Proszę ogólnie scharakteryzować istotę strategii konkurencyjnych: od strategii „lidera rynkowego” do strategii „specjalisty rynkowego”. Na czym polegają konkretne opcje w ramach każdej z tych strategii?
Hipotetyczna struktura rynku
Lider 40%
Pretendenci 30%
Naśladowcy 20%
Specjaliści 10%
LIDER RYNKOWY
1znaleźć sposób na zwiększenie łącznego popytu rynkowego
2chronić swój obecny udział na rynku przez działania ofensywne i defensywne
Obrona udziału w rynku przez stały rozwój innowacji: prace na rzecz stałego rozwoju nowych produktów i usług, lepszej dystrybucji, obniżki kosztów; podejmuje inicjatywę, ustala tempo i wykorzystuje słabe strony wroga bo najlepszą obroną jest atak Jeśli nie prowadzi ofensywy to musi strzec wszystkich frontów, utrzymać koszty na niskim poziomie, ceny zgodne z postrzeganą przez klienta wartością marki, zabezpieczyć słabe strony (decyzja które obszary chronić nawet ze startą, a które oddać), koncentracja na tym co ważne.
Obrona udziału w rynku:
-pozycja obronna –umocnianie swojego terytorium
-defensywa- przewidując, atak na wroga zanim on podejmie ofensywę na nas
-defensywa kontrofensywna - kontraktak
-defensywa ruchoma- lider rozciąga dominację na nowe obszary, które mogą w przyszłości służyć jak ośrodki obrony potem
-poprzez działalność innowacyjną, poszerzanie i dywersyfikację rynku
-strategiczny odwrót – poddanie słabych i gorszych terytoriów i przeniesienie obrony na terytoria lepsze
3może próbować zwiększyć swój udział w rynku nawet jeśli jego
lider najwięcej korzysta z poszerzenia rynku, nawet jeśli jego łączna wielkosć jest stała
PRETENDENCI RYNKOWI (2, 3 miejsca w branży)
-atak na lidera
-próba zwiększenia udziału w rynku
Najpierw muszą określić jasno sprecyzowany cel i wybrać np. atak na lidera bądź próbę zwiększenia udziału w rynku, potem wybrać odpowiednią strategię ataku
Atak może być na:
-lidera – ryzykowne, ale potencjalnie opłacalne
-firmy o podobnej skali, które źle wykonują swoje zadania i są niedofinansowane
-małe lokalne i regionalne firmy, które działają źle i są niedofinansowane
Strategie ataku:
*atak frontalny: atak na silne punkty, na ogół wygrywa firma mająca większe zasoby
*atak skrzydłowy:atak na słabe strony, korzystny gdy napastnik mniejsze zasoby
-geograficzny: szukanie miejsca gdzie firma źle się spisuje
-segmentacji rynku: znalezienie potrzeb, które nie są zaspokajane przez liderów
*oblężenie: zdobywanie dużej części terytorium nieprzyjaciela poprzez zmasowany atak, ofensywa na wszystkich frontach, gdy napastnik ma większe zasoby i wieży że szybkim atakiem złamie przeciwnika; napastnik oferuje to wszystko co przeciwnik i jeszcze więcej
*atak wymijający: najmniej bezpośrednie uderzenie, omijanie wroga i atakowanie łatwiejszych rynków w celu powiększania swoich zasobów
*dywersyfikacja w kierunku innych produktów, w kierunku innych rynków geograficznych, przeskok do nowych technologii w celu wsparcia istniejących produktów
*atak partyzancki: dla firm o małych zasobach, drobne ataki na różnych obszarch w celu obniżenia marki i ewentualne zdobywanie przyczółków nieprzyjaciela
Inny podział strategii ataków pretendentów:
-obniżki ceny
-tańszego produktu
-dóbr prestiżowych
-zróżnicowania produktu
-innowacji produktu
-polepszenia uslug
-innowacji w systemie dystrybucji
-obniżki kosztów produkcji
-intensywna pormocja
NAŚLADOWCY RYNKOWI(2, 3 miejsca w branży)
Godzą się na zachowanie swojej pozycji i nie wywołują wstrząsu na rynku. Nie atakują wiedząc, że może więcej stracić niż zyskać, nie jest jednak pozbawiony opcji strategicznych i stara się aktywnie korzystać z rozwoju danego rynku
-musi wiedzieć jak utrzymać obecnych klientów i zdobyć kilku nowych, stara się oferować na rynku docelowym korzyści systemem dystrybucji, atrakcyjnymi warunkami kredytowania, jest częstym celem ataków pretendentów wiec musi utrzymywać koszty produkcyjne na niskim poziomie, a jakość towarów i usług na wysokim, musi wchodzić na nowo otwierające się rynki
