CAM00123

68 Wojny marketingowe

nieomal zbankrutował, budując samolot dwukrotnie większy od wówczas istniejących — krytycy przepowiadali, że nigdy nie będzie przynosił zysków. Jednak 747 niezwykle obniżył koszty i ceny, zapewniając pasażerom komfort latania, o którym wcześniej nawet nie śnili. W połowie lat 90. Boeing wprowadził 777, maszynę zbudowaną w oparciu o nowoczesną technologię, pierwszy samolot pasażerski całkowicie zaprojektowany za pomocą komputera.

Aby zminimalizować negatywne skutki występującego w przemyśle lotniczym cyklu wzrostów i spadków, Boeing przejął w 1996 roku stabilne przedsiębiorstwo Rockwell International, a w 1997 roku kupił McDonnell Douglasa za 16,3 miliarda dolarów.

W1997 roku segment samolotów komercyjnych dostarczał Boeingowi 57% przychodów ze sprzedaży. Obejmował kolejne modele, od mieszczącego 125 pasażerów modelu 737 do gigantycznego 747 wyposażonego w 500 foteli. W 1997 roku Boeing sprzedał 374 maszyny (dla porównania: 269 w roku poprzednim). Potencjał wydawał się ogromny: przewidywano, że w ciągu najbliższych 20 lat liczba pasażerów na świecie będzie rosła w tempie 4,9% rocznie, a linie lotnicze zamówią 16 160 maszyn, by zwiększyć rozmiary floty i wymienić starzejące się samoloty¹. Będąc czołowym producentem, Boeing zajmował 60% rynku. Pod koniec 1997 roku jego niezrealizowane zamówienia opiewały na kwotę 94 miliardów dolarów.

Segment obrony narodowej i przestrzeni kosmicznej reprezentował 41% przychodów za 1997 rok. Segment ten obejmował w szczególności: system wczesnego ostrzegania i kontroli (Airbone Warning and Control Systems — AWACS), helikoptery, prace podwykonawcze nad bombowcem B-2 i myśliwcem F-22.

Problemy w segmencie samolotów pasażerskich

Problemy produkcyjne

Moce produkcyjne Boeinga okazały się niewystarczające, by sprostać napływającej zamówieniom. Częściowo wynikało to z drastycznych zwolnień doświadczonej! kadry dokonanych podczas ostatniego załamania koniunktury w branży we wczesnych latach 90. Mimo zatrudnienia 32 000 nowych pracowników w ciągu 18 miesięcy, począwszy od 1995 roku, brak doświadczenia zwiększał ryzyko popełniania kosztownych błędów. Boeing zredukował także liczbę dostawców, podejmując mozolne wysiłki w celu ograniczenia zakupów częściowego wyposażenia, a także podniesienia wydajności kosztowej.

Boeing miał też inne problemy. Jego systemy produkcyjne były w opłakanym stanie. Jakimś sposobem rozwinął 400 oddzielnych systemów komputerowych, które nie były ze sobą skoordynowane. Dostosowanie do wymagań klientów pracochłonnego i opartego papierowej dokumentacji systemu projektowania było bardzo kosztowne. W 199

Sprawozdanie Boeinga za 1997 r.