CAM00131

76 WOJNY MARKETINGOWE

Czy pogoń Condita za fuzjami z Rockwellem i McDonnell Douglasem to _]eg0 największy błąd? Analitycy nie są zgodni, ale przeważają opinie pozytywne, głównie dlatego, że fuzje te mogły złagodzić cykliczną naturę komercyjnego sektora działa), ności Boeinga.

Co ciekawe, w obliczu przeciwności losu nie poleciały żadne głowy, jak stałoby^ zapewne w innych firmach. Zobacz ramkę „Warunki zarządzania w sytuacjach kryzysy wych: co sprzyja maksymalizacji wydajności?”, aby przedyskutować ten problem.

Warunki zarządzania w sytuacjach kryzysowych:

Co sprzyja maksymalizacji wydajności?

W czasie kryzysu wstrząsy w strukturze zarządzania mogą przybierać różne nasilenie: od praktycznie żadnych do zwolnień obejmujących szerokie kręgi. W pierwszym przypadku zazwyczaj mamy do czynienia ze wsparciem ze strony zarządu i z reguły zarządzający kontrolują większość akcji. Jednak prawdopodobnie problemy firmy będą trwać. W drugim ekstremalnym przypadku — nadmierne zwolnienia pracowników i kierownictwa mogą podkopać morale firmy i spowodować zamieszanie w długoterminowej perspektywie.

Generalnie rzecz biorąc, żadne z tych zachowań — ani beztroskie zadufanie, ani spowodowanie wstrząsu — nie jest właściwe. Chora firma zazwyczaj potrzebuje drastycznych zmian, ale niekoniecznie tak krwawych, by zmuszały całą załogę do rozsyłania podań o nową pracę. Musimy zdefiniować, co znaczy chora firma. W którym momencie jest z firmą tak źle, że konieczna staje się gruntowna reforma? Czy Boeing był taką chorą firmą? Czy drastyczna reforma przyniosłaby szybkie zmiany? Z pewnością kierownictwo Boeinga przeliczyło się, zwłaszcza jeśli chodzi o zbyt duży optymizm i pewność siebie, choć w końcu zostało to zauważone. Główny rywal, Airbus, agresywnie zaatakował, co z pewnością miało wpływ na problemy Boeinga. Rezygnacje i zmiany wśród zarządzających mogłyby okazać się bezskuteczne.

Jakie jest Twoje zdanie o pozostawieniu zarządu Boeinga w starym składzie w tych ciężkich czasach? Czy czyjeś głowy powinny były polecieć? Jakich kryteriów użyć, osądzając, czy ktoś powinien zostać zwolniony, czy też nie?

Czy problemy spowodowane były głównie czynnikami wewnętrznymi? Nieoczekiwany rozkwit linii lotniczych na fali globalnego ożywienia połączonego ze wzrostem liczby przelotów być może powinien był zostać przewidziany. Jednakże nawet najlepiej poinformowany decydent nie doceniłby rozmiarów tego boomu. Na przykład liczba zamówień wzrosła ze 124 w 1994 roku do 754 w 1996. Teraz wiemy, ze Boeing popełnił olbrzymi błąd w zarządzaniu, próbując wyszarpnąć dla siebie tak wielki kąsek, składając obietnice rozszerzenia produkcji i dostaw, które były całkowicie bez pokrycia. Wiemy, co leżało u podstaw tak nierealnych obietnic: dążenie do utrzymania przewagi konkurencyjnej nad Airbusem.

Wielkie zwolnienia we wczesnych latach 90. zaowocowały problemami w przy_go_ towaniach do nowych przedsięwzięć. Na wcześniejszą    ° ^s‘? | * li

tysięcy uprawnionych pracowników. To było dwa razy w .    ^ ng oczekiwał,