3 strategie naśladowców:
-klon: naśladuje produkty lidera, jego dystrybucję, reklamę, pasożytuje na inwestycjach lidera, w skrajnym wypadku to fałszerz
-imitator: kopiuje niektóre elementy lidera, ale zróżnicowanie w opakowaniach, r reklamie, cenach ( nie przeszkadza liderowi, dziki nim lider nie jest posądzany o monopol)
-usprawniacz: bierze produkt lidera, adaptuje go i ulepsza, często sprzedaje na innych rynkach by uniknąż konfrontacji z liderem
SPECJALIŚCI RYNKOWI:
Są od luk rynkowych, to mniejsze firmy, które działają na małych wybranych obszarach rynku wiedząc że duże rynki nie będą się nimi interesować
-specjalizacja skierowana na użytkownika finalnego(kancelarie adwokackie specjalizowane w prawie cywilnym)
- specjalizacja pionowa
- specjalizacja według rozmiaru klienta (np. ubrania dla bardzo wysokich/ niskich itp)
-specjalizacja na obsługę konkretnego klienta
-specjalizacja geograficzna
-specjalizacja produktów (tylko jeden produkt np. tylko mikroskopy)
-specjalizacja według kryterium cech produktów
-specjalizacja jakościowo-cenowa (np. drogie kalkulatory)
-specjaliści usługowi (np. telefoniczne zamawianie kredytów)
-specjalizacja kanału dystrybucji (np. napój sprzedawany tylko na stacjach benzynowych)
Zadania specjalistów to:
-tworzenie nisz
-poszerzanie ich
-obrona ich
Firma musi dostrzegać, że jej nisz może osłabnąć i ciągle tworzyć nowe nisze
Proszę krótko scharakteryzować poszczególne fazy procesu rozwoju nowego produktu: od „generowania pomysłów” do „komercjalizacji”.
Proces rozwoju nowego produktu składa się z etapów:
Generowanie pomysłów;
Selekcja pomysłów;
Rozwój i testowanie koncepcji produktu;
Rozwój strategii marketingowej;
Analiza ekonomiczna;
Rozwój produktu;
Testowanie rynku;
Komercjalizacja produktu.
Generowanie pomysłów - jest proces poszukiwania pomysłów; poszukiwanie to nie powinno być przypadkowe a zarząd powinien zdefiniować produkty i rynki, na które chce położyć nacisk; powinien określić cele nowego produktu oraz środki przeznaczone na tworzenie przełomowych produktów, modyfikację istniejących i kopiowanie konkurentów.
Pomysły na nowy produkt mogą pochodzić z wielu źródeł: od klientów, naukowców, konkurentów, pracowników, uczestników kanałów dystrybucji i zarządu. Naprawdę dobre pomysły są rezultatem natchnienia, wysiłku i odpowiednich technik, do których zaliczamy: listę atrybutów, zależności wymuszone, analiza morfologiczna, identyfikacja potrzeby/problemu, burza mózgów, synektyka itp. celem tego procesu jest zgromadzenie dużej liczby pomysłów.
Selekcja pomysłów – jest to etap, który polega na wyborze najatrakcyjniejszych i możliwych do zrealizowania pomysłów zgromadzonych w pierwszym etapie; dokonując selekcji pomysłów przedsiębiorstwo powinno unikać dwóch rodzajów błędów – błąd odrzucania dobrego pomysłu i błąd przepuszczania złego pomysłu; celem tego etapu jest jak najwcześniejsze odrzucenie pomysłów słabych.
Rozwój i testowanie koncepcji pomysłów – jest to etap, w którym atrakcyjne pomysły są udoskonalane i przekształcane w koncepcje produktu, które będzie można zbadać; każdy pomysł na produkt może być przekształcony w kilka koncepcji a koncepcję produktu należy przekształcić w koncepcję marki produktu;
Testowanie koncepcji wymaga przetestowania alternatywnych koncepcji na odpowiedniej grupie odbiorców docelowych, którzy muszą odpowiedzieć na konkretne pytania; aby ocenić, czy koncepcja produktu silnie oddziałuje na konsumentów, osoba zajmująca się marketingiem podsumuje uzyskane odpowiedzi. Etap ten daje odpowiedź na pytanie czy koncepcja produktu ma szansę odnieść sukces, czy będzie trudnym przedsięwzięciem i przyniesie stratę.
