120,121 (2)

Rozdział 14

Jak zapobiec niepowodzeniu

Negocjacje, oczywiście, nie zawsze układają się pomyślnie i pr widujący negocjator zastanawia się zawczasu, jakie działania trzcl będzie podjąć, jeżeli nic da się uzyskać porozumienia. Planowanie ni wypadek niepowodzenia nie jest defctyzmem. Oznacza jedynie| świadomość, że wyników negocjacji nie można przewidzieć, więt o wiele rozsądniej jest zastanowić się nad konsekwencjami ich załamania, zanim to nastąpi.

Rozważenie, co by się stało, gdyby negocjacje nie powiodły się, może także wpłynąć na taktykę prowadzenia rozmów i stawiane sobie cele. Można na przykład przyjąć, że w razie zerwania rozmów druga strona podejmie kroki prawne, a nasza pozycja nie daje nam szans na wygraną. W takich okolicznościach nierozsądne byłoby stawianie poprzeczki zbyt wysoko. Z kolei zerwanie negocjacji z dostawcą oznaczać może jedynie konieczność podjęcia kolejnych rozmów z innym dostawcą.

Pytania, które należy sobie zadać (na wypadek gdyby rozmowy zakończyły się fiaskiem) przed rozpoczęciem negocjacji, brzmią więc:

•    Czy ten problem może być rozwiązany poprzez działania jednej strony?

•    Czy możliwe jest przyjęcie status quo jako alternatywy dla rozwiązań proponowanych w trakcie negocjacji?

< 7.y dmga strona ma możliwość wyrządzenia szkody (na przykład poprzez akcje strajkowe albo vcto handlowe)?

•    < 7y oponent może spowodować interwencję strony trzeciej - sądu lub rozjemcy?

( zy arbitraż albo sprawa sądowa mogą być brane pod uwagę przez własną stronę?

•    Jeśli sprawa zostanie oddana pod osąd strony trzeciej, czy rezultat może być gorszy niż własna najniższa dopuszczalna granica?

•    Czy pomoc strony trzeciej może dać dobre rezultaty?

Dwa główne rozwiązania przy groźbie zerwania negocjacji (o działanie jednej strony lub interwencja trzeciej siły - która może przyjąć dwojakie formy: godzenia (lub mediacji) albo arbitrażu, /.ostały one omówione bardziej szczegółowo poniżej.

Działanie jednej strony

Powtórzmy generalną zasadę sformułowaną w jednym z poprzednich rozdziałów: nie negocjuj, jeśli pożądany efekt można uzyskać dzięki bezpośredniemu działaniu. Ale, jak w większości zasad, od tej również są wyjątki.

W wielu sytuacjach konfliktowych w przedsiębiorstwie dyrektor mógłby skorzystać ze swoich uprawnień i arbitralnie zmienić warunki pracy, ale zawsze woli szukać porozumienia. Wspólne, uzgodnione rozwiązanie jest o wicie lepiej realizowane w praktyce niż to, które zostało narzucone siłą, ponieważ to drugie zawsze wzbudza w pracownikach opór. Podobne sytuacje zdarzają się wielu nieformalnych rozmowach między kadrą kierowniczą zakładu. Dyrektor finansowy ma możliwość narzucenia kierownikom działów nowego systemu