje, zjawiska jakie niesie otoczenie, rynek; dotyczy to czterech obszarów jak ogólne zmiany polityczne, ekonomiczne i społeczne, zmiany rynkowe, zmiany konstrukcyjne, technologiczne i materiałowe, obszar organizacji konkurencyjnych i współdziałających

np. łatwe wejście na nowe rynki, pojawienie się nowych grup klientów ale też możliwość pojawienia się nowych konkurentów, wzrost sprzedaży substytutów, zmiana potrzeb i gustów klientów

Strategia organizacyjna budowana przy użyciu analizy SWOT opiera się na wykorzystaniu tych aspektów funkcjonowania firmy, które potraktowano jako silne strony obecnie oraz jako szanse w przyszłości. Aby możliwe było osiągnięcie postawionych celów strategia powinna zakładać ograniczenie lub wyeliminowanie słabych stron, lista zidentyfikowanych zagrożeń wskazuje na te zjawiska w organizacji i otoczeniu, które należy bezwzględnie wziąć pod uwagę, ponieważ mogą zakłócić lub uniemożliwić osiągnięcie strategicznych celów

Tłumaczenie znaczenia SWOT z angielskiego

Strengtms - mocne strony Weaknesses - słabe strony

Oppostunites - szanse Threats - zagrożenia

Przeprowadzając analizę SWOT należy zwrócić uwagę na otoczenie makroekonomiczne dalsze i otoczenie bliższe sektorowe konkurencyjne. Trzeba pamiętać o tym, że organizacja ma wpływ jedynie na otoczenie bliższe.

W analizie SWOT trzeba dokładnie ocenić następujące czynniki:

• technologia (nowoczesna czy przestarzała)

• park maszynowy (może być tak specjalistyczny, że nikt nie będzie chciał go kupić)

• serwis

• ludzie (koszty odpraw)

• porównanie naszej firmy z innymi firmami konkurencyjnymi

SWOT można wykorzystać do analizy całej organizacji, analizy pozycji konkurencji, analizy struktury (odbiorcy, dostawcy, analiza kadr, własnego produktu, analiza procesu sprzedaży, analiza finansów)

Analiza SWOT powinna umożliwić ocenę:

• dochodowości

• konkurencyjności

• wydajności

• elastyczności

Możliwe są cztery wyniki analizy SWOT, w zależności od tego co przeważa:

zagrożenia + mocne strony : mini - maxi

jest to strategia przetrwania, specyficzna dla firmy o ograniczonym rynku, firma nie powinna się z niego wycofywać, aby nie poddać się konkurencji

szanse + mocne strony : maxi - maxi

firma o dobrej pozycji rynkowej, która powinna podjąć strategię rozwoju i utrzymywać trend prowadzonej działalności

szanse + słabe strony: maxi - mini

to strategia inwestowania dla firmy, na którą rynek jest otwarty, w której brak jest inwestora strategicznego, gotowego wyłożyć pieniądze na rozwój firmy

zagrożenia + słabe strony: mini - mini

charakterystyczna dla firmy wycofującej się z rynku, ponieważ produkt przez nią oferowany nie znajduje nabywców, należy uciekać z rynku im szybciej tym lepiej.

19. Analiza otoczenia konkurencyjnego

Przedsiębiorstwa o swoich konkurentach powinny wiedzieć: kim są? jakie są ich strategie? jakie mają cele? jakie są ich mocne i słabe strony? jakie są ich wzorce reakcji?

Poniżej umieszczono odpowiedzi na postawione pytania.

Identyfikacja konkurentów przedsiębiorstwa

W oparciu o stopień substytucyjności produktu można wyróżnić cztery rodzaje konkurencji:

• w ramach marki: to inne przedsiębiorstwa oferujące zbliżony produkt i serwis dla tych samych klientów i po tej samej cenie

• w ramach gałęzi: to grupa firm oferujących produkt lub pewną grupę produktów wzajemnie substytucyjnych

• w ramach formy produktów: wszystkie firmy, których wyroby służą temu samemu celowi

• ogólna konkurencja: wszystkie firmy z którymi konkuruje

Bardziej szczegółowo można określić konkurentów ze względu na gałąź i z punktu widzenia rynku

Gałęziowy wymiar konkurencji:

Gałąź definiuje się jako grupę firm, które oferują produkt lub pewną kategorią produktów wzajemnie substytucyjnych. Dla ekonomistów bliskie substytuty to produkty charakteryzujące się wysoką mieszaną elastycznością cenową popytu(jeśli wzrost ceny na jedno dobro spowoduje wzrost popytu na inne to wówczas są one substytucyjne)

Przy analizie konkurencji konieczna jest analiza struktury gałęzi obejmująca elementy:

• liczba sprzedawców i stopień zróżnicowania produktu

• bariery wejścia i mobilności

• bariery wyjścia i zmniejszenia firmy

• struktura kosztów

• integracja pionowa

• zasięg globalny

Bardzo ważne jest określenie typu struktury gałęzi:

czysty monopol - jedna firma dostarcza całą produkcję

czysty oligopol - składa się z kilku przedsiębiorstw produkujących z zasadzie ten sam produkt o zbliżonych cenach

oligopol zróżnicowany - składa się z kilku przedsiębiorstw produkujących zróżnicowany produkt, każda z firm stara się zostać liderem

konkurencja monopolistyczna - wielu konkurentów jest w stanie zróżnicować całkowicie lub częściowo swoją ofertę rynkową, zwracając uwagę na segmenty

konkurencja doskonała - wielu konkurentów oferujących ten sam produkt i usługę.

Rynkowy wymiar konkurencji

Zamiast analizować przedsiębiorstwa produkujące ten sam produkt można przyjrzeć się przedsiębiorstwom zaspokajającym tę samą potrzebę lub służącym tej samej grupie klientów. Rynkowe podejście konkurencji każe zwrócić uwagę przedsiębiorstwa na większą liczbę obecnych i potencjalnych konkurentów i stymuluje bardziej długookresowe, strategiczne planowanie rynkowe.

Kluczem do identyfikacji konkurentów jest powiązanie analizy gałęziowej i rynkowej za pomocą nakreślenia pola bitwy produkt/rynek opierającego się na segmentacji produktu i segmentacji klientów.

Identyfikacja strategii konkurentów

Dla przedsiębiorstwa najbliższymi konkurentami są te firmy, które dążą do opanowania tego samego rynku i stosują tę samą strategię. Grupa strategiczna to grupa przedsiębiorstw, stosujących na danym rynku tę samą strategię. Najważniejsze wymiary strategii konkurentów to: budowanie image jakości produktu, integracja pionowa, znajomość jakości wyrobów konkurenta, ich ceny, struktury asortymentu, serwis, polityka cenowa, zasięg dystrybucji, sposoby zachowania się sprzedawców, programy reklamowe i promocyjne, strategie badań rozwoju, produkcji, zakupów, strategię finansową. Należy pamiętać o bieżącym śledzeniu wymienionych strategii, ze względu na ciągłe modyfikacje tych strategii przez konkurentów.

Identyfikacja celów firm konkurencyjnych

Cele konkurentów zależą od bardzo wielu czynników (wielkości, historii, aktualnej sytuacji finansowej), dlatego trzeba umieć rozpoznać czy firma dąży do maksymalizacji zysku w krótkim czasie, czy zamierza długo pozostać na rynku, czy chce integracji z innymi firmami, czy zamierza się rozwijać itp.

Ocena słabych i silnych stron konkurencji

W tym celu należy na bieżąco gromadzić kluczowych informacji o sprzedaży, udziale w rynku, rentowności sprzedaży, stopy zwrotu z kapitału, przepływach gotówkowych, nowych inwestycjach i stopniu wykorzystania zdolności wytwórczych. Zazwyczaj przedsiębiorstwa poznają słabe i mocne strony konkurentów na podstawie danych wtórnych, doświadczeniu osobistemu personelu i zasłyszanym opiniom; mogą one pogłębiać swoje informacje dzięki badaniom marketingowym. Wiele przedsiębiorstwa stosuje benchmarking tj. równanie do najlepszych jako najskuteczniejszą metodę na poprawę swej pozycji konkurencyjnej.

Ocena wzorców reakcji konkurentów

Każdy z konkurentów ma własną filozofię działania w biznesie określaną jako kulturę funkcjonowania jako organizacja oraz przekonań wpływających na jego postępowanie.

Kilka przykładów wzorców reakcji konkurentów:

• konkurent bierny: firmy nie reagują szybko i silnie na posunięcia konkurencji, wierzą oni w lojalność swojej klienteli

• konkurent selektywny: reagują tylko na niektóre zagrania konkurencji, na inne pozostają obojętni

• konkurent tygrys: reaguje szybko i gwałtownie na działania konkurentów

• konkurent nieprzewidywalny: taki który reaguje w sposób scholastyczny, nie ma wzorca rekcji

Projektowanie systemu wywiadu o konkurencji

Powinien składać się z czterech etapów:

• stworzenie sytemu: określenie niezbędnych informacji o konkurentach, określenia źródeł informacji, wyznaczenia osób kierujących

• zbieranie danych: w sposób ciągły ze źródeł pierwotnych i ze źródeł wtórnych

• ocena i analiza: kontrola danych pod względem wiarygodności, istotności; następnie należy je zinterpretować i opracować

• rozpowszechnianie i reagowanie na zapytania: informacje rozsyła się do osób podejmujących decyzje, odpowiada się również na pytania kierownictwa dotyczące konkurentów

System ten sprawia, że kierownictwo otrzymuje na czas informacje o konkurentach. Kierownictwo może też kontaktować się z działem wywiadu, gdy potrzebuje interpretacji nagłego ruchu konkurenta lub kiedy chce poznać jego silne i słabe strony, albo dowiedzieć się jak konkurent zareaguje na nasz ruch.

Szpiegowanie konkurentów może odbywać się przez zdobywanie informacji:

• od pracowników firm konkurencyjnych i nowo przyjmowanych

• od ludzi, którzy robią interesy z konkurentami

• z materiałów publikowanych i dokumentów publicznych

• przez obserwację konkurentów lub analizowanie dowodów materialnych przedsiębiorstwa

Którego konkurenta zaatakować?

Można zdecydować się na wybór na podstawie poniższego podziału:

• silni i słabi konkurenci: większość mierzy w słabych ze względu na niskie koszty, mierzenie w silnych poprawia mobilność i motywacje w firmie

• bliżsi i dalsi: większość konkuruje z firmami najbardziej podobnymi

• Dobrzy i źli konkurencji: wspierać dobrych, eliminować złych

Kluczem do przewagi konkurencyjnej jest analiza wartości dla konsumenta, która powinna składać się z czynności:

• określ najważniejsze atrybuty cenione przez konsumentów

• oceń ilościowe znaczenie poszczególnych atrybutów

• oceń swoje przedsiębiorstwo i przedsiębiorstwa konkurentów wg konsumenckich ocen ważności poszczególnych atrybutów

• oceń jak klienci w określonym segmencie rynku oceniają nasze przedsiębiorstwo co do poszczególnych atrybutów oferty w porównaniu do głównych konkurentów

• monitorowanie dynamiki wartości dla konsumenta w czasie

Przygotowując skuteczną strategię marketingową przedsiębiorstwo musi wziąć pod uwagę zarówno swoich konkurentów jak i aktualnych i przyszłych klientów. Jest to szczególnie istotne na wolno rozwijających się rybkach, gdzie sprzedaż można zwiększyć tylko kosztem konkurentów

Konkurentami są przedsiębiorstwa obsługujące tych samych klientów i zaspokajające te same potrzeby oraz oferujące te same lub zbliżone usługi i produkty. Przedsiębiorstwo powinno zwracać uwagę na potencjalnych konkurentów, którzy mogą zaoferować nowe lub inne sposoby zaspokojenia tych samych potrzeb. W procesie identyfikacji konkurencji należy wziąć pod uwagę zarówno jej aspekt rynkowy jak i gałęziowy.

Należy gromadzić informacje o strategii konkurentów, ich celach, słabych i mocnych stronach oraz informacje dotyczące wzorców ich zachowań. Powinno się znać strategię każdego z konkurentów, po to, aby zidentyfikować najbliższego spośród nich i przedsięwzięć odpowiednie kroki. Znajomość celów konkurentów jest niezbędna, aby przewidzieć ich posunięcia i reakcje. Znajomość silnych i słabych stron umożliwia przedsiębiorstwu wykorzystanie ograniczeń konkurentów, a jednocześnie uniknąć walki tam, gdzie są oni silni. Znajomość typowych dla konkurentów reakcji, pomoże prawidłowo określić rodzaj i czas podejmowanych działań.

Zbieranie informacji o konkurentach i ich interpretacja powinno być prowadzone cały czas. Do dyspozycji kierownictwa powinna być w każdej chwili pełna i wiarygodna informacja o dowolnym konkurencie.

Potrzebne jest znalezienie złotego środka między orientacją na klienta a na konkurenta. Zbyt silna orientacja na obecnych konkurentów może okazać się zgubna, gdyż przedsiębiorstwu szkodzą częściej zmiany potrzeb konsumentów i potencjalni konkurenci niż konkurenci już istniejący. Przedsiębiorstwa równoważące opcje na konkurenta i na klienta stosują prawdziwą orientację rynkową.

20. Czynniki sukcesu firmy

Chociaż wiele firm odnosi sukces, równie wiele plajtuje. Poniżej zostaną wymienione, te, naszym zdaniem najistotniejsze:

1. Ciężka praca, pęd do rozwoju, skłonność do poświęceń Ważnym czynnikiem powodzenia każdego przedsiębiorstwa jest usilna praca przedsiębiorcy, jego poświęcenie i zapał. Żeby odnieść sukces, jednostka musi silnie pragnąć niezależnej pracy, musi też być przygotowana na pracę w nienormowanym czasie, skłonna do podejmowania ryzyka (w granicach rozsądku), wierzyć w swoje siły, możliwości, umiejący wyznaczyć sobie cele i wykazujący talent innowacyjne

2. Popyt rynkowy. Każde przedsiębiorstwo, aby odnieść sukces musi mieć odpowiedni popyt na swoje wyroby czy usługi na rynku, jeżeli popyt będzie zbyt mały, wówczas nie sprzeda ono wszystkich dóbr, jeśli będzie zbyt duży, oznaczać to będzie nie wykorzystane możliwości produkcyjne.

3. Kompetencja kierownicza. Niezależnie od aktualnego poziomu popytu przedsiębiorca musi wiedzieć, jaką wybrać lokalizację swojej firmy, jakich potrzeba obiektów i urządzeń, w jaki sposób zdobyć fundusze i jak kierować ludźmi. Przedsiębiorca musi również wiedzieć, jak kierować wzrostem, kontrolować koszty, podejmować trudne decyzje

4. Szczęście. Czasem wiele rzeczy zależy od zwykłego uśmiechu losu, ale tego punktu chyba nie trzeba tłumaczyć

Poza wymienionymi czynnikami istnieje jeszcze wiele bardziej szczegółowych, poniżej zostały przedstawione klasyczne czynniki sukcesu firmy:

• Czytelna wizja (strategia)

planowany wizerunek firmy, strategiczne cele, priorytet przedsięwzięć, spójny kierunek projektów, uzasadnienie biznesowe

• Wsparcie najwyższego kierownictwa:

osobista odpowiedzialność, szybkie decyzje, konkretny budżet, realne ramy czasowe, podejście projektowe

• Wybór klienta:

ściśle wybrany odbiorca (użytkownik), zaangażowanie w proces tworzenia, wspólny, łatwy język, budowanie satysfakcji i lojalności, kreowanie poczucia przynależności.

• Prostota procesów obsługi

zrozumiałość procesów dla użytkownika, wskazówki i potwierdzenia, pełna samoobsługa, pomoc, zapis informacji i doświadczeń

• Niezawodna architektura:

Dostępność 24x365, bezpieczeństwo i poufność kontaktu, szybka reakcja systemu, prosty start i szybkie podążanie naprzód, bliskość konkurencji

Inny podział:

• pozycja na rynku mierzona udziałem w rynku

• pozycja w dziedzinie kosztów (min. koszt jednostkowy)

• image rynkowy i obecność na rynku

• umiejętność techniczne i poziom technologii

• rentowność i możliwość inwestowania

• organizacja i zarządzanie

Kluczowe czynniki sukcesu w branży:

• jasno określone i osiągalne cele finansowe

• wysoka płynność

• regularny strumień dywidendy

• przyrost kapitału

• polityka w zakresie ryzyka finansowego

• zaufanie udziałowców

• przywiązanie klientów

• profil rynkowy

• elastyczność na zmiany w środowisku gospodarczym

• uznanie na rynkach finansowych

• jakość kadry kierowniczej

Dla kontrastu, należy wspomnieć o czynnikach ryzyka działalności firmy:

• strategia: niejasna wizja i cele, przestarzały model biznesowy, brak gotowości do inwestycji, niezmienione procesy i kultura przedsiębiorstwa,

• możliwości: brak umiejętności w zakresie prowadzenia transformacji organizacji, reorganizacji procesów biznesowych, integracji systemów informatycznych, zmian kultury

• infrastruktura: brak komunikacji z istniejącymi systemami, brak standardów, brak zarządzania, projektami i ryzykiem, niedocenianie całkowitych kosztów posiadania, niedostateczna dostępność systemów.

21.Na czym polega cykl działania zorganizowanego

Funkcjonuje kilka definicji cyklu organizacyjnego.

→ Jest działaniem zmierzającym do określonego celu, odznaczające się systematycznością postępowania, które charakteryzuje zachowanie kolejności etapów działania.

→ To działanie, którego wszystkie elementy i składowe przyczyniają się do powodzenie tegoż działanie, zgodnie z wytyczonym przez organizację celem.

→ wersja pierwotna wg Henrego Le Chateliera: przedstawienie kolejno następujących po sobie działań ukierunkowanych na osiągnięcie celu i uwzględniających stopniowe ich doskonalenie

Cykl działania zorganizowanego powinien składać się z następujących etapów:

1. Wybór, określenie celu działania, który mamy osiągnąć

Cel powinien być dokładny, jednoznaczny, ścisły (do czego się dąży), ograniczony (uwaga na środki), użyteczny.

2. Opracowanie planu działania

Plan działania określa środki i sposoby wykonania zadania, dzieli zadania cząstkowe dla wyznaczonych komórek organizacyjnych, zapewnia koordynację działania oraz określa terminy wykonania. Plany powinny być sporządzane w różnym wymiarze czasowym plany strategiczne(dotyczące całego przedsiębiorstwa, na długi okres czasu), operacyjne (na krótszy okres czasu, dotyczą wykonania konkretnego zadania) inaczej nazywane bieżącym

3. Przygotowanie warunków i środków

Polega na stworzeniu odpowiednich warunków działania (organizacja stanowisk pracy) i zgromadzeniu kwalifikowanych pracowników oraz zasobów, w postaci zaplecza technicznego (maszyny, urządzenia, surowce, materiały) jak również oprogramowania i systemów komputerowych, tak aby określone zadanie mogło być wykonane. Ważne jest określenie właściwej wysokości zapasów, tak aby nie zamrażać dodatkowych zbyt dużej ilości gotówki. Bardzo istotne jest dostosowanie warunków pracy do kadry i specyfikacji działania.

4. Wykonanie zadania

Powinno przebiegać w sposób przewidziany w planie, przy zastosowaniu określonych działań i środków, tak aby zrealizować cel nadrzędnym, postawiony na samym początku. Niezwykle istotne jest szybkie reagowanie na zmiany , które mogą mieć wpływ na wynik naszego działania (zmiany stóp procentowych, kursu walut itp.)

5. Kontrola wyników działania i wyciągnięcie wniosków

Powinna odbywać się w trakcie trwania wykonywania działania, by zapobiec w porę ewentualnym nieprawidłowościom, jak również po jego zakończeniu. Z każdej przeprowadzonej kontroli powinny być wyciągnięte wnioski i wniesione stosowne poprawki i korekty, po to, aby wyeliminować stwierdzone niedociągnięcia i przejawy niegospodarności.

22. Marketingowa koncepcja rozwoju organizacji

Marketingowa koncepcja rozwoju każdej organizacji oznacza, iż w centrum uwagi jest klient, z jego rzeczywistymi i potencjalnymi po­trzebami. Organizacja, w ramach działalności marketingowej powinna te potrzeby rozpoznać, by następnie przeprowadzić segmentację rynku i określić rynek docelowy. Obok rozpoznawania potrzeb, celem dzia­łalności marketingowej jest rozbudzenie nowych potrzeb, dotychczas nie uświadomionych sobie przez nabywców.

Ukształtowała się na gruncie gospodarki rynkowej (czyli takiej, gdzie regulatorem wszelkich procesów jest rynek) - rynku konsumenta, zakłada, iż w centrum uwagi powinien znajdować się klient. Oznacza to, że przed rozpoczęciem jakiejkolwiek działalności, której wyniki przeznaczone są do sprzedaży, należy najpierw rozpoznać potrzeby konsumentów, znaleźć nisze rynkowe, gdzie nie dociera jakiś produkt czy usługa, lub tam gdzie nie są rozpoznane potrzeby klientów. Niezbędne jest przeprowadzenie segmentacji rynku, aby określić rynek docelowy. należy również przeprowadzić bardzo szczegółową i dokładną analizę rynku konkurencyjnego, produktów i usług dostarczanych przez ten rynek, szans i zagrożeń wynikających z działań konkurencji. Wszystkie te działania powinny być ukierunkowane na klienta, bo to od niego zależy czy firma utrzyma się na rynku, czy z niego wypadnie.

Marketingowa koncepcja rozwoju organizacji oznacza , że wszystkie działy, komórki i stanowiska działają wspólnie, harmonijnie na rzecz klienta, po to aby pozyskać nowych jak również utrzymać obecnych i nie dopuścić, aby konkurencja przejmowała nasze segmenty rynku. Działania wszystkich komórek powinny obejmować następujące elementy:

• dokładna analiza potrzeb potencjalnych i obecnych klientów z uwzględnieniem zmian trendów np. sezonowość, moda, jak również czynników kulturowych, rasowych, demograficznych, religijnych, finansowych itp.

• znalezienie nisz rynkowych, gdzie można wprowadzić produkty lub usługi na korzystnych warunkach, lepszych niż konkurencja, tak aby przyciągnąć klientów

• dbanie o obecnych klientów za pomocą takich narzędzi jak pełne serwisowanie po zakupie, przedstawianie nowych ofert, nowych produktów na preferencyjnych warunkach ze względu na długi okres współpracy

• dokładne poznanie konkurencji, jej słabych i mocnych stron jak również technik oddziaływania na klientów

• dostarczanie klientom informacji i firmie i produktach - kształtowanie pozytywnego wizerunku organizacji (PR)

Trzeba zaznaczyć, że wykonywanie działań przez poszczególne komórki powinno być tak ułożona, aby współpracowały one zez sobą i nie wykonywały kilkakrotnie tych samych czynności. Tu niezbędny jest szybki obieg informacji, z uwzględnieniem jej zwrotności

Efektem stosowania marketingowej koncepcji rozwoju organizacji powinien być wzrost efektywności i skuteczności działania przez pozyskiwanie nowych odbiorców i utrzymywanie obecnych.

Jeżeli koncepcja ta jest dobrze stosowana uzyskuje się głownie oszczędność pracy i wzrost satysfakcji klientów, co prowadzi do umocnienie pozycji rynkowej firmy i niewątpliwie pobudza ją do ciągłego rozwoju.

Marketingowa koncepcja rozwoju organizacji L. Białoń:

Organizację, z marketingowego punktu widzenia traktować należy jako uczestnika rynku biorącego udział w transakcjach rynkowych. Reprezentuje ona podaż - poprzez dostarczenie wytworzonego pro­duktu (usługi) na rynek oraz popyt - poprzez zgłaszanie zapotrzebo­wania na czynniki produkcji (materiały, maszyny), a także pracowni­ków. Na rynku występują też inne organizacje: np. dostawcy, odbior­cy i bezpośredni konkurenci. Pomiędzy tymi organizacjami dokony­wane są rozliczne transakcje.

Współczesna organizacja w swoim rozwoju uwzględnia koncepcję marketingową, jako przeciwstawienie koncepcji produkcyjnej oraz koncepcji dystrybucyjnej. Koncepcja marketingowa ukształtowana na gruncie gospodarki rynkowej - rynku konsumenta, zakłada, iż w cen­trum uwagi jest klient. Oznacza to, że przed rozpoczęciem działalno­ści, której wyniki przeznaczone są na sprzedaż, działalność ta musi mieć swój początek w rozpoznaniu potrzeb i pragnień potencjalnych klientów, w segmentacji rynku i określeniu rynku docelowego. Dzia­łalność organizacji musi być również poprzedzona poznaniem innych uczestników rynku (np. dostawców). Nade wszystko jednakże musi być poprzedzona poznaniem konkurentów, po to, aby dana organiza­cja mogła wytwarzać produkty bądź świadczyć swoje usługi lepiej od nich, a tym samym zająć pożądaną, bardziej korzystną pozycję ryn­kową. Marketingowa koncepcja rozwoju organizacji oznacza wresz­cie, iż wszystkie wydziały, działy, stanowiska pracy działają wspólnie, harmonijnie na rzecz klienta, jego pozyskania i utrzymania. Efektem marketingowej koncepcji rozwoju organizacji powinien być wzrost jej efektywności oraz skuteczności. Warto też wyraźnie podkreślić, iż występuje daleko posunięta zbieżność pomiędzy ogólnymi celami organizacji a celami działalności marketingowej. Te ostatnie można (należy) traktować jako środki realizacji celów ogólnych organizacji. Dzięki realizacji marketingowej koncepcji rozwoju organizacji, uzy­skuje się w skali społecznej:

• oszczędność pracy - poprzez dostarczenie klientom pożądanych przez nich produktów i usług; w związku z tym nie występują za­pasy wytworzonych dóbr - nie zamraża się też środków finanso­wych,

• wyższą satysfakcję klientów, co powoduje ich bardziej przyjazny stosunek do życia i innych ludzi, a nade wszystko do organizacji, która zaspokaja ich potrzeby i dostarcza im satysfakcji,

• oszczędność środowiska naturalnego - poprzez mniejsze zużywa­nie zasobów Ziemi (eliminacja marnotrawstwa surowców i mate­riałów).