Rozwój strategii marketingowej – jest to etap, w którym zadaniem menedżera ds. nowego produktu jest opracowanie planu strategii marketingowej w celu wprowadzenia nowego produktu na rynek; plan strategii marketingowej składa się z 3 części; pierwsza część określa wielość strukturę i zachowanie się rynku docelowego, planowane pozycjonowanie rynku, wielkość sprzedaży, udział w rynku, oczekiwane zyski docelowe w ciągu pierwszych kilku lat; w drugiej części strategii marketingowej określa się planowaną cenę produktu, strategię dystrybucji i budżet, przeznaczony na działalność marketingową w pierwszym roku; w trzeciej części planu określa się wielkość sprzedaży w długim okresie i zyski docelowe oraz strategię marketing - mix w tym czasie.
Analiza ekonomiczna – po opracowaniu koncepcji produktu i strategii marketingowej, przedsiębiorstwo może oszacować atrakcyjność oferty; kierownictwo musi przygotować projekcje wielkości sprzedaży, kosztów i zysków w celu stwierdzenia czy umożliwiają one realizację celów przedsiębiorstwa; jeśli odpowiedź jest pozytywna, to koncepcję produktu można przekazać do stadium rozwoju produktu;
Rozwój produktu – w etapie tym koncepcja produktu przesunięta jest do działu badań i rozwoju i/lub działu technicznego w celu stworzenia konkretnego produktu, gdyż dotąd produkt istniał tylko w postaci opisu słownego; etap ten wymaga dużych nakładów inwestycyjnych przewyższających znacznie koszty poniesione wcześniej; stadium to pozwoli odpowiedzieć na pytanie czy pomysł na produkt może zostać przekształcony w technicznie i komercyjnie możliwy do zrealizowania produkt.
Testowanie rynku – kiedy kierownictwo jest już zadowolone z funkcjonowania produktu i jego oddziaływania psychologicznego, produkt jest gotowy do nadania mu marki, opakowania, wstępnego programu marketingowego oraz przeprowadzenia testowania w bardziej autentycznym otoczeniu; celem testowania rynku jest poznanie reakcji nabywców i dystrybutorów na sposób sprzedaży, użycia i ponownego zakupu obecnego produktu oraz wielkości rynku; skala testowania rynku jest uzależniona z jednej strony kosztów inwestycji i ryzyka oraz od presji czasu i kosztów badań z drugiej; metody testowania rynku są inne dla produktów konsumpcyjnych i inne dla produktów przemysłowych.
Komercjalizacja produktu – testowanie rynku na ogół dostarcza kierownictwu wystarczającej ilości informacji do podjęcia decyzji o wprowadzeniu nowego produktu na rynek co pozwala na komercjalizację produktu; etap ten wiąże się z poniesieniem największych kosztów: zawarcie kontraktu na produkcję i budowę lub wynajęcie pomieszczeń umożliwiających podjęcie produkcji na pełną skalę; ważne jest również określenie odpowiedniego momentu wejścia na rynek, strategii geograficznej oraz przyszłych i docelowych klientów. Jest to ostatni etap związany z rozwojem nowego produtku;
Na czym polega analiza conjoint oraz jej rola w procesie rozwoju nowego produktu?
Preferencje odbiorców wobec alternatywnych koncepcji produktów można zmierzyć za pomocą coraz bardziej popularnej techniki zwanej analizą połączoną (conjoint analysis).
Jest to metoda stosowana do określenia stopnia użyteczności przypisywanego przez konsumentów różnym poziomom atrybutów produktu. Respondentom pokazywane są różne hipotetyczne oferty, tworzone poprzez łączenie różnych poziomów atrybutów. Respondenci są proszeni o uszeregowanie różnych ofert z punktu widzenia preferencji. Wyniki mogą być wykorzystane przez zarząd przedsiębiorstwa do najsilniej zaakceptowanej oferty, ustalenia udziału w rynku i poziomu zysku, jaki przedsiębiorstwo mogłoby osiągnąć.
Zastosowana już wiele tysięcy razy analiza połączona stała się jednym z najbardziej popularnych narzędzi rozwoju i testowania koncepcji.
