CAM00138

82 Wojny marketingowi:

na rynku, może łatwo nabrać przekonania, żc „jesteśmy najlepsi” i „nikt nie może nam zagrozić.” Zazwyczaj trzy wymienione postawy zagnieżdżają się na najwyższych szczeblach i łatwo przenikają w clól do pozostałych pracowników.

Stonecipher, poprzedni prezes zarządu w McDonnellu Douglasie, a następnie dyrektor Boeinga, przyznał się do graniczącej z arogancją pewności siebie okazywanej przez firmę. Obecne problemy Boeinga powinny były zniszczyć wszelkie pozostałości tych zachowań. Utracona pozycja czołowego producenta może już nigdy nie zostać odzyskana.

Wzrost musi poddawać się decyzjom zarządzających

Boeing z pewnością okazał złudne przekonanie o możliwościach rozwoju wykraczających poza granice mocy produkcyjnych w swoim sposobie myślenia — wzrost za wszelką cenę. U podstaw osiągnięcia wysokiego wzrostu leży konieczność nadążenia za piłką, nawet jeśli uzyskamy rzadką możliwość nagłego dwu- lub trzykrotnego zwiększenia sprzedaży. Są jednak momenty, gdy roztropniejszym wyborem jest wolniejszy i bardziej kontrolowany wzrost.

Ryzyko występuje w obu przypadkach. Kiedy rynek rozkwita, a firma nie jest w stanie nadążyć za popytem bez znacznego zwiększenia wydajności i zasobów, pojawia się dylemat: (1) nie robić nic w obawie, że wzrost jest krótkotrwały, tym samym zrzec się części wzrostowego rynku na rzecz konkurentów, czy (2) rozwijać się żywiołowo, by maksymalnie wykorzystać nadarzającą się okazję, ryzykując przeinwestowanie i słabość, gdy potencjał się wyczerpie. Bez względu na wielkość udziału we wzroście, firma musi rozwinąć organizację, systemy i kontrolę lub znajdzie się w takim dołku jak Boeing, z problemami kontroli jakości, niemożnością zrealizowania celów produkcyjnych, odchodzącymi klientami i niekontrolowanym wzrostem kosztów, a także, co nie jest bez znaczenia, z bezlitosnymi atakami inwestorów na jego akcje w sytuacji malejącego udziału w rynku. Firma musi być w stanie kierować wzrostem.

Niebezpieczeństwa redukcji zatrudnienia

Boeing obrazuje ryzyko redukcji zatrudnienia w czasach, gdy jest to tak popula!*

W najgorszym momencie zachęcił wielu swoich najbardziej doświadczonych i naiNI piej wyszkolonych pracowników, w tym menedżerów, do przejścia na wcześniejszej emeryturę, tylko parę lat przed początkiem boomu. Boeing boleśnie przekonał się, że można zastąpić ludzi, ale nie ich umiejętności potrzebne, by budować wysoce skomplikowane samoloty, działając pod presją terminów. Lepiej byłoby zachować trzon doświadczonych pracowników podczas kryzysu, zamiast tracić ich na zawsze. Korzystniej jest cierpieć z powodu wysokich kosztów siły roboczej w okresie gorszej koniunktury i przymknąć oko na typową postawę zarządzających w takich sytuacjach, tj. tendencję redukowania kosztów, gdzie to tylko możliwe. Nawet gdy spojrzymy na tabelę 4.1, która prezentuje znaczący spadek przychodów i zysku netto w łatach ł993, 1994, aż do 1995, zdamy sobie sprawę z dylematów zarządu Boeinga.