Marketingowa koncepcja rozwoju organizacji jest obecnie i będzie wiodąca także w następnych dekadach XXI wieku, choć oczywiście zmieniać się będą formy jej realizacji, głównie dzięki rozwojowi tech­nik informatycznych.

W związku z rozwojem marketingu powstają nowe zawody, które wymagają specjalistycznego przygotowania w szkołach wyższych, nie tylko menedżerskich, ale także inżynierskich oraz na rozlicznych kur­sach podyplomowych. Rozwój marketingu wymaga ustawicznego kształcenia i dokształcania.

Działalność marketingowa powoduje wzrost kosztów u producen­ta, a w konsekwencji wzrost cen rynkowych. Koszty działalności marketingowej pokrywane są przez odbiorców w zamian za możli­wość nabycia właściwych produktów, dostarczanych we właściwym miejscu i czasie oraz za właściwe informacje o tymże produkcie czy usłudze, cenie i możliwościach dystrybucji.

Działalność marketingowa jest współcześnie związana struktural­nie z działalnością gospodarczą organizacji nastawionych na zysk, a także z działalnością organizacji nie nastawionych na zysk. Nadaje ona sens funkcjonowania współczesnym organizacjom.

23. Zasady tworzenia systemu informacji marketingowej

SIM składa się z ludzi, sprzętu oraz technik gromadzenie, podporządkowania, analizy i oceny, a następnie przekazywania na czas potrzebnej i dokładnej informacji do osób podejmujących decyzje dotyczące marketingu.

Kierownicy marketingu ,aby dokonać analizy, planować, wdrażać, nadzorować i kontrolować podległe im obszary, potrzebują informacji o rozwoju sytuacji w otoczeniu marketingowym. Rolą SIM jest oszacowanie potrzeb w zakresie informacji, przetwarzanie potrzebnych danych i dostarczanie ich w odpowiednim czasie i formie kierownikom działu marketingu. Potrzebne informacje opracowuje się przy wykorzystaniu wewnętrznych informacji archiwalnych firmy, wywiadu marketingowego, badań marketingowych i analizy wspomagającej podejmowanie decyzji marketingowych.

Informacja marketingowa jest kluczowym elementem efektywnego marketingu. Spowodowane to jest internacjonalizacją marketingu, przejściem od potrzeb klienta do jego pragnień oraz przejściem od konkurencji cenowej do konkurencji pozacenowej. wszystkie przedsiębiorstwa posiadają zróżnicowany co do stopnia skomplikowania SIM łączący kierownictwo z otoczeniem zewnętrznym. Bardzo często informacja nie jest dostępna, nadchodzi zbyt późno lub jest niewiarygodna.

Dobrze zaprojektowany SIM powinien składać się z czterech podsystemów:

1.Dokumentacja wewnętrzna przedsiębiorstwa

powinna dostarczyć danych dotyczących kosztów, sprzedaży, cen, zapasów, stanu kasy, płatności, należności, zobowiązań.

2.Wywiad marketingowy

dostarczający kierownikom marketingu codziennych informacji o rozwoju sytuacji w otoczeniu przedsiębiorstwa (rynki docelowe, kanały marketingowe, konkurenci, opinia publiczna, czynniki makroekonomiczne). Wykwalifikowany personel sprzedaży, dane zamawiane ze źródeł zewnętrznych i własne biuro wywiadowcze stanowią o sile marketingowego wywiadu przedsiębiorstwa. Menedżerowie obserwują otoczenie za pomocą:

• obserwacji nieukierunkowanej dostarczającej ogólne informacje

• obserwacji ukierunkowanej na konkretny problem

• poszukiwań nieformalnych stosunkowo ograniczonych i niezorganizowanych wysiłków w celu zdobyci określonych informacji

• poszukiwań formalnych, przemyślanego działania, zazwyczaj poprzedzonych zatwierdzonym planem, procedurą lub metodologią w celu uzyskania określonych informacji

Przedsiębiorstwo powinno zachęcać personel sprzedaży (dystrybutorzy, przedstawiciele handlowi) do przekazywania informacji o preferencjach kupujących i poczynaniach konkurentów na rynku.

3.Badania marketingowe

polegające na gromadzeniu informacji, która potrzebna jest do rozwiązywania problemów marketingowych na jakie natrafia przedsiębiorstwo

Badania to projektowanie (planowanie) zbieranie, analiza i przekazywanie informacji istotnych dla sytuacji marketingowej w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo (w trybie ciągłym). Badania marketingowe skupiają się na:

Produkcie: struktura, segmenty, wielkość rynku, zmiany popytu, konkurencja, testowanie nowych produktów, ocena nowych i starych produktów

Cenie: cenowa elastyczność popytu, cena u konkurencji

Dystrybucji: jak przebiega dystrybucja i jakimi kanałami (długie, szerokie, wąskie, głębokie, ilu pośredników)

Promocji: jak wygląda i przebiega promocja sprzedaży, reklama, sprzedaż bezpośrednia, public relations

Badania marketingowe mają za zadanie dostarczyć informacji o podmiotach rynku ( nabywcy, konkurenci, pośrednicy handlowi, ) a zwłaszcza preferencjach (oczekiwaniach i upodobaniach) potencjalnych nabywców oraz o skuteczności różnych instrumentów marketingowych.

Przebieg badań marketingowych obejmuje:

1. Określenie przedmiotu i celu badań

2. Opracowanie planu badawczego

3. Gromadzenie informacji

4. Analiza informacji

5. Prezentacja wyników

Źródła danych dzielą się na:

Dane pierwotne: to dane pozyskane przez nowo przeprowadzone badania

Dane wtórne:

wewnętrzne :na ich podstawie (faktury, rachunki, sprawozdania finansowe z lat ubiegłych) przeprowadza się badania wewnętrzne w firmie

zewnętrzne: wiadomości podawane przez GUS, biuletyny branżowe, OBOP, CEBOS, instytuty badania rynku gromadzące dane dla innych firm.

Im więcej informacji zgromadzi firma, tym trafniejsze decyzje podejmowane w firmie.

Badania pierwotne (nowo przeprowadzane)

Istnieją trzy metody przeprowadzania badań pierwotnych:

Wywiadu

wywiad bezpośredni (ankieterzy) daje odpowiedź na szereg konkretnych pytań (80 - 90 % wiarygodności)

wywiad telefoniczny: wadą jest to, że nie jesteśmy do końca pewni z kim rozmawiamy (30 % wiarygodności)

ankieta listowna (za pośrednictwem poczty) wadą jest to, że większość ankiet nie wraca (10 - 15 % wiarygodności)

dyskusja grupowa przez zadawanie pytań do grupy

Obserwacji

Obserwacja bezpośrednia jakie towary jak wyeksponować (opakowanie), gdzie rozmieścić w supermarkecie, aby ludzie zwrócili na towar uwagę.

Eksperymentu

Próbny marketing pozwala spojrzeć na sytuację na rynku. Przykładem może być wybranie dwóch podobnych miast i przedstawienie w każdym innej okładki nowego pisma, efekt - gdzie lepiej się sprzedaje, taką okładkę należy wydrukować.

4.System wsparcia decyzji SWD

składają się na niego techniki statyczne oraz modele decyzyjne, które mają pomagać kierownictwu w dokonywaniu lepszych analiz i podejmowaniu trafniejszych decyzji marketingowych. SWD Przekształca dane napływające od klientów, konkurentów, otoczenia, skupia się na tendencjach rozwoju branży.

Elementy SWD:

• baza danych (źródła zewnętrzne, wewnętrzne, dane można kupić lub otrzymać za darmo)

• modele decyzji (tworzy się przez równania matematyczne, proste zasady, tworzymy model i porównujemy go z danymi)

• statystyka i manipulacja (informacja tworzona przez odniesienie danych do modelu - wykresy, tabele)

• prezentacja (prezentacja - gospodarowanie wymaga prób z rożnymi wariantami działań np. co się stanie jeśli .. )

24. Decyzyjny wymiar marketingu

Oznacza, że koncepcja marketingowa musi być skonkretyzowana w postaci określonych struktur organizacyjnych, w ramach których podejmowane są decyzje marketingowe. Do struktur tych zalicza się departamenty, sekcje, działy. Do wymiaru decyzyjnego zalicza się wszelką działalność zarządczą, a w jej ramach m in. sporządzanie strategii marketingowej, sporządzanie planów działań marketingowych, planów gospodarowania personelem zatrudnionym w działach marketingowych

Decyzyjny wymiar działalności marketingowej oznacza, że kon­cepcja marketingowa musi być skonkretyzowana w postaci określo­nych struktur organizacyjnych, w ramach których podejmowane są decyzje marketingowe. Do struktur tych zalicza się różne departa­menty, działy, sekcje marketingowe czy stanowiska, wraz z zakresem obowiązków w istniejących strukturach organizacji. Ponadto powstają jakościowo nowe, wyspecjalizowane firmy, świadczące usługi marke­tingowe na rzecz innych firm (np. agencje reklamowe, wywiadownie gospodarcze, organizacje doradcze). Do wymiaru decyzyjnego zaliczasię wszelką działalność zarządczą, a w jej ramach m.in. sporządzanie strategii i planów marketingowych, gospodarowanie personelem za­trudnionym w działach marketingowych.

Ważnym elementem wymiaru decyzyjnego jest system informacji marketingowych. Informacje te, jako efekt przetwarzania danych pierwotnych (z dokumentacji firmy i badań marketingowych) i wtór­nych, stanowią podstawę decyzji podejmowanych przez menedżerów różnych poziomów zarządzania w organizacjach.

Proces marketingu składa się z analizy możliwości marketingowych, badania i selekcjonowania rynku docelowego działania, projektowania strategii marketingowych, sporządzania planów marketingowych oraz organizowaniu, wdrażaniu i kontrolowania działalności marketingowej.

Decyzyjny wymiar marketingu dotyczy strategii marketingowej, którą należy przetworzyć na programy marketingowe. Dokonuje się tego podejmując decyzje dotyczące wydatków ma marketing, wyboru marketingu mix i alokacji funduszów przeznaczonych ma marketing.

Decyzje dotyczą więc:

• ustalenia jaki poziom wydatków na marketing jest potrzebny, aby osiągnąć zamierzone cele

• podzielenia globalnego budżetu marketingowego pomiędzy poszczególne narzędzia

• alokacji funduszów marketingowych dla różnych produktów, kanałów, mediów promocji i obszarów sprzedaży

WAŻNE:

Istota marketingu - ideowy schemat

M A R K E T I N G	Wymiary	Istota		Charakterystyka	Postać działalności marketingo­wej
		koncep­cyjny	Filozofia kierowania współcze­sną organizacją przy założeniu, że klient i konkurent są w cen­trum uwagi		Identyfikacja potrzeb nabywców, segmentacja rynku, identyfikacja zachowań uczestników rynku	• Strategie działalności marketingo­wej organi­zacji gospo­darczych • Plany działalności marketingo­wej - długoter­minowe - roczne • Realizacja planów • Kontrola wykonania planów marketingo­wych
		decyzyjny	Struktury organiza­cyjne	W ramach organi­zacji gospodar­czych	Podejmowanie decyzji marketingowych, w tym decyzji dotyczących informacji i badań marke­tingowych
								Wyspecjalizowane organizacje ze­wnętrzne
				narzę­dziowy	Marketing Mix 4P lub 4C		Produkt (Product) Wartość dla na­bywcy (Consumer Value)	Markowanie, pozycjono­wanie, opakowanie, struktura asortymentowa, jakość, cechy użytkowe
							Cena (Price) Koszt dla nabywcy (Cosi)	Rodzaje i strategie ceno­we, upusty, rabaty
							Dystrybucja (Placing) Wygoda nabywcy (Convenience)	Kanały dystrybucji, warunki płatności, fran-chising
							Promocja (Promotiori) Komunikacja (Communicatioń)	Reklama, promocja sprzedaży, sponsoring, public relations

WAŻNE: Koncepcyjny wymiar marketingu

Wymiar koncepcyjny oznacza, iż działalność marketingowa jest strukturalnie związana ze współczesnym rynkiem, ze współczesną organizacją. Producenci nie sprzedają swoich produktów i usług bez rozeznania zarówno potrzeb konsumentów, jak i pozycji rynkowej swojej i konkurentów, natomiast nabywcy nie zaspokajają swoich potrzeb i pragnień bez szerokiej wiedzy o produktach i usługach, przy pomocy których mogą je zaspokoić.

Ten wymiar wiąże się z marketingową koncepcją rozwoju organizacji oznaczającej, iż w centrum uwagi jest klient, z jego rzeczywistymi i potencjalnymi po­trzebami. Organizacja, w ramach działalności marketingowej powinna te potrzeby rozpoznać, by następnie przeprowadzić segmentację rynku i określić rynek docelowy. Obok rozpoznawania potrzeb, celem dzia­łalności marketingowej jest rozbudzenie nowych potrzeb, dotychczas nie uświadomionych sobie przez nabywców.

Konkurent, którego celem jest także zaspokojenie potrzeb klienta, tj. stworzenie popytu dla swoich produktów i usług stanowi zagroże­nie dla działalności przedsiębiorstwa. Stąd znajomość oferowanych przez konkurenta produktów i usług jest decydująca z punktu widze­nia osiągania dobrej pozycji rynkowej, a nade wszystko przewagi konkurencyjnej.

Wymiar koncepcyjny oznacza, że początek działalności każdej or­ganizacji rozpoczyna się od badań rynku (potrzeb konsumentów, stopnia nasycenia rynku, pozycji rynkowej konkurentów), w wyniku których powstają idee, przekształcające się później w realne procesy produkcyjne nowych produktów i usług, pozostających w zasadzie pod ciągłą kontrolą klientów, aż do momentu ich ostatecznego spo­żytkowania.

Wszelkie zjawiska rynkowe, a także działania marketingowe i ich skutki mogą być poddane ciągłej obserwacji i" ciągłym badaniom. Są to badania marketingowe, będące wysoce złożoną działalnością, sprowadzającą się do identyfikacji zachowań różnych uczestników rynku: odbiorców, dostawców, producentów i ich konkurentów, pro­ducentów wyrobów substytucyjnych oraz nowych, wchodzących na rynek producentów, a także pośredników. Uczestnikami rynku są róż­norodne organizacje, w tym użyteczności publicznej - nie nastawione na zyski. Z marketingowego punktu widzenia przedsiębiorstwo jest uczestnikiem rynku.

25. Narzędziowy wymiar marketingu

W tym ujęciu marketing precyzuje główne narzędzia, stosowane w działalności marketingowej, dzięki którym firma może utrzymać pozyskać klientów, może konkurować z innymi firmami czasem nawet o lepszej pozycji rynkowej.

Wymiar narzędziowy jest potocznie znany jako marketing mix, wykorzystujący cztery elementy: produkt, cena, dystrybucja, promocja marketingowa

Narzędziowy wymiar marketingu precyzuje głównie narzędzia sto­sowane przez organizacje w działalności marketingowej, dzięki któ­rym firma:

(1) może pozyskać nowych bądź utrzymać starych klien­tów,

(2) może także konkurować z innymi firmami o lepszą pozycję rynkową - a w konsekwencji osiągnie wyższą racjonalność gospoda­rowania.

Wymiar narzędziowy znany jest w literaturze marketingowej jako marketing mix - mieszanka marketingowa, na którą składają się cztery elementy: produkt, cena, dystrybucja oraz promocja. Marketing mix rozumiany jest jako układ ściśle ze sobą powiązanych wymienio­nych czterech elementów - 4P. Nazwy te pochodzą od terminów an­gielskich: Product - produkt, Price - cena, Placing - dystrybucja, Promotion - promocja. Koncepcję 4P zaproponował EJ. McCarthy w latach pięćdziesiątych.

W literaturze marketingowej spotyka się także koncepcję 4C sformułowaną z punktu widzenia konsumenta. Nazwy 4C również pochodzą od terminów angielskich i oznaczają: Consumer Yalue (wartość konsumencka), Cost (koszt dla klienta), Convenience (wygoda nabycia) oraz Communication (komunikacja, dialog). Trzy z wymienionych P - to dla producentów koszty, a trzy z wymienionych C stanowią dla klienta korzyść, satysfakcję (wartość

producentów, a 4C - oczekiwania nabywców. Harmonizacja tych dwóch koncepcji jest warunkiem sukcesu rynko­wego.

Eksponowanie i intensyfikacja poszczególnych elementów wymienionych koncepcji zależy od wielu czynników, m.in. od stopnia nasycenia rynku, fazy cyklu życia produktów, struktury potrzeb na­bywców

Produkt

Produktem można nazwać wszystko, co może znaleźć się na rynku, zaspokoić potrzebę czy pragnienie, wzbudzić zainteresowanie, zostać nabyte (zakupione). Produkt powinien przynosić kupującemu określoną korzyść, każdy produkt posiada również swoją cenę i wartość (dokonana przez klienta ocena ogólnej zdolności produktu do zaspokojenia potrzeby).

Produkt jest najważniejszym elementem marketingu mix. Zaspo­kaja bowiem potrzeby konsumenta i jest powodem jego satysfakcji. Producent musi więc wykreować markę, która będzie symbolem jako­ści i użyteczności produktu. Opakowanie produktu (tak, jak i sam produkt) musi być przyjazne dla środowiska, lekkie i wytrzymałe. W sensie marketingowym produkt wraz z opakowaniem spełnia trzy funkcje jest:

1) środkiem zaspokajania potrzeb klientów - stanowi dla nich wartość;

2) elementem walki konkurencyjnej;

3) nośnikiem zysków dla producenta i nośnikiem satysfakcji dla nabywcy.

Produkty na rynku dzieli się na: dobra fizyczne, usługi, osoby, miejsca, organizacje, idee.

Rozróżnia się cztery poziomy produktu:

1. Istota, rdzeń produktu

2. Produkt rzeczywisty

3. Produkt postrzeżony, oczekiwany

4. Produkt potencjalny

!!!!!Produkt całkowity jest sumą tych wszystkich poziomów

Klient i firma w poszczególnych poziomach produktu

	klient	firma
Istota, rdzeń produktu	Ogólny typ potrzeby, który musi być zaspokojony	Podstawowe korzyści, które wzbudzają zainteresowanie produktem
Produkt rzeczywisty, podstawowy	Absolutne oczekiwane minimum	Decyzja dotycząca materialnych i niematerialnych elementów produktu
Produkt postrzeżony, oczekiwany	Oferta przewyższająca (wyprzedzająca) w dużym stopniu poziom oczekiwań	Wybór elementów marketingu (produkt, cena, dystrybucja, promocja)
Produkt potencjalny	Produkt poszerzony Wszystkie potencjalne zastosowania produktu	Pozyskiwanie i zatrzymanie klientów związane ze zmianą lub nowym zastosowaniem produktu

Asortyment

Jest zbiorem wszystkich linii produktu oraz konkretnych wyrobów oferowanych nabywcom przez producentów. Asortyment firmy ma określoną

długość: to ogólna ilość produktów w całym asortymencie firmy

szerokość: oznacza ilość linii produktów

głębokość: oznacza ilość wariantów produktu oferowanych w ramach jednej linii

spójność: mówi o tym jak blisko związane są różne linie produktów, jeżeli chodzi o zastosowanie, wymogi produkcyjne, kanały dystrybucji i inne.

Linia produktów

To grupa produktów w ramach klasy produktów, blisko powiązanych z racji działania w podobny sposób lub sprzedawanych tym samym grupom klientów, dostarczanych tymi samymi kanałami dystrybucji lub będących w podobnej klasie cenowej

Każda linia produkcyjna ma swoją długość, można ją rozciągnąć, zmodernizować, uwypuklić jeden element linii, przerzedzić.

Cena

Jest ekwiwalentem wartości produktu wyrażonym najczęściej w postaci pieniężnej. Cena może mieć różna postać: bilet, czesne, czynsz, pensja. Cena jest wyznacznikiem pewnej wartości (wartość to stosunek korzyści do ceny produktu), im większa wartość produktu tym wyższa jego cena

Cena nie zawsze odzwierciedla wartość produktu, dzieje się tak w przypadku różnego rodzaju promocji, kiedy to cena sprzedaży jest dużo niższa niż cena katalogowa.

Podstawą ustalenia ceny jest znajomość popytu jak również znajomość kosztów produkcji, znajomość grup konsumentów, dostępność innych produktów i ich ceny, znajomość konkurencji, wielkość dochodu konsumenta.

Cena, jako drugi element marketingu mix stanowi koszt dla klienta (Cosf), a równocześnie decyduje o dochodach organizacji i zyskach producenta. Strategie cenowe wykorzystywane są przez firmy m.in. do tworzenia własnego wizerunku, pozyskiwania klientów, a także do walki z konkurentami. Warto jednak zwrócić uwagę, że w walce kon­kurencyjnej czynniki pozacenowe mają coraz większe znaczenie - np. technologia bezpieczna dla środowiska przyrodniczego

Etapy ustalania ceny:

1. zdefiniuj cele i ograniczenia ceny

- ograniczenia takie jak popyt na klasę produktu oraz markę i ich nowość, koszty, konkurencja

- cele takie jak zysk, udział rynku, przetrwanie

2. oszacuj popyt i przychód

• oszacowanie popytu

• oszacowanie przychodów ze sprzedaży

• oszacowanie cenowej elastyczności popytu

3. określ relacje między kosztami, wielkością sprzedaży a zyskiem

• analiza krańcowa odniesiona do zysku

• analiza progu rentowności odniesiona do zysku

Producent ustalając cenę musi brać pod uwagę zysk.

zysk = przychód całkowity - koszty całkowite

zysk = (cena jednostkowa x wielkość sprzedaży) - koszty całkowite

Osiągnięcie zysku mierzy się współczynnikami rentowności:

ROI Rentowność zainwestowanego kapitału (producent musi się zastanowić czy lepiej inwestować w firmę czy w banku)

ROA Rentowność majątku (nastawione na osiągnięcie zysku w długim okresie)

Udział w rynku jako stosunek przychodów za sprzedaży do wielkości sprzedaży w całej branży

Sposoby zwiększenia zysku: obniżenie ceny, udzielenie rabatu, obniżenie oprocentowania rat.

4. wybierz przybliżony poziom ceny

można ustalić trzema metodami:

popytowa:

- zbieranie śmietanki (duża liczba konsumentów, wysoka jakość produktu, wysoka cena na początku sprzedaży) skimming

- cena penetracyjna (niska cena, dotarcie do masowego odbiorcy, wysokie obroty, wysokie zyski)

- cena prestiżowa (produkty mogłyby kosztować mało ale kosztują dużo)

- cena asortymentowa (wyznaczona jako cena wspólna gdy jest kilka poziomów cen dla jednego asortymentu

- cena odd-even (psychologiczna poniżej równej okrągłej cyfry)

- cena popytowa (uzależniona od marż w kolejnych fazach sprzedaży)

- cena wiązana (sprzedaż kilku produktów w jednym pakiecie)

kosztowa

- standardowy narzut do danej ceny, stałego procentu do każdego kosztu w określonej klasie produktu

- ustalanie ceny metodą koszt plus (obliczenie całkowitego kosztu jednostkowego plus określony procent)

- cena krzywej doświadczenia (im więcej produkujemy, tym koszt jednostkowy jest mniejszy i można obniżyć cenę o określony procent)

zyskowa

- zysk docelowy (Cena x wlk prod) - koszty sprzedaży + (jednostkowy koszt zmienny x wlk prod)

- cena docelowej rentowności sprzedaży (stosunek docelowego zysku do docelowego przychodu)

- cena docelowej rentowności inwestycji

konkurencyjna

- cena przyzwyczajenia (wyznaczona przez tradycję)

- cena rynkowa (taka sama jak podobnych produktów na rynku bez względu na koszty)

- powyżej ceny rynkowej ( jeżeli produkt jest dobrej marki)

- poniżej ceny rynkowej (nowy produkt, przeciętny)

- lider start (cena minimalna, aby przyciągnąć nabywcę)

5. ustal cenę katalogową lub transakcyjną

polityka ceny stałej lub elastycznej

stała: sprzedaje się po jednej cenie bez względu na koszty i bez względu na rynek

elastyczna: polega na oferowaniu tych samych produktów po różnych cenach biorąc pod uwagę popyt, koszty, konkurencję)

skutki wyceny wewnątrz firmy oraz reakcje klientów i konkurentów

strategia cen elastycznych ze względu na dobro społeczne (nie dyskryminuje klientów)

cena sprzedaży może być inna niż katalogowa ze względu na reakcje klientów, konkurentów)

utrzymanie równowagi między przyrostem kosztów a przychodów

cena musi pokryć koszty i zrealizować przynajmniej minimalny zysk

6. dokonaj specjalistycznych dostosowań ceny katalogowej

rabaty

rabat to obniżenie ceny katalogowej za korzystne działania nabywcy w stosunku do sprzedawcy

1. ilościowy ma zachęcić do kupowania większych ilości produktu (obniżanie kosztów jednostkowych przy realizacji większego zamówienia)

2. sezonowy ma zachęcać do uzupełnienia towarów nie w sezonie (przed sezonem) zanim wzrośnie popyt

3. handlowy udzielany hurtownikom i detalistom

4. gotówkowy ma zachęcić do szybkiego spłacenia faktury

upusty

trade in: używany przy zwrocie używanych produktów, które stanowią część ceny za nowe

promocyjny: sprzedawca może się ubiegać w zamian za reklamowanie np. produktu

zróżnicowanie geograficzne cen: w zależności od warunków dostawy (loko, franko)

Dystrybucja

To przemieszczanie produktów od producentów do konsumentów musi być zorientowane na osiągnięcie zysku . Bierze się pod uwagę planowanie, organizowanie, kontrolowanie sposobu rozmieszczania produktu na rynku i zaoferowanie ich do sprzedaży. Warunkiem prowadzenia skutecznej działalności jest dotarcie do przyszłych nabywców. Dystrybucja obejmuje: kanały marketingowe i dystrybucję fizyczną.

zadaniem dystrybucji jest dostarczenie odpowiednich produktów w odpowiednim miejscu i czasie

Dystrybucja jest zbiorem działań i decyzji związanych z udostęp­nianiem wytworzonego produktu w miejscu i czasie odpowiadającym potrzebom nabywcy (produkt wytwarzać można w jednym miejscu, natomiast udostępniać go - w dziesiątkach miejsc). Udostępnianie to powinno dokonywać się przy możliwie najniższych kosztach, od pro­ducenta do pośrednich i ostatecznych odbiorców. Na dystrybucję mix składają się: kupowanie, sprzedawanie, transport, kredyt, podejmowa­nie ryzyka.

