032 033

Rozdziali!!

organizacji (ludzie są najważniejszym zasobem) oraz wykorzystywaniem wszystkich innych jej zasobów (np. pieniędzy, narzędzi, lokali, informacji) dla osiągnięcia ustalonych celów. Kierowanie jest procesem, za pomocą którego organizacja osiąga cele. Organizacja stanowi element cywilizowanego Żyda. Przezwycięża granice możliwości jednostek, umożliwia realizowanie celów, których osiągnięcie byłoby bez organizacji znacznie trudniejsze, a najczęściej zupełnie niemożliwe. Organizacja przechowuje dawną, zastaną wiedzę i umożliwia jej rozwój. Kierownicy odpowiadają za działania podwładnych, pracują z ludźmi i przez ludzi. Stanowią kanały informacyjne w organizacji. Wszyscy pracownicy ponoszą odpowiedzialność za swoją pracę, a kierownicy - także i za pracę innych. Kierownicy ustalają, kto ma wykonać określone zadania, i przydzielają je podwładnym, wyznaczają priorytety działania i dbają o utrzymanie równowagi między róZnymi celami. Kierownik musi dbaC o atmosferę działania, myśleć analitycznie i syntetycznie, widzieć cele własnej komórki i cele cale) organizacji jednocześnie. Potrafić podejmować decyzje. byC rozjemcą i umieC zdobywać poparcie dla swych pro|ektów oraz decyzji, a także egzekwować wykonywanie poleceń od konkretnych grup i jednostek.

Teoria najczęściej wyróżnia trzy podstawowe style kierowania; autokratyczny, de-) mokra tyczny I nieingeruiacyJ Łączą się one zazwyczaj z cechami osobowości kierowników i podwładnych, rodzajem wykonywanej działalności, a nawet powiązaniami rodzinnymi towarzyskimi, politycznymi itd. Autokrata kieruje samodzielnie, traktując podwładnych tylko jako wykonawców. Demokrata jest w duże) mierze koordynatorem, chętnie deleguje upoważnienia podwładnym i pobudza samodzielność, a także korzysta z ich rad. Pierwszy styl jest skuteczny w trudnych sytuacjach i sprawdza się raczej w krótkim okresie. Drugi jest nowocześniejszy i bywa stosowany w warunkach normalnych oraz w środowiskach o wyższym poziomie kultury i w dłuższym czasle.frrzeci może byC stosowany w dobrze działających organizacjach, skupiających doświadczoną i potrafiącą samodzielnie pracowaC kadrę oraz rzadko zmieniających cele działania. Wszystkie style powinny uwzględniać oddziaływania formalnoprawne 1 pozaprawne, problemy kadrowe (poziom kultury i świadomości, wiedzę, doświadczenie), techniczne. finansowe, czasowe itd.. specyfikę działania (wojsko. pollc|a. klub literacki, uczelnia. stowarzyszenie sportowe, przedsiębiorstwo przemysłowe, gospodarstwo rolne, urząd), cele i zadania postawione przed organizacją, stosunki z przełożonymi I wyższymi szczeblami, kooperantami, konkurentami, klientami, sytuację polityczną, nastroje społeczne, warunki bytowe, a nawet zainteresowania hobbystyczne potencjalnych współpracowników t ich rodzin oraz dostosowywać określony styl lub jego elementy do konkretnych warunków i sytuacji. Teoria uwypukla znaczenie tzw. kultury organizacyjnej. łączącej się z szacunkiem dla jednostek i grup oraz rzutującej na kulturę administrowania. która podkreśla obowiązek życzliwego i równego traktowania obywateli przez aparat administracyjny, przestrzegania reguł I norm etyki administrowania, tworzenia wza)emnego zaufania między obywatelem (stroną) a organem i pracownikiem urzędu, dobrej atmosfery, cenienia własne) wartości, dostrzegania społecznej przydatności I zadowolenia z dobrze spełnionych obowiązków. Etyka administrowania należy do podstawowych zainteresowali nauki administracji.