Analiza Conjoint służy do:
zdefiniowania produktu lub usługi o optymalnych charakterystykach,
określenia cech którymi kieruje się klient przy dokonaniu zakupu (preferencje),
oszacowania udziału w rynku wybranego produktu lub usługi,
segmentacji rynku.
Proszę krótko scharakteryzować przesłanki mogące kierować przedsiębiorstwem przy podejmowaniu decyzji o wejściu na rynki zagraniczne? Jakie zasadnicze kryteria powinna stosować firma, aby wybrać kraje, w których miałaby podjąć swoją międzynarodową działalność (od „oceny atrakcyjności rynku” do „oceny stopnia ryzyka”)?
Istnieje szereg czynników mogących spowodować wejście przedsiębiorstwa na arenę międzynarodową.
Krajowy rynek danej firmy może zostać zaatakowany przez firmy globalne. Dana firma może więc stwierdzić, że pewne rynki zagraniczne zapewniają możliwości osiągnięcia wyższego zysku niż rynek krajowy. Przedsiębiorstwo chcące czerpać korzyści z efektu skali może potrzebować więcej odbiorców swoich produktów. Przedsiębiorstwo może chcieć zmniejszyć swoją zależność od jednego z rynków i ograniczyć swoje ryzyko. Klienci danej firmy, wyjeżdżając za granicę, mogą domagać się tam międzynarodowego serwisu.
Zanim przedsiębiorstwo podejmie decyzję o rozpoczęciu działalności za granicą, musi oszacować wielkość ryzyka z tym związanego.
Często przedsiębiorstwa są motywowane do wejścia na arenę międzynarodową przez różne wydarzenia (np. krajowy eksporter, zagraniczny importer lub rząd danego kraju namawia określone przedsiębiorstwo do podjęcia sprzedaży za granicą. Przedsiębiorstwo może też być obciążone nadmiernymi zdolnościami produkcyjnymi i musi znaleźć dodatkowe rynki dla swoich produktów). Przedsiębiorstwo musi uwzględnić: potencjał danego rynku, lokalną reputację przedsiębiorstwa, koszty dystrybucji, koszty korzystania ze środków przekazu, wpływ danego obszaru na obszary inne oraz penetrację rynku przez konkurencję.
Kraje, spośród których należy dokonać wyboru powinny być oceniane na podstawie trzech głównych kryteriów:
Atrakcyjność rynku (ocena dochodu narodowego brutto per capita, wielkości zatrudnienia w danej branży, importu, przyrostu ludności, czynników geograficznych, klimatu politycznego, itp.) ;
Przewaga konkurencyjna (ocena swojego własnego potencjału w zakresie przewagi konkurencyjnej);
Stopień ryzyka (zwrócenie uwagi na wskaźniki: stabilność polityczna, stabilność waluty, regulacje prawne dotyczące wywozu waluty, itp.).
Jakie formy wejścia na rynki zagraniczne można wyróżnić: od „eksportu pośredniego” do „inwestycji bezpośrednich” – jaka jest istota każdej z nich?
1. Eksport pośredni – standardowa droga wejścia na rynek zagraniczny. Eksport nieregularny to bierna pozycja eksportera, który eksportuje „od czasu do czasu”. Eksport aktywny ma miejsce, gdy przedsiębiorstwo angażuje się w rozwój eksportu na dany rynek. Przedsiębiorstwo może lub nie dostosowywać swoje wyroby do rynku zagranicznego. Wówczas eksport nie pociąga za sobą zmian w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Przedsiębiorstwo prowadzi eksport przez niezależnych pośredników, można wyróżnić ich 4 typy: krajowy hurtownik, krajowy agent, jednostka współpracująca, przedsiębiorstwo handlu zagranicznego.
2. Eksport bezpośredni - wielkość inwestycji i ryzyko są tutaj nieco większe, lecz zwiększają się również możliwości zwrotu od zainwestowanego kapitału. Przedsiębiorstwo może prowadzić eksport na kilka sposobów: krajowe biuro lub dział eksportu, zagraniczny oddział sprzedaży lub filia, „podróżujący akwizytor”, zagraniczni dystrybutorzy lub agenci.