Dystrybucja oznacza dla klienta warunki wygodnego zakupu. Oszczędza jego czas. Dla producenta stanowi koszt. Na dystrybucję składa się wiele elementów, takich jak kanały dystrybucji, a więc cała sieć pośredników (m.in. hurtownicy, sieć sklepów detalicznych), wa­runki płatności, franchising (rodzaj umowy między niezależnymi fir­mami o wspólnym działaniu na rynku). Dystrybucja stanowi instru­ment zachęty dla klientów do dokonywania zakupów u tych produ­centów, którzy oferują najlepsze formy i metody udostępniania pro­duktu.

Typowe kanały dystrybucji

kanały marketingowe to zbiór wzajemnie zależnych od siebie organizacji współuczestniczących w procesie dostarczania produktu lub usługi do użytkownika lub konsumenta

producent - nabywcy indywidualni

producent - hurtownicy - detaliści - nabywcy indywidualni

producent - przedstawiciele handlowi - hurtownicy - detaliści - nabywca indywidualny

producent - detaliści - nabywcy indywidualni

Długość kanału

określa w jaki sposób można osiągnąć różny poziom sprzedaży. Mogą występować różne długości kanału dystrybucji, od sposobu w jaki one są zbudowane, ilu występuje uczestników, tak naprawdę zależy jaki zostanie osiągnięty rynek docelowy. Im więcej uczestników, mających większe kontakty, tym większe prawdopodobieństwo osiągnięcia większego rynku docelowego.

Oto przykład

producent producent

↓ ↓

10 transakcji 10 transakcji

↓ ↓

osiągnięty rynek 10 hurtowników

10 finalnych nabywców ↓

10 transakcji każdego

hurtownika

↓

100 detalistów

↓

10 transakcji każdego

detalisty

↓

osiągnięty rynek docelowy

1000 finalnych nabywców

Projektując kanał należy zwracać uwagę na:

Cechy kanałów bezpośredni pośredni

cechy produktu kanał bezpośredni kanał pośredni

dobra konsumpcyjne luksusowe powszechne

dobra inwestycyjne surowce, produkty wyposażenie biur

niestandardowe części zamienne

usługi wspierające materialne

produkty osobiste

cena wysoka niska

rozmiar, masa duża mała

właściwości łatwo trwałe

fizyczno chemiczne psujące się

szerokość i głębokość

asortymentu mała duża

częstotliwość zakupu mała duża

faza cyklu życia wprowadzanie dojrzałość

proces podejmowania

decyzji wydłużony rutynowy

kontrola nad kanałem pełna producenta podzielona między uczestników pośredników

strategia dystrybucji producenta pośredników

koszty producenta wysokie niskie

przepływ płatności szybki dłuższy

sztywność reguł mała duża

produkt możliwe uwzględnienie standardowy

szczególnych życzeń

nabywcy

asortyment wąski własny szeroki, złożony z produktów wielu producentów

cena negocjowana z klientem zależna od strategii

dystrybutora

sprzężenie zwrotne duże małe

informacji

promocja i motywacja skierowana do skierowana do

nabywców finalnych pośredników

reklama pcha produkt ciągnie produkt

Projektowanie kanałów dystrybucyjnych powinno uwzględnić następujące elementy

zmienne dystrybucyjne to:

• wymagania nabywców

• cechy produktów

• możliwości finansowe

• warunki organizacyjno - prawne

zmienne logistyczne (wymagania co do) to:

• obsługa zamówień

• transportu

• utrzymanie magazynów

• utrzymanie zapasów

Rodzaje dystrybucji

Ze względu na intensywność dystrybucji:

intensywna: umieszczanie produktów lub usług we wszystkich możliwych punktach, stosuje się ją dla towarów ogólnego i częstego stosowania

selektywna: korzysta się z wielu ale nie ze wszystkich pośredników, stosowana przez przedsiębiorstwa istniejące jak i nowe, umożliwia ona dotarcie do wystarczającej liczby odbiorców, pełniejszą kontrolę i niższy koszt

wyłączna (ekskluzywna): istotne ograniczenie liczby pośredników, stosowana dla umożliwienia szerokiego zakresu kontroli nad poziomem usługi, często obejmuje ona handel wyłączny (jedna marka), nacisk kładzie się na uwypuklenie imege produktu i umożliwia stosowanie wysokich marż

Typy kanałów

zintegrowane pionowe

system polegający na łączeniu poszczególnych stadiów produkcji w ramach tej samej organizacji, preferowana przez przedsiębiorstwa pragnące posiadać szeroką kontrolę nad kanałami rynku. System taki obejmuje producenta, hurtowników, detalistę działających jako jednolity system. Jeden z uczestników kanału jest właścicielem pozostałych

zintegrowanie poziome (konwencjonalne)

ta forma wynika z gotowości kilku niezwiązanych zer sobą przedsiębiorstw do połączenia zasobów lub stworzenia wspólnych programów do wykorzystania możliwości marketingowych. Przedsiębiorstwa te mogą współpracować ze sobą na stałe lub okresowo, mogą również powołać oddzielną firmę.

Promocja

to system komunikowania się przedsiębiorstwa z rynkiem docelowym i pozostałymi podmiotami mogącymi mieć wpływ na działalność firmy

adresatami promocji mogą być:

• nabywcy zaliczani do rynku docelowego firmy;

• pośrednicy handlowi uczestniczący w kanałach dystrybucji firmy;

• liderzy opinii, mający zdolność rekomendowania produktów innym osobom lub instytucjom;

• dostawcy firmy;

• akcjonariusze lub inni współ lub właściciele firmy;

• instytucje i agendy rządowe i samorządowe;

• społeczności lokalne;

• szeroka opinia publiczna;

• niekiedy - również konkurenci

Funkcje promocji

• informacyjna: informowania o działalności i ofercie rynkowej przedsiębiorstwa oraz warunkach jej nabycia

• kształtowania pożądanego wizerunku: kształtowanie pożądanego wyobrażenia nabywców o przedsiębiorstwie i jego produktach, czyli tzw. wizerunku image

• motywacyjna: motywowanie, stymulowanie postaw i zachowań odbiorców promocji

Każda z wymienionych funkcji promocji jest realizowana z odmienną intensywnością i efektywnością przez różne możliwe do zastosowania formy i instrumenty promocji

Forma promocji

to zestaw instrumentów (narzędzi ) promocji, podobnych do siebie pod względem:

• mechanizmu promocyjnego oddziaływania na odbiorców

• możliwości komunikacyjnych tzn. możliwości spełniania generalnych funkcji promocyjnych

• stosowanych środków wyrazu i przekazu

Formy promocji

Reklama to płatna nieosobista forma prezentowania i popierania produktów i firmy przez zidentyfikowanego sponsora.

Najpopularniejsze grupy instrumentów reklamy:

• filmy reklamowe

• widowiska i imprezy rekalmowe (konkursy i turnieje, programy estradowe, show reklamowe)

• reklama foniczna (dźwiękowa radiowa i magnetofonowa)

• reklama prasowa w gazetach i czasopismach

• drukowana reklama firmowa i ofertowa (informatory, książki teleadresowe, katalogi, ulotki, prospekty)

• reklama pocztowa

• reklama zewnętrzna outdoor(plakaty, plansze, transparenty, szyldy)

• reklama na opakowaniach

• reklama wystawiennicza oraz w punktach i witrynach sprzedażowych (POS)

• upominki reklamowe

Public relations PR

to świadome planowane i ciągłe wysiłki mające na celu ustanowienie i utrzymanie wzajemnego zrozumienia między daną organizacją a jej otoczeniem oraz pozytywnego obrazu przedsiębiorstwa w otoczeniu.

a. Publicity

można określić jako wpływanie na opinię społeczną przy pomocy bezpłatnego przekazu informacji przez środki masowego przekazu

• komunikaty prasowe

• konferencje prasowe

• informacje przekazywane przez radio i telewizję

• filmy, fotografie, przeźrocza sympozja i konferencje

• targi, wystawy

- plakaty, kalendarze

b. komunikacja wewnętrzna i z kooperantami zajmująca się zapewnieniem rozumienia i akceptacji celów i metod działalności przedsiębiorstwa wśród jego pracowników akcjonariuszy i kooperantów

c. sponsoring polegający na kształtowaniu pozytywnego wizerunku sponsora poprzez publiczne nagłaśnianie rezultatów wymiany jego świadczeń ze sponsorowanym.

d. kształtowanie tożsamości przedsiębiorstwa polegające na tworzeniu i eksponowaniu zespołu symboli identyfikacyjnych zapewniających przedsiębiorstwu pozytywne zapamiętywanie i wyróżnianie na rynku (znak firmowy, nazwa firmy itp.)

e. lobbing to planowe wpływanie na decyzje i działania organów polityczno - administracyjnych i samorządowych w celu uzyskiwania korzystnych rozstrzygnięć i poparcia dla interesów przedsiębiorstwa

Promocja osobista

polegająca na osobistym komunikowaniu się sprzedawcy z potencjalnymi nabywcami w celu dokonywania prezentacji i sprzedaży oferty oraz utrzymania dobrych osobistych relacji

Promocja sprzedaży

obejmuje krótkookresowe bodźce zachęcające nabywców do przyspieszenia decyzji zakupu lub nabywania większej ilości promowania produktów a pośredników handlowych do sprawniejszej i aktywniejszej sprzedaży

instrumenty stosowane wobec nabywców finalnych:

• bezpłatne próbki towaru

• konkursy i loterie

• obniżki cenowe

• kupony

• oferty refundowane

• premie do zakupu

• znaczki handlowe

• pokazy degustacje wystawy i demonstracje

• nagrody za lojalność

• karty klubowe

instrumenty stosowane wobec pośredników handlowych:

• obniżki ceny

• pomoc w organizowaniu wystaw i ekspozycji

• wzory i próbki towarów

• zestawy środków informacyjnych i promocyjnych

• środki oddziaływania na personel sprzedażowy pośredników

• giełdy towarowe wystawy i ekspozycje

• oferty refundowane handlowcom

Marketing bezpośredni

to interaktywny system komunikowania się polegający na bezpośrednim dotarciu do nabywców i wywołaniu ich bezpośredniej reakcji w postaci zakupów produktów zamówienia na towar lub nawiązania kontaktu

Instrumenty marketingu bezpośredniego:

- narzędzia reklamy bezpośredniej (pocztowa, wysyłka katalogów, reklama prasowa typu ankieta, kupon zamówienia, reklama radiowa ze zwrotką np. numer telefonu firmy, poczta elektroniczna, reklama faksowa)

- narzędzia sprzedaży na zamówienia (teleselling, zamawianie telefoniczne)

- instrumenty promocji osobistej (telemarketing, pokazy, prezentacje)

• narzędzia promocji sprzedaży (udział klientów w konkursach, karty stałego klienta, karty rabatowe, )

Czynniki doboru instrumentów promocyjnych:

produktowe

rynkowe

związane z charakterystykami nabywców

związane ze strategią marketingową

26. Marketing usług

Usługa jest dowolnym działaniem, jakie jedna strona może zaoferować innej, jest ono nienamacalne i nie prowadzi do jakiejkolwiek własności. Jego produkcja może być ale nie musi być związana z produktem fizycznym.

Można wyodrębnić pięć kategorii ofert na rynku:

• czysty, klasyczny produkt: nie towarzyszą mu żadne usługi

• produkt z usługami towarzyszącymi: oferta taka składa się namacalnego produktu, któremu towarzyszą usługi podkreślające troskę o klienta

• hybryda: oferta składająca się w równej części z produktów jak i z usług np. restauracje

• usługa podstawowa z towarzyszącymi jej produktami i usługami o mniejszym znaczeniu; realizacja tej usługi wymaga produktu dużym wkładzie kapitału podstawowym, jednak podstawowym składnikiem jest tu usługa

• czysta usługa: oferta składająca się przede wszystkim z usług

Cechy usług:

1. niematerialność, (nienamacalność): w przeciwieństwie do produktu nie można ich dotknąć, poczuć, usłyszeć zanim się je kupi. aby ograniczyć niepewność związaną z zakupem klienci szukają znaków, dowodów jakości usługi; o jakości usługi wnioskują na podstawie miejsca, ludzi, wyposażenia, materiałów informacyjnych, symboli oraz ceny.

2. różnorodność - usługi są niestandardowe, niejednolite, bardzo urozmaicone w zależności od tego, kto je wykonuje, kiedy i gdzie; aby firma był rozpoznawana na rynku jako solidna powinna; dobrze selekcjonować i szkolić personel, standaryzować proces świadczonych usług, kontrola zadowolenia klienta.

3. nierozdzielność (nierozłączność) - usługi są świadczone przez usługodawcę i jednocześnie konsumowane przez klienta;

4. nietrwałość - nie ma możliwości magazynowania usług ,dlatego firmy usługowe powinny szczególnie obserwować popyt na rynku

Każdy rodzaj charakteryzuje się inną kombinacją tych czterech cech.

Przedsiębiorstwa muszą znaleźć sposób aby niematerialności usług nadać namacalności, zwiększyć wydajność usługodawców, których działalności nie da się oddzielić od sprzedaży i funkcjonowania produktu, ustalić pewien standard jakości świadczonych usług ze względu na brak możliwości przechowywania usług. Warunkiem sukcesu firm usługowych jest zróżnicowanie oferty własnej od oferty konkurencji, zaoferowanie wysokiej jakości usług oraz znalezienie sposobu wzrostu wydajności działalności usług.

Elementy marketingu mix w działalności usługowej

Marketing mix, inaczej mówiąc mieszanka marketingowa, zalicza się obok wymiaru koncepcyjnego i wymiaru decyzyjnego do wymiaru narzędziowego marketingu.

Podstawowe składniki marketingu mix obejmują ściśle powiązane ze sobą elementy, do których zalicza się tzw. 4P : Product - produkt, Price - cena, Placing - dystrybucja, Promotion - promocja. Koncepcja 4P sformułowana jest z punktu widzenia producenta, zaś z punktu widzenia konsumenta nazywana jest koncepcją 4C, gdyż obejmuje Consumer Value - wartość konsumencką, Cost - koszt, Convenience - wygodę nabycia oraz Communication - komunikację.

W przypadku marketingu mix, dotyczącego świadczenia usług, oprócz podstawowych elementów, wyróżnia się również dodatkowe i w efekcie koncepcja 4P dla marketingu mix dóbr materialnych przekształca się w koncepcję 7P dla marketingu mix usług.

Usługa jako produkt

Cena usługi

Dystrybucja usług

Promocja usług

Personel

Świadectwo materialne usługi

Usługa jako proces

Marketing usług przemysłowych.

Przemiany społeczne i gospodarcze nasiliły się po II wojnie światowej. W tym czasie nastąpił również gwałtowny wzrost sektora usług. Jednocześnie poszczególne gałęzie przemysłu rozpoczęły proces stabilizacji powodując równocześnie konieczność przedsiębiorstw do świadczenia różnego rodzaju usług. Ciągły rozwój powoduje, że przedsiębiorstwa oferując usługi same korzystają z usług innych firm. Dynamicznie zmieniająca się rzeczywistość, nie tylko gospodarcza, powoduje zapotrzebowanie na nowe specjalistyczne usługi przemysłowe. Specjalizacja oraz coraz bardziej skomplikowane procedury inwestycyjne, finansowe, ubezpieczeniowe, spowodowały, że wiele różnorodnych zadań specjalistycznych, które dotychczas wykonywało przedsiębiorstwo za pomocą własnych środków, zostaje zlecane na zewnątrz

Mogą to być usługi typu:

• serwis maszyn i urządzeń;

• remonty i naprawy;

• instalacja sprzętu;

• obsługa gwarancyjna i eksploatacyjna,

ale również:

• badania marketingowe;

• opracowanie i prowadzenie kampanii reklamowej;

• opracowanie i prowadzenie dystrybucji.

Wzrost zapotrzebowania na usługi przemysłowe oraz rosnące znaczenie powodują celowość traktowania marketingu usług przemysłowych jako odrębnego obszaru tematycznego.

Usługi w marketingu przemysłowym można podzielić na dwie różniące się od siebie grupy:

1. Produkty wsparte przez usługi - jest to sytuacja, w której rzeczywistemu produktowi towarzyszy wiele elementów usługowych równie ważnych jak funkcje produktu np.:

• naprawa maszyn i urządzeń

• konserwacje i nadzór nad pracą sprzętu, instalacją urządzeń klimatyzacyjnych

• usługi konsultacyjne, związane ze sprzedażą, instalacją, eksploatacją produktów

Ważną rolę pełnią usługi elementów dystrybucji produktów z całą szeroką gamą drobnych usług typu prace za i wyładunkowe, transportowe, magazynowe. Z kolei usługi magazynowe możemy rozszerzyć o czynności znakowania wyrobów, konfekcjonowania. Przedsiębiorstwo powinno rozwinąć działalność specjalistyczną związaną z dostarczeniem produktu wspartego przez usługi, co może być źródłem przewagi konkurencyjnej. W grupie tej analizując relacje produkt - usługa, może zdarzyć się sytuacja, że produkt będzie oferowany jako wynik usługi. Szerokie podejście do problematyki usług przemysłowych daje firmie większe możliwości działań rynkowych. Dobrym przykładem działań przedsiębiorstwa oferującego produkt jako wynik usługi będą firmy świadczące projektowanie i realizację, ustawianie ciągów produkcyjnych (linii produkcyjnych) wg wskazanego procesu technologicznego. Część przedsiębiorstw produkuje również maszyny i urządzenia potrzebne w procesie produkcji oraz gwarantuje dostawy kompleksowe całych linii produkcyjnych. Działalność taka zamazuje granicę pomiędzy firmą usługową i produkcyjną.

II. Czyste usługi - (produkty jako wynik usług) - czyli takie, które oferowane są niezależnie od produktu i nie muszą być związane fizycznie, technicznie, czy funkcjonalnie z produktem. Jako przykład usług przemysłowych można wskazać na:

• usługi konserwacyjne;

• badania marketingowe, konsultingowe, bankowe;

• badania księgowe i edukacyjne.

Różnorodność oferowanych usług przemysłowych rośnie w miarę coraz bardziej skomplikowanych procesów produkcyjnych, nowych technologii i olbrzymiego postępu technicznego, szczególnie w dziedzinie informatyki. Poza tym do wzrostu zapotrzebowania na usługi przemysłowe przyczynia się również:

1. coraz większe wymagania klientów dotyczące jakości produktu;

2. coraz bardziej skomplikowane produkty ze względu na ilość funkcji;

3. szybkie starzenie maszyn i urządzeń;

4. komplikująca się złożoność życia gospodarczego;

5. wysoka specjalizacja przedsiębiorstw powoduje naturalną skłonność do korzystania z usług zewnętrznych.

Taka sytuacja powoduje, że z jednej strony rośnie różnorodność oferowanych usług przemysłowych a z drugiej strony firmy, aby sprostać współczesnym wymaganiom rynku chętnie sięgają po nowe usługi. Pozwala to organizacji na skupienie sił i środków i właściwe prowadzenie działalności gospodarczej przynoszącej zyski. Wyłaniające się tendencje w marketingu przemysłowym sugerują, że zapotrzebowanie na usługi przemysłowe będzie rosnąć.

27. Strategie marketingowe

Strategia marketingowa zajmuje się takimi sprawami jak techniki promocyjne, które zostaną zastosowane, kształtowanie cen, struktura produkcji oraz ogólny wizerunek firmy

Rozwój strategii marketingowych składa się z następujących elementów:

• różnicowanie i pozycjonowanie oferty marketingowej

• rozwój, testowanie i wprowadzania nowych produktów i usług na rynek

• strategie marketingowe w różnych stadiach cyklu życia produktu

• projektowanie strategii marketingowych ze względu na liderów, pretendentów, naśladowców i specjalistów

Poniżej zostaną ogólnie omówione poszczególne wymienione elementy

Różnicowanie i pozycjonowania oferty marketingowej

Aby dobrze wykonać ten etap strategii marketingowej należy:

dobrać odpowiednie instrumenty procesu różnicowania

Trzeba odpowiedzieć na pytanie czy należy skupić się:

na różnicowaniu produktu? tu należy określić czynniki warunkujące różnicowanie, do których zalicza się:

• cechy produktu ( zmienne uzupełniające podstawowe cechy produktu),

• parametry użytkowe (odnoszą się do poziomu, na jaki odbywa się realizacja podstawowych funkcji produktu),

• zgodność ze standardem (stopień w jakim wzór i cechy użytkowe zbliżają się do standardu docelowego),

• trwałość (miara oczekiwanej długości życia produktu),

• niezawodność (miara prawdopodobieństwa, że produkt nie zepsuje się i będzie działał niezawodnie)

• łatwość naprawy (źle funkcjonujący lub zepsuty produkt można bez problemów naprawić)

• styl (określa, jak dobrze produkt się prezentuje i jest odbierany przez klientów)

na różnicowaniu usług? i na czynnikach:

• dostawa (sposób dostarczenia do odbiorcy)

• instalacja (montaż i przygotowanie do pracy)

• szkolenie odbiorcy (przygotowanie użytkowników do poprawnego korzystania)

• usługi konsultingowe (systemy informacyjne i doradcze)

• naprawa (jakość tej usługi)

• inne usługi (korzystniejsze gwarancje i serwis)

na różnicowaniu ze względu na personel? czyli zatrudnianie i szkolenie najlepszych pracowników odznaczających się cechami:

• kompetencjami (wymagane umiejętności i wiedza)

• uprzejmością (grzeczni)

• wiarygodnością (są godni zaufania)

• niezawodnością (wykonują usługi niezawodnie i zgodnie z wymaganiami)

• szybkością reakcji (na prośby i problemy klientów)

• komunikatywnością (dokładne zrozumienie klienta oraz dobre przekazanie informacji klientowi)

na różnicowaniu przez budowę image? czyli na odpowiednim ukształtowaniu wizerunku firmy w oczach otoczenia, zajmuje się tym zazwyczaj dział public relations, działania obejmują:

• budowanie tożsamości (sposobu w jaki przedsiębiorstwo chce być rozpoznawane na rynku)

• określenie image (faktycznego postrzegania przez klientów)

• symbole (logo, marka)

• drukowane i audiowizualne środki przekazu

• atmosfera (miejsce wytwarzania produktów lub świadczenia usług i jego klimat)

• wydarzenia (sponsoring)

stworzyć strategię pozycjonowania tj. określić ile różnic promować i które różnice promować

przekazywać informacje o pozycjonowaniu produktu w sposób odpowiedni dla odbiorcy

Rozwój, testowanie i wprowadzania nowych produktów i usług na rynek

Tu należy zwrócić uwagę na następujące problemy:

dylemat rozwoju nowego produktu: tu trzeba zdać sobie sprawę z niebezpieczeństw czyhających na rynku na nowe produkty (ostra konkurencja, wysokie koszty rozwoju produktu, brak kapitału itp.)

efektywne rozwiązania organizacyjne: tu chodzi o umiejętne ustalenia organizacyjne i podział funkcji między odpowiednich kierowników ze względu na posiadane predyspozycje

tworzenie pomysłów: obejmuje określenie źródeł pomysłów na nowe produkty (klienci, naukowcy, konkurenci) i dobranie technik generowania pomysłów (lista atrybutów, burza mózgów)

selekcja pomysłów: należy wyodrębnić i ocenić przydatność i możliwości wprowadzenia nowych produktów

rozwój i testowanie koncepcji produktu: atrakcyjne pomysły muszą być udoskonalane i przekształcane w koncepcje produktu, jak również przetestowane w otoczeniu (próbki)

rozwój strategii marketingowej: obejmuje trzy fazy

• określenie wielkości, struktury i zachowanie się rynku docelowego, planowanie pozycjonowania produktu, wielkość sprzedaży, udział w rynku, oczekiwane zyski docelowe

• określenie planowanej ceny, strategii dystrybucji, budżetu na działalność marketingową w pierwszym roku

• określenie wielkości sprzedaży w długim okresie i zysków docelowych

analiza ekonomiczna to szacowanie wielkości sprzedaży, , kosztów i zysków.

rozwój produktu; jeżeli koncepcja produktu przejdzie korzystnie analizę ekonomiczną, należy skierować go do działu badań i rozwoju a więc fizycznego wykonania

testowanie rynku; określenie reakcji rynkowych na próbki nowych produktów

komercjalizacja produktu czyli wprowadzenie na rynek: kiedy, gdzie, dla kogo, jak?

proces adaptacji produktu prze konsumenta: dotyczy innowacji produktowych, kolejnych etapów zaakceptowania produktu przez klienta ze względu na ich cechy i oddziaływania osobistego przy wprowadzaniu

Strategie marketingowe w różnych stadiach cyklu życia produktu

Cykl życia produktu dzieli się na cztery fazy:

• wprowadzenie: okres powolnego wzrostu sprzedaży produktu w miarę jego wprowadzania na rynek. Brak zysków w tej fazie jest spowodowany wysokimi kosztami wprowadzenia produktu.

faza ta rozpoczyna się wraz z wprowadzeniem na rynek nowego produktu. Niska sprzedaż i wysokie koszty dystrybucji i promocji powodują, że przedsiębiorstwo nie osiąga zysków. w tej fazie biorąc pod uwagę cenę i promocję przedsiębiorstwo może zastosować jedną z czterech metod:

• Strategia szybkiego zbierania śmietanki przy wysokiej cenie i intensywnej promocji

• Strategia powolnego zbierania śmietanki przy wysokiej cenie i niskiej promocji

• Strategia szybkiej penetracji przy niskiej cenie i wysokiej promocji

• Strategia powolnej penetracji przy niskiej cenie i niskiej promocji

Promocja

Wysoka Niska

Wysoka

Strategia szybkiego Strategia powolnego

zbierania śmietanki zbierania śmietanki

Cena

Strategia szybkiej Strategia powolnej

Niska penetracji rynku penetracji rynku

• wzrost: okres szybkiej akceptacji produktu przez rynek i znacznej poprawy rentowności Produkt w tej fazie zyskuje uznanie odbiorców akceptujących nowe wyroby i zaczyna być kupowany. Na rynek wchodzą nowi konkurenci zachęceni perspektywą produkcji na wysoką skalę i dużych zysków. Popyt pozostaje na tym samym poziomie a ceny spadają dla zwiększenia konkurencyjności. zyski rosną a jednostkowe koszty produkcji spadają szybciej niż jednostkowe ceny.

