120,121 (2)

Rozdział 14

Jak zapobiec niepowodzeniu

Negocjacje, oczywiście, nie zawsze układają się pomyślnie i pi widujący negocjator zastanawia sic zawczasu, jakie działania trzel będzie podjąć, jeżeli nic da się uzyskać porozumienia. Planowanie iii wypadek niepowodzenia nie jest defctyzmem. Oznacza jedynie¹ świadomość, że wyników negocjacji nie można przewidzieć, więl o wiele rozsądniej jest zastanowić się nad konsekwencjami icl załamania, zanim to nastąpi.

Rozważenie, co by się stało, gdyby negocjacje nie powiodły się, może także wpłynąć na taktykę prowadzenia rozmów i stawiane sobie cele. Można na przykład przyjąć, że w razie zerwania rozmów druga strona podejmie kroki prawne, a nasza pozycja nie daje nam szans na wygraną. W takich okolicznościach nierozsądne byłoby stawianie poprzeczki zbyt wysoko. Z kolei zerwanie negocjacji z dostawcą oznaczać może jedynie konieczność podjęcia kolejnych rozmów z innym dostawcą.

Pytania, które należy sobie zadać (na wypadek gdyby rozmowy zakończyły się fiaskiem) przed rozpoczęciem negocjacji, brzmią więc:

•    Czy ten problem może być rozwiązany poprzez działania jednej strony?

•    Czy możliwe jest przyjęcie status quo jako alternatywy dla rozwiązań proponowanych w trakcie negocjacji?

(7.y druga strona ma możliwość wyrządzenia szkody (na przykład poprzez akcje strajkowe albo veto handlowe)?

< 7y oponent może spowodować interwencję strony trzeciej - sądu lub rozjemcy?

( zy arbitraż albo sprawa sądowa mogą być brane pod uwagę przez własną stronę?

Jeśli sprawa zostanie oddana pod osąd strony trzeciej, czy rezultat może być gorszy niż własna najniższa dopuszczalna granica?

Czy pomoc strony trzeciej może dać dobre rezultaty?

Dwa główne rozwiązania przy groźbie zerwania negocjacji to działanie jednej strony lub interwencja trzeciej siły - która może przyjąć dwojakie formy: godzenia (lub mediacji) albo arbitrażu, /.ostały one omówione bardziej szczegółowo poniżej.

Działanie jednej strony

Powtórzmy generalną zasadę sformułowaną w jednym z poprzednich rozdziałów: nie negocjuj, jeśli pożądany efekt można uzyskać dzięki bezpośredniemu działaniu. Ale, jak w większości zasad, od tej również są wyjątki.

W wielu sytuacjach konfliktowych w przedsiębiorstwie dyrektor mógłby skorzystać ze swoich uprawnień i arbitralnie zmienić warunki pracy, ale zawsze woli szukać porozumienia. Wspólne, uzgodnione rozwiązanie jest o wiele lepiej realizowane w praktyce niż to, które zostało narzucone siłą, ponieważ to drugie zawsze wzbudza w pracownikach opór. Podobne sytuacje zdarzają się wielu nieformalnych rozmowach między kadrą kierowniczą zakładu. Dyrektor finansowy ma możliwość narzucenia kierownikom działów nowego systemu

121