3. Licencjonowanie – przedmiotem licencji udzielonej firmie zagranicznej za określoną opłatą może być: proces produkcji, znak firmowy, patent, tajemnica handlowa lub inne wartość. Udzielający licencji wchodzi na zagraniczny rynek niewiele ryzykując, natomiast licencjobiorca otrzymuje wiedzę techniczną, dobrze znany produkt lub nazwę bez konieczności zaczynania zupełnie od początku. Licencjonowanie ma pewne wady, firma dająca licencję ma mniejszą kontrolę nad tym kto ją otrzymał niż miałaby wówczas gdyby sama rozpoczęła produkcję za granicą.
4. Joint ventures – zagraniczni inwestorzy mogą się łączyć z lokalnymi w celu utworzenia przedsięwzięcia(Joint ventures) w którym obie strony dzielą własność i kontrolę. Tworzenie joint ventures może być potrzebne lub pożądane ze względów ekonomicznych lub politycznych.
5. Inwestycje bezpośrednie – zagraniczne przedsiębiorstwo może nabyć część lub wszystkie udziały w lokalnej firmie lub wybudować swoje własne zakłady produkcyjne. Gdy przedsiębiorstwo zdobędzie doświadczenie w eksporcie i jeżeli zagraniczny rynek okaże się odpowiednio duży, jego zakłady produkcyjne za granicą przynoszą widoczne korzyści. Po pierwsze firma może zredukować koszty ze względu na tańszą siłę roboczą, bądź tańsze surowce, ze względu na stosowane w danym kraju bodźce do inwestowania, po drugie firma zdobędzie uznanie w kraju w którym inwestuje.
Dlaczego wiele przedsiębiorstw w procesie umiędzynarodowienia swojej działalności korzysta z więcej niż jednej formy wejścia na rynki zagraniczne? Jakie fazy, wg Johansona i jego współpracowników, można - na przykładzie przedsiębiorstw szwedzkich - wyróżnić w tym procesie (od fazy „nieregularnej działalności eksportowej” do fazy „otwarcia zakładów produkcyjnych za granicą)?
W momencie kiedy firma podejmuje decyzje o wejściu na rynek obcego kraju, musi określić najlepszy sposób tego wejścia. Do wyboru ma: eksport, joint venture i bezpośrednie inwestowanie. Każda kolejna z tych opcji pociąga za sobą zwiększenie zaangażowania firmy, wzrost ryzyka i zapewnienia kontroli, ale także wzrost potencjalnych zysków.
Pierwszym sposobem wejścia na rynek innego kraju jest eksport. Jest to z pewnością najprostszy sposób wejścia na rynek zagraniczny. Firma może pasywnie eksportować raz na jakiś czas swoje nadwyżki lub zaangażować się aktywnie w eksport na dany rynek. W obu tych przypadkach firma produkuje wszystkie dobra w kraju macierzystym, ewentualnie modyfikując je na potrzeby rynku eksportowego. Eksport jest taką formą, która wymaga najmniejszych modyfikacji w liniach produkcyjnych, w organizacji danej firmy, jej inwestycjach oraz misji.
Istnieje możliwość zastosowania tak zwanego eksportu pośredniego. Polega on na współpracy z niezależnymi międzynarodowymi pośrednikami marketingowymi we własnym kraju. To rozwiązanie pozwala zaoszczędzić firmie pieniędzy, ponieważ nie wymaga on tak dużych inwestycji, gdyż nie jest konieczne utrzymanie personelu sprzedaży za granicą lub innych kanałów dystrybucji zagranicznych. Maleje tu także ryzyko. Pośrednicy zapewniają know-how i obsługę, zatem sprzedawca popełnia zazwyczaj niej błędów.
Można także zdecydować się na eksport bezpośredni. Jednak w tym przypadku sami obsługujemy sprzedaż a to sprawia, że wzrastają nam koszty oraz ryzyko popełnienia błędu na nieznanym rynku. Jednak korzyści tu mogą być także większe. Eksport bezpośredni można prowadzić na kilka sposobów: wysłać przedstawiciela handlowego w celu nawiązania kontaktów; ustalić oddział za granicą prowadzący sprzedaż, dystrybucję oraz promocję; firma może skorzystać z pośrednictwa zagranicznych dystrybutorów odkupujących od nich dobra, bądź wynająć zagranicznych agentów działających na rzecz firmy w zamian za honorarium lub prowizje.
