33940

Przedsiębiorstwo może posiadać nowoczesny dział marketingu, a jednak nie działać jak nowoczesna firma marketingowa. To ostatnie zależy od tego, jak postrzegają funkcję marketingu inni kierownicy w firmie. Jeżeli postrzegają marketing przede wszystkim jako funkcję sprzedaży, nie dostrzegają jego istoty. Jeżeli wskazują na dział marketingu i mówią: „oni robią marketing", też są w błędzie. Wszystkie działy muszą pracować dla klienta. Każdy jest wciągnięty w działania marketingowe. Marketing jest nie tylko działem, lecz filozofią firmy. Tylko wówczas staje się ona nowoczesną firmą marketingową. b)Sposoby organizacji działu marketingu

Nowoczesne działy marketingu przybierają liczne formy. Wszystkie one muszą brać pod uwagę cztery wymiary działań marketingowych: funkcje, obszary geograficzne, produkty i rynki konsumenta.

S ORGANIZACJA FUNKCJONALANA

Najpowszechniejsza forma organizacji marketingu polega na bezpośrednim podporządkowaniu specjalistów (kierowników) marketingu funkcjonalnego wiceprezesowi ds. marketingu. Rysunek pokazuje pięciu takich specjalistów. Można by do tej listy dołączyć specjalistów ds. obsługi klienta, planowania marketingu i dystrybucji, prezes, wiceprezes ds. sprzedaży, dział sprzedaży.

Główną zaletą organizacji funkcjonalnej marketingu jest jej prostota administracyjna. Z drugiej strony, forma ta traci skuteczność, gdy przedsiębiorstwo rozszerza działalność na nowe produkty i rynki. Po pierwsze, nie istnieje właściwe planowanie produktów i rynków, ponieważ nikt nie ponosi pełnej odpowiedzialności za żaden produkt lub rynek. Produkty, którymi nikt się nie zajmuje, są zaniedbywane. Po drugie, każda grupa funkcjonalna rywalizuje, aby uzyskać większy budżet i lepszą pozycję w stosunku do innych funkcji. Wiceprezes ds. marketingu musi stale rozstrzygać spory rywalizujących specjalistów funkcjonalnych i staje w obliczu trudnego problemu koordynacji.

✓    ORGANIZACJA GEOGRAFICZNA

Przedsiębiorstwo sprzedające na rynku ogólnokrajowym często organizuje swój dział sprzedaży (czasami też inne funkcje) według zasad geograficznych. Dyrektor handlowy rynku ogólnokrajowego może sprawować nadzór nad czterema regionalnymi dyrektorami handlowymi, z których każdy kieruje pracą sześciu dyrektorów handlowych w określonej strefie, z których każdy, z kolei sprawuje nadzór nad ośmioma kierownikami handlowymi w okręgach. Ci ostatni mogą, kierować zespołami dziesięciu sprzedawców. Rozpiętość kontroli wzrasta, gdy przesuwamy się w dół od dyrektora handlowego dla całego rynku do kierownika handlowego w okręgu. Mniejsza rozpiętość pozwala kierownikom poświęcać więcej czasu podwładnym i jest uzasadniona, gdy sprzedaż jest skomplikowana, pracownicy działu handlowego dobrze opłacani, a wpływ personelu handlowego na wysokość zysków jest znaczny.

Pewne firmy powołują specjalistów ds. obszaru (regionalnych lub lokalnych dyrektorów marketingu) w celu wsparcia wysiłków sprzedaży w wyróżnionych rynkach o wysokich obrotach.

✓    ORGANIZACJA ZARZĄDZANIEM PRODUKTEM I MARKĄ TOWARU Przedsiębiorstwa wytwarzające różne produkty i marki towaru często tworzą oddzielną strukturę zarządzania produktem lub marką towaru. Struktura ta nie zastępuje zarządzenia funkcjonalnego, lecz stanowi kolejną warstwę zarządzania. Na czele organizacji zarządzania produktem stoi kierownik produktu, któremu podlegają kierownicy grup produktów, którzy z kolei nadzorują pracę kierowników produktów i marek towaru.

Organizacja zarządzania produktem ma sens, jeżeli produkty są zupełnie odmienne lub jeżeli liczba produktów przekracza możliwości organizacji marketing u funkcjonalnego.

Zarządzanie produktem pojawiło się po raz pierwszy w firmie Procter&Gamble w 1927 roku.

Zdaniem kierownika danego produktu jest rozwijanie planów dotyczących produktu, nadzoru nad jego wdrażaniem, kontrola wyników i podejmowanie działań korygujących. Ta sfera odpowiedzialności dzieli się na sześć zadań:

L rozwój strategii długofalowej dla produktu;