1. Czym jest „całkowita wartość produktu dla klienta”?

Na „całkowitą wartość produktu dla klienta” składają się następujące elementy:

• Wizerunek firmy

• Personel

• Usługi

• Produkt

Całkowita wartość wyrobu dla klienta jest sumą korzyści, jakich oczekuje on od danego produktu czy usługi.

Korzyści jakie może mieć klient: niezawodność, trwałość towaru; usługi towarzyszące sprzedaży; warunki dostawy; kompetencje pracowników itp.

2. Czym jest „wartość dostarczona klientowi”? Jakie czynniki (determinanty) wpływają na jej kształtowanie się? W jaki sposób rozumienie „wartości dostarczonej klientowi” może wyjaśnić mechanizm decyzji wyboru oferty podejmowanej przez klienta? Jak można wyjaśnić zachowanie takich klientów, którzy jednak nie biorą pod uwagę maksymalizacji im dostarczanej (oferowanej) wartości?

Wartość dostarczana klientowi jest różnicą pomiędzy całkowitą wartością produktu dla klienta oraz kosztem, jaki musi on ponieść w związku z jego pozyskaniem. Całkowita wartość wyrobu dla klienta jest sumą korzyści, jakich oczekuje on od danego produktu czy usługi.

Wartość dostarczona klientowi = wartość dla klienta – koszty dla klienta = (wizerunek firmy + personel + usługi + produkt) – (koszty finansowe + koszty czasu + koszty energii + koszty psychiczne).

Przeważnie klient dokonuje zakupu w tej firmie, o której sądzi on, że oferuje mu najwyższą wartość (czyli nabywcy wybierają ofertę o najwyższej wartości dostarczonej klientowi). Jednak istnieją wyjątki od takiego zachowania (czyli oda maksymalizacji wartości). Są 3 możliwe wyjaśnienia takiej sytuacji:

• nabywca mógł otrzymać polecenie kupna produktu o najniższej cenie, najlepszej jakości, itp. (czyli określone kryterium ma być najlepsze z możliwych a reszta się nie liczy)

• nabywca szuka krótkookresowych korzyści patrząc na cenę zakupu, a nie uwzględniając przy tym kosztów eksploatacji

• nabywca jest zaprzyjaźniony ze sprzedawcą

3. Na czym polega sens pojęcia „zadowolenie” klienta? Jakie zasadnicze korzyści daje przedsiębiorstwu posiadanie zadowolonych klientów? Proszę wymienić i krótko wyjaśnić sens metod pomiaru i analizy zadowolenia klienta (od „systemów skarg i sugestii” do „analizy utraty klientów”).

Zadowolenie - „Osobiste odczucie przyjemności lub rozczarowania wynikające z porównania postrzeganego funkcjonowania lub postrzeganych korzyści generowanych przez produkt (usługę) z oczekiwaniami w tym względzie.” W im większym stopniu klient jest zadowolony z naszego produktu tym bardziej będzie lojalny.

Korzyści z posiadania zadowolonych klientów:

• Lojalni na dłużej

• Kupują więcej

• Mówią dobrze o produkcie i dostawcy

• Bardziej lojalni do marki (mniej wrażliwi na cenę)

• Obniżają koszty transakcji Na współczesnych rynkach do sukcesu nie wystarcza już dobre działanie.

Narzędzia służące do wyznaczania i pomiaru zadowolenia klienta można uszeregować od stosunkowo prymitywnych do najbardziej wyrafinowanych:

• systemy skarg i sugestii – firmy ułatwiają klientom przekazywanie różnych sugestii zmian i zażaleń i je rejestrują

• badania ankietowe – firma przeprowadza okresowe badania ankietowe; wysyłają oni kwestionariusze albo telefonują do przypadkowo wybranych klientów, by dowiedzieć się o ich opinię w związku z różnymi aspektami swych działań (pytają także o poglądy nabywców na temat działalności konkurencji)