• dojrzałość: okres zwolnienia wzrostu sprzedaży produktu, wynikający z uzyskania już akceptacji przez większość potencjalnych nabywców. Zyski stabilizują się lub maleją, ze względu na zwiększone nakłady marketingowe na obronę produktu przed działaniami ze strony konkurencji. W tej fazie następuje maksymalizacja zysku. Konkurenci walczą ze sobą aby znaleźć i opanować nisze rynkowe, często obniżają ceny, marże w efekcie słabsi konkurenci wycofują się

• spadek: okres znacznego spadku sprzedaży i zysków. Producenci obniżają ceny, sprzedają zapasy, wycofują produkty z rynku. Czasem wycofywane są tylko niektóre produkty, bądź z niektórych rynków, nieefektownych punktów sprzedaży, promocję ogranicza się do niezbędnego minimum.

Marketingowa strategia rozwoju musi współgrać z ogólną strategią organizacji, co już podkreślaliśmy. W literaturze przedmiotu autorzy wymieniają dziesiątki różnorodnych marketingowych strategii roz­woju organizacji, których zapamiętanie „graniczy z cudem".

Celem każdej marketingowej strategii rozwoju jest wzrost efek­tywności działalności organizacji, wzrost sprzedaży, wzrost udziału w rynku, pozyskanie nowych klientów przy utrzymaniu starych klien­tów, wzrost konkurencyjności organizacji czy też osiągnięcie przewa­gi konkurencyjnej. Cele te można osiągnąć w różny sposób, a więc stosowane mogą być w tej materii różne podejścia strategiczne. Pyta­nie, na które chcielibyśmy odpowiedzieć brzmi: jaką typologię mar­ketingowych strategii rozwoju zaproponować, aby była ona przydatna w praktyce?

Typologia strategii wymaga zdefiniowania kryterium klasyfikacyj­nego. Jedną z typologii strategii zaproponował H.I. Ansoff Zastosował on 6 następujących kryteriów podziału strategii:

1) organizacyjny zakres ważności,

2) funkcje w przedsiębiorstwie,

3) kierunek rozwoju,

4) zachowanie się na rynku, .

5)produkty/rynki,

6) przewaga konkurencyjna.

Rodzaje strategii wg H.I. Ansoffa

Kryteria różnicowania	Określenie
Organizacyjny zakres ważności	Ogólna strategia przedsiębiorstwa (Corpomte strate-gies), strategie działalności (business strategies), strate­gie obszarów funkcyjnych (functional area strategies)
Funkcje	Strategie: (1) zbytu, (2) produkcji, (3) B+R, (4) inwestycji, (5) finansowania, (6) personalne
Kierunek rozwoju (uży­cie środków)	Strategie: (1) wzrostu (inwestowania), (2) stabilizacji (utrzymywania), (3) kurczenia produkcji (dezinwesto-wania)
Zachowanie się na rynku	Strategie: (1) ataku, np. promocji, (2) obrony (imitacji)
Produkty/rynki	Strategie: (1) penetracji rynku, (2) rozwoju rynku, (3) rozwoju produktu, (4) dywersyfikacji
Przewaga konkurencyjna (pokrycie rynku)	Strategie: (1) przewodnictwa w zakresie kosztów, (2) różnicowania produktu, (3) koncentracji (na przewod­nictwie w zakresie kosztów lub różnicowaniu produktu)

Każdemu kryterium przyporządkowane są różne rodzaje strategii. Pierwsze dwa kryteria mają charakter ogólny, natomiast pozostałe zaliczyć można do typowo marketingowych. Najbardziej znanymi są strategie wynikające z kryterium produkt/rynek, które można przed­stawić przy pomocy prostej macierzy

28. Marketing przemysłowy - istota

Przedmiotowy zakres: nacisk położony jest na przepływ towarów i usług wykorzystywanych w procesie produkcji bądź takich, które ułatwiają funkcjonowanie przedsiębiorstw.

Bussines marketing to marketing dóbr i usług w którym rynek potencjalny obejmuje raczej przedsiębiorstwa i organizacje niż ogół konsumentów.

Marketing dóbr przemysłowych to marketing środków produkcji który jest strategią rynkową i zespołem działań przedsiębiorstwa wytwarzającego dobra produkcyjne lub prowadzącego handel tymi dobrami, zmierzających do maksymalizacji ich sprzedaży i tym samym zwiększenia zysku. Końcowymi nabywcami są głównie inne przedsiębiorstwa przemysłowe (produkcyjne) i jednostki administracyjne występujące na rynku w relatywnie mniejszej liczbie i tworzące popyt technicznie zdeterminowany.

Marketing zakupu to odpowiednio przekształcone strategie i działania marketingowe w przedsiębiorstwach znajdujące też zastosowanie przy zakupach dóbr produkcyjnych.

Podmioty rynku marketingu przemysłowego (3 rodzaje)

1. Przedsiębiorstwa funkcjonujące tylko na rynku produkcji

2. Przedsiębiorstwa nie wchodzące na rynek produkcji - specjalizujące się w działaniach na rynku konsumpcyjnym

3. Przedsiębiorstwa wielobranżowe - działające zarówno na rynku dóbr produkcyjnych jak i konsumpcyjnych

Podmioty rynku

1. Producenci i dostawcy → Pośrednicy handlowi → Odbiorcy

Przedmiotowy wymiar rynku czynników produkcji

Rynek dóbr materialnych i usług dzieli się na:

1. Rynek dóbr i usług konsumpcyjnych

• rynek dóbr konsumpcji bezpośredniej

• rynek dóbr trwałego użytku

• rynek usług konsumpcyjnych

2. Rynek dóbr i usług produkcyjnych

• rynek dóbr inwestycyjnych

• maszyn i urządzeń produkcyjnych

• budynki i budowle

• środki transportu

• rynek materiałów

• paliwa stałe, płynne i gazowe

• surowce mineralne i rolnicze

• materiały w różnym stopniu przetworzenia

• podzespoły

• odzież robocza, ochronna i sprzęt ochronny

• sprzęt przeciw pożarowy i środki gaśnicze

• opakowania i narzędzia

• przyrządy

• rynek usług produkcyjnych

• usługi transportowe

• usługi technologiczne

• usługi konsultacyjne

• usługi wspierające

Przestrzenny wymiar marketingu dóbr przemysłowych jest określany ze względu jak daleko sięga oferta przedsiębiorstwa; może to być rynek krajowy, międzynarodowy, regionalny, europejski, światowy.

Zachowania klienta na rynku dóbr i usług przemysłowych

• przeważnie związek oparty na współpracy

• niezbyt częste zakupy

• motywacja racjonalna i profesjonalna

• wysoka edukacja klienta

• silna lojalność wobec sprzedawcy

• czasem duża liczba osób biorących udział w rynku

• silne zaangażowanie w proces produkcji

Segmentacja rynku dóbr przemysłowych

To wyłonienie grupy nabywców, którzy podobnie zareagują na określone działania marketingowe; segmentacji dokonuje się ze względu na różne cechy

Kryteria segmentacji

1. Demografia organizacji:

sektor, branża, wielkość firm, lokalizacja

2. Zmienne operacyjne

technologia, status użytkownika, sytuacja finansowa

3. Podejście do zakupu

organizacja zakupów, polityka zakupów, kryteria zakupów

4. Czynniki sytuacyjne

pilność dostawy, zastosowanie, wielkość zamówienia

5. Charakterystyka personalna

motywacja, relacja kupujący-sprzedający, zauważalne ryzyka

Do głównych korzyści wynikających z przeprowadzenia segmentacji zaliczyć należy:

• lepsze zrozumienie nabywców;

• ekonomiczność wysiłków działania;

• wzrost specjalizacji dostawcy;

• dokładne określenie metod oddziaływania na nabywcę;

• określenie perspektyw rozwoju rynku;

• pozyskiwanie rynku konkurencji.

W wyniku oceny poszczególnych segmentów przedsiębiorstwa mogą zdecydować się na działania w obrębie jednego segmentu lub kilku segmentów rynku. Jest to tzw. problem wyboru rynku docelowego.

Rynek docelowy składa się z nabywców o podobnych cechach charakteru, na których przedsiębiorstwo koncentruje swoje działania.

Elementy przemysłowego marketingu MIX

PRODUKT

-jakość technologiczna

-głębokość asortyment

-marka

-instalowanie i serwisy

-gwarancja

-doradztwo techniczne

-szkolenia

DYSTRYBUCJA PROMOCJA

-negocjacje przemysłowy -sprzedaż bezpośrednia

-zawieranie transakcji marketing -promocja sprzedaży

-sprzedaż (kanały dystr.) MIX -reklama

-terminowość dostaw -public relations

-magazynowanie

CENA

-konkurencyjność cenowa

-warunki płatności

-polityka rabatowa

-finansowanie transakcji

Podstawowe elementy marketingu MIX wykorzystywane przez przedsiębiorstwa producentów dóbr produkcyjnych w realizacji strategii marketingowych.

obserwacja głównych uczestnictwo w

konsumentów targach i

wystawach

wybór właściwych rozsyłanie katalogów

kanałów dystrybucji i informatorów

elastyczności organizacji ograniczona reklama

Public Relations

Elastyczności oferta dostaw technologiczne Just in Time

operowanie ceną i rabatami

wielkość

sprzedaży

i zysku wprowadzenie wzrost dojrzałość spadek

sprzedaż

zysk

czas

Podsumowanie cech życia produktu

cechy charakterystyczne	I faza wprowadzenie	II faza wzrost	III faza dojrzałość	IV faza spadek
sprzedaż	niska	gwałtowny wzrost	maksymalne obroty	spadek
koszty	wysokie	średnie	niskie	niski
zyski	ujemne (strata)	rosnące	wysokie	spadające
odbiorcy	innowatorzy	wcześnie akceptujący produkt (naśladowcy)	typowa większość	konserwatyści (maruderzy)
konkurenci	niewielu	rosnąca liczba	ustabilizowana liczba zaczynająca spadać	malejąca liczba

cele marketingowe	I faza wprowadzenie	II faza wzrost	III faza dojrzałość	IV faza spadek
sprzedaż	stworzenie świadomości istnienia produktu i wzbudzenie chęci spróbowania	maksymalizacja udziału w rynku	maksymalizacja zysku przy równoczesnej ochronie udziału w rynku	zmniejszanie nakładów i maksymalne wykorzystanie marki

strategie	I faza wprowadzenie	II faza wzrost	III faza dojrzałość	IV faza spadek
produkt	oferowanie podstawowego produktu	rozszerzenie oferty produktu, usługi, gwarancje	różnicowanie marek i modeli	eliminacja słabych produktów
cena	wysoka (narzut na koszty)	penetracja rynku	dorównująca lub niszcząca konkurencję	obniżanie ceny
dystrybucja	tworzenie selektywnej dystrybucji	tworzenie intensywnej dystrybucji	tworzenie bardziej intensywnej dystrybucji	postępowanie selektywne - eliminacja nierentownych punktów sprzedaży
promocja sprzedaży	stosowanie silnej promocji sprzedaży dla wzbudzenie chęci spróbowania	zmniejszenie w celu osiągnięcia korzyści z silnego popytu konsumpcyjnego	wzrost w celu zachęcenia do zmiany marki	zmniejszenie do minimalnego poziomu
reklama	budowa świadomości istnienia produktu wśród wcześnie akceptujących produkt i sprzedawców	tworzenie świadomości i zainteresowania na rynku masowym	nacisk na różnice między markami i korzyści	ograniczenie do poziomu niezbędnego dla utrzymania lojalnych odbiorców

Produkty w zależności od fazy ich rynkowego życia w różnym stopniu przyczyniają się do tworzenia całościowego wyniku finansowego przedsiębiorstwa.

Analiza portfolio zajmuje się wszystkimi dobrami i usługami oferowanymi przez firmę. Tworzy to tamy dla zakwalifikowania produktu do jednej z czterech grup (metoda BCG - Boston Consulting Group)

• znaki zapytania:

• gwiazdy:

• dojna krowa

• psy (kule u nogi)

wysokie

Gwiazdy Znaki zapytania

tempo

wzrostu rynku

(sprzedaży) Dojne krowy Psy

niskie (kule u nogi)

wysoki niski

udział w rynku

Strategie marketingowe intensywnego wzrostu

• Strategia penetracji rynku: szuka się sposobów zwiększenia udziałów w rynku aktualnie sprzedawanych produktów na aktualnie obsługiwanych rynkach przez: zachęcenie obecnych klientów do nabywania większej ilości produktów, przyciągnięcie klientów konkurencji (zmiana marki) lub przekonać osoby, które do tej pory nie kupowały tych produktów do zakupu.

• Strategia rozwoju rynku: szuka się nowych rynków, których potrzeby mogłyby być zaspokajane naszym produktem. Należy wzbudzić zainteresowanie aktualnym produktem na nowych rynkach, rozszerzyć sieć handlową, szukać nowych kanałów dystrybucji

• Strategia rozwoju produktu: rozwój produktów o nowych właściwościach, wyższej jakości na aktualnych rynkach (już opanowanych)

• Strategia dywersyfikacji: stosowana tylko wtedy, gdy istnieje korzystna możliwość rozpoczęcia działalności, wejścia z nowym produktem na nowy rynek

aktualne rynki nowe rynki

aktualne produkty

penetracja rynku rozwój rynku

nowe produkty rozwój produktu dywersyfikacja

Projektowanie strategii marketingowych ze względu na liderów, pretendentów, naśladowców i specjalistów

strategie liderów rynkowych:

• poszerzanie rynku (nowi użytkownicy, nowe sposoby wykorzystania, zwiększenie zużycia)

• obrona udziału w rynku (pozycja obronna, chronienie słabych punktów, defensywa przewidująca zanim działanie podejmie konkurencja, defensywa konrofensywna, defensywa ruchoma, strategiczny odwrót)

• zwiększanie udziału w rynku

• strategie pretendentów rynkowych (firm zajmujących drugie, trzecie miejsce na rynku)

• określenie celów strategicznych i przeciwników (atak lidera rynkowego, atak firm o podobnej skali źle wykonujących swe działania, atak małych firm źle funkcjonujących i niedofinansowanych

• wybór strategii ataku (atak frontalny - naprzeciw, skrzydłowy - w słabych punktach, oblężenie (wiele miejsc), wymijający (omijanie wroga), partyzancki (drobne ataki)

strategie naśladowców rynkowych

• klon: naśladuje produkt, dystrybucję promocję lidera, pasożytuje

• imitator: kopiuje niektóre elementy oferty lidera, może obronić lidera przed monopolizacją

• usprawniacz: ulepsza produkty liderów

strategie specjalistów rynkowych

mają oni do wykonania trzy zadania: tworzenie nisz rynkowych, ich poszerzanie i obrona

29. Typologia strategii rozwoju przedsiębiorstw i 30. Typologie innowacyjne

Strategia jest to koncepcja działania w dłuższym okresie czasowym, biorąca pod uwagę przewidywane zmiany w otoczeniu, a także przewidywane zmiany w zasobach i warunkach działania przedsiębiorstwa. Strategia obejmuje wybór celów oraz metod i środków działania zmierzających do ich realizacji.

Zasady budowania strategii:

• strategia formułuje najważniejsze, długookresowe cele przedsiębiorstwa, w tym określa jego misję (określa powód istnienia przedsiębiorstwa, jego służebna rolę w stosunku do otoczenia i nadaje ogólny kierunek działalności i jej ewentualnym przyszłym przemianom - rozwojowi)

• strategia formułuje wizję, która wskazuje sytuację, w jakiej przedsiębiorstwo pragnie znaleźć się w przyszłości, określa więc przyszłą pozycje w otoczeniu

• strategia opiera się na przewidywanych w dłuższym okresie wariantach możliwych zdarzeń w otoczeniu

• strategia określa sposoby reagowania przedsiębiorstwa na możliwe zmiany w otoczeniu, tak aby nie zagrażały one realizacji jego długookresowych celów

• strategia dąży do maksymalnego wykorzystania szans i silnych stron przedsiębiorstwa a jednocześnie do neutralizowania zagrożeń i słabych jego stron

Istota budowania strategii dla przedsiębiorstwa sprowadza się do odpowiedzi a pytania:

• gdzie jesteśmy jako przedsiębiorstwo?

• gdzie chcielibyśmy być w przyszłości?

• co mogłoby przeszkodzić w osiągnięciu tych pozycji?

• co powinniśmy zrobić aby przesunąć się z pozycji zajmowanej obecnie na pozycję postulowaną?

Kroki w formułowaniu strategii:

• identyfikacja problemów strategicznych

• przygotowanie alternatywnych opcji strategicznych

• ocena przygotowanych opcji

• wybór strategiczny najbardziej odpowiedniego wariantu

Dziedziny strategii

Z punktu widzenie przedmiotowego dla przedsiębiorstwa najważniejsza jest strategia ogólna tzw. generalna, która dotyczy przedsiębiorstwa jako całości i określa to co jest najważniejsze dla jego rozwoju.

Strategię generalną można wyrazić jako:

• strategię wzrostu (opartą o własne zasoby lub opartą na współpracy lub integracji z innymi firmami)

• strategię stabilizacji i doskonalenia działalności

• strategia restrukturyzacji w różnych zakresach

• strategia redukcji - wycofywania się z rynku

Wg Portera można wyróżnić następujące strategie ogólne:

• strategia ukierunkowania na niskie koszty (przywództwa kosztowego)

• strategia ukierunkowania na dywersyfikację wyrobów, a tym samym na szeroki zakres ich nabywców

• strategia koncentrowania się na określonej grupie nabywców, na określonej grupie wyrobów lub na rynku geograficznym

Oprócz strategii generalnej wyróżnia się jeszcze bardziej szczegółowe strategie branżowe (czyli strategie rodzajów działalności) dotyczące autonomicznych jednostek przedsiębiorstwa i tzw. strategie funkcjonalne przygotowujące poszczególne komórki do realizacji celu strategicznego.

W ramach poszczególnych strategii funkcjonalnych rozróżnia się substrategie np. strategia ceni promocji w ramach strategii marketingowej.

Typologia strategii

• Strategia ofensywna (ekspansywna, aktywna, rozwoju, antycypacyjna)

• strategia pionierska - być najlepszym

• strategia wyrównawcza „być tuż za szczytem”

• uderzyć tam gdzie nie ma konkurencji

• znaleźć nisze rynkowe

• strategia zmian w otoczeniu nastawiona na szybkie reagowanie na nie lub ich kreowanie

• Strategia przetrwania, pasywna, obronna

• strategia omijania trudności i likwidacji zagrożeń

• strategia przystosowania - adaptatywana „przetrwać przy najmniejszych stratach)

Prowadzenie strategii ofensywnych, wyprzedzających tendencje rozwojowe w gospodarce, może być bardzo korzystne dla przedsiębiorstwa, może prowadzić do dużych zysków, zapewniać przodowanie na rynku wśród konkurentów

Wybór typu strategii zależy m in. od:

aspiracji firmy i wyznaczonych celów

sytuacji w otoczeniu, a zwłaszcza aktualnych i przyszłych konkurentów

potencjału przedsiębiorstwa (możliwości finansowe, techniczne, badawcze, kadrowe)

skłonności kierownictwa do podejmowania ryzyka

Wybór typu strategii działania może mieć związek z cyklem życia przedsiębiorstwa> Początek działalności to najczęściej strategie ofensywne (określenie swojego miejsca na rynku)

Istota marketingowej strategii rozwoju

Strategia rozwoju działalności marketingowej jest jednym z eta­pów planowania marketingu. Rozumiana jest jako sposób działania na rynku, a w związku z tym - wyznaczania kierunkowych celów mar­ketingowych i środków ich realizacji. Wyznaczanie tych celów jak i środków ich realizacji zależy od uwarunkowań wewnętrznych i ze­wnętrznych (były one przedstawione w rozdziale 2). W niniejszym rozdziale utożsamione będą dwa pojęcia, tj. strategia rozwoju działal­ności marketingowej oraz marketingowa strategia rozwoju organiza­cji. Wprawdzie można znaleźć różnice między tymi zakresami poję­ciowymi: strategia rozwoju działalności marketingowej powinna do­tyczyć wyłącznie działu marketingowego, natomiast marketingowa strategia rozwoju organizacji może dotyczyć całej organizacji; ponieważ jednak działalność marketingowa, skupiona w dziale marketingu, realizuje w gruncie rzeczy cele całej organizacji, wynika z nich oraz jest im podporządkowana, to utożsamienie tych pojęć można uznać za w pełni uzasadnione.

Według Ph. Kotlera strategia marketingowa stanowi wybór celów, rodzajów zasad czy reguł, które w określonym czasie nadają kierunek marketingowym działaniom przedsiębiorstwa, wyznaczając rozmiary, kombinacje i alokację środków w zależności od zmieniającej się sytu­acji rynkowej (warunków otoczenia i konkurencji)⁸⁰.

Według A. Pomykalskiego strategię marketingową można zdefi­niować jako system reguł i zasad działania, wyznaczających ramy dla rynkowych przedsięwzięć operacyjnych przedsiębiorstwa.

R. Niestrój uważa, iż strategię marketingową należy postrzegać w trzech znaczeniach, jako:

1) ogólną charakterystykę stosowanego lub planowanego sposobu realizacji celów rynkowych przez konkretny podmiot znajdujący siew określonej sytuacji decyzyjnej (np. marketingowa strategia przedsię­biorstwa X na rynku Z);

2) jeden z wielu typowych (uogólnionych) wariantów realizacji określonego rodzaju celów działań marketingowych, czyli opcję stra­tegiczną- np. strategia penetracji rynku;

3) część problematyki marketingowej (tzw, teorii marketingu), zaj­mującą się gromadzeniem, systematyzowaniem i upowszechnianiem doświadczeń produkcyjnych w rozwiązywaniu strategicznych pro­blemów marketingu.

Marketingowa strategia rozwoju, wyrażająca sposób działania or­ganizacji na rynku w długim okresie, zawiera takie elementy, jak:

a) domena działania - dotyczy ona zarówno głównych rynków, na których organizacja działa, jak i podstawowych segmentów rynku oraz podstawowych produktów/usług związanych z tymi rynkami i segmentami;

b) przewaga strategiczna - ten element marketingowej strategii rozwoju organizacji prezentuje unikalne sposoby działania marketin­gowego w ramach przyjętej domeny działania; może to być oryginal­na kombinacja marketingu mix dająca przewagę konkurencyjną orga­nizacji;

c) podstawowe aktywa organizacji, tj. mocne strony - atuty, które

pozwalaj ą na zapewnienie przewagi konkurencyjnej;

d) marketingowe cele strategiczne - tj. osiąganie stanu pożądanego w długim horyzoncie czasowym. Cechy celów strategicznych to:

• kierunkowy, ogólny charakter,

• uwzględnianie w dużym stopniu kontekstu społecznego. Cele strategiczne wynikające z misji organizacji, zawarte w punk­tach: a, b, c, mają charakter trwały. Marketingowa strategia rozwoju organizacji jest podstawą do tworzenia programów działania i ustala­nia budżetów, jest wyrazem umiejętności dostosowania się organizacji

do otoczenia.

