marketing8

402 Znakomite sukcesy marketingowe

402 Znakomite sukcesy marketingowe

Problem satysfakcji, czyli jak zaspokajać potrzeby klientów

Linie Southwest osiągają wysokie wskaźniki satysfakcji klientów, wyższe niż ich potężni konkurenci. Więksi przewoźnicy oferują na pokładzie znacznie więcej niż orzeszki i napoje. Poza tym posiadają zaawansowane systemy rezerwacji miejsc, oferują rozrywki przy dłuższych lotach, możliwość lotu w wyższej klasie oraz rozbudowany system promocji dla osób latających często. Mimo to Southwest notuje największy poziom satysfakcji klientów.

Czy jest wobec tego jakiś inny czynnik przesądzający o poziomie satysfakcji?

Nazwijmy go oaekrwaniami. Jeżeli klient ma duże oczekiwania, spowodowane być może wysoką ceną lub też obietnicami wysokiej jakości, luksusowych warunków albo niezawodnej obsługi, to produkt niespełniający tych oczekiwań zmniejsza poziom satysfakcji klienta. Wracając do linii lotniczych, klienci nie są zawiedzeni poziomem obsługi Southwest, ponieważ nie spodziewali się luksusu. Southwest nie obiecuje tego w reklamach. Klienci nie oczekują specjalnych wygód, tylko miłego i grzecznego traktowania ich przez załogę, niezawodnych i bezpiecznych lotów oraz niskich cen. Oczekiwania wobec innych przewoźników są wyższe, odpowiednio do wyższych cen. Ma to sens w przypadku lotów pierwszą klasą lub busbtea dass, ale czy także dla ludzi, którzy na co dzień podróżują autokarami...?¹¹

Jak myślisz, czy istnieje granica, po której przekroczeniu strategia niskich cen i braku wygód będzie miała negatywny wpływ na poziom satysfakcji klienta? Od czego to może zależeć?

Kelleher tak opisuje niszową strategię Southwest: inne linie zbudowały systemy polegające na gromadzeniu pasażerów na lotniskach centralnych, z których odlatują następnie do miejsc przeznaczenia, a tymczasem „my związaliśmy się z unikalną niszą rynkową — jesteśmy jedynym na świecie przewoźnikiem specjalizującym się worganizacji częstych, bezpośrednich przelotów na krótkich trasach [...]. Związaliśmy się z segmentem rynku, który przejęliśmy na wyłączność, i cala działalność towarzystwa jest dostosowana do obsługi tego segmentu w najbardziej ekonomiczny i efektywny sposób”^{1 2}. W ramce „Kryteria wyboru nisz lub segmentów” omówione zostały kryteria, jakie musi spełniać udana strategia niszy rynkowej lub strategia segmentacji.

Linie Southwest są niepokonanym obrońcą swojej niszy. Inni próbowali, co prawda, powielać ich działalność, ale nikomu nie udało się to w pełni. Southwest pozostało jedynym operatorem w USA specjalizującym się w organizacji częstych i tanich połączeń na krótkich odcinkach. O unikatowości świadczy fakt, że w Teksasie z Southwest lata ponad % pasażerów, a Teksas to drugi co do wielkości rynek po zachodnim wybrzeżu, Po tym jak Southwest opanowały Kalifornię, niektórzy mieszkańcy San Jose zamiast na miejskie lotnisko centralne obsługiwane przez linie American jechali godzinę

i—-i .Mt!-;-T    - fiTr 1 •, i--r    A y    - -■ ■    4. ...... - ^Ł.,<-

m

Kryteria wyboru nisz lub segmentów

Decydując o tym, jakich nisz należy poszukiwać, musisz wziąć pod uwagę następujące kryteria.

\. Identyfikowalność Czy dana nisza jest identyfikowalna, tzn. czy osoby ją tworzące mogą być wyizolowane i są rozpoznawalne? Segment osób podróżujących na krótkich trasach jest dość łatwy do rozpoznania i nawet jeżeli na początku trudno było określić jego rozmiary, wkrótce ujawniły się one w formie eksplozji popytu na krótkodystansowe usługi oferowane przez Southwest.

2.    Rozmiar. Segment musi być na tyle duży, aby uzasadniać koszty jego przejęcia.

W przypadku Southwest rozmiar niszy okazał się znaczny, skoro wkrótce

po rozpoczęciu działalności linie prowadziły 83 przeloty między Dallas a Houston.

3.    Dostępność. Aby strategia niszy miała praktyczne uzasadnienie, wybrany segment musi być taki, by media promocyjne użyte w celu dotarcia do niego nie narażały firmy na straty, informując zbyt wiele osób w stosunku do zapotrzebowania. Southwest nie miał problemu z dotarciem do swojego segmentu docelowego

za pośrednictwem billboardów, gazet i innych mediów.

4.    Potencjał wzrostowy. Nisza jest bardziej atrakcyjna, jeżeli można ją rozwijać. Potencjał wzrostowy segmentu osób latających na krótkich trasach okazał się znacznie większy niż potencjał ogółu klientów linii lotniczych. Wzrost ten częściowo odzwierciedlał przejmowanie podróżnych od droższych, ale mniej praktycznych linii lotniczych, a częściowo obejmował klientów, którzy zdecydowali się na lot samolotem zamiast podróży samochodem, co przy podobnych kosztach było na pewno bardziej komfortowe.

5.    Brak zagrożenia ze strony konkurencji. Podejmując decyzję 0 wyborze niszy, trzeba wziąć pod uwagę konkurencję zarówno tę obecną, jak i potencjalną. Linie Southwest, obniżając już we wczesnej fazie swego rozwoju koszty działalności,

a następnie stopniowo rozwijając się bez osłabiania przewagi kosztowej, zdobyły niepodważalną pozycję w swojej niszy. Większe towarzystwa lotnicze, mając wyższe koszty operacyjne i mniejszą elastyczność działania, nie były w stanie dorównać cenom Southwest bez ponoszenia znacznych strat Im bardziej Southwest umacniał się w swojej niszy, tym trudniej było zagrozić jego pozycji.

Wyobraź sobie, że jesteś wykładowcą i opowiadasz swoim studentom o zaletach strategii niszy rynkowej, posługując się klasycznym przykładem linii Southwest Jeden ze studentów zadaje takie pytanie: jeżeli strategia niszy rynkowej jest taka wspaniała, dlaczego nie stosują jej inne linie lotnicze? Jaka byłaby Twoja odpowiedź?

na północ, by dostać się na samolot Southwest do Oaldand. W Georgii tak wiele osób rezygnowało z dużego portu lotniczego, gdzie połączenia obsługiwały linie Delta, i jechało ponad 200 km do Birmingham na lotnisko obsługiwane przez Southwest, że ktoś przedsiębiorczy uruchomił przewozy autobusowe między dwoma lotniskami²⁰.

^wO’Brian, RarcAir Carrier, str. A7.

1

¹⁸ Koncepcja wpł>wu oczekiwań na satysfakcję klienta została zasugerowana przez Eda Perkinsa firmie Tribune Media Service, co opisano w artykule pt. „Hotels Must Live Up to Promises”, GaiehmdPlam Dealer, 1 listopada 1998 r., str. 11K. ^wJafFe, str. 58.

2

o li n i Woodbury, „Princeol Miaair , i u,—