• pozorne zakupy – wynajęcie osób udających potencjalnych nabywców i informujących później o mocnych i słabych punktach oferty przedsiębiorstwa i konkurencji

• analiza utraty klientów – firmy powinny się kontaktować z tymi klientami, którzy przestali kupować ich produkty, w celu uzyskania informacji dlaczego tak się stało

4. Na czym, generalnie rzecz biorąc, polega podejście do zarządzania takich (wiodących) firm, które skuteczniej od konkurencji wytwarzają wartość dla klienta (od „określania strategii aby zadowolić kluczowych interesariuszy” do „dostosowania zasobów i organizacji”)? Na czym polega sens i praktyczna użyteczność koncepcji „łańcucha wartości” oraz „systemu dostarczania wartości” jako podejść do wytwarzania wartości konkurencyjnie wysokiej wartości oferowanej klientowi?

Firmy takie wyznają zasadę, że tak naprawdę konkurują między sobą nie przedsiębiorstwa tylko sieci marketingowe. Zwycięża ta firma, która posiada lepszą sieć. Są one zorientowane na klientów i najważniejsze jest ich zadowolenie. Jako narzędzie rozpoznawania sposobów tworzenie większej wartości dla klienta stosują łańcuch wartości. Obejmuje on dziewięć strategicznie istotnych działań, które tworzą wartość i koszt w konkretnym rodzaju działalności gospodarczej. Zbiór ten składa się z pięciu działań pierwotnych:

• Przepływy do wewnątrz

• Operacje podstawowe

• Przepływy na zewnątrz

• Marketing i sprzedaż

• Usługi dodatkowe

i czterech wspierających:

• Infrastruktura firmy

• Zarządzanie personelem firmy

• Rozwój technologii

• System zaopatrzenia

Dobrze funkcjonująca firma:

• Określa strategie aby zadowolić kluczowych interesariuszy

• Poprzez doskonalenie kluczowych procesów

• Procesów dostosowanie zasobów i organizacji

Łańcuch wartości

Narzędzia rozpoznawania sposobów tworzenia większej wartości dla klienta. Łańcucha wartości obejmuje 9 strategicznie istotnych działań, które tworzą wartość i koszt w konkretnych rodzaju działalności gospodarczej. Zbiór ten składa się z pięciu działań pierwotnych i czterech wtórnych.

Działania pierwotne:

1. Dostarczenie surowców do firmy

2. Przetwarzanie surowców

3. Przekazanie na rynek w nowej formie

4. Handlowanie

5. Świadczenie dodatkowych usług

Działania wspierające:

1. System zaopatrzenia – nabywanie różnych niezbędnych elementów dla działań pierwotnych,

2. Rozwój nowych technologii dostrzegany w każdym z działań pierwotnych,

3. Zarządzanie zasobami ludzkimi – ma także swoje miejsce we wszystkich działach firmy

4. Infrastruktura firmy - obejmuje zarząd generalny, planowanie, finanse, księgowość, dział prawny i administracji ogólnej.

Przedsiębiorstwo musi dokładnie analizować ponoszone koszty i efekty każdego tworzącego wartość działania oraz starać się dokonywać wszelkich możliwych ulepszeń. Dla lepszej oceny swojej pozycji powinno ono umieć oszacować własne koszty na tle swoich konkurentów. Sukces firmy zależy od tego jak dobrze skoordynowane są działania podejmowane przez różne wydziały. Za dobre przedsiębiorstwo można uznać to, które ma znakomite umiejętności zarządzania następującymi procesami:

- Proces rozwoju nowych produktów,

- Zarządzanie zapasami,

- Proces magazynowania, zamawiania i przesyłania produktów,

- Proces obsługi klienta.