Marketingowa strategia rozwoju jest uszczegółowieniem ogólnej strategii rozwoju organizacji, przy czym - jak już zaznaczyliśmy, ta pierwsza prezentuje działania organizacji na rynku przy pomocy:

a) kombinacji mixu marketingowego,

b) łączenia organizacji lub ich restrukturyzacji,

c) rozszerzania rynku,

d) dodatkowej segmentacji rynku.

Etapy powstawania marketingowej strategii rozwoju organizacji to kolejno

1) analiza otoczenia i samej organizacji, a na jej podstawie:

2) określenie mocnych i słabych stron organizacji oraz szans i za­grożeń, ustalenie możliwości i kompetencji rynkowych organizacji,

3) określenie misji celów strategicznych, związanych z działaniem na rynku, . _:

4) formułowanie różnych wariantów strategicznych oraz ich ocena,

5) wybór jednego z wariantów strategicznych, tj. wybór strategii do realizacji.

Warunkiem opracowania strategii rozwoju jest właściwa informa­cja marketingowa. Wyróżnić można trzy typy informacji marketingo­wej, niezbędnej do opracowania marketingowej strategii rozwoju or­ganizacji:

a) informacja o wnętrzu organizacji -jest to diagnoza kondycji or­ganizacji,

b) informacja o otoczeniu organizacji,

c) informacja związana z kształtowaniem się trendów.

Diagnozę organizacji można przeprowadzić z pomocą wielu me­tod. Do najczęściej wykorzystywanych należą metody portfelowe. Wyniki analiz dostarczają informacji o całej organizacji bądź o jej produkcie/usłudze na rynku. Najbardziej znaną metodą portfelową jest macierz BCG (opracowana przez Boston Consulting Group), nazywa­na też macierzą wzrostu/udziału w rynku. Skonstruowana jest na pod­stawie dwóch zmiennych: względnego udziału w rynku, obliczonego jako stosunek sprzedaży produktów/usług danej organizacji do ogól­nej wielkości sprzedaży tych produktów/usług na danym rynku (90% udziału w rynku oznacza, że dana organizacja jest monopolistą), oraz dynamiki wzrostu sprzedaży

Wg D. Castenowa, dla sporządzania marketingowej strategii rozwoju najważniejsza jest informacja o kształtowaniu się trendów. Wszystkie składniki otoczenia mogą być rozpatrywane właśnie z punktu widzenia trendów. Informacje o otoczeniu na ogół rozumie się w sensie teraźniejszym (obecne przepisy prawne, obecne podatki, obecna struktura ludności) i wykorzystuje się je do budowy rocznych planów działalności marketingowej. Jednakże w wyznaczaniu strate­gicznych kierunków rozwoju nie należy kierować się „chwilowymi modami", lecz trendami. Wykorzystanie informacji o przebiegu tren­dów pozwoli organizacjom na odniesienie sukcesu w przyszłości. Znanych jest wiele metod wyznaczania trendów. Są to metody scena­riuszowe, bezscenariuszowe, może to być ekonometryczna ekstrapo­lacja i in. Scenariusze na ogół sporządza się w trzech wariantach: optymistycznym, realistycznym i pesymistycznym. Również strategię rozwoju organizacji opracowuje się w kilku wariantach.

Wymienione grupy informacji stają się podstawą opracowania marketingowej strategii rozwoju. Do zasadniczych pytań, na które trzeba odpowiedzieć w marketingowej strategii rozwoju organizacji

należą:

• jaką pozycję konkurencyjną zajmuje organizacja obecnie, a jaką

chciałaby zająć w przyszłości?

• jakie działania marketingowe należałoby podjąć, aby organizacja

mogła zająć pożądaną pozy ej ę na rynku?

W każdej strategii alternatywnej powinny być ujęte przynajmniej 4 problemy:

• rynkowy -jakie należy opanować rynki, segmenty, nisze rynkowe;

• technologiczny - czy różne strategie, głównie związane z wpro­wadzeniem nowych (ulepszonych) produktów wymagają zmian technologicznych, oraz na ile stosowana technologia jest konku­rencyjna w stosunku do innych w danej branży;

• zarządzania - czy warianty strategiczne wymagają zmian w za­rządzaniu biorąc pod uwagę wszystkie jego funkcje, czy zachodzi konieczność tworzenia nowych komórek organizacyjnych;

• kosztów i korzyści - chodzi o wskazanie strategicznych jednostek biznesu, tworzących koszty i korzyści w różnych wariantach stra­tegicznych. Należy oszacować koszty i korzyści związane z pro­blemem rynkowym, technologicznym i zarządzania. Analiza i ocena wyżej przedstawionych problemów ułatwi wybór właściwej, najlepszej strategii marketingowej. Kryteriami selekcji tych wariantów powinny być: skuteczność oraz efektywność rozwią­zań strategicznych i związany z tym stopień ryzyka wdrożenia wybra­nego wariantu. Istotnym kryterium wyboru strategii jest możliwość uzyskania efektu synergii, a co najważniejsze - możliwy do przyjęcia horyzont czasu realizacji strategii i posiadanie wystarczających zaso­bów do osiągnięcia celów zawartych w strategii rozwoju organizacji.

31. Uwarunkowania rozwoju firmy

Rozwój organizacji to świadomy, systematyczny, planowy i spójny proces jakościowego podwyższania efektywności organizacji, którego uniwersalnym celem jest rozszerzanie możliwości nieustannego przystosowywania się do dynamicznych zmian w otoczeniu, do nowych procedur, technologii, rynków oraz doskonalenie kompetencji i umiejętności menedżerskich. Rozwój może dotyczyć organizacji jako całości lub wybranych jej części. Do podstawowych płaszczyzn rozwoju zalicza się:

• rozwój ekonomiczny

• rozwój technologiczny

• rozwój więzi i interakcji społecznych

• rozwój struktur

• rozwój kultury organizacyjnej

• rozwój indywidualnych i grupowych zachowań organizacyjnych

• budowanie zespołów

• rozwój umiejętność permanentnego uczenia się organizacji i jej członków

• zarządzanie zmianami

• rozwój procesów pracy

• rozwój postaw zawodowych

• rozwój więzi pracowników z przedsiębiorstwem

Podstawową ideę rozwoju organizacji stanowi założenie, że motorem wszelkiego rozwoju firmy jest naturalna potrzeba rozwoju indywidualnego i zespołowego członków organizacji.

Nie będzie nadążała za konkurencją firma, w której brak będzie chęci pracowników do doskonalenia swoich umiejętności, jak również brak zainteresowania kierownictwa dostarczaniem pobudek do chęci rozwoju. Chodzi tu o organizowanie szkoleń dla pracowników i kadry kierowniczej z zakresu nowych technik wykonywanie danego rodzaju pracy oraz dla kierownictwa - nowych trendów z zakresu kierowania ludźmi i produkcją. Firma musi nadążać i wykorzystywać w działalności nowinki techniczne, nowe rozwiązania z zakresu produkcji, handlu czy świadczenie usług. Do zmieniającego się otoczenia trzeba też dostosować wprowadzanie zmian z zakresu struktury i kultury organizacyjnej - chodzi tu również o budowanie wizerunku firmy i dostarczanie otoczeniu informacji o ciągłym doskonaleniu działań w naszej firmie

32. Znaczenie badania trendów w strategiach rozwoju przedsiębiorstw

Przy doborze strategii rozwoju, należy uwzględnić trendy występujące w gospodarce. Można tu zaliczyć zarówno sezonowość sprzedaży niektórych dóbr jak również moment cyklu koniunkturalnego, w jakim znajduje się gospodarka. Niezwykle ważne jest dobre „wstrzelenie się” w obecne potrzeby rynku i tendencje konsumentów na nim panujące. Sukces rynkowy mogą odnieść tylko te przedsiębiorstwa, które są w stanie rozpoznać i odpowiedzieć na pojawiające się niezaspokojone potrzeby i trendy w makrootoczeniu, osiągając przy tym odpowiednią marżę zysku

Trend jest kierunkiem lub sekwencją zdarzeń, które wykazują pewną siłę i ciągłość w czasie (bardzo ważny obecnie jest trend wzrostu udziału kobiet wśród osób zawodowo czynnych). Obecnie w gospodarce występują następujące trendy związane z zachowaniem konsumentów, na które firmy, nie tylko te rozwijające się, powinny zwrócić uwagę:

• chęć odmiany: impuls do zwolnienia tempa życia, powrót do starych wartości, bezpiecznych szkół, czystego powietrza

• izolowanie się: ludzie przekształcają swe domy w przytulne gniazdka, poszukują dóbr pasujących do ich upodobań

• odmładzanie się: ludzie uczęszczają do fitnes clubów , jeżdżą na wycieczki, kupują dla siebie zabawki

• egomania: dążenie do rozwoju własnej osobowości, w ten sposób aby byli traktowani i postrzegani inaczej niż wszyscy

• niezwykła przygody: zaspokajają rosnącą potrzebę emocjonalnej ucieczki od codziennych spraw i kłopotów

• nadmiar obowiązków: z przemęczenia ludzie pragną odstresować się, aby móc normalnie funkcjonować

• głos rozsądku: ludzie chcą być odpowiedzialni za środowisko, szkolnictwo

• małe słabostki: zachcianki na zakup dóbr służących zabawie

• wybieram zdrowie: dążenie do zdrowego trybu życia - zdrowa żywotność, ćwiczenia

• konsumenci walczący: głównie o dobrą jakość towarów i usług

Oprócz tego występują również inne trendy jak:

• niedobór surowców ze względu na pogarszający się stan środowiska naturalnego

• rosnący koszt energii

• wzrastający poziom zanieczyszczenia

• przyspieszenie tempa zmian technologicznych

• nieograniczona możliwość innowacji

• wzrost liczby przepisów prawnych

• struktura wielu determinuje potrzeby konsumentów

• znaczne przyspieszenie transportu międzynarodowego

• stopniowy spadek dominacji i konkurencyjności USA

• poważne problemy z zadłużeniem

• rosnąca liczba fuzji i aliansów

• wzrost świadomości społecznej

Przy planowaniu strategii rozwoju, należy zwrócić uwagę na powyższe zjawiska, coraz częściej występujące w otoczeniu, jeżeli firma nie zbada powszechności występowania tych długotrwałych zmian w otoczeniu, jej działania prawdopodobnie nie odniosą sukcesu, ze względu na brak określenia możliwości dostosowawczych do trendów.

33. Otocznie organizacji

Przedsiębiorstwo nie działa w próżni ono jest w konkretnym otoczeniu. Między przedsiębiorstwem a otoczeniem występuje stała interakcja. Książka Winnera o sterowaniu, stworzyła wielkie nadzieje na to, że będzie w sposób matematyczny wszystko wyjaśniać, regulować. Również ekonomiści byli za tym aby całą ekonomię zmatematyzować, poprzez układy równań doprowadzić do rozwiązania wszystkich możliwych wariantów i przewidzieć z góry co się dzieje na rynku. Oczywiście to się nie udało i dlatego też do tego nie doszło.

Wybitny ekonomista polski Oskar Lange (jego ostatnia praca była na temat maszyny matematycznej) przewidział, że teraz planowanie triumfuje bo nareszcie są narzędzia żeby przewidzieć wszystko to co się dzieje na rynku. Niestety to się nie potwierdziło (nie sprawdziło). Owszem stosujemy pewne metody matematyczne tam gdzie one są potrzebne, ale z drugiej strony posługujemy się wiedzą opisową a częściowo intuicją, obserwacją. Otoczenie firmy to otoczenie bliższe (bezpośrednie) rynkowe - mikro (partnerzy i kontrahenci danego przedsiębiorstwa). Otoczenie dalsze (pośrednie) tzw. makro-otoczenie, a więc te czynniki, które oddziaływują na nasze przedsiębiorstwo w sposób pośredni, a więc polityka państwa, cła, kursy walutowe itd.. Są to czynniki bardzo istotne. One nie są w bezpośrednim styku z naszym przedsiębiorstwem. Te wszystkie czynniki zaczynają być bardzo ważne jeżeli działamy na wielu rynkach, ponieważ nie jesteśmy w stanie przewidzieć w jakim kraju nastąpi zmiana np. obniżenie stóp procentowych lub podwyższenie, polepszenie albo pogorszenie zaciągania kredytów oraz inne czynniki, które w skali jednej gospodarki są kłopotliwe, ale łatwiej sobie z nimi radzić. Jeżeli chodzi o firmę międzynarodową otoczenie staje się niezmiernie ważne. Czasami decyduje o tym, że firma z danego rynku się wycofa.

System społeczny to częśc systemu rynkowego

Według schematu Portera z marketingu (siły, które oddziaływują na przedsiębiorstwo)

Siły składające się na system rynkowy:

• klienci

• dostawcy

• konkurenci

• potencjalni konkurenci, którzy mogą wejść

• wytwórcy substytutów np. komputer

• kredytobiorcy

System społeczny - szersze rozumienie niż otoczenie makroekonomiczne , ponieważ dotyczy nie tylko czynników ekonomicznych

• państwo

• media

• organizacje społeczne np. urzędy

• organizacje ekologiczne

te wszystkie czynniki mają wpływ na przedsiębiorstwo.

mówiąc o otoczeniu mamy na myśli czynniki:

• przyrodnicze ( wszystkie sprawy, które dot. firm chemicznych tj. nacisk ze strony organizacji )

• techniczne

• ekonomiczne (czynniki makroekonomiczne)

• społeczne

• kulturowe

• prawne

te wszystkie czynniki wpływają i czasami oddziaływują na przedsiębiorstwo

Przykład konkretnej firmy : pojęcie otoczenia zadaniowego

System społeczny (otoczenie makro - zew.):

• Organizacje ekologiczne;

• Stowarzyszenia użytkowników;

• Grupy interesów;

• Opinia publiczna;

• Niepełnosprawni;

• Eksperci;

• Inicjatywy obywatelskie;

• Publikatory;

• Państwo

System rynkowy (otoczenie mikro - środek):

• Klienci;

• Dostawcy;

• Wierzyciele;

• Handel;

• Konkurencja;

• Usługodawcy

System przedsiębiorstwa (wew.):

• Kierownicy przedsiębiorstw;

• Właściciele;

• Pracownicy.

Firmy muszą się uczyć swojego otoczenia. Jeżeli będzie nowa inwestycja w nowym kraju, środowisku to tam ten proces uczenia się będzie procesem dosłownym i wyraźnym. Natomiast firma rodzinna ciągle musi się uczyć środowiska (uczyć się tzn. reagować na zmiany, które występują w tych wszystkich płaszczyznach - zmiany przepisów, na zmiany gustów klientów, na zmiany w sytuacji społecznej, na zmiany w systemie podatkowym, na zmiany wywołane postępem technicznym, na zmiany wywołane czynnikami środowiskowymi).

Mówimy, że firma uczy się swojego otoczenia, dostosowuje albo oddziaływuje poprzez reklamę swoich produktów, poprzez public relations, poprzez kreowanie, tworzenie swojego wizerunku - image. Powinna być systemem otwartym, systemem uczącym się otoczenia, z otoczenia też przychodzą różne naciski na firmę.

Public Relations - celem jest promowanie firmy tzw. promocja reputacji firmy (jest to zastępowanie tego co niepożądane tym co nieprawdziwe)

Firmy kreując swój wizerunek nie mówią o swoich słabych stronach. Otoczenie firmy bywa burzliwe, nie przewidywalne, nie daje się przedstawić zadaniem. Zaskoczenie strategiczne, które może przekreślić nasze działania strategiczne. Firma, która zajmuje się planowaniem strategicznym musi również mieć tzw. system wczesnego ostrzegania. To mają duże firmy tzw. działy planowania strategicznego (instytucje polityczne, organy władzy państwowej, ministerstwa spraw zagranicznych).

Nagłe zmiany prawa podatkowego, warunków kredytowania - jeżeli możemy przewidzieć wcześniej nie zaciągamy kredytu nadmiernie oprocentowanego.

34. Ocena efektywności działalności firmy

Różnego rodzaju raporty są źródłem wiadomości o efektywności działalności firmy. Są one bardzo użyteczne dla potencjalnych inwestorów, dla banków kredytujących firmy, dla urzędów państwowych ustalających podatki, dla pracobiorców zgłaszających określone żądania płacowe, a także dla konkurentów, którzy mogą porównać swoje efekty z efektami innych firm. Narzędzia stosowane do oceny efektów działania:

Bilans

odzwierciedla majątek przedsiębiorstwa oraz źródła jego finansowania. Po stronie aktywów wartości uszeregowane są wg płynności od najmniej do najbardziej płynnych, po stronie pasywów wartości uszeregowane są wg wymagalności spłaty.

Dane zawarte w bilansie są podstawa do obliczania różnych wskaźników, charakteryzujących stopień płynności, wspomagania, aktywności i rentowności

Badanie bilansu odbywa się w dwóch formach:

• poziome badanie polegające na ustaleniu relacji pomiędzy poszczególnymi składnikami aktywów i pasywów, polega na sprawdzeniu jak majątek jest finansowany czy prawidłowo czy nie, najlepiej jeśli maj.trwały jest w całości finansowany z kapitałów stałych (złota reguła bilansowa)

• pionowe badanie dotyczy struktury aktywów i pasywów i może polegać na porównywaniu zmian poszczególnych składników bilansu w czasie

Po strukturze bilansu można określić z przedsiębiorstwie o jakim charakterze działalności mamy do czynienia.

• przedsiębiorstwa produkcyjne: duży udział środków trwałych

• przedsiębiorstwa handlowe: duży udział majątku obrotowego

• przedsiębiorstwa usługowe: duży udział należności

Ważne jest też zachowanie wypłacalności czyli zdolności firmy do spłaty zobowiązań w terminie a w długim okresie jest związana z zyskownością firmy.

Jak również określenie płynności ( w dwóch znaczeniach)

1. określenie charakteru utrzymywanych przed przedsiębiorstwo aktywów

gotówka → papiery wartościowe → należności → majątek trwały

2. określenie relacji między niektórymi aktywami a pasywami

płynność bieżąca = aktywa bieżące / zobowiązania bieżące < 1,5 ~ 2,0 >

wskaźnik informuje o zdolności firmy do regulowanie zobowiązań krótkoterminowych (jeżeli wskaźnik jest zbyt niski, oznacza to problemy z regulowaniem zobowiązań bieżących)

płynność szybka = aktywa bieżące - zapasy / zobowiązania bieżące < 0,9 ~ 1,0 >

wskaźnik ten informuje jaka część zobowiązań krótkoterminowych może być regulowana bieżącymi płynnymi aktywami

Majątek obrotowy przedsiębiorstwa obejmuje:

• zapasy (materiałów, półproduktów, wyrobów gotowych, towarów)

• należności (krótkoterminowe wobec US, ZUS, dostawców)

• środki pieniężne ( środki na rachunku bieżącym, papiery wartościowe, gotówka w kasie)

Największe znaczenie ma polityka zarządzania należnościami i wyliczanie wartości pieniądza w czasie (określenie co się bardziej opłaca kredyt kupiecki na 90 dni czy może udzielenie upustu i spłata należności po 10 dniach)

W zarządzaniu należnościami należy połączyć trzy elementy: identyfikację i weryfikację z windykacja (ściąganiem) zobowiązań

Bardzo ważne jest minimalizowanie czasu dostarczania faktur - najlepiej zrobić to od razu lub wystawić fakturę zbiorczą z określaniem terminu płatności i z ustaleniem kar umownych za nieterminowe regulowanie należności

Zarządzanie zapasami powinno odbywać się zgodnie z regułą just in time, ustalenie minimalnej wielkości zapasów z uwzględnieniem kosztów utrzymania zapasów, kosztów zamówień, transportu jak również opłacalności jednego zamówienia.

Zarządzanie gotówką sprowadza się głównie do umiejętności oceny co zrobić z gotówką ? czy ulokować ją w banku na koncie czy może zainwestować w papiery wartościowe a może przeznaczyć jej cześć na rozwój firmy ? różnice między zyskami z poszczególnych źródeł przy jednym wybranym nazywa się kosztem utraconych możliwości; przykład kosztem utraconych możliwości gotówki zdeponowanej banku będzie oprocentowanie obligacji w które można by tę gotówkę zainwestować (trzeba ocenić czy otrzymam y większy procent w banku czy od obligacji)

Należy też zwrócić uwagę na średni cykl obrotu pieniądza (cykl inkasa) =

obrót należnościami + obrót zapasami - obrót zobowiązaniami

Wskaźniki rotacji są nie mniej ważne i można ustalić na podstawie trzech wzorów biorąc pod uwagę różne wielkości

Wsk = sprzedaż netto /średni stan zapasów

Wsk = sprzedaż netto / średni stan należności

Wsk = koszt własny sprzedanych wyrobów / średni stan zapasów

Rachunek wyników (zysków i strat)

Analiza tego sprawozdania może być przeprowadzana w układzie kalkulacyjnym lub w układzie porównawczym, ma na celu ustalenie wyników na poszczególnych poziomach działalności

operacyjny koszty przychody ze sprzedaży

+przychody ze sprzedaży maj. likwidowanego

zysk strata

finansowy koszty finansowe przychody finansowe

zysk strata

nadzwyczajny straty nadzwycz. zyski nadzwyczajne

zysk brutto strata brutto

Istnieją cztery grupy wskaźników informujących o funkcjonowaniu przedsiębiorstwa

1. rentowności

2. płynności

3. sprawności działania

4. wskaźniki giełdowe

Wskaźniki rentowności

marża na sprzedaży (MPN)

M = zysk netto x 100% / sprzedaż

Wskaźnik rentowności majątku (zwrot z aktywów)

ROA = zysk netto x 100% / aktywa

Wskaźnik rentowności kapitałów własnych (zwrot z kapitału własnego)

ROE = zysk netto x 100% / kapitały własne

Wskaźnik zwrotu z inwestycji

ROI = zysk netto x 100% / inwestycje

Wskaźniki płynności

wskaźnik płynności bieżącej

WSK = aktywa bieżące / zobowiązania bieżące < 1,5 ~ 2,0 >

jeżeli wskaźnik ma wartość mniejszą od 1,5 oznacza to kłopoty z płynnością

jeżeli wskaźnik ma wartość większą niż 2,0 oznacza to nadpłynność finansową, co wskazuje na to, że zbyt dużo gotówki nie jest właściwie inwestowane lub obracane.

wskaźnik płynności szybkiej

WSK = aktywa bieżące - zapasy / zobowiązania bieżące < 0,9 ~ 1,0 >

Wskaźniki rotacji:

Wsk = sprzedaż netto /średni stan zapasów

Wsk = sprzedaż netto / średni stan należności

Wsk = koszt własny sprzedanych wyrobów / średni stan zapasów

Wskaźniki giełdowe to wskaźniki mówiące o wartości rynkowej firmy

Zysk na 1 akcję

EPS = zyska netto / kapitał akcyjny

Dywidenda na 1 akcję

= dywidenda / kapitał akcyjny

Wskaźniki te mówią czy przedsiębiorstwo będzie mogło wypłacić

Cash flow to sprawozdanie o gospodarce środkami pieniężnymi odzwierciedlające obraz przepływu środków pieniężnych i kierunku ich zagospodarowania

to sprawozdanie składające się z trzech poziomów:

1. Działalność podstawowa

wynik finansowy netto (zysk lub strata) skorygowany o :

+ amortyzacja

- zyski z tytułu różnic kursowych

+ strata z tytułu różnic kursowych

+ rezerwy należności

+ spadek stanu zapasów

- wzrost stanu zapasów

uwaga: pozycja te ujmowane są ze znakiem odwrotnym niż w rzeczywistości, ponieważ już zostały zawarte w wyniku finansowym

2. Działalność inwestycyjna (działanie na aktywach)

- nabycie wartości niematerialnych i prawnych (akcje również)

+ sprzedaż wartości niematerialnych i prawnych (bo wpływa do kasy podm.gosp.)

- nabycie majątku

+ sprzedaż majątku

3. Działalność finansowa (działanie na pasywach)

- udzielone dywidendy

+ zaciągnięcie kredytów

+ spłata kredytów

+ otrzymane dywidendy

Próg rentowności

informuje o wielkości produkcji przedsiębiorstwa, przy której przychód ze sprzedaży wyrobów jest równy kosztom poniesionym na ich wytworzenie

BEP = sprzedaż - koszty =0 (koszty obejmują koszy stałe i zmienne)

występuje w dwóch ujęciach:

ilościowym obliczanym dla produkcji jednorodnej, informujący o tym, ile trzeba sprzedać wyrobów aby pokryć koszty stałe

BEPi = koszty stałe / cena-koszt zmienny jednostkowy

wartościowym obliczany dla produkcji niejednorodnej, informujący o tym jaką wartość musi osiągnąć sprzedaż, aby pokryć koszty stałe

BEPw = koszty stałe / 1 - koszty zmnienne/cena = cena x BEPi

Wskaxniki DU PONTA

informują o tym jak marża zysku netto i rotacja aktywów współdziałają w kształtowaniu wskaźnika ROA (rentowności majątku)i jak stopa rentowności majątku ze stosowana polityką długu wpływają na kształtowanie stopy ROE (rentowności kapitałów własnych)

ROA = zysk netto / aktywa

ROA = zysk netto/sprzedaż x sprzedaż/aktywa

marża na sprzedaży szybkość zamiany majątku na przychody ze sprzedaży

ROE = zysk netto / koszty własne

ROE = zysk netto/aktywa x aktywa/koszty własne

udział zysku netto w aktywach jak z kapitałów własnych finansujemy aktywa

Z analizy wskaźników DU PONTA wynika, że na rentowność kapitałów własnych wpływ ma zysk netto ale również struktura kapitału finansującego majątek; ten wskaźnik uwydatnia znaczenie rotacji jako klucza do osiągania zysku z zainwestowanego kapitału

Rotacja aktywów jest równie ważna dla ogólnej kwoty zysku jak marża zysku netto

Bardzo istotnym wskaźnikiem jest wysokość sprzedaży odniesiona do majątku jakim dysponuje firma.