Drugim sposobem wejścia na rynek zagraniczny jest otwieranie wspólnego przedsięwzięcia - joint venture. Jest to współpraca z firmą zagraniczną mającą na celu produkowanie lub sprzedawanie produktów i usług. Różnica miedzy tym rozwiązaniem a eksportem polega na tym, że następuje tu wspólne działanie z partnerem w zakresie sprzedaży lub produkcji. Istnieją 4 typu joint venture: licencjonowanie, produkcja zakontraktowana, kontrakt zarządczy i współwłasność.
1. Licencjonowanie - jest to prosty sposób rozpoczęcia działalności marketingowej na zagranicznym rynku. Firma wchodzi w układ z licencjobiorcą na rynku zagranicznym. W zamian za opłatę licencyjną licencjobiorca nabywa prawa do wykorzystania procesu produkcyjnego, znaku towarowego, patentów, sektorów handlowych oraz innych wartości. Firma zyskuje wiec wejście na nowy rynek, a licencjobiorca biegłość w produkcji lub dobrze znana markę lub produkt, dzięki czemu nie zaczyna od zera.
2. Produkcja zakontraktowana – w tym przypadku firma zawiera umowę z wytwórcą na obcym rynku, by wytwarzał jej produkt lub dostarczał jej usługi. Wadę tego rozwiązania jest: zmniejszona kontrola nad procesem wytwarzania i utrata potencjalnych zysków produkcji. Natomiast korzyściami są tutaj: szybszy start przy mniejszym ryzyku oraz późniejsza możliwość partnerstwa z lokalnym wytwórcą, a nawet wykupienie go.
3. Kontrakt zarządczy - polega na tym, że firma krajowa dostarcza know-how dotyczący zarządzania firmie zagranicznej, która zapewnia kapitał. Ta forma przynosi od samego początku firmie dochody i niesie ze sobą małe ryzyko, a z drugiej strony uniemożliwia firmie przez pewien czas podejmowanie własnych działań.
4. Współwłasność – ta forma polega na połączeniu sił z zagranicznym inwestorem w celu prowadzenia lokalnych działań, w której wspólnota dotyczy części własności i kontroli. Firma może zakupić udziały w firmie lokalnej, bądź też oba podmioty mogą stworzyć nowe przedsiębiorstwo. Takie rozwiązanie jest często wynikiem braku odpowiednich zasobów finansowych, materiałowych lub kierowniczych niezbędnych do samodzielnego prowadzenia działalności. Współwłasność ma pewne wady tzn. partnerzy mogą być niezgodni co do inwestycji, marketingu, czy też ogólnej polityki dotyczącej innych zagadnień. Aby ta forma mogła spełnić swoja role współpracownicy muszą sobie wcześniej wyjaśnić jakie są ich cele i oczekiwania.
Bezpośrednie inwestowanie – polega na tworzeniu za granicą montowni czy też fabryk. Jeżeli firma zdobyła doświadczenie w eksporcie, a rynek zagraniczny jest duży to zakłady zlokalizowane za granicą oferują pewne korzyści na przykład tańsze surowce i siła robocza, oszczędność na transporcie, przez tworzenie miejsc pracy firma jest w danym kraju dobrze postrzegana itd. To rozwiązanie jednak niesie za sobą pewne zagrożenia, a mianowicie ryzyko związane z restrykcjami walutowymi, dewaluacyjnymi, czy też kurczenie się rynków lub nacjonalizację.
Podsumowując, są trzy sposoby wejścia na rynki zagraniczne. Warto zauważyć, ze nie są to opcje wykluczające się wzajemnie. Nie należy tez zakładać liniowego przejścia od eksportu poprzez joint venture do bezpośredniego inwestowania. Firma pragnąca sprzedawać dobra na rynkach zagranicznych powinna ocenić alternatywne sposoby wchodzenia na te rynki i zdecydować o najbardziej efektywnej kosztowo drodze, która pozwoliłaby zapewnić sobie dobrą pozycję na danym rynku.
