DSC09307

Firmy, które nie określiły swojej strategii, nie przywiązują niestety oj. leźytej wagi do oceny pracowników. Szkoda, że nie widać tutaj zwinfa między stwierdzoną wcześniej dbałością o pozyskanie dobrej kadry apft. niejszą jej oceną, stanowiącą przecież doskonały element motywacji. Nj. wet wtedy, kiedy firmy prowadzą ocenę (28,6% — systematycznie i 37.1% — sporadycznie), nie wykorzystują jej do innych działań ze sfen polityki personalnej.

Ocena spełnia swoje zadania, kiedy niesie ze sobą określone rezultat Badania wykazały, że bez względu na rodzaj strategii sporządzana octu wpływa na system wynagradzania i uczestnictwo w szkoleniu, a także u politykę przesunięć i zwolnień pracowniczych. Takie zjawisko jest widoczne głównie w sytuacji systematycznego oceniania pracowników, informacje na ten temat zawiera rysunek 14.

4.3. Motywacyjna funkcja wynagrodzeń. Pożądane kierunki zmian

System wynagradzania stosowany w organizacji jest elementem strategu zarządzania zasobami ludzkimi. Na jego kształtowanie wpływają relacje między strategią ogólną organizacji a strategią zarządzania zasobami ludzkimi. Dlatego też wszelkie zmiany w otoczeniu kształtujące powyższe relacje oddziałują pośrednio także na system wynagradzania. Mogą się out odnosić do zmian zachodzących zarówno w otoczeniu zewnętrznym orp-nizacji (natury ekonomicznej, prawnej, kulturowej, demograficzno-spo-Iccznej i politycznej), jak i w otoczeniu wewnętrznym (systemu wartości pracowniczych, kultury organizacyjnej).

Aby zapewnić motywacyjną skuteczność systemu wynagrodzeń, bzcbi poddawać analizie jego otoczenie wewnętrzne i zewnętrzne oraz możliwość dostosowania konstrukcji tego systemu do tych zmian. Każde wprowadzenie zmiany w systemie wynagrodzeń musi być opłacalne ekonomicznie i przynieść korzyści społeczne (Borkowska, 1999c). System wynagrodzeń w XXI wieku powinien charakteryzować się elastycznością i różnorodnością, w jednym przypadku bowiem będzie wynagradza] profesjonalizm i jakość działania, a w drugim — kompetencje (takie jak ada-ptacyjność, przedsiębiorczość, współdziałanie), ułatwiające podejmowanie

nowych wyzwań i ponoszenie ryzyka. Szczególnie len drugi rodzaj wymagań wobec pracownika organizacji przyszłości stwarza konieczność budo-wania tabeli plac z wykorzystaniem szerokich przedziałów (często sięgających 50%), wprowadzenia zespołowych form nagradzania i premiowana oraz wynagrodzeń partycypacyjnych (udziału w wynikach finansowych fumy) (Juchnowicz, 1999).

Szczególną rolę motywującą we współczesnym systemie wynagradzania odgrywają programy wynagrodzeń odroczonych (systemy ubezpieczeniowe, różnego typu akcje własnościowe) i pozapłacowe programy kafe-leiyjne (otrzymanie samochodu służbowego, ryczałtu samochodowego, bezpłatnej opieki lekarskiej itp.). Uczestnictwo w takim systemie daje poczucie bezpieczeństwa, integruje interesy pracownika z celami firmy, zapobiega niepożądanemu odpływowi pracowników, buduje prestiż przedsiębiorstwa, a w wielu przypadkach, dzięki możliwości wyłączenia świadczeń z dochodu do opodatkowania, łagodzi dotkliwość podatkową dla fumy i pracowników, zwiększając ich efektywne dochody.

43.1. Wycena pracy

Wśród omawianych wcześniej funkcji, jakie pełni ocena pracownicza w organizacji, podkreśla się jej znaczenie w budowie systemu wynagradza Dzięki systematycznie prowadzonej ocenie pracy istnieje możliwość wyceny jej wartości i podjęcia stosownych decyzji płacowych. Analizy i oceny pracy pod kątem struktury wymagań dla jej wykonawcy dokonuje się dzięki metodzie wartościowania pracy. Metoda la pozwala na uzależnienie poziomu plac od stopnia trudności wykonywanej pracy. T. Oleksyn | (1997) uważa, że place powinny być różnicowane stosownie do:

•    treści pracy — złożoności jej wykonywania, odpowiedzialności i wysiłku związanego ze zdobyciem określonych umiejętności i świadczeniem pracy,

» efektów pracy — rzeczowych i ekonomicznych wyników pracy.

•    oferty rynkowej — rynkowej oceny pracy,

•    wewnętrznych założeń polityki płac organizacji i umowy ze związka-| mi zawodowymi,

' możliwości finansowych firmy.