Na podstawie tych wskaźników można stwierdzić w czym tkwi słabości przedsiębiorstwa

czy w marży zysku, czy w rotacji, czy w obu tych czynnościach

Aby poprawić funkcjonowanie przedsiębiorstwa można:

• zmniejszyć wydatki poprawiając produktywność i automatyzację całego procesu gospodarczego, redukując również wydatki nieistotne w skutek czego powinien wzrosnąć poziom zysku netto

• zmniejszyć aktywa tak aby lepiej kontrolować wielkość zapasów i przyspieszyć incaso należności

• zwiększyć sprzedaż z zachowaniem tej samej marży

35. Cena i jej znaczenie w zarządzaniu

Cena jest ekwiwalentem wartości produktu wyrażonym najczęściej w postaci pieniężnej. Cena może mieć różna postać: bilet, czesne, czynsz, pensja. Cena jest wyznacznikiem pewnej wartości (wartość to stosunek korzyści do ceny produktu), im większa wartość produktu tym wyższa jego cena

Cena nie zawsze odzwierciedla wartość produktu, dzieje się tak w przypadku różnego rodzaju promocji, kiedy to cena sprzedaży jest dużo niższa niż cena katalogowa.

Podstawą ustalenia ceny jest znajomość popytu jak również znajomość kosztów produkcji, znajomość grup konsumentów, dostępność innych produktów i ich ceny, znajomość konkurencji, wielkość dochodu konsumenta.

Cena jest miarą wartości dóbr i usług, a zmiany poziomu cen od­zwierciedlają relacje popytu i podaży. Cena zatem jest najważniej­szym sygnałem na rynku i decyduje o zachowaniach jego uczestni­ków. Ceny spełniają szereg funkcji, a informacje o zmianach cen sta­nowią podstawowy element systemów informacji rynkowej

Funkcje cen

1. Funkcja informacyjna polega na tym, że kierunek zmian cen in­formuje kto, co i w jakich ilościach jest skłonny - przy danym pozio­mie ceny rynkowej - kupić lub sprzedać.

2. Funkcja motywacyjna powoduje, że ludzie zastanawiają się jak produkować, tj. jakie czynniki wytwórcze oraz jaka ich kombinacja może być użyta przy danej cenie rynkowej, by osiągnięty zysk był największy.

3. Funkcja dochodowa cen, czyli powiązanie wielkości podaży z wielkością popytu, wyznacza komu i ile może być zapłacone.

4. Funkcja psychologiczna ceny wywodzi się z faktu, że ceny od­zwierciedlają nie tylko np. rzadkość dóbr na rynku, lecz także prefe­rencje i gusty konsumentów mające wpływ na wielkość popytu. Kon­sumenci są np. skłonni zapłacić wyższą cenę za dobra będące wy­znacznikami prestiżu jednostki, niż za dobra powszechnie dostępne.

Podejmujący decyzje dotyczące cen napotykają na wiele ograni­czeń wynikających zarówno z sytuacji samej firmy, jak też i z otocze­nia rynkowego Strategie cenowe są jednym z najbar­dziej skomplikowanych instrumentów marketingowego oddziaływania na rynek oraz stanowią część kompleksowych programów marketingu mix w firmach.

Miarą zadowolenia klienta z dokonanego zakupu jest wartość konsumencka nabywanego dobra (usługi), czyli relacja korzyści uzy­skanych przez konsumenta względem ceny. Wartość dobra rynkowe­go, w oczach odbiorcy podnosi wszystko to, co zwiększa jego uży­teczność. Na postrzeganie użyteczności mają wpływ wymierne warto­ści ekonomiczne, ale także czynniki subiektywne, wykraczające poza produkt i cenę. W marketingu są nimi najczęściej: obraz produktu lub firmy⁵⁸ oraz reklama. O roli ceny w działalności firmy decydują zatem: użyteczność oferowanych dóbr (usług) i możliwość wyróż­nienia ich spośród innych ofert na rynku. Firma może oferować wyższy od konkurencji poziom użyteczności swoich produktów usta­lając ich cenę na poziomie cen konkurencji, lub oferować taką samą użyteczność jak konkurenci, ale przy niższej cenie.

Nabywca stale porównuje cenę i użyteczność, a producent cenę i poziom kosztów wytwarzania i sprzedaży; cena jest więc podstawą strategii konkurencji

Podstawowym czynnikiem określającym możliwości kształtowania cen jest wielkość (pojemność i chłonność) rynku. Na różnicowanie polityki cen przez firmy wywierają ponadto wpływ:

• faza rozwoju produktu, :

• elastyczność popytu i obecność substytutów,

• rodzaj konkurencji,

• ceny rynkowe produktów konkurencyjnych.

Etapy ustalania ceny:

1.zdefiniuj cele i ograniczenia ceny

2.oszacuj popyt i przychód

3.określ relacje między kosztami, wielkością sprzedaży a zyskiem

• analiza krańcowa odniesiona do zysku

• analiza progu rentowności odniesiona do zysku

4.wybierz przybliżony poziom ceny

5.ustal cenę katalogową lub transakcyjną

6.dokonaj specjalistycznych dostosowań ceny katalogowej

36. Koszty działalności gospodarczej

Koszty są to nakłady gospodarcze ponoszone na określona działalność, w celu uzyskania przychodu, jest to pieniężna zapłata za pozyskane czynniki produkcji(pracę ,ziemię, kapitał) lub środki produkcji (przedmioty pracy, środki pracy, pracę przedsiębiorczość)

Istnieje wiele podziałów kosztów:

• ze względu na rodzaj ponoszonych nakładów URK:

• amortyzacja środków trwałych i wartości niematerialnych i prawnych

• zużycie materiałów i energii

• wynagrodzenia pracowników

• świadczenia na rzecz pracowników

• usługi obce

• podatki i opłaty

• pozostałe koszty rodzajowe

• ze względu na rodzaj działalności

• koszty działalności podstawowej (powstałe przy działalności statutowej)

• koszty działalności pomocniczej (świadczone dla produkcji podstawowej)

• koszty wydziałowe(powstałe w wydziałach produkcyjnych)

• koszty zarządu (powstałe w administracji)

• koszty sprzedaży (powstałe w działach zajmujących się sprzedażą i dystrybucją)

• ze względu na miejsce powstania UFK:

• koszt zaopatrzenia

• koszty produkcji

• koszty zbytu

• ze względu na sposób rozliczania kosztów UKK:

• koszty bezpośrednie (przypadające bezpośrednio na jednostkę produkcji czyli płace pracowników produkcyjnych, materiały zużywane w produkcji)

• koszt pośrednie (nie dające się obliczyć bezpośrednio na jednostkę czyli płace administracji, wydziałów produkcyjnych)

• ze względu na reakcję na zmianę wielkości produkcji:

• zmienne (zależne, zmieniające się wraz ze zmianą wielkości produkcji)

• stałe (niezależne, niezmienne bez względu na zmiany wielkości produkcji)

• ze względu na sposób rozliczania:

• całkowite (ponoszone na całą produkcję) KSC, KZC, KC

• przeciętne (przypadające na jednostkę wyrobu) KSP, KZP, KCP

• pozostałe koszty operacyjne PKO to koszty wynikające z prowadzenie przez przedsiębiorstwo obok działalności podstawowej również działalności nie wynikającej z celów statutowych tj. np. zapłacone kontrahentom odsetki za nieterminowe regulowanie płatności

• koszty operacji finansowych KOF to koszty ponoszone przy obrotach środkami pieniężnymi np. oprocentowanie kredytów bankowych

Czynniki wpływające na obniżkę kosztów w przedsiębiorstwie:

• oszczędność pracy ludzkiej i płac

• zmniejszenie zużycia materiałów i energii

• lepsze wykorzystanie środków trwałych

• zmniejszenie kosztów związanych z funkcjonowaniem administracji

• poprawa gatunkowości produkcji (mniejsza ilość reklamacji)

W zależności od specyfiki działalności firmy przyjmują najodpowiedniejszy dla nich podziała kosztów, tak, aby widoczne były miejsca lub rodzaje faktycznie ponoszonych nakładów. Koszty stanowią stronę Dt wyniku finansowego przedsiębiorstwa, są więc wydatkową strona prowadzonej działalności; przychody w przedsiębiorstwie powinny więc pokrywać koszty i zapewniać firmie przynajmniej minimalny zysk. Niezwykle ważne jest określenie punktu, gdzie przychody pokrywają koszty, czyli gdzie zysk=0, po to aby określić od jakiego momentu prowadzona działalność przynosi zysk.

37. Racjonalność, skuteczność, sprawność, efektywność w działalności firmy

Poniżej wyjaśnię wszystkie wymienione wyżej pojęcia i podam przykłady ich zastosowania.

racjonalność: to dostosowywanie metod i środków działania do obranego celu oraz warunków w jakich jest realizowane, przy wykorzystaniu operacji intelektualnych.

O racjonalności rzeczowej mówi się wtedy, gdy działanie jest zgodne z obiektywnie istniejącym stanem rzeczy natomiast o racjonalności metodologicznej - gdy działanie zostaje dostosowane do wiedzy o obiektywnej rzeczywistości, uznawanej za prawdę obiektywna i stanowiącej podstawę dla rozumowania. Im lepiej działanie jest przystosowane do okoliczności tym bardziej jest racjonalne (Kotarbiński) Racjonalność działania może dotyczyć zarówno celów jak i metod działania. Doskonałym przykładem może być polityka kosztów i zysków; dla firmy niezwykle ważne jest ustalenie ceny na poziomie pokrywającym koszty i przynoszącym przynajmniej minimalny zysk; racjonalność działania odnosi się w tym przypadku do wysokości marży, tak aby zapewniła ona zysk a równocześnie była konkurencyjna w otoczeniu.

skuteczność: to ta kategoria zarządzania, która określa działanie prowadzące do zamierzonego celu; skutecznym jest działanie, którego sposób zorganizowania zapewnia zbliżanie się do celu działania (bez stopnia przesądzania o stopniu realizacji tego celu). Skuteczność jest regulatorem działań człowieka. Potwierdza to prawo efektu Thorndieka, głoszące, że każdy sukces w pewien sposób modyfikuje działania, jakie następują po nim; zgodnie z tym prawem można przyjąć, ze prawdopodobieństwo takich działań w przypadku powtórzeń zwiększa się. Brak sukcesów w działaniach zwiększa prawdopodobieństwo niepowodzeń. Skutecznie działający menedżer będzie potrafił dobrać takich współpracowników, aby firma odnosiła sukcesy na rynku.

efektywność: stanowi połączenie skuteczności działań, przewidywanego ich wyniku i wykorzystania nakładów. Chodzi więc o takie dopasowanie wykorzystywanych metod, narzędzi i środków, aby nie tylko osiągnąć zamierzony cel, ale uczynić to w sposób jak najlepszy i aby otrzymany rezultat był jak najbardziej zbliżony do zamierzonego celu. Jako przykład może tu posłużyć odpowiednie dobranie technik motywacyjnych do różnych pracowników i takie ich wyselekcjonowanie, aby zastosowane metody przyniosły efekt w postaci zwiększonej efektywności i wydajności pracy, co dodatkowo umacnia pozycję firmy w otoczeniu.

sprawność: to pozytywnie oceniana cecha działania zorganizowanego; najogólniej rzecz biorąc sprawność to ocena kryterium funkcjonowania całości działań organizacyjnych. Chodzi o to aby więcej korzyści wynieść z danego przedsięwzięcia, niż w nie włożyliśmy. Użyteczność tego pojęcia polega na wzięciu pod uwagę poszczególnych składników sprawnego działania i zbadanie w jakim stopniu sposób zorganizowania wybranego działania spełnia warunki ogólne. Tu doskonałym przykładem może być ocena działalności poszczególnych działów w firmie. Jeżeli reklamacje spowodowane są złą obsługą dostaw, wówczas należy się zastanowić czy ten dział nie wykonuje swojej pracy zbyt wolni po łebkach.

Jak widać połączenie ze sobą wszystkich tych elementów przynosi w zarządzaniu olbrzymie korzyści w postaci wyłapania komórek przyczyniających się do gorszego funkcjonowania firmy, jak również do nagradzania tych, które jej pozycję rynkową umacniają.

38. Charakterystyka różnych rodzajów planów firmy

Na szczeblu ogólnym plany obejmują:

• Plany strategiczne:

to plany opracowywane dla realizacji celów strategicznych, to ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych. Plany te są ustalane przez zarząd i najwyższe kierownictwo, na ogół mają dłuższy horyzont czasowy i odnoszą się do kwestii zasięgu, dystrybucji zasobów, przewagi konkurencyjnej i synergii

• Plany taktyczne

to plany nastawione na osiągnięcie celów taktycznych, jest opracowywany dla realizacji określonych części planu strategicznego. Muszą być one zgodne i podporządkowane planowi strategicznemu. Plany taktyczne na ogół angażują wyższy i średni szczebel zarządzania, mają horyzont czasowo krótszy niż plany strategiczne i koncentrują się na konkretnych sprawach; zajmują się więc one bardziej realizacją zadań niż ich ustanawianiem, określają jakie działania należy podjąć, aby wykonać plan strategiczny.

• Plany operacyjne

koncentrują się na realizacji planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych. Opracowuje go kadra średniego i niższego szczebla kierowniczego. Plany operacyjne koncentrują się na krótkim okresie czasu i mają stosunkowo wąski zasięg działań. rozróżnia się:

• plany jednorazowe: przygotowane dla realizacji zadań, które w przyszłości nie będą powtarzalne

• plany ciągłe: plany trwale obowiązujące, opracowywane dal działań, które powtarzająsię regularnie w pewnym okresie

Ze względu na ramy czasowe planowania plany dzielą się na:

• Plany długookresowe

obejmuje okres wieloletni, nawet kilkudziesięcioletni. zasięg planowania długookresowego jest różny dla różnych organizacji, najczęściej jest on dłuższy niż 5 lat. Przy tym planowaniu niezbędne jest obserwowanie zmian w otoczeniu, a wić przyjmowanie wielu rozwiązań w zależności od zmian na rynku

• Plany średniookresowe

są nieco mniej hipotetyczny i mniej narażony na zmiany niż plan długookresowy. Zwykle obejmują okres do 5 lat i maja szczególne znaczenie dla menedżerów średniego szczebla. Nas ogół formułowane są one równolegle do planów taktycznych. Dla wielu organizacji planowanie średniookresowe stało się centralnym elementem działalności planistycznej.

• Plany krótkookresowe

nastawione są na okres do jednego roku, są to plany, które najbardziej wpływają na codzienne czynności. Występują w dwóch podstawowych odmianach:

• plany działania: służące wprowadzeniu w życie wszystkich innych planów

• plany reakcji: mają umożliwić odpowiednią reakcję na nieprzewidziane okoliczności

Oprócz tych planów niezwykle ważne jest planowanie awaryjne, które określa alternatywy sposób działania na wypadek, gdyby przyjęty plan został nieoczekiwanie zakłócony lub przestał odpowiadać zmiennym warunkom

39. Kierowanie i kierownicy

Kierowanie polega na powodowaniu, aby działanie podwładnych było zgodne z zamierzeniami i celami kierownika. Istota kierowania jest więc wpływanie na podwładnych, by postępowali w sposób przyczyniający się do wykonania zadań stojących przed zespołem.

W niektórych przypadkach, w małych i wykonujących proste prace zespołach, oddzielenie funkcji kierowniczej może być połączone z wykonawstwem. w komórkach organizacyjnych hierarchicznie wyższych staje się konieczne wydzielenie osobnych organów kierowniczych i im szczebel jest hierarchicznie wyższy, tym wyodrębnienie organów i funkcji kierowniczych staje się bardziej wyraźne.

Władza kierownicza jest niezbędnym warunkiem każdego procesu kierowania. Źródłem władzy kierowniczej mogą być cechy osobowości kierującego szczególnie uznane przez podwładnych, obyczaje i zwyczaje wywodzące się z tradycji usankcjonowanej przez kierowanych, podstawy racjonalne oparte na legalnych normach i przepisach uprawniających do sprawowania władzy kierowniczej. W zarządzaniu podmiotami gospodarczymi władza kierownicza opiera się na podstawach formalnych.

Polski kierownik lat dziewięćdziesiątych

• przedsiębiorczy, wykazujący inicjatywę ,zwolennik podejmowania szybkich decyzji

• ceniący wiedzę specjalistyczną i doświadczenie w zarządzaniu

• nie obawiający się konkurencji i uznający, że istniejące rozwiązania systemowe nie utrudniają w istotny sposób sukcesu kierowniczego

• odczuwający potrzeby związane z edukacją menedżerską, ale nie znajdujący czasu na doskonalenie się, pokrywający braki w wykształceniu wytężoną pracą

• deklarujący strategiczne podejście do zarządzania

• preferujący działanie indywidualne oraz zarządzanie gabinetowe

• zorientowany lokalnie tj. na rynki krajowy i regionalny, chciałby działać globalnie

• akcentujący struktury i procedury - nie ludzi

• mający ambiwalentny stosunek do związków zawodowych

• wymagający w stosunku do ludzi i uznając, że płaca powinna być bezpośrednio związana z ilością i jakością pracy

• deklaratywnie integrujący

• dostosowujący się, budujący nowy system wartości

Funkcje i czynności kierownicze:

Planowanie polega na przewidywaniu przyszłego układu warunków i środków działania. Na tej podstawie precyzuje się cele i treść zadań oraz formy i sposób ich wykonania. Planowanie w tym znaczeniu występuje na każdym ze szczebli kierowania.

organizowanie polega na ustalaniu, doborze i łączeniu poszczególnych elementów struktury organizacyjnej, która ma być przedmiotem kierowania. Wybiera się taki wariant podziału zadań między wykonawców, który zapewni najkorzystniejszy przebieg działania.

Motywowanie polega na stworzeniu warunków i skłanianiu pracowników do wykonania zadań postawionych przez kierującego. Do najprostszych i najczęściej stosowanych środków pobudzających do działania zalicza się bodźce materialne oraz moralne. Oprócz stosowania środków o charakterze pozytywnym, czasem zachodzi konieczność stosowania środków negatywnych jak kary dyscyplinarne.

Kontrola i ocena wyników działania polega na sprawdzeniu, czy i w jaki sposób wydane decyzje są wykonywane, po ich wykonaniu natomiast - ocena czy cel decyzji został osiągnięty. Ważnym czynnikiem jest bieżąca kontrola, gdyż pozwala ona, w razie niezgodności wykonania z zamierzonym celem, bieżąco usuwać przyczyny odchyleń.

Najważniejszą zasadą na szczeblu najwyższego kierownictwa jest bezwzględne przestrzeganie właściwych proporcji między zadaniami, uprawnieniami do dysponowania środkami wynikającymi z posiadanych kompetencji oraz odpowiedzialnością za wykonywane zadania. Należy zwrócić uwagę, na to, iż zadania, uprawnienia i odpowiedzialność muszą się równoważyć

Racjonalna organizacja pracy własnej kierownika jest ważnym czynnikiem sprawności działania jednostki organizacyjnej, którą kieruje. Powinien on wypracować taki sposób pracy podległego mu personelu, który sprzyja podnoszeniu sprawności i wydajności pracy.

Kierownik należycie rozumiejący swe zadania, dużo uwagi poświęca kształtowaniu właściwej atmosfery pracy, której warunkiem istnienia jest stworzenie podwładnym możliwości wykonywania powierzonych zadań zgodnie z zasadami właściwych stosunków międzyludzkich. Pracownik powinien mieć realna szansę wyrażania swej opinii, przejawiania inicjatywy i skutecznego oddziaływania na pracę zespołu. Ważną sprawą jest stworzenie perspektywy rozwoju zawodowego, szkolenia i awansu, dostrzeganie sytuacji życiowej pracownika oraz stosowanie sprawiedliwych zasada wynagradzania.

W celu skutecznego motywowania pracowników, polegającego na stworzeniu im warunków do realizacji zadań organizacyjnych, kierownik powinien wykorzystać znajomość zachowań ludzi. Powinien on umieć rozróżnić: zachowanie reaktywne (wyznaczone głównie przez aktualne bodźce) stanowiące najbardziej elementarną formę zachowania się, wystarczająco skuteczną w sytuacjach stereotypowych, ustabilizowanych lub powtarzalnych; jak również zachowanie celowe przejawiające się w przystosowaniu się do sytuacji zmiennych, a nawet jednorazowych, cechą istotną tego zachowania jest jego ukierunkowany przebieg zmierzający do osiągnięcia określonego stanu końcowego(wynika z nakreślonego zadania i nastawienia na rozwiązanie)

W procesie kierowania (procesie decyzyjnym) wyróżnia się podmiot kierowania(osoby kierujące), przedmiot kierowania (zespół pracowników) stosunki hierarchiczne zachodzące między mini oraz cel, do którego organizacja zmierza.

W procesie tym występują trzy fazy:

• zbieranie i wykorzystywanie informacji potrzebnych do efektywnego oddziaływania na przedmiot kierowania

• przygotowanie i podejmowanie decyzji na podstawie w/w informacji

• wykonanie odpowiednich czynności organizacyjnych i innych w celu realizacji podjętych decyzji

Istota procesu decyzyjnego polega na wybieraniu jednego spośród różnych możliwych kierunków działania. Decyzje mogą być podejmowane w różnych warunkach:

• w warunkach ryzyka: decyzja podejmowana w sytuacjach, kiedy decydentowi znane są prawdopodobieństwa efektów działania, jakie wybiera

• w warunkach niepewności: decyzja podejmowana w sytuacji, kiedy decydent nie zna jej prawdopodobnych skutków i nie może oszacować, gdyż nie ma analogicznych przypadków w przeszłości

Style kierowania

*styl autokratyczny (autorytarny) charakteryzuje się tym, że kierownik dąży do posiadania pełnej władzy w swoim zakresie, a pracownicy zobowiązani są do ścisłej realizacji otrzymanych od przełożonego zadań i poleceń, które on sam ustala, bez możliwości dyskusji nad nimi i poddawania ich w jakąkolwiek wątpliwość. Realizacja ich jest dokładnie i rygorystycznie sprawdzana. Przełożony zachowuje dystans w stosunku do pracowników, chętnie stosuje kary. Wg Martyniaka Kierownik autokrata wyznaje zasadę, że świat dzieli się na tych, którzy podejmują decyzje i tych, którzy obowiązani są te decyzje wykonywać; pierwszą grupę stanowi wyłącznie kierownik a tę drugą wszyscy podwładni

*styl demokratyczny zakłada daleko idącą decentralizację decyzji i odpowiedzialność ze strony kierownika na rzecz pracowników. Wspólnie ustalają oni zadania i sposób ich realizacji. Chodzi o to, aby pracownicy czuli się współuczestnikami procesów decyzyjnych ich dotyczących. w miejsce drobiazgowego nadzoru realizacji zadań wprowadza się zasadę samokontroli tej realizacji przez pracowników. Relacje między kierownictwem a pracownikami z antagonistycznych stają się partnerskimi, kierownik życzliwie przyjmuje od pracowników nawet krytyczne uwagi i opinie, chętnie wyjaśnia ich wątpliwości; stosunki między przełożonymi a podwładnymi są mniej oficjalne i bardziej przyjazne. Preferuje się nagrody przed karami

*styl paternalistyczny (występujący w przeszłości), jego elementy widoczne są w przedsiębiorstwach japońskich, polega on na tym, że kierownik dba jak ojciec i opiekun o pracowników, zapewnia im poczucie bezpieczeństwa, nie włączając ich jednak do procesu decyzyjnego., od pracowników oczekuje lojalności i posłuszeństwa.

*styl nieingerujący (bierny) występujący wówczas, gdy kierownik stwarza sytuacje skłaniające pracowników do uzyskiwania określonego celu, ale w toku prac zespołu nie wpływa na przebieg działania

*styl kierowania doradczego: jego główną cechą jest to, że podwładnym pozostawia się bardzo dużą swobodę decyzji dotyczących zadań i sposobów wykonania zadania; kierownik akcentuje jednak pewna odpowiedzialność pracowników za ustalony dla każdego z nich zakres działania i tylko przez doradzanie i swoje opinie sugeruje im sposób działania

Styl kierowania zależy głównie od sylwetki kierownika a także od charakterów podwładnych.

40. Przywództwo

Ogólnie: jest to zdolność do wpływania na zachowanie grupy, tak aby osiągnąć zamierzony cel.

Przywództwo jest tym aspektem zarządzania, który polega na takim przekonywaniu podwładnych, aby entuzjastycznie dążyli do określonych celów

Jako proces przywództwo to wykorzystanie nie polegającego na przymusie wpływu do kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowania zachowań nastawionych na osiągnięcie tych celów oraz pomagania w określaniu kultury organizacji

Jako właściwość to zestaw cech przypisywany jednostkom, które postrzegane są jako przywódcy

Przywódcy, to osoby potrafiące oddziaływać na zachowania innych, bez potrzeby użycia siły, to osoby akceptowane w oczach innych.