Proszę krótko scharakteryzować pięć międzynarodowych strategii produktowo-promocyjnych od „prostego rozszerzenia” do „wynalezienia nowego produktu”
Wyróżnia się 5 strategii dostosowania produktu i promocji do rynków zagranicznych. Trzy z nich dotyczą strategii produktowych, a dwie pozostałe strategii promocji.
|
Promocja |
|
Nie zmieniaj produktu |
Dokonaj adaptacji produktu |
Utwórz nowy produkt |
|
Nie zmieniaj promocji
|
1. Proste rozszerzenie. |
3. Adaptacja produktowa. |
5.Wynalezienie produktu. |
|
|
Dokonaj adaptacji promocji |
2. Adaptacja działań komunikacyjnych. |
4. Adaptacja dualna. |
Kolejno strategie produktowe to:
1. Proste rozpowszechnianie produktu - polega ono na tym, iż wprowadza się produkt na rynki zagraniczne bez dokonywania jakichkolwiek zmian. Taka strategia jest kusząca, gdyż nie pochłania dodatkowych nakładów finansowych wynikających z rozwoju produktu, czy też zmian dotyczących nowych form promocji. Jednak należy pamiętać, że nie zawsze taka strategia musi się sprawdzić oraz nie można zapominać, iż takie postępowanie może okazać się niezwykle kosztowne, w momencie kiedy produkt przestanie zaspokajać wymagania zagranicznych klientów. Można powiedzieć, że na taką strategie mogą sobie pozwolić bardzo duże i dobrze rozpoznawalne firmy takie jak Coca-Cola ze swoimi napojami.
2. Adaptacja produktu – polega to na wprowadzeniu do produktu zmian, takich które spełnia oczekiwania konsumentów z danego terytorium. Na przykład Philips, ażeby sprzedawać swoje ekspresy do kawy w Japonii musiał zmniejszyć jego wymiary. Było to spowodowane tym, iż japońskie mieszkania mają małe kuchnie. Podobnie było z golarkami, musiano zmniejszyć ich gabaryty, by pasowały do dłoni przeciętnego Japończyka. Dobrym przykładem jest także firma IBM, która proponuje bardzo dużo rodzajów klawiatur. W samej Europie jest ok. 20 typów klawiatur, ponieważ dobra klawiatura powinna ułatwiać pisanie w poszczególnych językach narodowych.
3. Wynalezienie produktu – opiera się ta strategia na wprowadzeniu zupełnie nowego produktu na rynek zagraniczny. Strategia ta przyjmuje dwie formy. Może to oznaczać wprowadzenie ponowne pewnych produktów, które okazały się dobrze dopasowane do potrzeb danego kraju. Przykładem może tu być firma, która wprowadziła maszyny kasowe na korbę do krajów Orientu, podczas gdy ich cena stanowiła połowę ceny nowoczesnej maszyny. Takie rozwiązanie przyjęło się także w Hiszpanii i krajach Ameryki Łacińskiej. Druga możliwość to stworzyć zupełnie nowy produkt, mający zaspokoić wymagania danego kraju. Na przykład w krajach słabo rozwiniętych jest zapotrzebowanie na żywność, która jest tania a zarazem zawiera wysokie zawartości protein. Wobec tego znalazły się firmy, które badają te potrzeby. Na podstawie otrzymanych wyników badan i analiz tworzą produkty, które odpowiadają oczekiwaniom ludności danego kraju i produkują taką właśnie żywność. Należy pamiętać, że ta strategia jest kosztochłonna, ale opłacalna.
Strategie opisane poniżej dotyczą promocji.
4. Adaptacja przekazu – polega na pewnym dostosowaniu przekazów reklamowych do rynków lokalnych. Środki przekazu wymagają adaptacji w skali międzynarodowej, ponieważ dostępność mediów nie jest jednakowa w różnych krajach. W Europie na przykład czas reklam telewizyjnych jest znacznie ograniczony i waha się od 4 godzin na dobę we Francji do zera w Skandynawii, gdzie preferuje się reklamy drukowane.
5. Strategia adaptacji podwójnej – stosuje się ją, wtedy gdy zarówno produkt jak i przesłania komunikacyjne trzeba dostosować do potrzeb i oczekiwań konsumentów na rynkach różnych krajów. Przykładem może tu być Danone, który wprowadzając swoje produkty na rynek japoński musiał zmodyfikować zarówno produkty, by były mniej kwaśne i miały mniejszą zawartość cukru, jak również zmienić przesłania reklamowe. Reklamy w Europie i Ameryce skupiały się na pokazaniu iż produkty Danone są zdrową żywnością, czego nie rozumieli Japończycy dla których nie ma różnicy miedzy tak zwaną zachodnią zdrową żywnością, a bezwartościowymi przekąskami.
Proszę krótko scharakteryzować istotę typowych rozwiązań organizacyjnych w sferze marketingowej w przedsiębiorstwie prowadzącym marketing międzynarodowy: „od działu eksportu” do „organizacji globalnej”.