jTeorla klasyfikuje kierowników według szczebla (pierwszej Unii. średniego szczebla 1 najwyższego szczebla) oraz zakresu działania (funkcjonalnych I ogólnych, czasem zwanych liniowymi). Kierownicy pierwszej linii, czyli pierwszego szczebla, nadzorują jedynie wykonawców i nie są przełożonymi innych kierowników (np. kapral, brygadzista, mistrz). Kierownicy szczebla średniego kierują pracą innych kierowników. a w określonym zakresie i sytuacjach takie pracą bezpośrednich wykonawców (np. kierownik zakładu będącego częścią przedsiębiorstwa). Kierownicy szczebla najwyższego odpowiadają za całość zarządzania, organizację, ustalają politykę i współdziałają z otoczeniem (prezes, dyrektor naczelny). Kierownicy funkcjonalni odpowiadają tylko za jeden rodzaj działalności (np. produkcja, finanse, transport), a kierownicy ogólni nadzorują i odpowiadają za całą działalność jednostki.

Na wszystkich szczeblach organizacji kierownicy muszą planować, organizować, przewodzić i kontrolować. Szczeble I rodzaje działalności rzutują na różnice w ilościach czasu, jaki kierownicy przeznaczają na każde z tych dzlałaó. Proces kierowania składa się z całego zakresu różnych funkcji, zadań i poczynań. Planowanie m.in. wyznacza cele organizacji i określa sposób ich osiągnięcia. Plan umożliwia np.: uzyskanie potrzebnych środków, działalność członków organizacji zgodną z celami i procedurami. obserwowanie stopnia realizacji celów i ewentualne podejmowanie działań korygujących. Jeśli postęp jest niezadowalający. Planowanie najpierw wybiera cel organizacji, następnie określa cele komórek, z których składa się organizacja, oraz program realizacji. Kierownik planując musi uwzględniać m.in. realność, możliwość przyjęcia przez pracowników, zmienność warunków działania. Kierownik szczebla najwyższego może planować na okresy dłuższe, nawet kilkuletnie, a niższego - na okresy odpowiednio krótsze.

Kierownik, po zaplanowaniu działalności, powinien zaprojektować i wdrożyć organizację. która zapewni skuteczne wykonanie programu. Im zadanie jest trudniejsze I bardziej skomplikowane, tym bardziej złożona jest praca kierownika. Dobór personelu. jego rozmieszczenie I koordynowanie pracy w czasie działania całej organizacji jest ważną funkcją organizowania. Przewodzenie, czyli przede wszystkim inicjowanie. motywowanie, prowadzenie, polega na powodowaniu działań przyczyniających się do osiągnięcia ustalonych celów. Jeśli planowanie dotyczy jakby abstrakcyjnych aspektów procesu kierowania, to przewodzenie jest czymś bardziej konkretnym I polega przede wszystkim na bezpośredniej pracy z ludźmi. Kontrolowanie ma zapewnić prowadzenie do celu. m.in. poprzez określanie mierników efektywności, porównywanie z wyznaczonymi miernikami, podejmowanie działań wpływających na korygowanie, jeśli efektywność nie odpowiada miernikom. Kontrola umożliwia kierownikom utrzymanie organizacji na właściwym torze. Kierownicy powinni mleć określony zakres swobody działania, dostosowany do konkretnych sytuacji, łączących się np. z funduszami, wzrostem cen. stylem działania, przyzwyczajeniami podwładnych. chorobami, klęskami żywiołowymi, szybkim wzrostem zapotrzebowania na określoną działalność, zmianą kryteriów oceny itd.

> Do podstawowych rodzajów umiejętności kierowników zalicza się umiejętności-techniczne, społeczne 1 koncepcyjne - potrzebne wszystkim kierownikom. Tfcch-