Systemu dostarczania wartości

Firma oprócz analizy własnego łańcucha powinna przyjrzeć się źródłom przewagi konkurencyjnej w łańcuchu wartości swoich dostawców dystrybutorów, dystrybutorów także klientów. Coraz więcej przedsiębiorstw nawiązuje partnerskie stosunki z innymi ogniwami łańcucha dostaw, aby tym samym polepszyć wyniki funkcjonowania całego systemu dostarczającego klientowi określoną wartość. W kształtowaniu systemu dostarczania wartości klientowi, konkurencja nie rozgrywa się już pomiędzy pojedynczymi rywalami, lecz raczej pomiędzy konkurencyjnymi systemami o różnej efektywności. Generalnie chodzi o to, że firmy łączą się tworząc systemy i razem dostarczają wartość.

Przykład: Firma Campbell Soup posługuje się złożonym programem dostawczym o bardzo wysokich standardach, opartym na współpracy z dostawcami, którzy są gotowi sprostać wysokim wymaganiom jakości, terminowości dostaw i konieczności stałego doskonalenia się. Campbell wyznacza swoich własnych ekspertów do współpracy z dostawcami, stawiając im za cel stałe polepszenie wspólnej oferty.

5. Na czym polegają typowe dwa mylne poglądy na marketing szefów przedsiębiorstw (od „marketing to sprzedaż” do „marketing to głównie dział sprzedaży”). Dlaczego jest istotne, aby wszystkie działy (jednostki organizacyjne) były zorientowane na klienta, a nie tylko sam dział marketingu? Jakie typowe działania (cechy) powinny posiadać działy: produkcji, zaopatrzenia, sprzedaży, logistyki, księgowości – aby stwierdzić (z dużym prawdopodobieństwem), że są one wysoce zorientowane marketingowo? Jakie z kolei cechy powinien posiadać zorientowany na klienta dział marketingu?

Dwa mylne poglądy na marketing:

• Marketing to sprzedaż – owszem, sprzedaż stanowi element marketingu, ale marketing to coś znacznie więcej niż sprzedaż. Jak zauważył P. Drucker „celem marketingu jest, by sprzedawanie było zbyteczne” – zadaniem marketingu jest odkrycie nie zrealizowanych potrzeb i przygotowanie zadowalających rozwiązań. Jeśli marketing jest skuteczny, a ludziom podoba się nowy produkt to niewiele trzeba się natrudzić, by sprzedać produkt.

Marketing nie może być tym samym, co sprzedaż, gdyż zaczyna się znacznie wcześniej, niż firma ma produkt gotowy do sprzedania. Marketing to ocenianie potrzeb klientów, badanie ich zakresu i intensywności, a także określenie, czy istnieje szansa na uzyskanie korzyści i zysków. Sprzedawanie pojawia się dopiero wtedy, gdy produkt zostanie wyprodukowany. Od tego czasu marketing dba o dalsze życie produktu, stara się o nowych klientów, poprawić wizerunek produktu, wyciąga wnioski z wyników sprzedaży i zarządza sprzedażą powtarzalną.

• Marketing to głównie dział marketingu – pogląd ograniczający marketing wyłącznie do działu marketingu – jest to ogromny błąd. D. Packard zauważył, że „Marketing jest zbyt ważny, aby pozostawić go tylko w rękach pracowników działu marketingu”.

Postępowe przedsiębiorstwa dbają o to, by wszystkie działy, a nie tylko dział marketingu, były zorientowane na klienta. W każdym dziale klient może zostać potraktowany dobrze lub źle, a to wpłynie na jego dalsze zainteresowanie firmą. (Niektórzy uważają, że inne działy nie dostrzegają klienta przez istnienie działu marketingu.)

Cechy poszczególnych działów przedsiębiorstwa zorientowanego rynkowo:

1. Dział produkcji:

• zaprasza klientów do obejrzenia fabryki,

• interesują się w jaki sposób nabywcy korzystają z produktów firmy – odwiedzają ich zakłady,

• pracownicy w razie potrzeby chętnie pracują w nadgodzinach,

• stale poszukuje sposobów, by produkować szybciej i taniej,

• stale poprawia jakość produktu (eliminacji usterek),

• gdy się opłaca realizuje indywidualne zamówienia klientów;