Niezwykle ważne jest wychwycenie różnic między przywództwem a zarządzaniem

Przywództwo jest niezbędnym warunkiem umożliwiającym zmiany a zarządzanie niezbędnym środkiem uzyskiwania systematycznych wyników

działalność	zarządzanie	przywództwo
tworzenie programu	planowanie i budowanie budżetu, ustalanie szczegółowych kroków i harmonogramów dla osiągnięcia potrzebnych wyników, alokacja zasobów niezbędnych do uzyskania tych wyników	ustalanie kierunku. Wypracowywanie wizji przyszłości, często odległej oraz strategii potrzebnych do osiągnięcia tych wizji
opracowywanie sieci ludzkiej dla realizacji programu	organizowanie i zatrudnianie. Ustalenie pewnej struktury dla spełnienia wymagań planu, obsadzanie jej ludźmi, delegowanie odpowiedzialności i władzy formalnej, zapewnienie polityki i procedur pozwalających kierowca ludźmi bez tworzenia metod lub systemów potrzebnych do obserwacji wykonania	ustawianie ludzi. Przekazywanie kierunku działania sławami i czynami wszystkim tym, których współpraca może być potrzebna, tak aby wpłynąć na tworzenie zespołów i koalicji, które będą rozumiały i akceptowały wizję i strategie.
wykonanie planów	kontrolowanie i rozwiązywanie problemów. Szczegółowa obserwacja wyników na tle planów, identyfikowanie odchyleń, a następnie planowanie i organizowanie rozwiązywania tych problemów	motywowanie i inspirowanie. Wyzwalanie energii ludzi w celu przezwyciężenia barier biurokratycznych, politycznych, barier po stronie zasobów, przez zaspokojenie podstawowych lecz często niespełnionych potrzeb ludzkich
wyniki	wytwarza pewien zakres przewidywalności i porządku, może w sposób systematyczny wytwarzać podstawowe wyniki oczekiwane przez różnych zainteresowanych, (np. klientów - zawsze mieszcząc się w harmonogramie, akcjonariuszy - zawsze mieszcząc się w budżecie)	wytwarza zmianę często drastyczną, umożliwia wytworzenie szczególnie użytecznych zmian (np. nowych wyrobów oczekiwanych przez klientów, nowych podejść do stosunków pracowniczych pomagających zwiększyć konkurencyjność firmy)

Przywództwo ma kilka wymiarów jeżeli chodzi o władzę (zdolność do wpływania na zachowania innych):

• autorytet formalny: władza zagwarantowana hierarchią organizacyjną, określana przez organizację i przyznana ludziom zajmującym określone stanowiska

• władza nagradzania: władza udzielania lub wstrzymywania nagród, takich jak podwyżki płac, premie, awanse, pochwały, uznanie, ciekawe zadania w pracy

• władza wymuszania: umożliwiająca wymuszanie stosowania się do wymagań środkami zagrożenia psychologicznego, emocjonalnego a nawet fizycznego.

• władza odniesienia: oparta na utożsamianiu się , naśladownictwie, lojalności lub charyzmie

• władza ekspercka: osobista władza przysługująca komuś z racji posiadanych inforamcji lub wiedzy fachowej

Zachowania przywódców

wyróżnia się dwa typy kierowników

• zorientowanych na ludzi: ci którzy starają się utrzymywać dobre stosunki interpersonalne, dbający o dobro pracowników, akceptujący różnice w grupie zwolenników-podwładnych

• zorientowanych na zadania: nastawieni na osiąganie jak najwyższych wyników pracy, podstawową wartością dla lidera są w tym przypadku osiągane rezultaty, natomiast członkowie grupy traktowani są jedynie jako wykonawcy zadań(instrumenty), a nie podmioty świata społecznego

Wnioski z badań wykazały, że kierownicy zorientowani na ludzi osiągają lepsze rezultaty, lepsza wydajność, wyższą satysfakcję z pracy podwładnych.

Siatka kierownicza posiada dwa wymiary: troska o ludzi i troska o produkcję. Na jej podstawie wyróżniono pięć rodzajów przywództwa:

1. minimalna troska zarówno o produkcję i o ludzi (dolny lewy róg tabeli) 1,1

poprzestawanie na minimum wysiłku potrzebnego do wykonania pracy wystarczy, aby utrzymać przynależność do organizacji

2. wysoka troska o ludzi i niska o produkcję (górny lewy róg) 1,9

dbałość o potrzeby ludzi dla dobrych stosunków prowadzi do powstania w organizacji przyjemnej przyjacielskiej atmosfery i do pracy w dogodnym tempie

3. wysoka troska o produkcję i niska o ludzi (dolny prawy róg) 9,1

wydajność w pracy zawdzięcza się takiemu zorganizowaniu jej warunków, ze rola czynnika ludzkiego jest minimalna

4. średnia troska zarówno o produkcję jak i o ludzi (środek tabeli)5,5

dobra działalność organizacji jest możliwa pod warunkiem znalezienia równowagi między koniecznością egzekwowania pracy a utrzymaniem morale

5. wysoka troska zarówno o produkcję jak i o ludzi (prawy górny róg) 9,9

efektywność pracy jest skutkiem zaangażowanej postawy podwładnych; traktowanie celów organizacji jako wspólnej sprawy prowadzi do stosunków nacechowanych wzajemnym zaufaniem i respektem

styl 1,9 styl 9,9 styl 5,5 styl 1,1 styl 9,1

niska wysoka

Sytuacyjne podejście do przywództwa

Charakteryzuje się tym, że właściwe zachowanie przywódców różni się w zależności od sytuacji. Celem tej teorii jest rozpoznanie kluczowych czynników sytuacyjnych i określenie sposobu ich wzajemnego oddziaływania dla wskazania właściwego zachowania przywódczego

Ważne jest tu przedstawienie ciągłej skali zachowań przywódczych, identyfikującej siedem szczebli przywództwa zorientowanego na szefa i na podwładnego:

Teoria NLW (najmniej lubiany współpracownik)

opera się na skali pomiaru, na które przywódcy mają opisać osobę, z którą współpraca układa się najgorzej.

Teoria ścieżki do celu

sugeruje, że główna funkcją przywódcy jest zapewnienie dostępności w miejscu pracy cenionych lub pożądanych nagród i wyjaśnień podwładnym, jakiego typu zachowania prowadzą do ich osiągnięcia

41. Znaczenie kultury organizacyjnej dla rozwoju firmy

Kultura organizacyjna jest to osobowość danego przedsiębiorstwa. Każda organizacja ma określony styl, charakter, specyfikę funkcjonowania, , która w bardzo dużym stopniu wpływa na to co dzieje się w jej wnętrzu jak i w otoczeniu zewnętrznym.

kultura organizacyjna przejawia się w zachowaniach i reakcjach jednostek i grup społecznych, w ich sądach i postawach, w sposobie rozwiązywania problemów, zorganizowania hal produkcyjnych i biur, w wyposażeniu i estetyce wnętrz.

Kultura organizacyjna jest wszechobecna, jest nieodłącznym elementem stosunków międzyludzkich, jest obecna w organizacji jako całości i w jej poszczególnych częściach

Kultura organizacyjna spełniać może wiele funkcji:

• dotyczących problemów związanych z dostosowaniem zewnętrznym:

• umożliwia zrozumienie misji i strategii organizacji oraz identyfikację podstawowego celu organizacji przez jej uczestników

• umożliwia integracje uczestników

• umożliwia integrację wokół środków przyjętych do realizacji celów firmy oraz zwiększenie zaangażowania uczestników

• oferuje uczestnikom jednolite sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów, dzięki czemu jednostki i grupy są wstanie zgodzić się co do tego, czy cele zostały zrealizowane w jakim stopniu

• umożliwia ulepszanie środków i przeformułowanie celów

Dzięki kulturze uczestnicy są w stanie wspólnie wypracowywać strategię zmiany, rozwoju oraz kierunki i sposoby doskonalenia organizacji

• dotyczących problemów związanych z funkcjonowaniem wewnętrznym:

• oferuje wspólny język i aparat pojęciowy, tak aby współpracownicy mogli się bez problemu porozumiewać

• definiuje granice grupy, kryteria przyjęcia i odrzucenia

• wyznacza zasady władzy i kryteria statusu

• zaspokaja potrzeby bezpieczeństwa i afiliacji

• zawiera kryteria nagradzania i karania

• oferuje ideologię

Główną funkcją kultury organizacyjnej jest ograniczenie niepewności. Funkcje nastawione na zapewnienie zewnętrznego dostosowania pomagają zredukować niepewność wynikającą z funkcjonowania w zmieniającym się otoczeniu.

funkcje zapewniające integrację wewnętrzną pomagają uporać się z wewnętrzną niepewnością

Kultura organizacyjna oferuje podstawową, wspólną wizję świata, a także etyczny punkt oparcia. Zwiększa w ten sposób przewidywalność zachowań organizacyjnych. Dzięki kulturze kontrola zewnętrzna może być w znacznej mierze zastąpiona samokontrolą organizacji.

Niezwykle ważne jest zwrócenie uwagi na uwarunkowania kultury organizacyjnej, zalicza się do nich:

1. Typ otoczenia (kultura narodowa, system wartości społeczeństwa, regionu, lokalny system wartości)

2. Typ organizacji (sytuacja rynkowa, produkty i technologie, branża)

3. Cechy organizacji (historia, wielkość, przywództwo, system administracji, struktura)

4. Cechy uczestników (wartości, postawy, wykształcenie, płeć, wiek, doświadczenie zawodowe i życiowe, więzi emocjonalne)

Bardzo ważną rolę dla rozwoju firmy spełnia doskonalenie kultury organizacyjnej. Potrzebne jest to, bo otoczenie ciągle się zmienia, a żeby istnieć na rynku konieczne jest dostosowywanie się do tych zmian. Jeżeli zmienia się mentalność odbiorców, sposób postrzegania określonej grupy produktów, należy zmienić również sposób przekazywania o nim informacji. Czasem wystarczy odpowiednio przeszkolić pracowników, aby posługiwali się np. innym językiem przekazywania informacji. Niekiedy należy zmienić całe systemy przywództwa, wynagradzania, awansów, tak aby pracownicy chcieli przyczyniać się do rozwoju organizacji, której część stanowią.

Klienci firm zwracają szczególną uwagę na atmosferę w nich panującą , na sposób komunikowania się pracowników i podejście do pracy. Jeżeli organizacja chce się rozwija i być postrzegana przez otoczenie jako nowoczesną i nadążającą za zmianami

Kultura organizacyjna wytycza i nadaje kierunek większości ważnych działań podejmowanych przez firmę. różne badania i obserwacje potwierdzają, że w zależności od panującej w przedsiębiorstwach kultury różna jest efektywność stosowania tych samych rozwiązań w zakresie zarządzania. Może być ona niezwykle pomocna w funkcjonowaniu i rozwoju przedsiębiorstwa, ale może być też poważną przeszkodą w tym zakresie. Przedsiębiorstwa o silniejsze kulturze organizacyjnej zorientowane na zewnątrz tzn. nastawione na jak najlepszą obsługę klienta, są w istocie wrażliwsze na zmiany w otoczeniu i mogą szybciej się do nich przystosowywać, niż przedsiębiorstwa bez silnych kultur

42. Cechy charakterystyczne menedżera

Rola menedżera polega na planowaniu, organizowaniu, zarządzaniu zasobami ludzkimi, przewodzeniu i kontrolowaniu procesów zachodzących w organizacji. Polega ona również na tworzeniu relacji między zwierzchnikami a podwładnymi, prowadzeniu negocjacji, motywowaniu pracowników, rozwiązywaniu konfliktów, przetwarzaniu i rozprowadzaniu informacji, podejmowaniu decyzji w niejasnych sytuacjach, dokonywaniu podziału sil i środków.

Wg Mintzberga menedżerowie odgrywają dziesięć ról, które można podzielić na trzy kategorie:

role interpersonalne, których wykorzystywanie ułatwia menedżerowi utrzymanie niezakłóconego funkcjonowania organizacji

• reprezentacyjna - występuje jako symbol firmy w stosunkach z otoczeniem

• przywódcza - realizuje cele firmy poprzez określony typ motywacji realizowany w stosunku do pracowników

• łącznik-pośrednik - utrzymuje stosunki z firmą a otoczeniem, od którego zależy funkcjonowanie firmy (umowy, kontrakty, zlecania)

role informacyjne, dotyczy zbierania i przekazywania informacji

• rzecznik przedsiębiorstwa - prezentuje określone zagadnienia i problemy przed osobami z zewnątrz

• propagator - informator dostarczający informacji członkom organizacji

• ekspert-specjalista - poszukuje informacji związanych z funkcjonowaniem firmy (trudności ze zbytem, podatkami, działalnością)

role decyzyjne, odnoszące się do uczestnictwa w rozwiązywaniu różnych krytycznych problemów

• stymulator rozwoju - analizuje i inicjuje nowe możliwości, wprowadza systematyczne zmiany do organizacji ze szczegółowym uwzględnieniem jej rozwoju

• rozjemca - rozwiązuje i usprawnia struktury organizacyjne, usuwa negatywne zjawiska w działaniu firmy

• inwestor zasobów - rozprowadza zasoby deficytowe i ustala priorytety

• negocjator - reprezentuje firmę w negocjacjach indywidualnych i grupowych

Każdy menedżer posiada pewne cechy osobowościowe, do których można zaliczyć:

• cechy psychofizyczne - menedżer musi być odporny na zmęczenie i zdolny do wykonywania bardzo zróżnicowanych zadań w nienormowanym czasie pracy, konieczna jest podzielność uwagi oraz zdolność do koncentracji i szybkiego reagowania, potrzebna jest tez odporność na stresy i nieuleganie emocjom

• specyficzna motywacja - potrzebna jest silna motywacja i potrzeba osiągnięcia prestiżu , konieczna jest potrzeba władzy, czyli dominacji nad innymi, wielkie ambicje do osiągnięcia sukcesu

• wiedzieć, umieć, chcieć, lubić oddziaływać na innych ludzi

• określone kwalifikacje i umiejętności intelektualne, z których najważniejsze jest szybkie uczenie się poznawania nowych rzeczy, opanowywanie nowych umiejętności

• wykonywanie pracy menedżera wymaga posiadania takich umiejętności jak:

• znajomość języków obcych

• umiejętność obsługi komputera

• umiejętność przekonywania

• rozumienie i samodzielne tworzenie dokumentów organizacyjnych

• biegła znajomość dokumentacji księgowej i finansowej

• opanowanie zasad i procedur uczestnictwa na rynku kapitałowym

• umiejętność posługiwania się statystycznymi technikami analizy

• menedżer musi umieć celowo dysponować swymi osobistymi zasobami

• reputacja menedżera mierzona jest przede wszystkim zaufaniem do czynionych przez niego obietnic

Cechy menedżera doskonałego:

• umiejętność osiągania zamierzonych celów, orientacja na działanie

• umiejętność szybkiego podejmowania decyzji, konsekwencja działania

• umiejętność wpływania na ludzi

• potrzeba osiągnięć, pozytywne twórcze podejście do problemów, dojrzałość, stanowczość

• umiejętność pracy w zespole

• umiejętność planowania i organizowania

• potrzeba zdobywania nowych doświadczeń i rozwoju osobistego

• wrażliwość interpersonalna

• odporność na stresy

• komunikatywność, obiektywizm

• umiejętność ustalania wysokich standardów pracy

• umiejętność pracy na pewnym poziomie szczegółowości

• lojalność i pomoc osobom zarządzającym i kolegom

• zdolności adaptacyjne

Powszechnie używane są cztery sformułowania określające wzorce osobowe menedżerów:

• menedżerowie odważni zmierzający naprzód w kierunku przyszłego rozwoju organizacji, dobrze przygotowani, ambitni,

• menedżerowie wyzywający, przeciwstawiający się istniejącej strukturze, pragnący odnowy, ale zmierzający do tego przez wykazanie niekompetencji przełożonych, domagający się ich usunięcia

• menedżerowie niezadowoleni oddalający się od organizacji, odrzucający zastany porządek, niezdolni do wypracowania żadnego programu zmian na lepsze, bez ambicji

• menedżerowie konformiści uznający organizację w obecnym kształcie za rozwiązanie optymalne

W Brukseli, po przeprowadzeniu ankiety wśród najlepszych menedżerów różnych narodowości, ustalono że menedżer przyszłości będzie:

• doskonale informował, pozostając kompetentnym partnerem

• praktykiem znającym realia, dzięki talentowi i praktycznemu doświadczeniu

• potrafił zrobić system z tego, co dobrze funkcjonuje

• wizjonerem o nieustającej motywacji, kimś kto potrafi zgrupować wokół siebie zespół ludzi realizujących jego wizję

• wyczuwał zmiany i reagował na nie

• umiał podejmować już dzisiaj decyzje, które mogą okazać się słuszne w przyszłości

• świadom tego, że nie można polegać na historycznych danych

• umiał utrzymać równowagę między poszanowaniem podwładnych a konsekwencją podejmowanych decyzji

• cierpliwy, zdolny do wysłuchiwania innych, komunikatywny i chętny do udzielania pomocy

• otwarty na wszystkie pomysły i poglądy

• wybaczał błędy, nie będzie stosował terroru wobec pozornie niechętnych

• umiejętnie reprezentował przedsiębiorstwo wobec osób z zewnątrz

• wiązał różnorodne poglądy i postawy pracowników dla dobra organizacji

43. Przydatność wiedzy ekonomicznej w zarządzaniu

Ekonomia jest nauką o gospodarce, która tłumaczy postępowanie związane z działalnością gospodarczą. Przedmiotem zainteresowania ekonomii jest analiza elementów występujących w procesie gospodarowania, a także powiązań między tymi elementami.

Jak wiadomo, żadna racjonalna działalność związana z zarządzaniem nie będzie mogła długo i sprawnie i funkcjonować bez znajomości podstawowych praw i kategorii ekonomicznych. Dotyczy to zarówno mikro jak i makro wymiaru.

Zarządzający firmą, w systemie gospodarki rynkowej, powinien zwrócić szczególną , na rynek, prawa nim rządzące, popytu i podaży, na mechanizm kształtowania cen i charakter rynków konkurencyjnych (monopole, oligopole, konkurencja doskonała). Niezwykle ważna jest analiza wrażliwości ceny na wielkość produkcji i na odwrót, jak również zależności popytu na dobra świadczone przez nas do popytu na dobra innych wytwórców. Trzeba umieć określić czy są to dobra komplementarne czy substytucyjne.

Specjaliści z dziedziny zarządzania często wykorzystują wiedzę ekonomiczną dotyczącą konsumenta i wyborów przez niego dokonywanych ( krzywa obojętności, zróżnicowanie koszyka zakupów itp.). Niezwykle ważna jest elastyczność cenowa elastyczność popytu i podaży, ba jest to kategoria określająca jak reagują producenci i konsumenci na zmiany cen na rynku. Nie można zapominać o krańcowej skłonności do konsumpcji i do oszczędności, która określa jak konsument wykorzysta nadwyżkę środków w budżecie domowym.

Konieczna jest umiejętność korzystania z różnych formuł wyliczania kosztów, określania progów zysku, jego wartości minimalnych i maksymalnych.

Ważna jest również wiedza z dziedziny ergonomii, o dostosowywaniu maszyn i urządzeń do psychofizycznych możliwości człowieka. Celem ergonomii jest doprowadzenie do sytuacji, w której praca jest wykonywana w bezpiecznych warunkach i przy możliwie niskim wysiłku.

Jednak nie tylko te kategorie są ważne. Dobrze wykształcony menedżer powinien orientować się w takich pojęciach jak cykl koniunkturalny i zagrożenia wynikające z jego wahań, czy wpływ polityki fiskalnej i budżetowej państwa na funkcjonowanie przedsiębiorstw. Tu konieczna jest umiejętność właściwej interpretacji wskaźników i wiadomości podawanych przez media i wykorzystania ich do ewentualnych zmian planów firmy. Jeżeli przedsiębiorstwo prowadzi działalność eksportowo-importową, wówczas trzeba zwrócić uwagę na sytuację w bilansie płatniczym i handlowym kraju, jak również na kursy walut i tendencje na rynku walutowym. Tu trzeba też zwrócić uwagą na PNB i kontakty gospodarki rynkami światowymi.

44. Przydatność wiedzy socjologicznej w zarządzaniu

Z pojęciem zarządzania wiążą się dwa terminy z omawianej dziedziny

socjologia organizacji: jedna z subdyscyplin socjologii, która skupia się na badaniu i opisywaniu funkcjonowania małych i dużych grup zorganizowanych, zorganizowanych, zróżnicowanych organizacji i instytucji społecznych, czynników pobudzających i hamujących rozwój grup i instytucji. Przedmiotem tej dziedziny jest socjologia struktur, pocesów i ról organizacyjnych. W odróżnieniu od psychologii organizacji, która koncentruje się na badaniu indywidualnych zachowań organizacyjnych, socjologia organizacji bada mikro i makrospołeczne prawidłowości zachowań organizacyjnych, system społeczny oraz zmienne stosunki, interakcje społeczne występujące w sztucznym środowisku organizacji, a także relacje organizacji zwłaszcza z jej otoczeniem kulturowym, umożliwia zrozumienie formalnych i nieformalnych mechanizmów życia organizacyjnego oraz wspomaganie, projektowanie zasad współdziałania i współpracy, ukierunkowujących ludzkie działanie na świadome osiągnięcie celów grupowych.

socjologia zarządzania: subdyscyplina socjologii zajmująca się poznawaniem i opisem mikro i makrospołecznych uwarunkowań zjawisk i procesów wzajemnego oddziaływania na siebie różnych podmiotów. Obejmuje zróżnicowane obszary i problemy badawcze m. in.:

1. socjologiczne determinaty sprawowania władzy

2. socjologiczne uwarunkowania przywództwa

3. socjologiczną analizę procesów decyzyjnych

4. społeczny kontekst podstawowych funkcji zarządzania (planowania, organizowania, motywowania i kontroli)

5. społeczne determinaty współzarządzania organizacją

6. socjotechnikę zarządzania

7. doskonalenie metod i zasad zarządzania ludźmi

8. błędy i patologię zarządzania

9. społeczne problemy zarządzania zmianą

10. socjologiczne uwarunkowania negocjacji zbiorowych

Z powyższego tekstu wynika, że socjologia zajmuje się badaniem reakcji społeczeństwa na różne problemy jak również zajmuje się analizą tych reakcji. W zarządzaniu wyniki takich analiz są bardzo przydatne, z tego względu, że kierownik może, znając ogólne zasady badań socjologicznych, przeprowadzić je w swojej organizacji, wyniki porównać z wynikami badań ogólnych społeczeństwa i określić w jakim stopniu są one do siebie przystające. Niezwykle istotna jest to rola informacji zwrotnej i dobranie odpowiednich systemów motywacyjnych. Ta dziedzina nauki jest bardzo często wykorzystywana przy zarządzaniu zasobami ludzkimi. Menedżer powinien pamiętać o tym, że na zachowanie pracownika mają wpływ nie tylko własne przekonani i postawy, ale również, a czasem przede wszystkim czynniki otoczenia zewnętrznego: kulturowe, religijne, rasowe, demograficzne, stereotypizacja . Zarządzający firmami powinni na bieżąco śledzić trendy utrzymujące się na rynku, po to, aby móc przewidzieć, jak pod ich wpływem może zmienić się postawa pracowników wobec różnych problemów. Jeżeli na rynku będzie utrzymywała się ogólna tendencja do strajków, zarządzający powinni nie dawać powodów do ich podjęcia w ich firmie.

45. Przydatność wiedzy psychologicznej w zarządzaniu

Psychologia zajmuje się procesami psychicznymi, zachowaniem i relacjami głównie występującymi w środowisku ludzi.

Psychologia i zarządzanie mają parę cech wspólnych. Obydwie dziedziny nauki zajmują się powstawaniem, przebiegiem, sterowaniem i regulacją zagadnień, którymi zajmują się czyli: procesy psychiczne i zachowanie (psychologia) oraz organizacja i biznes (zarządzanie).
W dzisiejszych czasach rola psychologii w zarządzaniu jest ogromna. W życiu zawodowym jak i prywatnym człowiek ma z nią do czynienia codziennie tylko nie do końca zdaje sobie z tego sprawę. W czasie rozmowy kwalifikacyjnej prowadząca ją osoba może wpływać na zachowanie i tok myślenia kandydata jeśli zna tajniki tej nauki, a obecnie istnieje bardzo duże prawdopodobieństwo, że tak jest. Dlatego uważam iż każdy młody człowiek, który chce osiągnąć sukces musi zapoznać się z psychologią.

Ta wiedza pomoże mu się właściwie zachować w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej. Ma się wtedy świadomość na co zwracają uwagę ludzie prowadzący te rozmowy, wie się w jaki sposób zaprezentować własną osobę tak aby odpowiadała wizerunkowi jaki poszukuje dana firma.

Nie ma w tym jakiegoś szczególnego zagrożenia, a raczej duże możliwości, jeśli umiejętności te nie są nadużywane.

Wiedząc czym należy się kierować aby wywrzeć dobre wrażenie człowiek ma możliwość do własnego rozwoju. Z tą wiedzą można kierować swoim zachowaniem, panować nad swoimi emocjami, wyeksponować swoje zalety i zniwelować swoje wady oraz umiejętnie kształtować swoje relacje z innymi ludźmi nie tylko na szczeblu służbowym.
Wiedza może być bardzo przydatna osobie na kierowniczym stanowisku. Osoba, która zarządza grupą ludzi musi umieć na nią wpływać zarówno pozytywnie jak i negatywnie. Musi umieć łagodzić konflikty oraz dążyć do integracji grupy w celu sprawniejszego przepływu informacji, czego efektem będą dobre relacje między członkami i wysoka efektywność pracy wykonywanej przez grupę. Również powinien w sposób jasny okazywać swoją aprobatę lub niezadowolenie - dzięki temu będzie mógł dobrze motywować swoich pracowników za pomocą pochwał lub upomnień. Pracownik któremu okazuje się zainteresowanie wykazuje większą chęć do pracy, a do wykonania przydzielonych mu zadań (nawet tych trudnych) podchodzi z większym entuzjazmem.