Przedsiębiorstwa prowadzą swoje działania marketingowe w skali międzynarodowej przynajmniej na trzy różne sposoby:
1.Dział eksportu
Zwykle firma wkracza w marketing międzynarodowy po prostu przez wysyłanie towarów za granicę. Jeżeli sprzedaż jej produktów na rynku międzynarodowym wzrasta, przedsiębiorstwo tworzy dział eksportu, w skład którego wchodzą kierownik ds. sprzedaży oraz kilku asystentów. Gdy sprzedaż jeszcze bardziej się zwiększa, dział eksportu rozrasta się obejmując różne funkcje marketingowe, aby przedsiębiorstwo mogło prowadzić działania bardziej agresywnie. Jeżeli firma wchodzi w spółkę joint venture lub rozpoczyna bezpośrednie inwestycje, dział eksportu nie będzie już odpowiedni dla zarządzania międzynarodowymi działaniami.
2.Dział międzynarodowy
Sporo przedsiębiorstw zaczyna działać na rynkach międzynarodowych i podejmuje tam ryzyko, Przedsiębiorstwo może do jednego kraju eksportować, innemu sprzedać licencje, w trzecim utworzyć spółkę joint venture i posiadać własną filię w czwartym. Wcześniej czy później, utworzy ono dział międzynarodowy dla prowadzenia swoich operacji za granicą. Na czele tego działu stoi dyrektor, który określa cele i budżet oraz jest odpowiedzialny za rozwój przedsiębiorstwa na rynku międzynarodowym.
Działy międzynarodowe są organizowane na różne sposoby. Ich personel składa się ze specjalistów z zakresu marketingu, produkcji, badań, finansów, planowania i polityki kadrowej, pracujących na rzecz różnych jednostek operacyjnych.
Jednostki operacyjne mogą być tworzone w oparciu o kryterium geograficzne. Dyrektorowi działu międzynarodowego podlegają wtedy jego regionalni zastępcy na terytorium Ameryki Północnej, Ameryki Łacińskiej, Europy, Afryki, Środkowego Wschodu oraz Dalekiego Wschodu. Regionalnym wicedyrektorom podlegają kierownicy na dany kraj, którzy z kolei odpowiadają za personel sprzedaży, przedstawicielstwa handlowe, dystrybutorów oraz licencjonobiorców w danym kraju.
Jednostki operacyjne mogę być utworzone według kryterium grup produktów, w których każdy międzynarodowy wicedyrektor odpowiada za globalną sprzedaż każdej grupy produktów. Wicedyrektorzy mogą wykorzystywać specjalistów zatrudnionych w firmie dla przeprowadzania ekspertyz dotyczących różnych obszarów geograficznych.
Wreszcie jednostki operacyjne mogą być filiami międzynarodowymi, z dyrektorem na czele każdej z nich. Dyrektorzy różnych filii podlegają szefowi działu międzynarodowego
Wiele ponadnarodowych przedsiębiorstw próbuje znaleźć jakiś kompromis między tymi trzema typami organizacji, gdyż żaden z nich nie jest doskonały
3.Organizacja globalna
Szereg firm pominęło etap działu międzynarodowego i przekształciło się w prawdziwe globalne organizacje. Przestały one uważać się za firmy krajowe, które odważyły się wejść na zagraniczne rynki i traktują siebie jako firmy globalne. Osoby zajmujące najwyższe stanowiska kierownicze zajmują się planowaniem zakładów produkcyjnych, strategii marketingowych, przepływów pieniężnych i systemów logistycznych w skali światowej. Światowe jednostki operacyjne są bezpośrednio podporządkowane naczelnemu dyrektorowi lub radzie dyrektorów, nie zaś szefowi działu międzynarodowego. Kierownicy są wyszkoleni w prowadzeniu operacji globalnych, a nie tylko krajowych lub międzynarodowych. Grono kierownicze rekrutuje się z wielu krajów; komponenty nabywane są tam, gdzie ich koszty są najniższe; a inwestycje przeprowadzane tam, gdzie przewiduje się największą stopę zwrotu od kapitału
Jednak przedsiębiorstwa, które prowadzą działalność w wielu krajach, napotykają na szereg problemów organizacyjnych. Częściowo sprowadza się to do pytania, czy decyzje powinny być podejmowane globalnie, w dużym stopniu jednolicie, czy też powinny być podejmowane na poziomie lokalnym.