2. Dział zaopatrzenia:

• aktywnie poszukuje nowych dostawców,

• nawiązuje długoterminowe związki z kilkoma dostawcami o niezawodnej reputacji (zamiast wielu),

• nie obniża jakości, by w ten sposób zbić cenę;

3. Dział sprzedaży:

• posiada dogłębną znajomość branży potencjalnego nabywcy,

• stara się zapewnić klientowi „najlepsze możliwe rozwiązania”,

• składa obietnice tylko wtedy, gdy może ich dotrzymać

• przekazuje informacje na temat potrzeb nabywców osobom odpowiedzialnym za opracowanie produktu,

• współpracuje z klientami przez wiele lat;

4. Dział logistyki:

• ustala wysokie normy terminu dostawy i bardzo rygorystycznie ich przestrzega,

• zatrudnia kompetentny i miły personel w dziale obsługi klienta, który szybko i sprawnie odpowiada na wszelkie pytania, rozpatruje skargi i rozwiązuje problemy;

5. Dział księgowości:

• przygotowuje okresowe raporty „produktywności” według produktów, segmentów rynku, regionów geograficznych, wielkości zamówień, kanałów dystrybucji i poszczególnych klientów,

• przygotowuje faktury według życzeń klientów, szybko i grzecznie odpowiada na pytania klientów;

6. Dział marketingu:

• bada potrzeby nabywców według precyzyjnie określonych segmentów rynku,

• wkłada więcej wysiłku w segmenty, które na dłuższą metę mogą przynieść znaczne zyski,

• dla każdego segmentu opracowuje skuteczną taktykę,

• stale ocenia wizerunek firmy i poziom zadowolenia klientów,

• stale zbiera i ocenia pomysły na nowe produkty, udoskonalenia istniejących i na innowacje w zakresie obsługi,

naciska na pozostałe działy i wszystkich pracowników, by poświęcali więcej uwagi nabywcom.

6. Na czym polega sens koncepcji tzw. marketingu reagującego, marketingu przewidującego oraz marketingu kreującego potrzeby?

Marketing reagujący – umiejętność znajdowania i zaspokajania potrzeb; jasne sprecyzowanie potrzeby i zaspokojenie jej dzięki przygotowanemu przez siebie rozwiązaniu.

Marketing przewidujący – przykład działań dzięki którym uwidaczniają się nowe lub ukryte dotąd potrzeby np. przewidzenie rosnącego zapotrzebowania na butelkowaną wodę pitną. Marketing przewidujący zawiera większy element ryzyka niż marketing reagujący; firma może wejść na rynek zbyt wcześnie lub zbyt późno, a nawet może się pomylić w swych prognozach i oczekiwany rynek wcale się nie rozwinie.

Marketing kreujący potrzebę – firma wprowadza produkt lub usługę, o którą nikt nie prosił albo o której nawet nie pomyślał (np. pojawianie się Walkmana).

7. W jaki sposób można wyliczyć (oszacować) koszt utraty klientów – jakie informacje na temat tych klientów oraz generowanych dotąd przychodów i kosztów są potrzebne aby to oszacowanie zrobić w sensowny sposób? Jak oszacować koszt zdobycia nowych klientów? W jaki sposób można szacować CLV (customer lifetime value)?

KOSZTY UTRATY KLIENTÓW

Przedsiębiorstwa muszą obecnie zwracać uwagę na proces ubywania klientów. Warto bowiem podjąć kroki, które będą temu zapobiegały. Po pierwsze, przedsiębiorstwo musi zdefiniować i zmierzyć swój wskaźnik „zatrzymywania” klientów. Po drugie należy określić główne powody utraty klientów i podjąć niezbędne środki zaradcze. Po trzecie, przedsiębiorstwo musi oszacować wielkość utraconego zysku wskutek niepotrzebnej utraty klientów. W przypadku pojedynczego nabywcy, można to odnieść do jego potencjalnej wartości dla firmy, czyli do sumy zysku osiąganej w przypadku zachowania przez niego ciągłości w dokonywaniu zakupu produktów tej firmy aż do śmierci, np. Firma miała 64000 klientów; w danym roku utraciła 5% klientów tj. 3200 (0,05*64000);średnia utrata przychodu w przeliczeniu na jednego klienta = $40000 stąd łączna strata przychodów firmy = $128000000; ponieważ marża firmy wynosiła 10% oznacza to, że straciło niepotrzebnie $12800000 (0,10*$128000000).