Jednym ze składników zarządzania, który jest obecnie bardzo popularny, a zarazem wykorzystuje elementy psychologii jest dział o nazwie public relations (nie podjąłem się tłumaczenia, gdyż z reguły nie tłumaczy się tego zwrotu a "relacje międzyludzkie" nie oddają w pełni jego znaczenia). Public relations (dalej PR) zajmuje się tworzeniem, rozwojem i wprowadzaniem w życie programów wpływających na opinię publiczną. PR ma bardzo duży wpływ na takie dziedziny życia jak ekonomia lub polityka wielu społeczeństw. Pole działalności PR, pod względem ekonomicznym, to rynek i reklama którą można na niego wpływać.
Dział ten w dzisiejszych czasach pomaga jednostkom i organizacjom zbudować własny prestiż, wypromować produkt - osiągnąć wyznaczony cel. W reklamie specjaliści oddziaływają (w zależności od medium) obrazem i dźwiękiem o odpowiedniej barwie aby sprzedać dany produkt. Siła przekazu reklamy, nad którą pracowali ludzie zajmujący się PR jest ogromna - dzięki niej można sprzedać nawet najbardziej tandetny produkt co nie dla wszystkich jest pocieszające (np. konsument)\

46. Przydatność statystyki w zarządzaniu

Statystyka jest nauką społeczno - ekonomiczną zajmującą się badaniem zjawisk i procesów o charakterzeze masowym; jest to również dziedzina wiedzy, która za pomocą wskaźników pomaga określić zależności między różnymi kategoriami interesującymi przedsiębiorstwo.

Można ją rozpatrywać z różnych punktów widzenia:

• mając na uwadze wadze warunki demograficzne i ich wpływ na decyzje zakupowe

• skupiając się na wahaniach sezonowości zakupu

• biorąc pod uwagę wskaźniki dotyczące gospodarki jako całości (PKB, PNB, stopy procentowe, udział oszczędności w dochodach itp.)

• skupiając się na wyliczaniu średnich wartości różnych zjawisk, dotyczących zarówno otoczenia przedsiębiorstwa (konkurenci, konsumenci) jaki samego przedsiębiorstwa (zależności kosztów do zysku i ich średnie na różnych poziomach działalności)

• korzystając z wahań trendów w koniunkturze i ich wpływu na gospodarowanie

Zarządzający firmą powinien posiadać umiejętność nie tyle wyliczania różnych wartości i korzystania ze wzorów, ale umiejętność interpretacji wyników badań statystycznych i wykorzystania ich w zarządzaniu firmą. W dużych przedsiębiorstwach bardzo często znajduje się dział planowania i statystyki, którego szef jest odpowiedzialny za stosowanie opracowań statystycznych w praktyce.

47.Charakterystyka rodzajów działalności w przedsiębiorstwie (podstawowa, pomocnicza, uboczna)

Każde przedsiębiorstwo prowadzi różne rodzaje działalności, które najczęściej są dzielone na kilka grup:

• działalność podstawowa: to ta działalność, z której prowadzenia powinno się utrzymać przedsiębiorstwo, i z której powinno osiągnąć zysk; inaczej jest ona nazywana działalności statutową, czyli taką, która wynika z rodzaju prowadzonej działalności pod jakim firma jest wspina do rejestru podmiotów prowadzących działalność gospodarczą. W zależności od rodzaju przedsiębiorstwa różna będzie działalność podstawowa przez niego wykonywana: w przedsiębiorstwach produkcyjnych będzie to produkowanie dóbr, w przedsiębiorstwach usługowych - świadczenie usług, w przedsiębiorstwach handlowych - zakup towarów celem odsprzedaży, istnieją też PHU, PPH, PPU i tu określenie działalności podstawowe jest bardzo płynne i zależy od wewnętrznych przepisów firmy.

• działalność pomocnicza: to działalność jaka świadczona jest przez wydziały przedsiębiorstwa dla działalności podstawowej; to działalność obejmująca np. konserwację urządzeń, transport wewnątrzzakładowy, ale również pracę administracji.

• działalność uboczna; to taka, która jest wykonywana „przy okazji” działalności podstawowej np. sprzedaż zbędnych środków trwałych. Nie jest ona niezbędna dla sprawnego funkcjonowania firmy, ale bardzo często jest prowadzona.

Firmy prowadzą również działalność inwestycyjną - związana z ponoszeniem nakładów na rozwój jednostki (z nadzieją, że zwrócą się one z zyskiem w przyszłości i zasilą wpływy z działalności podstawowej) oraz działalność finansową - związana z obrotem pieniądzem w różnej postaci (granie na GPW, lokowanie środków pieniężnych dewizach, na rachunkach bankowych czy w postaci udziałów w innych jednostkach). Oprócz tych rodzajów działalności występuje również działalność nadzwyczajna. Która nie jest wynikiem prowadzenia działalności w normalnym trybie; chodzi tu o straty i zyski spowodowane sytuacjami losowymi, niezależnymi od firmy, np. pożar i odszkodowanie za straty.

48. Motywacyjna funkcja zarządzania jako element podnoszenia efektów działalności firmy.

Motywacja to zestaw sił, które powodują, że ludzie zachowują się w pewien sposób. Motywowanie jest ważnym zadaniem dla menedżerów, ponieważ motywacja obok indywidualnych możliwości i uzdolnień oraz czynników po stronie otoczenia , decyduje o indywidualnych osiągnięciach pracownika, jak również wpływa na podnoszenie efektywności działania organizacji jako całości.

Podejście do motywowania od strony treści zajmuje się czynnikami sprawczymi motywacji. Popularne teorie treści motywacji obejmują hierarchię potrzeb Maslowa, teorię ERG oraz teorię dwuczynnikową Herzberga. Pracownicy będą chcieli zaspokoić swoje indywidualne potrzeby jak również znaleźć swoje miejsce w organizacji, poczuć się potrzebnym.

Podejście do motywowania od strony procesu zajmuje się samym mechanizmem motywacyjnym. Teoria oczekiwań sugeruje, że ludzie są motywowani do pracy, jeżeli są przekonani, ze ich wysiłek zaowocuje wyższymi osiągnięciami, ze te osiągnięcia będą prowadziły do nagród i że pozytywne aspekty wyników przeważą nad aspektami negatywnymi. Teoria sprawiedliwości oparta jest na założeniu, że ludzie mają motywację do osiągnięcia i utrzymania sprawiedliwości społecznej. Jeżeli pracownicy poczują, że są oni dobrze traktowani, sprawiedliwie nagradzani, będą przejawiać swoją inwencję i własne spojrzenie na konkretne problemy dotyczące całej firmy. Będą chcieli, alby firma w której pracują była dobrze postrzegana i identyfikowana w otoczeniu. Nie można zapominać, że pracownik doceniony pracuje bardziej efektywnie; ludzie zadowoleni z pracy bardziej się przykładają do wykonywania zadań i robią wszystko, aby organizacja jako całość funkcjonowała sprawnie.

Spojrzenie oparte na teorii wzmocnień koncentruje się na sposobie podtrzymywania motywacji. Podstawowe jego założenie mówi, że zachowanie pociągające za sobą nagrody (skutki pozytywne) będzie powtarzalne, podczas gdy zachowanie wywołujące skutki negatywne - raczej nie. Wzmocnienie może przybrać formę wzmocnienia pozytywnego, unikania, karania, eliminacji.

Systemy wynagradzania są głównym mechanizmem wykorzystywanym przez menedżerów w kierowaniu motywacją. Właściwie zaprojektowane systemy mogą poprawić postawy, motywację, zachowania. Skuteczne systemy nagradzania muszą zapewnić wystarczające nagrody na poziomie jednostkowym. Jeżeli pracownicy mają wpływ na wielkość sprzedaży w firmie - czyli mają bezpośredni kontakt z klientem, menedżer powinien zadbać, o to aby mieli oni swój udział w postaci np. procentu od obrotu, jako wynagrodzenie za zachęcenie klienta do kupna określonej liczby wyrobów. Wtedy rosnąć będzie wielkość sprzedaży w firmie, a właściciel będzie chciał aby poziom obsługi klienta był jak najwyższy.

49. Zarządzanie jakością - problemy

Jakość to ogół cech produktu lub usługi decydujących o ich zdolności do zaspokajania stwierdzonych i potencjalnych potrzeb.

Powody zainteresowania jakością przez zarządzających organizacjami:

• konkurencja: jakość jest jednym z najpoważniejszych czynników konkurencyjności, przedsiębiorstwo nie dotrzymujące kroku standardom jakościowym wypada z rynku

• wydajność: jeżeli firma powoła odpowiedni system poprawy jakości doprowadzi to najprawdopodobniej do: zmniejszenie liczby usterek a tym samym liczbę zwrotów a co za tym idzie i nakładów materiałowych, ludzkich na ich usuwanie a w efekcie wytworzenie większej ilości wyrobów przy niezmienionych nakładach.

• koszty: wyższa jakość pociąga za sobą obniżkę kosztów, skutkiem niskiej jakości powodują dużą liczbę zwrotów a w efekcie wysokie koszty napraw gwarancyjnych

Kompleksowe zarządzanie jakością to strategiczne zaangażowanie najwyższego kierownictwa na rzecz zmiany całego podejścia do prowadzenia działalności gospodarczej, które uczyniłoby jakość najważniejszym czynnikiem we wszelkich poczynaniach organizacji

Zarządzanie jakością musi być nastawione na osiem cech (wymiarów)

1. wyniki: główne cechy funkcjonalne produktu

2. cechy: uzupełniają podstawowe cechy funkcjonalne produktu

3. niezawodność: prawdopodobieństwo bezusterkowego funkcjonowania przez określony czas

4. zgodność: stopień w jakim projekt wyrobu i cechy użytkowe spełniają określone normy

5. trwałość: miara długości życia produktu

6. łatwość obsługi: szybkość i łatwość naprawy

7. estetyka: wygląd produktu

8. postrzegana jakość: w opinii klienta

W literaturze przedstawia się wiele modeli zarządzania jakością. Na samym początku popularna była metoda „zero defektów”. Jak wspomniano wcześniej obecnie najpopularniejsza jest technika TQM total quality management - kompleksowe zarządzanie jakością, gdzie podnoszenie jakości traktuje się jako inspirowany przez kierownictwo proces, który się nigdy nie kończy i w który powinni być zaangażowani wszyscy pracownicy, niezależnie od swego miejsca w zakładzie pracy.

Obecnie w krajach europejskich najbardziej rozpowszechnione jest oddziaływaniu na jakość poprzez system norm ISO 9000 i związany z tym system certyfikacji jakościowej stwierdzając wiarygodność systemu zapewnienia jakości przez normy. Normy ISO 900 określają procedury postępowania, mające na celu zapewnienie wyrobom wysokiej jakości; procedury te nie mają obligatoryjnego charakteru, jednak przedsiębiorstwa domagają się, aby producenci stosowali je, co dokumentują posiadane przez nich certyfikaty jakości. Przy wprowadzaniu metody opartej o normy ISO 9000 należy wyjaśnić pracownikom ważność dla firmy wprowadzenia i przestrzegania procedur, ponieważ opór pracowników przed zastosowaniem się do tych norm, uniemożliwiłby wdrożenie tych norm

50. System podatkowy w przedsiębiorstwie

System podatkowy w przedsiębiorstwie zależy głównie od jego formy organziacyjno-prawnej, jak również od rodzaju działalności jaką prowadzi.

Jeżeli jest to firma prowadząca działalność gospodarczą na własny rachunek (nie posiadająca osobowości prawnej), na zasadach ogólnych, wówczas właściciel zobowiązany jest uiszczać do 20 dnia każdego miesiąca, zaliczkę na podatek dochodowy od osób fizycznych za poprzedni miesiąc.. Jeżeli jest prowadzi działalność w oparciu o ryczałt, wówczas, płaci kwotę co miesiąc ale od przychodów, jeżeli natomiast prowadzi działalność w oparciu o kartę podatkową, wówczas płaci stałą kwotę nie zależnie od dochodów. Jeżeli ponadto działalność jest objęta podatkiem Vat, wówczas do 25 miesiąca musi się rozliczyć różnicą między podatkiem należnym a naliczonym za poprzedni miesiąc. Jeżeli przedsiębiorstwo jest importerem towarów, wówczas zmuszone jest ono również płacić podatek akcyzowy - płaci ten podatek do 25dnia miesiąca, w którym powstał obowiązek podatkowy, a następnie o jego wartość podwyższa cenę wyrobów.

Jeżeli firma jest osobą prawną, wówczas, oprócz płacenia podatku dochodowego od wszystkich pracowników, ewentualnie Vatu i akcyzy, dodatkowo płaci podatek dochodowy od osób prawnych, który odprowadzany jest od różnicy między przychodami a kosztami ich uzyskani najczęściej w formie stałej stawki procentowej (nie zależnie od wysokości dochodów).

Trzeba pamiętać, że przedsiębiorstwom przysługują różnego rodzaju ulgi i zwolnienia podatkowe jak również kwota wolna od podatku, ustalana przez Ministra Finansów na dla każdego roku podatkowego odrębnie.

51. Polscy przedstawiciele myśli organizacyjnej i ich wkład w rozwój światowej myśli ekonomicznej

K. Adamiecki - najwybitniejszy przedstawiciel naukowego zarządzania w Polsce, uwagę swoją skoncentrował na racjonalizacji pracy zespołowej, racjonalizacji współdziałania. W 1903r. wygłosił prawo harmonii oraz przedstawił graficzną metodę analizy i planowania pracy zespołowej - harmonogram. Adamiecki wyciągnął wnioski, że przyczyną zbyt niskiej wydajności pracy nie była zła praca robotników, ale nierównomierny podział czynności, skutkiem czego było przeciążenie jednych robotników i brak pracy dla innych. Adamiecki jako jeden z pierwszych zajął się zagadnieniem czasu i jego wartości w procesie produkcji. On właśnie wysunął teorię, ze to czas jest najdroższym materiałem używanym w przemyśle. Sformułował on też, na podstawie analizy zależności kosztów jednostkowych od wydajności, prawo optymalnej produkcji, głoszące, że dla każdego zakładu, maszyny, robotnika istnieje zawsze ściśle określona granica wydajności, przy której koszt na jednostkę jest najmniejszy.

T. Kotarbiński - prakseolog, twórca nauk o sprawnym działaniu organizacji, inaczej mówiąc o usprawnieniach w organizacjach. Wygłosił on teorię dotyczącą racjonalności reagowania organizacji w procesie przystosowawczym do otoczenia, celem usprawnienia jego działalności, opierając się na posiadanych informacjach, wiedzy i umiejętności przewidywania. Kryteria przystosowawcze dzieli się na:

• przystosowania czynne: zmiany spowodowane lub świadomie wywoływane przez członków organizacji, są one celową i z reguły zaplanowaną odpowiedzią kierownictwa organizacji na zaobserwowane obniżenie realizacji celów organizacji

• przystosowania bierne: polegają na stwierdzeniu występowania zakłóceń w funkcjonowaniu organizacji i podjęciu działań amortyzujących wpływ otoczenia bądź drobnych zmian

Zgodnie z przyjętym założeniem, istotą usprawnień zawsze musi być działanie, u podstaw którego leży racjonalność metodologiczna oraz dążenie do spełnienia oczekiwań otoczenia w takim zakresie i poziomie, jakie ono wyznacz dla współpracujących z nim organizacji.

T. Pszczółkowski - kontynuator nurtu prakseologicznego, a więc nurtu o sprawnym działaniu jednostki i zespołu. Dokonał on obserwacji funkcjonowania administracji, która to dostarczyła niektórym teoretykom organizacji i zarządzania, bodźców do stworzenia tzw. satyrycznej teorii organizacji i wielu różnych praw dotyczących życia organizacyjnego, które są dla wielu kierowników wartościowym źródłem informacji niebezpieczeństw organizacyjnych.

52. Klasyczna teoria organizacji

Uwaga: w tekstach źródłowych spotkałam się z dwoma autorami definicji organizacji.

wg Prof. B.R. Kuca (`Zarządzanie doskonałe” 1999) to T. Kotarbiński był twórcą klasycznej teorii organizacji, i że takie określenie organizacji zainspirowało J. Zieleniewskeigo do pogłębienia przedstawionej niżej definicji:

Organizacja to całość składająca się części, które przyczyniają się do jej powodzenia

Wg A.K. Koźmińskiego („Zarządzanie teoria i praktyka” PWN 2000) oraz jednego z autorów (Mirosław Dyrda) słownika ”Człowiek w organizacji” to właśnie J. Zieleniewski definiuje organizację jako całość, której składniki współprzyczyniają się do powodzenia całości. Przy czym powodzenie należy rozumieć jako realizację misji, jaką organizacja ma do spełnienia w otoczeniu, albo inaczej, co ma mu do zaoferowaniu.

Cechy charakterystyczne każdej organizacji to posiadanie celu lub celów, programów lub sposobów realizacji celów, środków do realizacji celów, przywódców lub kierowników

J. Zieleniewski zauważył, że pojęcie organizacji funkcjonuje w trzech znaczeniach:

• rzeczowym: jest to rzecz wyodrębniona z otoczenia , całość złożona ze współdziałających części, charakteryzująca się cechą zorganizowania i ukierunkowania na osiąganie określonych celów

• atrybutowym: organizacja jest traktowana jako cecha ludzkiego (jednostkowego, zespołowego) działania; powiązanie części w jedną całość i ich uczestnictwo jest podstawową cechą, atrybutem organizacji

• czynnościowym: to działalność polegająca na organizowaniu; tu należy przede wszystkim dostrzec organizację jako proces przygotowujący do powstania całości organizacyjnej w znaczeniu rzeczowym i ujęciu dynamicznym

Organizacja w znaczeniu rzeczowo atrybutowym to celowy system, którego sposób uporządkowania polega na tym , że poszczególne części współprzyczyniają się do osiągnięcia celu całości.

Jako podstawowe podsystemy organizacji najczęściej wyodrębnia się: (L. Krzyżanowski)

• podsystem celów i wartości określający misję, jaką organizacja spełnia na zewnątrz, czyli w otoczeniu, w którym działa i do wewnątrz czyli wobec uczestników

• podsystem psychospołeczny, który zawiera uczestników organizacji ich motywacje, postawy, wartości, kulturę oraz więzi społeczne występujące między nimi

• podsystem struktury, który obejmuje formalne zasady podziału zadań, uprawnień, informacji oraz władzy i odpowiedzialności w organizacji

• podsystem techniczny, w którego skład wchodzą stosowane w organizacji technologie, umiejętności techniczne, maszyny, urządzenia, budynki i ich wyposażenie

• podsystem zarządzania. który obejmuje mechanizmy koordynacji i uzgodnienia pozostałych podsystemów w procesach podejmowania decyzji.

Systemowy charakter organizacji, czyli pewien poziom wewnętrznej spójności i wzajemnego dostosowania części oznacza, że zmiana w jednym z podsystemów powinna wywołać zmiany dostosowawcze w pozostałych.

3. Źródła wiedzy o organizacji kierowania ludźmi.

Człowiekiem w organizacji zajęła się Behawioralna szkoła zarządzania głosząca pogląd, ze organizacja to ludzie. Powstała ona dlatego, że przy zastosowaniu klasycznego podejścia kierownicy nie zdołali zapewnić zadowalającej wydajności produkcji ani harmonii w miejscu pracy. Szkołę tę tworzyła grupa naukowców, zajmujących się dziedziną zarządzania posiadających wykształcenie z zakresu psychologii, socjologii i pokrewnych dyscyplin, korzystający ze swojej wszechstronnej wiedzy do przedstawiani skuteczniejszych sposobów kierowania ludźmi w organizacjach.

Behawioryści wnieśli dwa kierunki do nauk o zarządzaniu i organizacji.

Pierwszy: przedstawili bardziej wyrafinowane poglądy na istoty ludzkie i ich motywacje (Mayo, Maslow, McGregor); stwierdzili oni, że ludzie pragną czegoś więcej niż natychmiastowych nagród; jeżeli ludzie kierują swoim życiem w złożony sposób to ich stosunki w organizacjach powinny sprzyjać takiej złożoności

Drugi: Behawioryści zastosowali metody badań naukowych do analizowania sposobów zachowywania się ludzi w organizacji jako całości. Mrch i Simon sformułowali setki zagadnień dotyczących wzorów zachowań w organizacjach wymagających naukowego zbadania, szczególnie dotyczących komunikowania się.

Tu ważne jest spojrzenie na wszelkie teorie motywacji (patrz pytania z tego tematu)

• Piramida potrzeb Maslowa

• Teoria Mc Gregora X i Y

• Potrzeby wg Herzberga

54. Teoria organizacji a system nauk organizacyjnych

Przypomnijmy znaczenia pojęcia organizacja: to system złożony, to całość składająca się z części, które współprzyczyniają się do powodzenia całości (Kotarbiński lub Zieleniewski). Cechą charakterystyczną każdej organizacji jest posiadanie celu lub celów, programów lub sposobów realizacji celów, środków do realizacji celów, przywódców lub kierowników.

Osiągnięcia klasycznej teorii organizacji: teza, ze umiejętności kierownicze potrzebne są we wszystkich rodzajach działalności, nabrała dziś jeszcze większego znaczenia. Ważność zachowała również teza, że u podłoża skutecznego postępowania kierowników znajdują się pewne zasady możliwej identyfikacji i że zasad tych można się nauczyć. Klasyczna teoria organizacji ułatwiła wyodrębnienie obszarów będących przedmiotem praktycznej troski kierowników, uświadomiła również niezbędność współpracy między poszczególnymi częściami organizacji, bo metodą „każdy sobie rzepkę skrobie” nie osiągnie się celu organizacji jako całości.

Osiągnięcia naukowej organizacji (kierunek naukowego zarządzania) - ogólna teoria: zespół ludzi pracujących razem , z których każdy realizuje jedno lub kilka zadań, zrobi więcej niż taka sama liczba ludzi, z których każdy zajmuje się wszystkimi zagadnieniami. Chodzi to o racjonalny podział obowiązków, kompetencji i odpowiedzialności, tak aby każdy znał swoje miejsce i wartość w organizacji. Amerykański inżynier Frederick Taylor wykorzystywał zasady racjonalnej i systematycznej organizacji pracy oraz naukowe metody jaj badania (tayloryzm). Techniki sprawnościowe Taylora, jak badanie wydajności pracy, uświadomiły, że można zracjonalizować lub usprawnić narzędzia i czynności związane z określonym zadaniem.

Naukowe zarządzanie powinno być oparte wg Taylora na czterech podstawowych zasadach:

• zasadzie naukowego opracowywania każdego elementu pracy ludzkiej

• zasadzie naukowego doboru oraz stopniowego szkolenia i doskonalenia pracowników

• zasadzie współpracy kierownictwa i pracowników w celu realizacji naukowych zasad zarządzania

• zasadzie prawie równego podziału pracy i odpowiedzialności między kierowników i pracowników w miejsce totalnego obciążenia pracowników wykonawczych

Nacisk położony na naukowy dobór i doskonalenie pracowników, uświadomił wagę zarówno uzdolnień jak i szkolenia w podniesieniu wydajności pracy. Wreszcie znaczenie jakie naukowa organizacja przypisywała projektowaniu metod pracy zachęcało kierowników do poszukiwania najlepszego sposobu wykonania zadania. Wynika z tego, że naukowa organizacja nie tylko opracowała racjonalny sposób rozwiązania problemów organizacyjnych, ale wytyczyła także drogę do profesjonalizacji kierowników.

Niezwykle ważne było, jest i będzie stosowanie zgodnie z klasyczną definicja organizacji cyklu działań zorganizowanych składającego się z elementów:

• wybór celu, który chcemy osiągnąć

• zbadanie środków i warunków, które są potrzebne do jego osiągnięcia

• przygotowanie środków i warunków uznanych za potrzebne

• wykonanie stosowne do powziętego planu

• kontrola otrzymanych wyników

90

troska o produkcję

troska o ludzi

wysoka

niska

Planowanie zasobów

ludzkich

Rekrutacja

Dobór

Wprowadzenie

do pracy

Szkolenie i

doskonalenie

Ocena efektywności

i wynagradzanie

Awanse, przeniesienia

degradowanie i

zwolnienia z pracy

badanie

rynku i popytu

Kontakty z głównymi odbiorcami

Marketingowa samoocena firmy

Marketing Mix

producenta dóbr

produkcyjnych

wysoka

niska

troska o ludzi

troska o produkcję

przywództwo zorientowane na szefa

przywództwo zorientowane na pracowników

sprawowanie władzy przez managera

obszar swobody podwładnych

manager podejmuje decyzję i ogłasza ją

manager

określa granice kompetencji, prosi grupę o decyzję

manager

przedstawia problem zbiera propozycje i podejmuje decyzję

manager

przedstawia projekt decyzji, który może ulec zmianie

manager przedstawia pomysł i zachęca do pytań

manager

sprzedaje

decyzję

manager

pozwala podwładnym na działania

w granicach określonych przez przełożonego

---