Po czwarte, przedsiębiorstwo powinno ocenić przewidywany koszt zmniejszenia strat. Tak długo, jak koszty będą mniejsze od sumy utraconego zysku, nasze przedsiębiorstwo powinno je ponosić.

KOSZTY ZDOBYCIA NOWYCH KLIENTÓW

Do obliczenia potrzebujemy:

Koszt nawiązania jednego kontaktu przedsprzedażnego (płace, prowizja, wydatki na delegacje, świadczenia itp.)

Koszt przemiany „potencjalnego klienta” w autentycznego klienta firmy

Koszt przyciągnięcia nowego klienta.

Szacunek osiągnięty w taki sposób jest zdecydowanie zaniżony bo pomija koszty reklamy i promocji, koszty operacyjne, koszty planowania itp.

CLV (customer lifetime value)

Dla oszacowania prawdopodobnej, średniej wartości klienta, w ciągu jego całego życia należy zastosować następujące rozumowanie:

Roczny przychód od klienta*Długość okresu lojalności w stosunku d firmy (w latach)*Marża w %.

8. Proszę wymienić i krótko scharakteryzować sens typowych kluczowych procesów biznesowych (od „procesu rozwoju nowego produktu” do „obsługi klienta”). Na czym polega użyteczność zarządzania tymi procesami – z punktu widzenia koncepcji marketingowej?

Typowe kluczowe procesy biznesowe:

• Proces rozwoju nowego produktu – wszystkie działania dotyczące identyfikacji, badań, rozwoju i wypuszczania na rynek nowych produktów, powinny przebiega zgodnie z założonym harmonogramem, standardem jakościowym i poziomem kosztów.

• Zarządzanie zapasami – należy zastosować wszystkie działania dotyczące zarządzania zapasami surowców, półfabrykatów i produktów gotowych, pozwalające uniknąć zarówno niedoborów jak i wysokich kosztów przechowywania nadmiernych zapasów.

• Pozyskiwanie i utrzymywanie klientów

• Od zamówienia do zapłaty, czyli proces magazynowania, zamawiania i przesyłania produktów – trzeba uruchomić wszystkie działania dotyczące gromadzenia zamówień, ich akceptacji, wysyłania dostaw na czas i pobierania zapłaty.

• Obsługa klienta – należy przedsięwziąć wszystkie działania związane z ułatwianiem klientom dotarcia do właściwych komórek przedsiębiorstwa i otrzymania przez nich szybkiej i zadowalającej obsługi, w rozwiązywaniu zgłaszanych problemów.

9. Proszę scharakteryzować typowe narzędzia marketingu relacji (od „dodawania więzi finansowych” do „oceny zyskowności klienta”). O jakiego rodzaju poziomach zaangażowania w relacje z klientami (od „podstawowego” do „partnerskiego”) może decydować przedsiębiorstwo? Czy się powinno kierować przy tej decyzji?

Typowe narzędzia marketingu relacji:

1. Trzy podejścia w kształtowaniu wartości dla klienta wg. Berry’ego i Parasuramana:

• oferowanie nowych świadczeń finansowych – oferowanie stałym klientom zniżek, nagród, są łatwe do naśladowania przez inne przedsiębiorstwa, więc nie są w stanie wyróżnić na stałe oferty organizacji,

• zapewnienie klientom świadczeń finansowych i społecznych – oprócz oferowania np. zniżek cały personel organizacji pracuje nad stałym wzmacnianiem więzi z klientem, poznając coraz lepiej jego potrzeby i przemieniając go z nabywcy w klienta indywidualnego,

• dodanie do świadczeń finansowych i społecznych więzi strukturalnych – oprócz wspomnianych powyżej przedsiębiorstwo wspomaga działanie klienta, np. poprzez dostarczenie klientowi specjalnego wyposażenia, które pomaga mu np. w przeprowadzaniu inwentaryzacji.

2. Marketingowe programy uczestnictwa (MPU) – mają one na celu nagradzanie tych klientów, którzy często kupują dany rodzaj produktu lub kupują go w dużych ilościach. Klienci ci otrzymują nagrody w postaci zniżek, darmowych przelotów (linie lotnicze) lub noclegów (hotele). Charakterystyczne jest to, że największe korzyści odnosi przedsiębiorstwo, które pierwsze wprowadziło MPU. Po jakimś czasie większość klientów związana jest z którymś z MPU.

3. Kluby marketingowe – klub jest instytucją stworzoną przez niektóre przedsiębiorstwa wokół swoich produktów, członkostwo w klubie może zostać przyznane automatycznie po nabyciu produktu, po złożeniu obietnicy nabycie pewnej ilości lub poprzez płacenie składek i gwarantuje pewne nagrody nie związane bezpośrednie z danym produktem (np. kolorowe czasopisma klubu, darmowe operacje bankowe dla klientów posiadających lokaty powyżej pewnej sumy pieniędzy). Tworząc klub należy odpowiedzieć sobie na następujące pytania: jakie są cele programu?, kto stanowi grupę docelową?, jakie będą zestawy świadczeń dla członków?, jaka będzie strategia komunikacji z uczestnikami?, jaki będzie program finansowania klubu?, jaka będzie strategia wdrażania programu? i jak mierzyć i stale ulepszać funkcjonowanie programu?.

4. Ocena zyskowności klienta – opiera się na założeniu, że część klientów organizacji stanowią klienci niedochodowi, których pozbycie się może być dla organizacji korzystne. Największe zyski przynoszą klienci „średni”, gdyż płacą oni niemal pełną cenę otrzymując dobrą obsługę. Niższe zyski przynoszą klienci „najmniejsi” (płacą pełną cenę i otrzymują minimalną obsługę, ale stosunkowo wysokie są koszty transakcji) i „najwięksi” (otrzymują najlepszą obsługę i największe zniżki cenowe, co obniża poziom zysku). Generalnie klientem przynoszącym zysk jest osoba, gospodarstwo domowe lub przedsiębiorstwo dostarczające firmie w określonym czasie strumień zysku, który przewyższa w akceptowalnej skali koszty przedsiębiorstwa związane z pozyskaniem klienta.

Sposoby odnoszenia się do klientów:

• podstawowy – sprzedawca sprzedaje produkt, lecz po sprzedaży nie kontaktuje się już z klientem,

• reaktywny – sprzedawca sprzedaje produkt zachęcając jednocześnie klienta, by zadzwonił, jeśli będzie miał jakieś pytania lub wątpliwości,

• odpowiedzialny – sprzedawca dzwoni do klienta wkrótce po dokonaniu sprzedaży, aby sprawdzić, czy produkt spełnia jego oczekiwania; sprzedawca prosi przy tej okazji klienta o wszelkie sugestie dotyczące ulepszenia produkty oraz uwagi na temat jego ewentualnych niedostatków; uzyskane tą drogą informacje pomagają przedsiębiorstwu w ciągłym doskonaleniu swojej oferty,

• proaktywny – sprzedawca telefonuje od czasu do czasu do klienta proponując możliwość ulepszonej wersji produktu albo informując go o planowanych nowych jego wersjach,

• partnerski – przedsiębiorstwo nieustannie współpracuje z klientem tak, by odkryć metody umożliwiające klientowi zwiększenie oszczędności przy dokonywaniu zakupu oraz optymalne wykorzystanie możliwości danego produktu.

Przy podejmowaniu decyzji o poziomie zaangażowania przedsiębiorstwa w relacje z klientami powinno się wziąć pod uwagę stopień rozdrobnienia i konkurencyjności rynku, a także nastawienie na osiąganie dużej, średniej lub małej marży. Na rynkach silnie rozdrobnionych i konkurencyjnych przedsiębiorstwa nastawione na niską marżę stosują strategię podstawową, zaś na rynkach o niewielkiej liczbie konkurentów i klientów przy dużej marży stosuje się strategie partnerskie.

10. Na czym polegają tzw. strategie budowania lojalności klienta (np. marketingowe programy uczestnictwa oraz kluby marketingowe).

Strategie budowania lojalności polegają na tworzeniu sieci specjalnych związków z „najlepszymi klientami” przedsiębiorstwa. W ramach tych powiązań klienci doświadczają wartościowego dialogu z firmą i postrzegają siebie jako podmioty traktowane w sposób wyjątkowy, otrzymujące specjalne przywileje i nagrody. Do najbardziej obiecujących programów zalicza się marketingowe programy uczestnictwa i kluby marketingowe.

Marketingowe programy uczestnictwa.

Mają na calu nagradzanie tych klientów, którzy często kupują danych rodzaj produktu albo kupują go w dużych ilościach. Marketing uczestnictwa jest uznaniem zasady Pareto mówiącej że 20% stałych klientów przedsiębiorstwa może przyczyniać się w 80% do obrotów przedsiębiorstwa. Przede wszystkim chodzi o stworzenie programu w którym mogą uczestniczyć klienci i np. zbierać punkty za zakupy (patrz PKN ORLEN i karta VITAY).

Kluby marketingowe.

Wiele przedsiębiorstw wokół swoich produktów stworzyło instytucje klubów. Członkostwo klubu może zostać przyznane automatycznie po nabyciu produktu, po złożeniu obietnicy nabycia pewnej ilości lub poprzez płacenia składek.

Trzeba określić następujące kwestie:

• jakie są cele programu ?

• kto stanowi grupę docelową ?

• jakie są zestawy świadczeń otrzymywanych przez klientów ?

• stworzyć skuteczną strategię komunikowania (informowania o prograbmie).

• zbudować program finansowania klubu (czy na podstawie składki członkowskiej, czy współsponsorzy powinni mieć przywilej wysyłania ofert do członków klubów?)

• rozwinąć strategię wdrażania programu i upewnić się czy jego personel jest dobrze przygotowany i gotowy do realizacji tego zadania,

• mierzyć i stale ulepszać funkcjonowanie programu

11. Czym jest „jakość” produktu? Na czym polegają typowe zadania marketingu w firmie skoncentrowanej na zarządzaniu jakością?

Jakość – jest sumą cech produktu lub usługi, decydującą o zdolności danego wyrobu do zaspokojenia określonych potrzeb.

1. Kierownicy marketingu muszą uczestniczyć w formułowaniu strategii i polityki nastawionej na wytwarzanie produktów o wysokiej jakości.

2. Oprócz jakości produkcji, marketing musi zapewnić wysoki poziom działań typowo marketingowych.

3. Ludzie marketingu muszą pełnić w firmie ważne role w procesie dostarczania produktów i usług odpowiednio wysokiej jakości :

• ponoszą główną odpowiedzialność za prawidłowe rozpoznawanie potrzeb i wymagań klienta

• muszą dokładnie przekazać projektantom produktu zebrane informacje o oczekiwaniach klienta

• muszą się upewnić, że zamówienia są realizowane w sposób właściwy i w określonym terminie

• muszą sprawdzić, czy kliencie otrzymują odpowiednie instrukcje oraz przeszkolenie w zakresie obsługi technicznej.

• muszą pozostawać w kontakcie z klientem po dokonaniu sprzedaży aby upewnić się, że klienci byli i są nadal zadowolenie

• muszą zbierać pomysły i uwagi klienta na temat produktu i jego ew. ulepszeń i przekazywać je do odpowiednich działów

Marketing musi stale czuwać nad utrzymywaniem wysokiego standardu „oferowanych klientowi usług”.